استقرار کارآفرینی سازمانی در سازمان:

یک سازمان در ایجاد یک محیط کارآفرین باید از یک روند یا فراگرد پیروی نماید. اگر چه این فرایند می تواند توسط افراد درون سازمان انجام شود، غالباً سازمان ها با بهره گرفتن از افرادی که خارج از سازمان هستند این فرایند را تسهیل می کنند. اولین گام در پیاده کرده و اجرای این فرایند، تضمین و تعهد از سوی مدیران عالی سازمان است. بدون تعهد، مدیریت ارشد سازمان، هیچگاه قادر نخواهد بود تا در مسیر تغییرات فرهنگی مورد نیاز برای اجرای کار پیش رود.[۷۲]

اول ؛ مدیریت عالی سازمانی باید دوره زمانی مشخصی را برای کارآفرین سازمان تعهد نماید. (بین یک تا سه سال). بدین مفهوم که در کل سازمان مطرح می شود و راهبردهای تغییر فرهنگ سازمان به فرهنگ کارآفرینی درون سازمانی گسترش می یابد. وقتی که چارچوب اولیه ایجاد و مفاهیم پذیرفته سند، رهبران کارآفرین سازمانی مورد نیاز می بایست مشخص و انتخاب شده و تحت آموزش قرار گیرند.

دوم؛ ایده ها و حوزه هایی که مدیریت عالی، علاقه مند به حمایت از آنهاست باید تشخیص داده شده و هزینه های مخاطره آمیز آن مشخص شود. تاجایی که امکان دارد باید چارچوب زمانی، حجم کار، میزان سود آوری فعالیت اقتصادی جدید و اثر ان بر سازمان باید دقیقا مشخص شود. در طول آموزش کارآفرینی سازمانی، سازمان باید یک سیستم حمایت کننده ایجاد نماید، زیرا بدون وجود حامیان، کمتر امید می رود که فرهنگ سازمانی بتواند به فرهنگ کارآفرینی سازمان تبدیل شود.

سوم؛ سازمان نیاز به استفاده از فن آوری دارد که به واسطه آن انعطاف پذیر۱ شود. در دهه های گذشته شرکت های کوچک به خاطر اینکه همانند شرکت های بزرگ عمل کنند از تکنولوژی خاصی استفاده می کردند. از طرفی شرکت های بزرگ به خاطر این که همانند شرکت های کوچک پاسخگو و انعطاف پذیر شوند از تکنولوژی انها استفاده می کردند.

چهارم؛ سازمان می تواند، فرهنگ سازمانی کارآفرینی را به کمک مدیرانی ترویج دهد که علاقه مند آموزش کارآفرینی به کارکنان بوده و همچنین تمایل داشته باشد که آنها را در تجربیات خود سهیم کنند. جلسات آموزشی بایستی یک روز در ماه و در دوره زمانی مشخص برگزار گردد و جزئیات اطلاعات مربوط به فرایند کارآفرینی و ایده هایی که در سازمان قرار است بر روی انها سرمایه گذاری کند، بایستی به اطلاع عموم برساند.

پنجم؛ سازمان باید راه هایی بیابد که به مشتریانش نزدیک تر شود. این کار را می توان با ایجاد پایگاه های اطلاعاتی، به کارگیری رقیبان کوچکتر و کمک به خرده فروشان انجام داد.

۲-۵۱- ابعاد کارآفرینی سازمانی:

