مروری بر سیستم مدیریت کیفیت ISO 9001

- کاربرد سیستم

این استاندارد بین المللی الزامات سیستم مدیریت کیفیت را برای سازمانی مشخص می کند که:

الف- نیاز دارد توانایی خود را در فراهم آوردن مداوم محصولی که خواسته های مشتری و همچنین مقررات و قوانین مقتضی را برآورده می سازد، نشان دهد.

ب- قصد دارد میزان رضایت مشتری را از طریق کاربری موثر سیستم، از جمله فرایندهایی که به بهبود مداوم سیستم و اطمینان از تطابق با خواسته های مشتری، مقررات و قوانین مقتضی می پردازد، افزایش دهد.

در این استاندارد بین المللی واژه ” محصول ” تنها برای موارد زیر بکار می رود:

الف-  محصولاتی که برای مشتری و یا به درخواست مشتری تولید می گردند.

ب-   هر نوع خروجی که از فرایندهای تحقق محصول بدست می آید.

ایزو ۹۰۰۱ مدلی برای رضایت مندی مشتریان و سایر ذینفعان، کیفی سازی محصولات و خدمات از مرحله بعد از طراحی، یکپارچه با اقتصاد جهانی و مرتبط با سیاستها و قوانین و مقررات دولتی می باشد. برای یک سیستم مدیریت کیفیت، الزاماتی را معین می نماید که می تواند برای کاربردهای داخلی سازمان یا برای صدور گواهینامه و یا برای اهداف قراردادی مورد استفاده قرار گیرد.این استاندارد بر روی اثربخشی سیستم مدیریت کیفیت در برآورده سازی خواسته های مشتری تمرکز می نماید.

استاندارد ISO 9001 ، مبتنی بر شیوه ای است که سازمان براساس آن کار می کند، استاندارد مذکور ، استاندارد محصول و خدمت نیست بلکه استاندارد فرایند است و می تواند توسط تولید کنندگان خدمات و یا محصولات  به کار گرفته شود.

 

- دلایل عمومیت و رواج ISO 9001

• بین المللی بودن این استاندارد
• اتفاق نظر کارشناسان در خصوص به روز بودن آن در مدیریت کیفیت
• زبان مشترک بین شرکتها در سطح جهانی جهت بحث راجع به مشتریان و تامین کنندگان در زنجیره تامین
• افزایش اثربخشی و کارایی
• تداوم کسب وکار
• مدلی برای بهبود مستمر
• اصول یکسان برای بخشهای صنعتی
• کیفی نمودن تامین کنندگان برای زنجیره تامین جهانی
• ابزاری برای فعالین جدید اقتصادی
• یکپارچه سازی منطقه ای
• امکان ارتقاء خدمات

- رشد سریع ISO 9001

بیش از یک میلیون سازمان در دنیا دارای گواهی ISO 9001 می باشند ، تعداد گواهیها، ۸۲هزار مورد از سال ۲۰۰۸ تا  سال ۲۰۰۹ افزایش و رشدی بیش از ۸ درصد داشته است.

شکل۲-۳٫ نمودار ۱۰ کشور دارای بیشترین گواهی ایزو ۹۰۰۱

• خانواده ISO 9001

استاندارد ISO 9000 سندی جهت تعریف واژگان و اصطلاحات بکار رفته در ISO 9001 وISO 9004  می باشد.

• استاندارد ISO 9001

تنها استاندارد خانواده ISO 9000 است که می تواند منجر به صدور گواهی شده و شامل الزامات سیستم مدیریت کیفیت شرکتها می باشد.ایزو ۹۰۰۱ در بین ایزوها  از همه شناخته شده تر بوده و در بیش از یک میلیون سازمان در ۱۷۵ کشور دنیا پیاده سازی شده است.نسخه ۲۰۰۸ این استاندارد آخرین ورژن بهبود یافته ISO 9001 است.

• استاندارد ISO 9004

این استاندارد یک راهنمای بهینه سازی برای توسعه مزایای ISO 9001 در یک محدوده وسیعتر از بخشهای مرتبط جامعه است.

اصلاحات دوره ای ISO 9001

مطابق قوانین سازمان جهانی استاندارد، استاندارد ایزو ۹۰۰۱ هر ۸-۶ سال توسط کار گروه ISO/TC 176 مورد بازنگری و اصلاح قرار می گیرد.

در ابتدا  درسال ۱۹۹۴، استاندارد ایزو ۹۰۰۱ بازنگری و اصلاح شد، آنگاه اصلاحات کلی در سال ۲۰۰۰  اعمال گردید در نوامبر سال ۲۰۰۸ نسخه فعلی ایزو  منتشر شد که  ISO 9001 : 2008 نام گرفت.آخرین ورژن ، نسخه قبلی را توضیح داده و سازگاری آن با ایزو  ISO 14001 : 2004 را بیان می کند.

-تمرکز بر سیستم مدیریت کیفیت ISO 9001

“کیفیت” عبارت است از همه ی ویژگیهای یک محصول یا خدمت که مورد نیاز مشتری است.

” مدیریت کیفیت” به معنی اقداماتی است که سازمانها باید انجام دهند تا اطمینان حاصل نمایند که محصولات یا خدماتشان نیازهای کیفیتی مشتریان را برآورده نموده و همه ی قوانین و مقررات مرتبط با آن محصول یا خدمت را رعایت می کند، منجر به ارتقاء رضایت مشتریان و بهبود مستمر عملکرد می شود.

-استانداردهای عمومی

استانداردهای عمومی به این معنی است که این استانداردها می توانند برای هر سازمانی صرف نظر از کوچک یا بزرگ بودن آن ، هر نوع محصول یا خدمت و در هرزمینه و فعالیتی، اعم از بنگاه ها یا بخش دولتی و عمومی بکار گرفته شوند .گستردگی سازمانها دارای اهمیت نبوده و به راحتی با  ابزارهای کیفیت، عملکرد کیفی سازمان و سایر سیستم های مدیریتی همچون ISO 14001، OHSAS 18001    و … هماهنگ هستند.

-سیستم مدیریت

سیستم مدیریت  به معنی اقداماتی است که سازمانها جهت مدیریت فرآیندها یا فعالیتهایشان جهت دستیابی به اهداف سازمانی همچون ارضای نیازهای کیفیتی مشتریان، رعایت قوانین و مقررات موضوعه و یا کارآمد و اثربخش  نمودن  فعالیتها، با سیستماتیک نمودن روش انجام آن، اعمال  می نمایند.در این رابطه هیچ کار مهمی مغفول نمی ماند و هر فردی راجع به اینکه چه کسی مسئول انجام فعالیت چه چیزی است، چرا؟ کی؟ چگونه؟ چه وقت ؟ وکجا توجیه شده است. استانداردهای سیستم مدیریت، مدل سازمانی قابل تبعیت از آخرین تکنولوژی های مورد استفاده را فراهم می نماید. سازمانهای بزرگ یا سازمانهای با فرآیندهای پیچیده، بدون داشتن یک سیستم مدیریتی، نمی توانند به خوبی عمل کنند.کمپانیهای بزرگ با فعالیتهایی همچون صنایع هوا فضا، خودروسازی، صنایع دفاع و یا صنایع مرتبط با سلامتی و بهداشت برای سالهاست که سسیتمهای مدیریتی را بکار گرفته اند.استاندارد سیستم مدیریت کیفیت ایزو ۹۰۰۱ اینگونه موفقیتها را  برای سازمانها امکان پذیر نموده است.

 

 

 

 

 

۲-۱۸٫مروری بر تعاریف اساسی در استاندارد ۲۰۰۰: ISO  ۹۰۰۱

 برخی تعاریف اساسی در ویرایش سوم استانداردهای  ISO 9000  از اهمیت خاصی برخوردارند که در این قسمت به آنها اشاره می کنیم :

نگرش فرآیندی (  Process Approach) :

در جمله “نگرش فرآیندی” تعاریف زیر صادق است :

نگرش: رویکرد و زاویه ای که آدمی از روزنه آن و یا از طریق آن به تحلیل پدیده های پیرامون خود می پردازد و آنها را تحلیل کرده و ارتباطات بین خود و آنها را تعیین و برقرار می سازند .

فرایند : مجموعه فعالیتهای که داده ها را به ستانده ها تبدیل می کند .

نگرش فرآیندی :   توجه به پدیده های اطراف و پیرامون و نگاه به آنها در قالب شناسایی مجموعه فعالیتهای که داده ها را تبدیل بع ستانده ها می نماید . این رویکرد هم در پی تبیین ارتباط داخلی موجود بین فرآیندهای فرعی و هم تعیین ارتباطات بین فرآیندهای اصلی است .  