1. ایجاد واحد ها و کسب و کارهای جدید
2. نوآوری در محصولات و خدمات

۲-۱٫ جدید بودن برای دنیا

۲-۲٫ جدید بودن برای شرکت

۲-۳٫ افزودن به دامنه موجود

۲-۴٫ کاهش هزینه

۲-۵ .بهبودی خدمات۱

3. نوآوری در تکنولوژی / فرایند

۳-۱ .تاکید بر تکنولوژی مناسب

۳- ۲ .انطباق تکنولوژی۲ سازمان با سایر سازمان ها و صنایع

۳-۳ .تاکید سازمان بر پیشتاز بودن در پیشرفت های تکنولوژی

۳-۴ .تاکید سازمان بر نوآوری تکنولوژی

4. خود تجدیدی

۴-۱٫ تعریف فلسفه وجودی شرکت

۴-۲٫ سازماندهی مجدد واحدها و قسمت ها برای افزایش نوآوری

۴-۳٫ هماهنگی فعالیت های بین واحد ها برای افزایش و نوآوری

۴-۴ .افزایش استقلال واحدها برای ارتقای نواوری آنها

۴-۵٫ ساختار سازمانی منعطف برای افزایش نوآوری

۲-۵۲ - اهمیت رهبری تحول آفرین در فعالیت های کارآفرینانه درون سازمانی

یکی از عوامل در حیات سازمان ها نقش مهمی را ایفا می کنند، رهبری هر سازمان است که می تواند که تاثیر بسزایی بر خلاقیت و نوآوری کارکنان و سوق دادن افراد به انجام فعالیت های کارآفرینانه داشته باشد. رهبری است که می تواند شرایطی را برای کارکنان به وجود بیاورد که کارکنان احساس استقلال بودن و با ارزش بودن در سازمان کرده و با اعتماد به نفس بیشتری به دنبال ایده های خلاقانه۱ و فرصت های کارآفرینانه ایجاد شده در سازمان رفته و از این رو باعث پیشرفت و تغییر و تحول در سازمان شوند. رهبران تحول آفرین، می توانند محیطی مطلوب را ایجاد کرده و پیرامون را در جهت خلاق و نوآورانه بودن برانگیزانند. آنها از پیروان در جهت بهبود و توسعه روش های جدید و نوآور آنان در سراسر سازمانشان، در ایجاد جو سازمانی که احساس کارکنان را به چالش کشیده و در جستجوی دیدگاه های جدید نوآورانه در شغلشان هستند، کمک می کنند .[۷۷]

همچنین رهبران تحول آفرین می توانند محیطی باز، انعطاف پذیر و غیر معمول را برای افراد فراهم می کنند بنابراین ، رهبران تحول آفرین تشدید کننده عواملی هستند که محیط، فرهنگ سازمانی و استراتژِ ی هایی که مشوق نوآوری و باعث اثربخشی و موفقیت در سازمان می شوند را خلق و مدیریت می کنند. برای اینکه فرایند نوآوری در بسیاری از سازمان ها اجرا شود ابتدا باید سازمان ها، رهبران مناسب و ساختار رهبری را در سازمان بررسی می کند. علاوه بر این پژوهش هایی دیگر نیز نشان می دهد. که رفتار پیشگام۲ از قبیل اول بودن در بازار، اقدمات نوآورانه و پافشاری در دستیابی به اهداف، در ارتباط با رهبری  تحول آفرین می باشد.[۷۸]

۲-۵۳ - مدل کارآفرینی سازمانی گاث و گینسبرگ:

مدل گاث و گیسنبرگ (۱۹۹۰) برخی موارد تعیین کننده و همچنین نتایج پدیده کارآفرینی سازمانی سرمایه گذاری های خطر پذیری سازمانی و نوسازی استراتژیک ، مورد نظر قرار گرفته است این مدل کمی، عمومی است، چرا که تفاوتی میان علل و نتایح این دو پدیده  کارآفرینی که به نظر انها حیطه کارآفرینی سازمانی را شکل می دهد، نشان نمی دهد.

نکته مهم در این مدل آن است که کار آفرینی سازمانی به صورت استراتژی ترسیم نشده است بلکه به عنوان مجموعه ای از پدیده ها که مجزا از استراتژی می باشند دیده شده است در این مدل استراتژی در طول ساختار ها فرایند ها وارزش ها وباورهای کلیدی به عنوان یک مشوق کار آفرینی سازمانی در سطح سازمان دیده شده است .