با استفاره از این نگرش ، همگام مواجهه یا بندهای استاندارد ۲۰۰۰:ISO 9001 باید اقدامات زیر را انجام داد :

• الزامات نگرش فرآیندی :

-       شناسایی فرآیندها

-       تعیین ورودی ها و خروجی فرآیندها

-       تعیین مسئولین انجام فعالیتها / فرآیندها

-       تعیین روش کنترل فرایند

-       تععین مرجع تأثیر گذار بر روی فرآیندها

-       شناسایی، تعامل و ارتباط بین فرآیندها

• مشتری (Custormer):

هم مشتریان خارجی ( مشتری ، مصرف کننده ، خریدار ) و هم مشتری داخلی (کارکنان ، واحدها ، پیمانکاران و…) را شامل می شود .

• فرایند (Process) :

مجموعه فعالیتهای که ورودی ها را به خروجی تبدیل می کند .

• کارایی (Efficiency):
• انجام درست کار که از رابطه منابع استفاده شده محاسبه می شود .

منابعی که باید استفاده می شد

• اثر بخشی (Effectiveness):

انجام درست کار که از رابطه خروجی واقعی محاسبه می شود .

خروجی مورد انتظار

• خط مشی کیفیت (Quality policy)

مقاصد و جهت گیری کلی یک سازمان در رابطه با کیفیت که رسماً بوسیله مدیریت رده بالا اعلام شده باشد .

توجه : خط مشی کیفیت باید با سیاست کلی سازمان سازگار بوده و چارچوبی را برای تعیین اهداف کیفیت فراهم نماید .

• اهداف کیفیت ( Qulity Objestive):

شاخص های قابل اندازه گیری تعیین شده و همسو با خط مشی کیفیت .

توجه ۱: اهداف کیفیت باید براساس خط مشی کیفیت سازمان باشد .

توجه ۲ : اهداف کیفیت در سطوح مختلف سازمان تعیین می شوند و باید قابل اندازه گیری (کمی ) باشند .

• روش اجرایی (Procedure) :

طریق مشخص شده ای برای اجرای یک فعالیت با یک فرایند .

توجه : روش های اجرایی ممکن است مستند یا غیر مسنتد باشند .

• نظام نامه کیفیت (Quality Manual):

مدرک که در آن سیستم مدیریت کیفیت یک سازمان تشریح شده است .

 

 

 

 

 

۳- QMS

[۲] Generic Standards

مروری بر تعاریف اساسی در استاندارد ۲۰۰۰: ISO  ۹۰۰۱

 برخی تعاریف اساسی در ویرایش سوم استانداردهای  ISO 9000  از اهمیت خاصی برخوردارند که در این قسمت به آنها اشاره می کنیم :

نگرش فرآیندی (  Process Approach) :

در جمله “نگرش فرآیندی” تعاریف زیر صادق است :

نگرش: رویکرد و زاویه ای که آدمی از روزنه آن و یا از طریق آن به تحلیل پدیده های پیرامون خود می پردازد و آنها را تحلیل کرده و ارتباطات بین خود و آنها را تعیین و برقرار می سازند .

فرایند : مجموعه فعالیتهای که داده ها را به ستانده ها تبدیل می کند .

نگرش فرآیندی :   توجه به پدیده های اطراف و پیرامون و نگاه به آنها در قالب شناسایی مجموعه فعالیتهای که داده ها را تبدیل بع ستانده ها می نماید . این رویکرد هم در پی تبیین ارتباط داخلی موجود بین فرآیندهای فرعی و هم تعیین ارتباطات بین فرآیندهای اصلی است .  

با استفاره از این نگرش ، همگام مواجهه یا بندهای استاندارد ۲۰۰۰:ISO 9001 باید اقدامات زیر را انجام داد :

• الزامات نگرش فرآیندی :

-       شناسایی فرآیندها

-       تعیین ورودی ها و خروجی فرآیندها

-       تعیین مسئولین انجام فعالیتها / فرآیندها

-       تعیین روش کنترل فرایند

-       تععین مرجع تأثیر گذار بر روی فرآیندها

-       شناسایی، تعامل و ارتباط بین فرآیندها

• مشتری (Custormer):

هم مشتریان خارجی ( مشتری ، مصرف کننده ، خریدار ) و هم مشتری داخلی (کارکنان ، واحدها ، پیمانکاران و…) را شامل می شود .

• فرایند (Process) :

مجموعه فعالیتهای که ورودی ها را به خروجی تبدیل می کند .

• کارایی (Efficiency):
• انجام درست کار که از رابطه منابع استفاده شده محاسبه می شود .

منابعی که باید استفاده می شد

• اثر بخشی (Effectiveness):

انجام درست کار که از رابطه خروجی واقعی محاسبه می شود .

خروجی مورد انتظار

• خط مشی کیفیت (Quality policy)

مقاصد و جهت گیری کلی یک سازمان در رابطه با کیفیت که رسماً بوسیله مدیریت رده بالا اعلام شده باشد .

توجه : خط مشی کیفیت باید با سیاست کلی سازمان سازگار بوده و چارچوبی را برای تعیین اهداف کیفیت فراهم نماید .

• اهداف کیفیت ( Qulity Objestive):

شاخص های قابل اندازه گیری تعیین شده و همسو با خط مشی کیفیت .

توجه ۱: اهداف کیفیت باید براساس خط مشی کیفیت سازمان باشد .

توجه ۲ : اهداف کیفیت در سطوح مختلف سازمان تعیین می شوند و باید قابل اندازه گیری (کمی ) باشند .

• روش اجرایی (Procedure) :

طریق مشخص شده ای برای اجرای یک فعالیت با یک فرایند .

توجه : روش های اجرایی ممکن است مستند یا غیر مسنتد باشند .

• نظام نامه کیفیت (Quality Manual):

مدرک که در آن سیستم مدیریت کیفیت یک سازمان تشریح شده است .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

جدول۲-۲٫(بندهای استاندارد ۲۰۰۰: iso9001)

بند استاندارد	عنوان استاندارد	بند استادارد	عنوان بند استاندارد
۴	سیستم مدیریت کیفیت	۷-۲-۳	ارتباط با مشتری
۴-۱	الزامات کلی	۷-۳	طراحی و تکوین
۴-۳	الزامات مسند سازی	۷-۳-۱	طرحریزی طراحی و تکوین
۴-۲-۱	کلیات	۷-۳-۲	درون داده ها طراحی و تکوین
۴-۲-۲	نظامنامه کیفیت	۷-۳-۳	برون داده های طراحی و تکوین
۴-۲-۳	کنترل مدارک	۷-۳-۴	بازنگری طراحی و توسعه
۴-۲-۴	کنترل سوابق	۷-۳-۵	تصدیق طراحی و توسعه
۵	مسئولیت مدیریت	۷-۳-۶	صحه گذاری طراحی توسعه
۵-۱	تعهد مدیریت	۷-۳-۷	کنترل تغییرات و توسعه
۵-۲	مشتری مجوری	۷-۴	خرید
۵-۳	خط مشی کیفیت	۷-۴-۱	فرایند خرید
۵-۴	طرحریزی	۷-۴-۲	اطلاعات خرید
۵-۴-۱	اهداف کیفی	۷-۴-۳	تصدیق محصول خریداری شده
۵-۴-۲	طرحریزی سیستم مدیریت کیفیت	۷-۵	تولید و ارائه خدمات
۵-۵	مسئولیتها –اختیارات وارتباطات	۷-۵-۱	کنترل تولید و ارائه خدمات
۵-۵-۱	مسئولیتها و اختیارات	۷-۵-۳	صحه گذاری فرآیندهای تولید و ارائه خدمات
۵-۵-۲	نماینده مدیریت	۷-۵-۳	شناسائی و ردیابی
۵-۵-۳	ارتباطات داخلی	۷-۵-۴	دارائی مشتری
۵-۶	بازنگری مدیریت	۷-۵-۵	محافظت از محصول
۵-۶-۱	کلیات	۷-۶	کنترل وسایل پایش و اندازه گیری
۵-۶-۲	درون داده ها و بازنگری مدیریت	۸	اندازه گیری و تحلیل بهبود
۵-۶-۳	برون داده های بازنگری مدیریت	۸-۱	اندازه گیری و تحلیل و بهبود
۶	مدیریت منابع	۸-۲	پایش و اندازه گیری
۶-۱	تامین اجتماعی	۸-۲-۱	رضایت مندی مشتری
۶-۲	منابع انسانی	۸-۲-۳	ممیزی داخلی
۶-۲-۱	کلیات	۸-۲-۳	پایش و انداره گیری فرایند ها
۶-۲-۲	شایستگی – آگاهی و آموزش	۸-۲-۴	پایش و اندازه گیری محصول
۶-۳	زیرساخت	۸-۳	کنترل محصول نامنطبق
۶-۴	محیط کار	۸-۴	تحلیل د اده ها
۷	پدید آوری محصول	۸-۵	بهبود
۷-۱	طرحریزی برای پدیدآوری محصول	۸-۵-۱	بهبود مداوم
۷-۱	طرحریزی برای پدیده آوری محصول	۸-۵-۱	بهبود مداوم
۷-۲	فرآیندهای مربوط یه مشتری	۸-۵-۲	اقدام اصلاحی
۷-۲-۱	تعیین نیازمندیهای به محصول	۸-۵-۲	اقدام پیشگیرانه
۷-۲-۳	بازنگری نیازمندیهای مربوط به محصول

 

 

۲-۱۹٫ روش اجرای ایزو

اجرای   ISO  به معنی طرحریزی یک سیستم تضمین کیفیت و استقرار آن براساس خواسته های استاندارد مذکور،‌ به تائید رساندن آن توسط یکی از موسسات مجاز ممیزی و سرانجام صدور گواهینامه ISO/TS 16949 برای مدت معین است.

گامهای اجرای ISO در نمودار ۲-۲ آمده است.

تعمیم و مأموریت

طرح ریزی پروژه

ارزیابی مقدماتی

طراحی نظام و مستندات

مستند سازی

استقرار سیستم

ممیزی برای گواهینامه

بازاریابی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل۲-۴٫ گامهای اجرای ایزو ۹۰۰۰(آلبریش و سینگل – ۱۳۷۵)

 

 

تصمیم و ماموریت

لااقل مدیران رده بالای شرکت باید به اهمیت و ارزش اجرای آن پی برده و آنرا باور داشته و به میزان کاری که برای اجرای آن باید انجام شود وقوف کامل داشته باشند. تصمیم و تعهد نیروهای رهبری شرکت برای اجرای ISO 9000 به تنهایی کافی نیست، بلکه باید تمامی همکاران شرکت به نوعی متعهد، مکلف و موظف به انجام این کار باشند و امتیازات حاصل از ایزو را درک کنند.

خط مشی کیفیت

پل ارتباطی میان نیروهای رهبری و سایر همکاران از طریق اعلامیه خط مشی کیفیت که به طور رسمی اعلام می شود برقرار می گردد. خط مشی کیفیت بر ضرورت مشارکت تمامی همکاران در سیستم تضمین کیفیت تاکید می کند. خط مشی کیفیت باید توسط مدیریت تدوین شود و به صورت رسمی اعلام شود.

انتخاب استاندارد

علاوه بر تعیین خط مشی ، مدیریت شرکت باید در مورد نوع استاندارد مناسب برای شرکت نیز تصمیم گیری نماید..

  انتخاب محدوده

سوال دیگر این است که آیا باید  ISO را برای همه بخشها، قسمتها و زیرمجموعه های شرکت به طور همزمان اجرا کرد یا اینکه می توان ابتدا آنرا به صورت پیلوت (pilot) در یکی از قسمتهای شرکت به اجرا درآورد.

طرحریزی پروژه

باید فرایند عمیات و آماده سازی شرکت برای دریافت گواهینامه دریک پروژه مشخص، تعریف و متمرکز شود. مهمترین بخش در این قسمت انتخاب مدیر و مسوول اجرای پروژه است، زیرا همه چیز بستگی به انتخاب درست مدیر پروژه و همکاران وی دارد. در این مرحله باید زمان و هزینه ها معلوم گردد.

تجزیه و تحلیل شرکت

منظور از تجزیه و تحلیل این است که با نگرشی متفاوت از گذشته، وضعیت موجود شرکت از ابعاد مختلف بررسی و تجزیه و تحلیل گردد که این ابزاری است برای شناخت شیوه مناسب برنامه ریزی پیشبرد کار و برقراری ارتباط بین اجزای مختلف برنامه.

ارزشیابی مقدماتی

مهمترین قسمت یک سیستم تضمین کیفیت موثر، مجموعه روشها و دستورالعملهای کیفیت است که شامل روشها و دستورالعملهایی است که به منظور حصول حداکثر کیفیت در کار تدوین می شوند. ارزشیابی بعد از تجزیه و تحلیل انجام می شود و هدف آن دستیابی و شناسایی اینگونه شیوه ها و دستورالعملها است.

ایجاد ارتباط و انتخاب ممیز

برای دریافت گواهینامه ایزو لازم است سیستم تضمین کیفیت و چگونگی استقرار آن توسط یکی از ممیزان مستقل مورد ارزشیابی و ممیزی قرار گیرد. انجام ممیزی عملی نیست که فقط یکبار انجام پذیرد. علاوه بر ممیزی های متعددی که قبل از دعوت ممیزان خارجی و توسط ممیزان آموزش دیده داخلی شرکت انجام می شود برای اطمینان از حفظ و نگهداشت سیستم تضمین کیفیت، پس از دریافت ایزو، عمل ممیزی در فواصل زمانی معین به طور منظم تکرار می شود.

تهیه روش های اجرایی

از مهمترین و جدی ترین بخشهای پروژه اجرای ایزو در شرکت است، زیرا یک سیستم تضمین کیفیت به صورت روزانه با کمک دستورالعملها و روش های تدوین شده کار می کند و تدوین آنها در واقع اثربخشی پروژه را رقم می زند. ضمناً تقسیم کار باید انجام شده و از مشاور هم راهنمایی بگیرند.

 

انتخاب و آموزش ممیزان داخلی

ممیزی داخلی، نقش مهمی را در اجرای موفقیت آمیز خط مشی کیفیت هر شرکت بر عهده دارد. گروهی که این وظیفه را بر عهده می گیرند باید متناسب با اهداف و ماموریتهای این کار انتخاب و در مورد چگونگی انجام آن بدرستی آموزش ببینند.

مستندسازی

بخش قابل رویت یک سیستم تضمین کیفیت، تدوین روشها و دستورالعملها و مکتوب کردن (مستند سازی) است. (شکل ۲-۲)

خط مشی کیفیت

نظامنامه کیفیت

مجموعه روشها و دستورالعملها

مستند سازی سیستم تضمین کیفیت

 

 

 

 

 

 

شکل ۲-۵ .نمودار مستند سازی (محمد صفایی- شماره ۴۸- ص ۶)

 

 

 

 

 

استقرار سیستم

پس از مستندسازی، سیستم تضمین کیفیت باید قبل از انجام ممیزی خارجی، استقرار پیدا کرده و مدتی عمل کند. استقرار سیستم را می توان به صورت کلی در تمام قسمت انجام داد یا از یک شروع کرده و بعد تعمیم داد.

ممیزی برای گواهینامه

ممیزی خارجی، نقطه اوج فرایند اجرای  ISO است. هر قدر ما از انتظارات ممیزی و چگونگی انجام آن، اطلاعات بیشتری داشته باشیم به همان نسبت تنشهای حاصل کمتر خواهد بود.

دامنه اخذ گواهی

ویژگی دیگر اخذ گواهی دامنه کسب و کاری است که می خواهید برای آن گواهی بگیرد. این دامنه، توصیف کننده محصولات و خدماتی است که برای آنها نیازمند گرفتن گواهی نامه برای سیستم کیفیت خود هستید. در ارزیابی سیستم کیفیت، ارزیابان به دنبال یافتن این نکته هستند که آیا سیستم قادر است اطمینان دهد که محصولات و خدمات بیان شده در دامنه وظایف شرکت، نیازمندی های مشخص را برآورده سازند یا خیر. مثلاً اگر سیستم تان را برای ساخت سیستم های جرقه به ثبت می رسانید، با افزودن ساخت قطعات الکترونیکی به کسب و کار خود، نمی توانید ادعا کنید که سیستم شما جهت ساخت قطعات الکترونیکی در ISO/TS 16949 اعتباردهی شده است. اخذ گواهی فقط محدود به دامنه‌ کار است. هنگام انتخاب عرضه کنندگان نمی توان به این امر متکی بود که گواهی استاندارد خاصی را دارند. لازم است بدانید گاهی آنان برای کدام محصول و خدمات است. همچنین لازم است بدانید کدام مؤسسه گواهی دهنده، گواهی را صادر کرده زیرا همه موسسه ها را آژانس اعتباردهی ملی تأیید نمی کند.

دامنه اخذ گواهی با دامنه سیستم کیفیت شما یکسان نیست. ممکن است بسیاری بخش ها و فرایندها  را که در دامنه شمول ISO/TS 16949 ذکر نشده است یا بر کیفیت محصول یا خدمات اثر می گذارند، در سیستم کیفیت بگنجانید. اگر می خواهید یک سیستم مدیریتی طراحی کنید که نشان دهد چگونه کسب و کارتان را اداره می کنید ممکن است لازم باشد فرایندهای مدیریت مالی، حقوقی، پزشکی، تدارکات، کارکنان، و مستغلات و فرایندهای مدیریتی دیگر را نیز مدنظر قرار دهید. اگر در نظر ندارید این خدمات را به مشتری خود بفروشید یا عرضه کنید لازم نیست آنها را در دامنه اخذ گواهی بگنجانید.