۲-۵۴- مدل کارآفرینی سازمانی بورگلمان و لیین:

پدیده سرمایه گذاری خطر پذیر۳درون شرکتی و بازسازی استراتژیک به عنوان نقاط تمرکز مدل های بورگلمان ۱۹۸۳و لیین ۲۰۰۰مطرح می باشد هر دوی این مدل ها فرایند محور هستند به این معنا که هر دو با تاکیدویژه ای بر نقش ها و رفتارهای سطوح مختلف مدیریتی چگونگی بروز و رخ نمایی سرمایه گذاری خطرپذیر و فرآیندهای نوسازی را در سازمان شرح می دهند در واقع این مدل ها فعالیت های درونی سرمایه گذاری خطر پذیر و نوسازی را همچنان که در مدل گاث و گینسبرگ مطرح شده است توصیف می کنند برای این مدل ها نیز همانند مدل گاث و گینسبرگ استراتژی به عنوان امری بیرونی مطرح می باشد.

۲-۵۵- مدل کار آفرینی سازمانی دس:

یکی دیگر از مدل های توصیف موضوع کار آفرینی سازمانی مدل دس و همکاران ۲۰۰۳ برای چگونگی خلق دانش در چهار نوع کارآفرینی سازمانی می باشد به طور ویژه دس و همکاران علاوه بر استفاده از گاث و گینسبرگ برای دسته بندی سرمایه گذاری خطر پذیر سازمانی و نوسازی استراتژیک برای توصیف پدیده کار آفرینی سازمانی مدل خود را براساس چهار شکل کار آفرینی ارائه شده توسط کوین و مایلز۱۹۹۹ بنانهاده اند مدل دس وهمکاران نشان می دهد که چگونه فرایند های یادگیری اکتسابی و تجربی رابطه میان شکل های مطرح شده کارآفرینی سازمانی و ظهور شکل جدیدی از دانش برای مثال فنی مجتمع سازی بهره برداری را تقویت می کند استراتژی بنگاه نه یک بخش ضمنی و نه یک بخش آشکار از مدل دس و همکاران است به علاوه این مدل تاکید بسیاری بر بررسی روابط داخلی میان شکل های خاص کارافرینی سازمانی ویادگیری سازمانی دارد.

۲-۵۶- مدل کارآفرینی سازمانی هورنزبای:

مدل هور نزبای و همکاران ۱۹۹۳ برای مشخصه های رفتار های قهرمانانه۳ کسب و کارهای مخاطره ای جدید مانند مدل بورگلمن ۱۹۸۳ بر پدیده کارافرینی سازمانی به عنوان سرمایه گذاری خطر پذیرداخل سازمانی استوار است مدل هور نزبای وهمکاران گرچه  از نظر وسعت وحیطه توجه محدود است برانچه سبب بروز رفتار کار افرینانه افراد می گردد توجه دارد این توجه منحصر به فرد مدل هور نزبای و همکاران را ازتمرکز مدل معمول کنونی برکارافرینی سازمانی به عنوان یک استراتژی قابل شناسایی و مشخص جدا می کند.

۲-۵۷- مدل کارآفرینی سازمانی کووین و سیلوین:

مدل های کووین و سیلوین (۱۹۹۱) پیش بینی آینده ها و یا پی آمدهای گرایش کارآفرینانه در سطح سازمان ۱را که توسط لامکین و دس، به عنوان «فرآیندها، اعمال و فعالیت های تصمیم گیری که منجر به ورودی جدید می گردد.» تعریف شده است، را مدل کرده اند. مدل های ارائه شده در این پژوهش با این مدل متداول و مرسوم، از چهار جهت عمده تفاوت دارد: (۱) مفهوم پردازی گرایش کارآفرینانه به عنوان یک مفهوم سازمانی. (۲) مشخص کردن جایگاه های سازمانی که فرآیندها و رفتارهای کارآفرینانه ممکن است نشأت گیرند. (۳) تعریف مشخص عنصر فلسفی استراتژی کارآفرینی سازمانی. (۴) تعریف سازمانی که می تواند کارآفرینی را به عنوان یک استراتژی مشخص پی گیری کند.