فواید اخذ گواهی

با اخذ گواهی فواید متعددی بدست می آید. ممکن است از شخص ثالث بخواهید که سیستم کیفیت شما را بر مبنای ISO/TS 16949 مورد ارزیابی قرار دهد و اگر مطابقت وجود داشت شما را برای اخذ گواهی معرفی کند. این ارزیابی برای آن است که تعیین کند آیا سیستم کیفیت قابلیت این را دارد که به شما توانایی برآوردن نیازمندی های خاص مشتریان تان را بدهد یا خیر، نه این که آیا شما عملاً نیازمندی های مشتریان تان را برآورده می سازید یا خیر. با این حال اخذ گواهی چند فایده و مزیت دارد.

• نام و کسب و کار شرکت در فهرست شرکت هایی که قابلیت شان ارزیابی شده وارد می شود و از این رو مشتری بالقوه ای که در جستجوی عرضه کننده واجد شرایطی است ممکن است آن را کشف کند و با آن قرارداد ببندند؛
• اجازه داده می شود آگهی کنید که شرکت شما براساس ISO/TS 16949 ثبت شده و این کار به بهبود چهره و نمود بیرونی شرکت تان کمک می کند؛
• شرکت تان قادر خواهد بود در مناقصه هایی که فقط به سازمان های دارای گواهی ISO/TS 16949 واگذار می شوند، شرکت کند؛
• وقتی شرکت تان گواهی گرفت و بیش از سه سال سابقه پیدا کرد، این به مشتریان بالقوه ثابت می کند که شما در مورد کیفیت جدی هستید و این امر به شما کمک می کند مشتری پیدا کرده و حفظ کنید، اخذ گواهی آسان تر از نگهداشتن آن است.

در بعضی کشورها واژه Certification (گواهی نامه) مقدم بر registration (ثبت) به کار می رود، منظور این است که شرکت هایی که نیازمندی های استاندارد ارزیابی را برآورده می کنند گواهی می شوند و جزئیات کار آنها در فهرست شرکت هایی که قابلیت شان ارزیابی شده، ثبت شود. به هر حال واژه «گواهی» متضمن این است که همه نیازمندی ها برآورده شده است. ماهیت ارزیابی این است که چنین ادعایی نمی توان کرد زیرا ارزیاب یک نمونه از میان جامعه همگن را بررسی نمی کند. بنابراین گواهی اعطاء شده گواهی ثبت است نه گواهیی که شهادت بدهد سیستم کیفیت سازمان کاملاً مطابق استاندارد است.

اهمیت رضایت مشتری

یکی از اهداف اساسی هر شرکت، دستیابی به رضایت مشتری است. رضایت مشتری کلید موفقیت شرکت­هاست. به منظور داشتن قدرت رقابتی و دستیابی به اهداف، افزایش سطح رضایت مشتری ضروری است به منظور افزایش سطح رضایتمندی، در ابتدا سطح فعلی رضایت مشتری را باید شناخت. پاسخ به این سؤال که چگونه یک شرکت می ­تواند سطح رضایت مشتریان را درک نماید، اندازه ­گیری رضایت مشتری است. بررسی رضایت مشتری نباید به عنوان پاسخی به یک مشکل انجام گیرد. آن به عنوان بخشی از یک فرایند است که شما به صورت دائم از ادراکات و نیازهای مشتریانتان مطلع شوید. اطلاعاتی که شما از این بررسی بدست می آورید در درک این نکته که کیفیت ارائه خدمت شما به مشتریان به چه میزان است موثر می باشد. این اطلاعات پیشنهاد می دهد که چه چیزهایی جهت افزایش رضایت مشتری مورد نیاز است(صمدائی، ۱۳۸۹).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

۲-۲۲٫ دلایل مطالعه و سنجش رضایت مشتری

۱- پی بردن به اینکه موقعیت شما نسبت به رقبا چگونه است؟

۲- تعیین سطح رضایتمندی مشتری و اصلاح روندها بوسیله تقسیم بازار، محصول، نیروی فروش یا عوامل دیگر.

۳- تصمیمات در خصوص حمایت از جبران خدمات کارکنان.

۴- شناسایی سطح مناسب کیفیت که می ­تواند از عوامل ضروری موفقیت باشد.

۵- پی بردن به نقاط قوت و ضعف خود با توجه به عقاید مشتریان فعلی، مشتریان گذشته و آینده.

۶- پی بردن به نظرات مشتریان و اعمال آن در ارائه خدمات و کالاها.

۷- نزدیک شدن به مشتریان و پی بردن به نیازهای اساسی آنان.

۸- پی بردن به نقص­های احتمالی و کمبود برنامه ­های اصلاحی داخلی.

علاوه بر موارد فوق دلایل دیگری برای سنجش رضایت مشتری وجود دارد که عبارتند از:

۱- کاهش مشتریان و سهم بازار، ۲-ورود رقبای جدید به بازار، ۳- تغییرات محیطی و قوانین و مقررات، ۴- تغییرات شدید (چه افزایش و چه کاهش) در میزان فروش، ۵- افزایش قیمتها، ۶- شواهدی مبنی بر کاربرد جدید از ظرفیتهای تولیدی و خدماتی سازمان، ۷- شکایت مشتریان و برگشت محصولات(جوهان وهمکاران[۱]،۱۹۹۷).

 

 

 

 

 

۲-۲۳٫ فرایند سنجش رضایت مشتری

طراحی، اجرا و استفاده از برنامه CSM[2] بهترین تفکر در ایجاد فرایند تکراری و متوالی برنامه مذکور است و هر زمان این برنامه بهتر خواهد شد. اما بدلیل اینکه خصوصیات مشتریان و محصولات شرکت، شرایط رقابتی و گرایش­های مشتریان دائماً در حال تغییر است، برنامه سنجش رضایت مشتری نیز نیاز به تغییر دارد. اما فرایند طراحی، اجرا و استفاده از این برنامه ثابت خواهد بود.

برنامه سنجش رضایت مشتری فرض می کند، تمرکز بر مشتری از تعهدات مدیریت عالی است و به طور موازی در فرهنگ سازمان احاطه شده است(صمدائی، ۱۳۸۹).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل ۲-۶- فرایند سنجش رضایت مشتری(کاظمی و مهاجر،۱۳۹۰)

۲-۲۴٫ مزایای رضایت مشتری

اگرچه هر بازاریاب موفقی مایل است خدماتی را ارائه کند که رضایت مشتریان را فراهم سازد، اما این تنها هدف آنها نیست. شرکت­ها و مؤسسات نمی­توانند اهداف اساسی کار خود نظیر دستیابی به مزیت رقابتی یا انجام سود را نادیده بگیرند.

رضایت مشتری و کیفیت خدمات

ترغیب و تشویق تکرار معامله و وفاداری

بهبود و افزایش شهرت و نظرات و اظهارات مثبت

کاهش هزینه های جلب مشتریان جدید

دور کردن مشتریان از رقبا

ایجاد مزیت های رقابتی

کاهش هزینه های ناشی از اشتباه

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل ۲-۷- مزایای رضایت مشتری و کیفیت خدمات(دهقان،۱۳۹۰)

 

همانگونه که شکل (۲-۲) نشان می­دهد، رضایت مشتری مزایای زیادی برای شرکت ایجاد می­ کند و سطوح بالاتر از رضایت مشتریان، منجر به وفاداری مشتریان می­ شود. حفظ مشتریان خوب در بلند مدت نسبت به جلب مستمر مشتریان جدید، برای جایگزینی مشتریانی که با شرکت قطع رابطه کرده ­اند، سودمندتر است. مشتریانی که رضایت زیادی از سازمان دارند، تجربیات مثبت خود را برای دیگران بیان می­ کنند و به این ترتیب وسیله تبلیغ برای سازمان می­شوند که در نتیجه هزینه جذب مشتریان جدید را کاهش می­ دهند. این مطلب بویژه برای ارائه دهندگان خدمات حرفه­ای بسیار مهم است زیرا شهرت و خوش نامی آنها و بیان مزایا نکات مثبت آنها از سوی دیگران منبع اطلاعات کلیدی برای مشتریان جدید است. رضایت بالای مشتریان نوعی بیمه در برابر اشتباهات احتمالی موسسه است که در نتیجه تغییرات مرتبط با تولید خدمات وقوع آنها اجتناب ناپذیر است. مشتریان دائمی در مواجهه با چنین موقعیت­هایی اغماض بیشتری دارند، زیرا بدلیل تجربیات خوشایند قبلی، اشتباهات اندک و گهگاه سازمان را براحتی نادیده می­گیرند و با بروز هرگونه اشتباه غیرعمدی به سمت رقبا نمی­روند. بنابراین عجیب نیست که جلب رضایت مشتریان مهمترین وظیفه سازمان­ها و مؤسسات شده است چون این امر ارتباط مستقیمی با حفظ مشتری، سهم بازار و منافع سازمان دارد(ونوس، ۱۳۸۱).

[۱] - John et al

درجه ­بندی رضایت مشتریان

رضایت مشتری نکته­ای است که بارها در این پژوهش مورد توجه قرار گرفته و بر آن تأکید گردیده است. به دلیل اینکه عدم رضایت مشتری، خسارات جبران ناپذیری را متوجه سازمان می­ کند. در این رابطه می­توان به پژوهشی که توسط یوروب کار فرانس در چند سال پیش در زمینه رضایت مشتری انجام گرفته است اشاره نمود. نتایجی که از این پژوهش بدست آمد تعجب برانگیز بود. پژوهش فوق چهار محدوده رضایت را تبیین می­ کند که از قابل قبول تا عالی را شامل می­ شود. در محدوده رضایت نخست، میزان رضایتمندی مشتری آن چنان است که تحت هر شرایطی به خرید یا دریافت محصول و خدمات شرکت ادامه می­دهد. حالت دوم آن است که مشتری رضایت دارد و به محصولات شرکت نیز وفادار است، اما نسبت به محصولات و خدمات شرکت­های دیگر نیز بی توجه نیست و آنها را نیز مورد سنجش قرار می­دهد. محدوده سوم محدوده بی تفاوتی است در این محدوده مشتری بسیار مردد است و هر لحظه ممکن است به محصول یا خدمات ارائه شده از سوی شرکت رقیب روی آورد. و بالاخره محدوده قرمز وجود دارد که مشتری حاضر در این محدوده بسیار عیبجوست و به سرعت به محصول یا خدمات شرکت بی اعتبار می­ شود(حیدرنژاد، ۱۳۸۴).

 

 

۲-۲۶٫ مدل های شاخص رضایتمندی مشتری

در دنیای امروز اندازه گیری رضایتمندی مشتریان اهمیت زیادی پیدا کرده است.رضایتمندی مشتری یک احساس است و برای بهبود آن باید آنرا به یک شاخص کمی تبدیل نمود.مدلهای شاخص رضایتمندی مشتری راهکاری برای این فرایند تبدیل است.جمع آوری داده ها برای این فرایند نیز توسط پرسشنامه و با تکنیکهای مختلفی انجام می شود. اندازه‌گیری رضایتمندی مشتری، یکی از الزاماتی است که به استاندارد ایزو ۲۰۰۰:۹۰۰۰ اضافه شده است و چنانچه سازمانی دارای چنین استانداردی باشد نیازمند شناسایی پارامترهای رضایتمندی و نارضایتی مشتری و پایش جدی آنها می‌باشد. عبارت ۸-۲-۱ ایزو ۲۰۰۰:۹۰۰۰ می‌گوید: «به عنوان یکی از اندازه‌گیری‌های عملکرد سیستم مدیریت کیفیت، سازمانها باید اطلاعات مرتبط با احساس مشتری را کنترل کنند تا بدانند که آیا توانسته‌اند نیازهای مشتری را برآورده کنند؟ روش های دستیابی و استفاده این اطلاعات باید مشخص باشد.

برای اندازه گیری رضایتمندی مشتری،ابتدا ماتریس محصول/خدمت - مشتری تشکیل می گردد. سپس با تعیین اهداف تکنیک مورد نظر جهت تکمیل پرسشنامه ها انتخاب، و با تحلیل داده ها رضایتمندی و عوامل متقدم و متؤخر آن و ضریب تاثیر آنها محاسبه می شود..

شرکتهایی در دنیای امروز می توانند به بقا و سود آوری خود امیدوار باشند که با اتخاذ یک شیوه کارا و مداوم رضایت مشتریان خود را اندازه گیری نموده و با شناخت عوامل تاثیرگذار بر آن در جهت بهبود آن تلاش نمایند.

 

 

۲-۲۶-۱٫مدل رضایتمندی مشتری سوئدی :

این مدل در سال ۱۹۹۲ به عنوان اولین مدل شاخص رضایتمندی تولیدات و خدمات در سطح ملی، در کشور سوئد معرفی شد. این شاخص ابتدا برای حدود ۱۳۰ واحد شرکت و ۳۲ واحد صنعتی در سوئد اندازه‌گیری گردید.

مدل SCSB اولیه که در شکل (۲) نمایش داده شده است، شامل دو محرک اولیه رضایتمندی است. ارزش دریافتی ((Perceived Performance (Value) و توقعات مشتری (Customer Expectations). به طور دقیق‌تر ارزش دریافتی یا عملکرد دریافتی برابر است با سطح دریافت شده از کیفیت نسبت به قیمت پرداخت شده. کیفیت نسبت به پول پرداختی یکی از شاخصهایی است که مشتری توسط آن محصولات و خدمات مختلف را با هم مقایسه می‌کند. شاید بارها شنیده‌اید که یک مشتری در مورد کیفیت یک محصول/خدمت گفته است که نسبت به پولی که داده است، کیفیت کالای مورد نظر را خوب می‌داند. می‌توان پیش‌بینی کرد در صورتی‌ که ارزش دریافتی افزایش یابد، رضایتمندی نیز افزایش خواهد یافت.

دیگر محرک رضایتمندی، انتظارات مشتری از محصول یا خدمت مورد نظر می‌باشد. این انتظارات شامل آنهایی می‌شود که مشتری پیش‌بینی می‌کند. ثابت شده است که این انتظارات تاثیر مثبتی بر روی رضایتمندی دارد در حالی که ارزش دریافتی بیشترین تحقیقات را متوجه خود کرده ولی انتظارات مشتری جایگاه ویژه‌ای دارد چرا که این توقعات، ظرفیت شرکتها را برای عملکردهای آینده پیش‌بینی می‌کند و به علاوه انتظارات به طور مثبت با ارزش دریافتی وابسته است(نوری و فتاحی،۱۳۹۱).

 

شکل ۲-۸٫ مدل رضایتمندی مشتری سوئدی (رضایی،رادفر،۱۳۹۰)

 

توالی قسمتهای مدل فوق از تئوری صدای خروج (Exit Voice Theory) هایریشمن (۱۹۷۰) گرفته شده است. این تئوری وضعیتی را توصیف می‌کند که یک مشتری از محصول/خدمت ارائه شده ناراضی می‌شود. شرکت این نقیصه را توسط دو مکانیزم بازخوردی خروج و صدای مشتری تحت نظر می‌گیرد. افزایش رضایتمندی، همچنین سبب کاهش شکایات مشتریان و افزایش وفاداری آنها به شرکت می‌شود. وفاداری به معنی یک احساس درونی برای خرید مجدد از شرکت مورد نظر می‌باشد.

آخرین ارتباط در این مدل، شامل ارتباط بین رفتار مشتریان شاکی و وفاداری آنها به شرکت است. اثر مثبت یا منفی این عامل، به نحوه رسیدگی به شکایات در یک شرکت بستگی دارد. مکانیزم رسیدگی به شکایات در یک شرکت می‌تواند با عملکرد مناسب، باعث افزایش وفاداری و در صورت ضعیف عمل کردن، باعث کاهش آن شود(رادفر،۱۳۹۰).

 

۲-۲۶-۲٫مدل شاخص رضایتمندی مشتری در آمریکا:

این مدل در پاییز ۹۴ با همکاری مشترک انجمن کیفیت آمریکا (ASQ: American Society for Quality)، (دانشکده تجارت دانشگاه میشیگان و گروه (CFI (Cloes Fornell International) ارائه شد. این مدل که نشات گرفته از SCSB می‌باشد در شکل (۳) نشان داده شده است. شاخص ACSI که یک سنجش یکنواخت و شاخص قدرتمند اقتصادی است، همه ساله از سال ۹۴ برای ۷ قسمت اقتصادی، ۳۹ قسمت صنعتی و بیش از ۲۰۰ شرکت و آژانس محلی اندازه‌گیری می‌شود(رضایی،۱۳۹۰).

 

شکل ۲-۹ . مدل شاخص رضایتمندی مشتری در آمریکا(رضایی ،۱۳۹۰)

 

 

 

یک پرسشنامه ۱۵ سوالی جهت استخراج ۶ قسمت مدل فوق استفاده می‌شود. کلیه سوالات این پرسشنامه دارای امتیازی بین ۱ تا ۱۰ می‌باشد. اختلاف اصلی این مدل با مدل قبلی (SCSB) اضافه شدن کیفیت دریافتی (Perceived Quality) به صورت مجزا می‌باشد. (با حذف این قسمت و ارتباطات آن مدل SCSB حاصل می‌شود).