در تفاوت اول، گرایش کارآفرینانه یک مفهوم سازمانی است که در ابعاد مختلف رفتاری تعریف می گردد. بر اساس تحقیقات کووین و سیلوین (۱۹۹۱)، گرایش کارآفرینانه را به دال بر وجود رفتارهای سازمانی، نشان دهنده پذیرش ریسک، نوآور بودن و پیشگامی دانسته. مدل گرایش کارآفرینانه لامپکین و دس (۱۹۹۶)، رقابت تهاجمی و خود مختاری را به این لیست از ویژگی ها اضافه کرده اند.

در تفاوت دوم، مدل های گرایش کارآفرینانه موجود، محل یا نقاط خاصی از سازمان را برای کارآفرینی شناسایی نمی کنند. به خصوص، این سوال را که رفتارها و فرآیندهای کارآفرینانه از کجای سازمان آغاز می گردند را توضیح نمی دهند. اگرچه به این نکته ذکر شده که در سازمان های کارآفرینانه، الگوهای خاصی از رفتارهای کارآفرینانه ظهور پیدا می کنند. مدل ارائه شده در این مدل، با توجه به نکته که استراتژی کارآفرینی سازمانی با سه عنصر مجزا تعریف می گردد، مجموعه ای از جایگاه های سازمانی را که رفتارهای کارآفرینانه از آنها امکان ظهور دارد را مشخص می کنند.

در تفاوت سوم، در مدل های موجود گرایش کارآفرینانه، به وسیله شواهدی از رفتارهای سازمانی که بیانگر ریسک پذیری، نوآور بودن، پیشرو بودن، رقابت تهاجمی ۱و یا استقلال طلبی هستند، تعریف می گردد. تعریف مدل دس (۱۹۹۶) و همچنین کووین و سیلوین (۱۹۹۱) از گرایش کارآفرینانه، رفتار کارآفرینانه، نشانگر گرایش کارآفرینانه یک سازمان می باشد. مدل ارائه شده در این پژوهش، رفتار کارآفرینانه را تنها یکی از نشانه های وجود استراتژی کارآفرینانه می داند. پدیده استراتژی کارآفرینی سازمانی، همچنین دارای بخشی فلسفی می باشد که بیانگر چشم انداز استراتژی کارآفرینی که سبب توجیه و تعریف ارزش ها و همچنین ایجاد محرکی برای معماری سازمانی کارآفرینانه و در نتیجه رفتار و فرآیندهای کارآفرینانه شده و آنها را حمایت می کند.

در تفاوت چهارم، و شاید مهمتر از همه، مدل های معمول گرایش کارآفرینانه (مانند مدل کارآفرینی سازمانی کاث و گینسبرگ (۱۹۹۰)) به طور واضح، استراتژی را به عنوان عاملی مجزا از گرایش کارآفرینانه مطرح کرده اند. مدل دس (۱۹۹۶)، استراتژی را به عنوان تعدیل کننده رابطه گرایش کارآفرینانه و کارایی سازمانی معرفی می کند. مدل کووین و سلیوین (۱۹۹۱) نیز این چنین است، اما به این نکته نیز اشاره می کند که گرایش کار کارآفرینانه و استراتژِ ممکن است به صورت متقابل به یکدیگر مرتبط باشند. اخیراً امکان نگاه به کارآفرینی، به عنوان یک استراتژی مستقل توجه شده است. آنچه مدل ارائه شده را متفاوت می کند، توصیف آن از چگونگی ظهور کارآفرینی سازمانی به عنوان یک استراتژی مستقل و قابل تشخیص و قابل استنباط از وجود الگو های رفتاری کارآفرینانه و یک دیدگاه کلی برای این کنش ها، معنا و جهت ده هستند، می باشد.

۱ Supple

۱ Recovery services

۲ Technology adoption

۱ Creative ideas

۲ Lrader behavior

۱ Ginsberg

۲ Burgelman & lane

۳ Venturing

۱ Dess

۲ Hornsby

۳ Championing

۱ Entrepreneurail orientation