خبره‌های کیفیت (دمینگ ۱۹۸۱، ژوران و گرنیا ۱۹۸۸) دو جزء اولیه کیفیت را درجه برآورده کردن نیازهای اساسی مشتری و قابلیت اطمینان از تحویل محصول یا خدمت (Reliability) می‌دانند. سوال از مشتری که میزان کیفیت ضروری، کیفیت قابل اطمینان و کیفیت کلی دریافت شده را مشخص کند به ACSI اجازه می‌دهد که یک پارامتر مجزا به جز ارزش دریافتی را شکل دهد (کیفیت دریافتی). پارامتر ارزش دریافتی توسط دو سوال در پرسشنامه همانند سوالات مدل سوئدی استخراج می‌شود. مدل ACSI پیش‌بینی می‌کند که در صورت افزایش هر یک از دو عامل ارزش دریافتی و یا کیفیت دریافتی، میزان رضایتمندی باید افزایش یابد. دو نوع اندازه‌گیری وفاداری مشتری در این مدل انجام می‌شود. اول میزان علاقه برای خرید مجدد از شرکت و دوم اندازه‌گیری بر اساس امتیازدهی. این دو جنبه، از طریق میزان درصد افزایش قیمتی که در آینده مشتری حاضر است بپردازد و درصد کاهش قیمتی (که چنانچه شرکت رقیب بدهد باعث می‌شود که مشتری از او خرید کند)، محاسبه می‌شود.

این شاخص در ایالات متحده از سال ۱۹۹۴ تا ۲۰۰۰ سیر منفی و از آن به بعد سیر صعودی خفیفی داشته است. این امر نشان می‌دهد که الزاماً بهبود عملکرد شرکتها با بهبود رضایت مشتریان یکی نیست و زمانی رضایتمندی بهبود می‌یابد که رشد بهبود عملکردها از رشد انتظارات مشتریان بیشتر باشد. سایت www.theacsi.org اطلاعات خوبی در اختیار علاقه‌مندان در مورد ACSI قرار می‌دهد(رضایی،۱۳۹۰).

۲-۲۶-۳٫مدل رضایتمندی مشتری در اروپا:

این مدل به واقع یکی از گونه‌های جدید و اصلاح شده ACSI می‌باشد که در سال ۲۰۰۰ ارائه گردیده است. انتظارات مشتری، کیفیت دریافتی، ارزش دریافتی و وفاداری مشتری دقیقاً مشابه مدل ACSI می‌باشد. نکته قابل توجه این مدل افزودن عامل شهرت شرکت (تصور قبلی مشتری از شرکت: Image) است. مدل ECSI در شکل زیر آمده است(رضایی،۱۳۹۰).

 

شکل۲-۱۰٫(مدل رضایتمندی مشتری در اروپا ، رضایی،۱۳۹۰)

 

 

 

 

۲-۲۶-۴٫مدل شاخص رضایتمندی نروژی:

این مدل تمامی نقاط ضعف مدلهای قبلی را پوشش داده و تمامی نقاط قوت آنها را داراست. از نکات برجسته این مدل جایگزینی ارزش دریافتی با شاخص قیمت به عنوان یک محرک رضایتمندی و وفاداری و همچنین در نظر گرفتن ارتباط رسیدگی به شکایات با رضایتمندی می‌باشد. بدون توضیح بیشتر درباره این مدل فقط به ارائه شکل آن بسنده می‌کنیم(غفاری،۱۳۹۰).

 

 

شکل۲-۱۱٫( مدل شاخص رضایتمندی نروژی NCSB، غفاری،۱۳۹۰)

 

 

۲-۲۶-۵٫اندازه‌گیری شاخص رضایتمندی مشتری در شرکت تحقیقاتی ناسا - گلن

پرسشنامه این شرکت با توجه به این نکته که شرکت از مدل ACSI استفاده می‌کند شامل سوالات با امتیاز ۱ تا ۱۰ می‌باشد. برای اندازه‌گیری شاخص رضایتمندی، میانگین سه سوال شامل رضایت کلی (Q8)، انحراف جزیی از توقعات (Q9) و مقایسه با یک ایده‌آل (Q10a) استفاده شده است. این شرکت مشتریان خود را به دو گروه متخصصان علوم فضایی (اساتید، فضانوردان، دانشجویان، محققین و …) و غیر متخصصین تقسیم‌بندی نموده است.

تعداد نمونه این تحقیق شامل ۳۰۶ مشتری و مشتریان بالقوه بود. برای مشتریان بالقوه ۱۰ روز قبل از نظرسنجی اطلاعات لازم ارسال گردید. نظرسنجی به خاطر کمی هزینه از طریق تلفنی و توسط یک شرکت خبره انجام شد. پس از تحلیل نتایج مدل زیر استخراج گردید(رضایی،۱۳۹۰).

 

شکل۲-۱۲٫(مدل شاخص رضایتمندی مشتری در شرکت تحقیقاتی ناسا – گلن،رضایی،۱۳۹۰)

 

مفهوم نظام جبران خدمات

چه تصویری از کلمه جبران خدمات در ذهن وجود دارد؟ این معنی و تصویر در ذهن همه افراد یکسان نمی‌باشد. بنابراین ما تفاوت دیدگاه‌ها را باید بشناسیم.

جبران خدمات از دیدگاه اجتماع: از لحاظ اجتماعی بعضی از افراد جبران خدمات را به عنوان یک معیار عدالت می‌بینند، به صور مثال عدالت جنسی در پرداخت.

جبران خدمات از دیدگاه ذینفعان: مدیریت جبران خدمات یکی از علایق خاص ذینفعان می‌باشد، زیرا فرض بر این می‌باشد که ارتباط برقرار کردن میان جبران خدمات و عملکرد سازمان موجب افزایش ثروت ذینفعان می‌شود. اما این اتفاق همواره نمی‌افتد.

جبران خدمات از دیدگاه مدیران: از دیدگاه مدیران تأثیرات جبان خدمات بر روی موفقیتشان به دو صورت می‌باشد. اول اینکه اغلب مدیران معتقد هستند که جبران خدمات یک نوع هزینه عمده عملیاتی است. این نوع هزینه‌ها در بسیاری از سازمان‌ها بیش از ۵۰ درصد هزینه‌های عملیاتی محسوب می‌شود و صرفاً به همین دلیل ضرورت دارد که پرداخت به صورت خیلی حساب‌شده صورت گیرد، دوم اینکه پرداخت به عنوان یک هزینه می‌تواند بر رفتار و طرز برخورد کارکنان تأثیر بگذارد. پرداخت ممکن است بر تصمیمات کارکنان در درخواست یا تقاضای شغل، ادامه همکاری، بهره‌وری بیشتر، یا تقبل آموزش بیشتر برای یک شغل پر درآمدتر تأثیر بگذارد.

جبران خدمات از دیدگاه کارکنان: پرداختی که افراد در عوض کاری که انجام می‌دهند دریافت می‌کنند معمولاً منبع اصلی امنیت مالی آن‌ ها می‌باشد. بنابراین، پرداخت یک نقش حیاتی در اقتصاد شخص و رفاه اجتماعی او بازی می‌کند. کارکنان ممکن است جبران خدمات را به عنوان یک مبادله میان خود و کارفرمایشان محسوب نمایند، این مبادله ممکن است صرفاً به خاطر کارمند شرکت بودن یا به عنوان یک پاداش برای انجام یک کار خوب باشد.

در نهایت با در نظر گرفتن دیدگاه افراد گوناگون می‌توان جبران خدمات چنین تعریف کرد: جبران خدمات اشاره دارد به همه اشکال مبادله مالی، خدمات مادی و مزایا که کارکنان به عنوان بخشی از یک رابطه استخدامی تعریف می‌کنند (میلکویچ[۱] و نیومن[۲]، ۲۰۰۵: ۱-۶).

۲-۲-۱- همیت نظام جبران خدمات

به زعم جبران خدمات حوزه استراتژیک کلیدی برای سازمان‌ها است که تحت تأثیر توانایی کارفرمایان برای جذب متقاضیان ، نگهداری کارکنان و اطمینان از سطح بهینه عملکرد کارکنان در مواجهه با اهداف استراتژیک سازمان تعیین می‌شود، جبران خدمات همچنین موضوع اقتصادی است، برنامه‌های جبران خدمات بر این فرض قرار دارد که سهم بزرگ و فزاینده‌ای از مخارج عملیاتی سازمان را باید تقبل کند (مللو[۳]، ۲۰۰۲: ۳۳۰).

بر این اساس در می‌یابیم که مدیریت جبران خدمات عنصری کلیدی در مدیریت منابع انسانی است. مؤلفه‌های یادشده بیانگر این است که تصمیم‌گیری درباره جبران خدمات کارکنان به طور فزاینده‌ای پیچیده است. هر گونه تصمیم‌گیری در مورد ساختار پرداخت که به نوعی روابط بین مشاغل را در شرایط پرداخت تعریف می‌کند باید با اهداف سازمان، ارزش‌های جامعه درباره پندارهایی که نسبت به عدالت و انصاف وجود دارد و نیز قوانین دولتی هماهنگ باشد. از این رو ادعا می‌شود که هدف عمده از طراحی برنامه‌های جبران خدمات اعم از جبران خدمات مستقیم و غیرمستقیم یکپارچه کردن حقوق و مزایا در یک بسته‌ای است که بتواند به کسب اهداف سازمانی کمک کند (کاسکیو[۴]، ۱۹۹۸: ۴۳۷).

چگونگی انتخاب سبدی از حقوق و مزایای مادی و غیرمادی از انتظارات سازمان و نیازهای افراد تأثیر می‌پذیرد. شرایط اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و فرهنگی هر جامعه و سطح زندگی مردمان آن در تعادل یا عدم تعادل این موازنه تأثیرگذارند. افراد ممکن است بر حسب شرایط یادشده و مفروضاتی که برای زندگی و پیشرفت دارند سازمان را به گونه‌های متفاوتی تعبیر و تفسیر کنند. برخی ممکن است سازمان را محلی برای تأمین معیشت زندگی و رفع نیازهای اساسی خود در نظر بگیرند؛ برخی به سازمان به عنوان محیطی اجتماعی و قابل زندگی کردن نگاه کنند که طبعاً مفهومی فراتر از تأمین معیشت را با خود به همراه دارد یا اینکه بر اساس انتظارات سازمان‌های توسعه‌یافته امروزین که تاکید عمده خود را به مشتری محوری و مسئولیت اجتماعی می‌گذارند به افزایش کیفیت زندگی کاری توجه کنند. بر این اساس که گفته می‌شود «این مهم نیست که به کارکنان سازمان چقدر پرداخت می‌کنید، مهم این است که چگونه آن را پرداخت می‌کنید[۵]».

اگر این عبارت دی‌سنزو رابینز را که میگویند «هدف مدیریت جبران خدمات طراحی ساختار پرداخت اثربخش هزینه است به نحوی که بتواند کارکنان با کفایت را جذب کند، برانگیزد و حفظ کند و از سوی کارکنان منصفانه درک شود» (دی کنزو[۶] و رابینز[۷]، ۱۹۹۶:۳۵۵) را بپذیریم، باید بپذیریم که توانمندی نظام پرداخت در جذب، نگهداری و برانگیختن افراد به اهمیتی بستگی دارد که مردم برای پول قائل‌اند.

امروزه این نظریه در روانشناسی مطرح است که از میان نیازهای متعدد و متنوع انسان، تنها معدودی را می‌توان با پول ارضا کرد و انگیزه‌های غیرمادی بسیاری چون میل به کسب موفقیت و قدرت و میل به کمال و خود یابی در اعمال و رفتار انسان تأثیر می‌گذارد. با وجود این، جای هیچ شک و تردیدی نیست که هنوز پول از جمله مهم‌ترین انگیزه‌هاست و اگرچه کارکنان سازمان علاوه بر حقوق یا دستمزد، پاداش و مزایای غیر نقدی بسیار دریافت می‌دارند، پرداخت‌های نقدی هنوز اهمیت زیادی و نقش بسزایی در جذب و حفظ نیروها دارد.

به زعم هرسی و بلانچارد پول محرک یا مشوق بسیار پیچیده‌ای است که علاوه بر نیازهای فیزیولوژیک با همه انواع نیازهای درگیر است و اهمیت آن را به سختی می‌توان معین کرد (هرسی[۸] و بلانچارد[۹]، ۱۹۹۸:۴۷). بنابراین، پول انگیزه بسیار پیچیده‌ای است. پول در برخی از موارد می‌تواند برای یک فرد چیزهای مادی نظیر یک اتومبیل شیک اسپرت را فراهم کند که از طریق او می‌تواند به یک احساس تعلق و وابستگی (پیوستن به کلوپ اتومبیل‌رانی)، احترام و شناساندن (نماد منزلت[۱۰]) و حتی خود یابی (یک راننده برجسته اتومبیل اسپرت شدن) دست یابد. به اعتقاد گلرمن دقیق‌ترین و مهم‌ترین ویژگی پول قدرت آن به منزله یک نماد است و آشکارترین قدرت نمادین، ارزش بازاری و داد و ستدی آن است. آنچه به پول ارزش می‌بخشد نه خود پول بلکه چیزی است که پول می‌تواند بخرد. معنی پول علاوه بر قدرت نمادین آن می‌تواند هر آن چیزی باشد که مردم می‌خواهند معنی دهد(گلرمن[۱۱]، ۱۹۹۶:۳۵۵).

منطق نظری نظام جبران خدمات را می‌توان بر اساس نظریه‌های انگیزش تحلیل کرد. به زعم بیردول و هلدن «سه نظریه عمده انگیزشی که مبانی نظری برای استراتژی‌های جبران خدمات را فراهم می‌سازد عبارتند از: نظریه سلسله مراتب نیازهای مزلو، نظریه انگیزش بهداشت هرزبرگ و مدل انگیزشی پورتر و لاولر». البته می‌توان علاوه بر این سه نظریه به نظریه‌های دیگری نظیر نظریه برابری، انتظار و تقویت اشاره کرد.

بر اساس این نظریه، مدیر هرگاه بخواهد در فرد ایجاد انگیزش کند باید نخست دریابد که از نظر سلسله‌مراتب نیازها آن شخص در کجا قرار دارد و آنگاه در جهت ارضای همان نیازها یا آن‌هایی که در سطح بالاتر قرار دارند اقدام کند. سادگی و درک پذیری این نظریه برای اغلب مدیران سازمان‌ها، پذیرش آن را با اقبال همگانی مواجه ساخته است.

هرزبرگ پی برد وقتی که افراد از کار خود احساس نارضایتی می‌کنند، نارضایتی آنان به محیطی  مربوط است که در آن کار می‌کنند (عوامل بهداشتی)، در مقابل، وقتی افراد درباره کار خود احساس رضایت می‌کنند، این رضایت به خودکار مربوط می‌شود (عوامل انگیزش). کارکرد اصلی عوامل بهداشتی ممانعت از نارضایتی شغلی است درحالی‌که کارکرد اصلی عوامل انگیزش ایجاد رضایت شغلی است. خط مشی‌ها و مدیریت، نظارت و سرپرستی، شرایط کار، روابط متقابل (اجتماعی) بین افراد، پول و مقام، عوامل بهداشتی به شمار می‌روند و کسب موفقیت، قدردانی برای انجام کار، کار تلاش برانگیز، مسئولیت فزاینده و رشد و توسعه، عوامل انگیزش محسوب می‌شوند.

در نظریه برابری نه تنها به مقدار پول و پاداشی که فرد در ازای کار خود دریافت می‌کند توجه می‌شود، بلکه سعی می‌شود بین این مقدار با آنچه دیگران می‌گیرند مقایسه به عمل آید. پول در اینجا نه تنها وسیله مبادله است بلکه ارزش نمادین نیز دارد (بردولیل[۱۲] و هولدون[۱۳]، ۱۹۹۷: ۵۵۰).

در ارزیابی اثربخشی نظام پرداخت و جبران خدمات کارکنان باید دید تا چه میزان نظام پرداخت قادر به جذب کارکنان توانمند و شایسته بوده است؛ تا چه میزان کارکنان را برای انجام درست وظایف بر می‌انگیزد و تا چه میزان قادر به حفظ و نگهداری کارکنان شایسته بوده است؛ تا چه میزان مبتنی بر قوانین و مقررات جامعه‌پذیری شده است؛ و در نهایت تا چه میزان به سهیم کردن هدف‌های استراتژیک و کنترل هزینه‌های نیروی کار انجامیده است.

ملو بر این باور است که سازمان‌ها هنگام برقراری و اجرای برنامه‌ها و سیاست‌های جبران خدمات خود با موضوعات استراتژیک و کلیدی متعددی روبرو می‌شوند. این موضوعات عبارت‌اند از: جبران خدمات در تناسب بازار، توازن میان جبران خدمات ثابت و متغیر، استفاده از پرداخت مبتنی بر تیم در مقایسه با پرداخت مبتنی بر فرد، ترکیب مناسب جبران خدمات مادی و غیرمادی و ایجاد برنامه مقرون به صرفه کلی که به عملکرد عالی منجر شود.

علاوه بر این موضوعات استراتژیک، باید فرایند سریع تغییرات در جامعه و نیاز سازمان‌ها برای ارائه واکنش به منظور بقا و بالندگی که در جریان رقابت و چالش‌های که برنامه‌های منابع انسانی ایجاد می‌کند، در نظر گرفت. این موارد تأثیر بسزایی بر جبران خدمات کارکنان دارد. احتمالاً امروزه بیش از هر زمان دیگری سازمان‌ها باید برنامه‌های جبران خدمات خود را در حیطه و زمینه استراتژی سازمان و به خصوص استراتژی منابع انسانی، مورد ارزیابی مجدد قرار دهند تا اینکه تضمین کنند این استراتژی‌ها با معیارهای عملکرد مورد نیاز سازمان، سازگار است. نظام‌های جبران خدمات چنانچه بیش از حد سخت‌گیرانه باشند از انعطاف‌پذیری مورد نیاز و اتخاذ استراتژی‌های رقابتی که ویژگی سازمان‌های امروزی است، پیشگیری کنند. در نتیجه عجیب نیست که مشاهده می‌شود نظام‌های جبران خدمات به سوی انعطاف‌پذیری گرایش می‌یابند. همزمان با این امر، سازمان‌هایی که مشتاق‌اند بیش از پیش به اقدامات مبتکرانه بپردازند احتمالاً مجبور خواهند شد که نظام‌های جبران خدمات خود را تغییر دهند و رفتار کارآفرینانه تری را از خود بروز دهند و بدین وسیله کارکنان خود را تشویق کنند تا به اعمال کار‌آفرینانه پرمخاطره دست بزنند. همچنین سازمان‌های کارآفرینانه کوچک‌تر معمولاً نسبت به همتایان بزرگ‌تر خود به نظام‌های جبران خدمات متفاوتی نیاز خواهند داشت. سازمان‌هایی که از رویکردی استراتژیک استفاده می‌کنند برای برآورده ساختن اهداف استراتژیک نیاز به خلاقیت را درک و احساس می‌کنند. علاوه بر این در حیطه هر سازمان خاص ممکن است برای بخش‌ها، واحدها یا گروه‌های کارکنان متفاوت، برنامه‌های جبران خدمات متفاوتی نیاز باشد (ملو[۱۴]، ۲۰۰۰:۳۳۰).

نظام‌های جبران خدمات باید همانند یا زمان، تکوین و رشد یابند تا تضمین کنند آنچه در سازمان مزیت محسوب می‌شود با اهداف استراتژیک سازمان سازگار است. این ارتباط میان استراتژی و جبران خدمات برای تضمین عملکرد بهینه ضروری است.

۲-۳- جبران خدمات و مقتضیات سازمانی

عوامل خارجی موثر بر جبران خدمات

به طوری که شکل ۲-۱ زیر نشان می‌دهد، سیاست‌های پرداخت ممکن است از شرایط اقتصادی که یک سازمان با آن مواجه است یا شخصی که در آن کار می‌کند و خط مشی‌های سازمان، عملیات، روابطش با اتحادیه‌ها و انواع افرادی که با آن همکاری می‌کنند تأثیر پذیرد متغیرهای مهم محیط خارجی که بایستی در رابطه با نظام پرداخت لحاظ شوند، شامل: اقتصاد، مقررات دولتی، منابع قدرت اتحادیه‌های کارگری است (مطابق شکل ۲-۱).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

(منبع: سیدجوادین، ۱۳۸۴: ۳۵۱)

 

 

شکل ۲-۱: عوامل تعیین‌کننده ممکن در سیاست‌های پرداخت (سیدجوادین، ۱۳۸۴: ۳۵۰-۳۵۲)

۲-۳-۱- اقتصاد بازار کار و تولید

هرچند ممکن است برخی احساس کنند که مردم نباید تحت فشارهای عرضه و تقاضایی که با آن روبرو هستند قرار گیرند، زمانی که تقاضای محصول و خدمات زیاد می‌شود، فرصت‌های شغلی توسعه می‌یابند و کارفرمایان تمایل به افزایش پرداخت کارکنان بامهارت و خبره را جهت جذب و نگهداری آن‌ ها نشان می‌دهند.. افزایش جبران خدمات کارکنان سیاست‌های پرداخت را نیز متأثر کرده و چنانچه رقبا در اتخاذ و اجرای این نوع سیاست‌ها همگام شوند، کنترل هزینه‌ها ممکن است به سختی صورت گیرد. یک متغیر عمده در بودجه، هزینه‌های دستمزد می‌باشد و تصمیمات جبران خدمات در بخش بزرگی در تعیین هزینه‌های محصول اثر می‌گذارد.

اوضاع و شرایط بازار کار به صورت مستقیم تصمیمات پرداخت را تحت تأثیر قرار می‌دهد، زمانی که با کمبود کارکنان شایسته مواجه هستیم افزایش در نرخ پرداخت به جذب و یا حفظ کارکنان شایسته کمک می‌کند. در زمان رکود یا وقتی که با مازاد کارکنان شایسته و باکیفیت مواجه هستیم، افزایش نرخ‌ها به آرامی صورت می‌گیرد و حتی ممکن است پرداخت کاهش یابد.

 

۲-۳-۲- مقررات دولتی

تأثیر دولت بر پرداخت هم از طریق قوانین و مقررات، کنترل گردیده و هم به صورت غیرمستقیم از طریق خط‌مشی‌ها اقتصادی و اجتماعی، به عنوان مثال خط‌مشی‌های پولی و مالیاتی دولت به طور مستقیم تقاضا برای کالاها و خدمات را تحت تأثیر قرار می‌دهد و متعاقب آن تقاضای کارکنان را جهت افزایش حقوق به دنبال خواهد داشت. این نوع اقدامات فشارهای اقتصادی را ایجاد خواهد نمود که میزان پرداخت را نیز تحت تأثیر قرار خواهد داد.

دولت بیشتر به صورت مستقیم جبران خدمات را از طریق کنترل‌های حقوق و دستمزد و دستورالعمل‌هایی که افزایش‌های محدود در جبران خدمات را برای کارکنان (کارگران) مشخص  می کند به این معنی که پرداخت‌ها در زمان معینی از سال و به طور معمول از طریق کمیته‌‌های حقوق و دستمزد، تحت نظارت و هدایت قرار می‌دهد.

مدیران جهت حفظ و نگهداری موقعیت سازمان برای تغییر قوانین به فرایندهای سیاسی نیاز دارند. در هر حال برخی قوانین و مقررات مربوط به پرداخت اضافه‌کار، کار در روز تعطیل و کار در ساعات شبانه باید مورد توجه کارکنان باشد.

۲-۳-۳- تأثیر اتحادیه‌ها

اتحادیه‌ها یکی دیگر از متغیرهای خارجی هستند که بر تصمیمات جبران خدمات تأثیر می‌گذارند. اگرچه فقط کم‌تر از یک پنجم کارگران عضو این اتحادیه‌ها هستند، اما این اشتباه خواهد بود که نتیجه‌گیری نماییم تأثیر آن‌ ها بر پرداخت ناچیز خواهد بود. به طور غالب تهدید واقعی یا دریافت شده از سوی اتحادیه‌ها، مدیران را به بهبود حقوق و سایر شرایط استخدام راغب کرده است. اکثریت عمده قراردادهای جمعی یک ارشدیتی را به صورت پایه برای افزایش پرداخت مشخص می‌نمایند (سیدجوادین، ۱۳۸۴: ۳۵۰-۳۵۲).

به طور کلی ویژگی‌های طرح‌های پرداخت در دو محیط با عدم اطمینان زیاد و کم متفاوت می‌باشد. این ویژگی‌ها به طور خلاصه در جدول ۲-۱آورده شده‌اند (هیلز و همکاران[۱۵]، ۱۹۹۴:۱۵۶).

 

 

 

جدول ۲-۱٫ ویژگی های طرح های پرداخت در دو محیط

شرکتهای در محیط‌های با عدم اطمینان زیاد	شرکت‌های در محیط‌های با عدم اطمینان کم
استفاده زیاد از سیاست انطباق  سطح پرداخت با بازار	استفاده زیاد از سیاست عدم‌انطباق سطح پرداخت با بازار
تاکید زیاد بر پاداش مبتنی بر عملکرد	تاکید زیاد بر پاداش مبتنی بر ارشدیت
استفاده زیاد از تعدیلات پرداخت توزیعی	استفاده زیاد از تعدیلات پرداخت مبلغ کلی (یک‌جا)
استفاده زیاد از پاداش‌های جوایز سهام	استفاده زیاد از پاداش‌های جوایز نقدی
تاکید زیاد بر ایجاد همکاری میان کارکنان تیم‌ها	تاکید زیاد بر ایجاد رقابت میان اشخاص
استفاده زیاد از مقایسه‌های خارجی برای ارزیابی کارایی طرح پرداخت	استفاده زیاد از استانداردهای درونی برای ارزیابی کارایی طرح پرداخت

منبع : هیلز و دیگران[۱۶]، ۱۹۹۴:۱۵۶

[۱] . Milkovich

[۲] . Newman

[۳] . Mello

[۴] . Cascio

[۵] . It is not important how much you pay; it is important how you pay it.

[۶] . De Cenzo

[۷] . Robbinz

[۸].  Heresy

[۹] . Blanchard

[۱۰] . Status Symbol

[۱۱] . Gellerman

[۱۲] . Beardwell

[۱۳] . Holden

[۱۴] . Mello

[۱۵] . Hills et al