دانلود پایان نامه مدیریت با موضوع عوامل تعیین‌کننده جبران خدمات مالی |
 |
عوامل تعیین‌کننده جبران خدمات مالی
بسیاری عوامل است که بر وظایف مدیریت منابع انسانی تأثیر می‌گذارد. طبیعی است عواملی هم وجود دارد که بر تعیین جبران خدمت مالی تأثیر دارد. این عوامل که هم درون سازمانی و هم برون‌سازمانی است(نوئه[۱] و ماندی[۲]، ۱۹۸۷). حال به توضیح این عوامل که شامل بازار نیروی کار، خط مشی‌های سازمان، نوع شغل و ویژگی‌های کارکنان است می‌پردازیم:
-بازار نیروی کار : اولین عامل اثرگذار بر تعیین جبران خدمات مالی، بازار نیروی کار است. بازار نیروی کار منطقه جغرافیایی است که از آن، کارکنان برای شغل خاصی جذب شده‌اند. بازار نیروی کار بعضی مشاغل، ممکن است دورتر از منطقه کاری سازمان باشد. برخی سازمان‌ها ممکن است نیروی کار مورد نیاز خود را از مناطقی که فاصله زیادی با محل سازمان دارد جذب کنند. کارکنان مدیریتی و تخصصی اغلب از مناطق جغرافیایی مختلف جذب می‌شوند. در حقیقت جذب منابع انسانی از سطح جامعه برای بعضی مشاغل غیرمعمول نیست، علاوه بر آن، ممکن است نرخ پرداخت برای مشاغل در منطقه کاری و بازار نیروی کار به طور قابل‌توجهی فرق داشته باشد. متخصصان حقوق و دستمزد باید از این تفاوت‌ها آگاهی داشته باشند تا بتوانند با اتخاذ خط مشی مناسب در پرداخت، افراد لازم را جذب کنند. برای انجام تحقیقات مربوط در مورد وضعیت بازار نیروی کار باید بررسی‌های زیر صورت گیرد:
الف) بررسی‌های حقوق
قبل از بررسی‌های حقوقی باید در مورد منطقه جغرافیایی مورد بررسی، سازمان‌های خاص مورد بررسی و مشاغل مورد نظر، تصمیم گرفته شود. منطقه جغرافیایی که باید مورد بررسی قرار گیرد اغلب از طریق گزارش‌های منابع انسانی تعیین می‌شود. اطلاعات از این منبع، نشان‌دهنده حداکثر مسافت یا فاصله‌ای است که کارکنان از منزل تا محل کار طی می‌کنند. نوع سازمان‌های مورد بررسی از صنعت مشابه به دست می‌آید؛ لذا سازمان‌های مورد بررسی آن‌هایی اند که در فعالیت و کار با سازمان مورد نظر، مشابه هستند، همچنین آن مشاغل و مهارت‌هایی را هم که برای آن ها در بازار نیروی کار، رقابت وجود دارد باید در نظر گرفت.
بعد از شناسایی موارد فوق باید به بررسی نرخ‌های معمول در منطقه و سازمان‌های مشابه و مشاغل مورد نظر، پرداخت. بعضی سازمان‌های تخصصی به طور دوره‌ای، این بررسی‌ها را انجام می‌دهند و اطلاعات لازم را در اختیار سازمان‌های متقاضی می‌گذارند. اگر قرار است منابع انسانی از بازار نیروی کار همراه با رقابت تأمین گردد، انتخاب نظام پرداخت بر مبنای تو جه به وضعیت پرداخت در سایر سازمان‌ها بسیار مناسب و موثر است.
ب) هزینه زندگی
هزینه زندگی در منطقه بر تعیین نرخ پرداخت تأثیر می‌گذارد. اگر قیمت‌ها در طول یک دوره افزایش یابد، حقوق و دستمزد هم باید متناسب با آن افزایش یابد تا سطح قبلی حقوق و دستمزد واقعی حفظ گردد.
پ) ویژگی‌های اقتصادی
ویژگی‌های اقتصادی جامعه بر تصمیمات مربوط به تعیین حقوق و دستمزد تأثیر می‌گذارد. برای مثال در یک اقتصاد بیمار، احتمالاً عرضه نیروی کار زیاد می‌باشد و این بر کاهش نرخ‌های حقوق تأثیر می‌گذارد و در اقتصاد در حال رشد هزینه‌ها، قیمت‌ها و حقوق و دستمزد افزایش می‌یابد.
ت) قوانین دولتی
در ایران استخدام و سازمان‌دهی منابع انسانی در بخش دولتی مشمول قانون استخدام کشوری بوده و به وسیله سازمان امور اداری و استخدامی کشور اجرا می‌گردد. منابع انسانی در بخش غیردولتی تحت پوشش قانون کار می‌باشند و متخصصان منابع انسانی باید در مورد قوانین مربوط اطلاعات و آگاهی لازم را داشته باشند.
-سازمان: معمولاً هزینه‌های نیروی کار پنجاه درصد کل هزینه را در یک سازمان تشکیل می‌دهد. همچنین برنامه‌های حقوق دستمزد بر رفتار کاری کارکنان تأثیر می‌گذارد و آن ها را ترغیب می‌کند با سعی و تلاش بیشتر در جهت دستیابی به اهداف سا زمان اقدام کنند، بنابراین مدیران سازمان‌ها برنامه‌های حقوق دستمزد را به طور جدی دنبال می‌کنند. خط مشی‌های سازمانی بر جبران خدمات مالی تأثیر می‌گذارد. برخی سازمان‌ها خط مشی‌ها را طوری تنظیم می‌کنند که از نظر پرداخت در جامعه پیشرو باشند. برخی کوشش می‌کنند موقعیت متوسطی را در بازار نیروهای کار داشته باشند و احتمالاً بعضی‌ها هم ممکن است خط مشی دنباله رو را داشته باشند. بنابراین اتخاذ هر کدام از خط مشی‌های فوق بر تعیین جبران خدمات مالی تأثیر می‌گذارد .عامل موثر در تعیین خط مشی‌ها و تعیین سطوح پرداخت، ارزیابی سازمان از توانایی‌اش در پرداخت است سازمان‌هایی که از نظر مالی موفق‌اند اغلب از طرف کارکنان و اتحادیه برای پرداخت بالاتر، تحت فشارند و انتظار است که آن ها بیشتر از پرداخت متوسط بپردازند.
-شغل: مشاغلی که افراد به عهده‌دارند مهم‌ترین عامل تعیین‌کننده میزان حقوق و دستمزد است. پرداخت حقوق توسط سازمان‌ها برای ارزشی است که افراد در وظایف، مسئولیت‌ها و مشارکت در دستیابی به اهداف و سایر عوامل مربوط به شغل ایجاد می‌کنند در واقع در این جا ارزش شغل مطرح می‌شود. به همین دلیل، بسیاری سازمان‌ها به ارزشیابی مشاغل می‌پردازند.
-کارکنان سازمان : علاوه بر وضعیت بازار نیروی کار و خط مشی‌های سازمان و شغل عامل دیگر خود کارکنان و ویژگی‌ها مربوطه هستند که می‌تواند در تعیین حقوق و تساوی فردی حقوق تأثیر بگذارند در این مورد عواملی مدنظر می‌باشد که عبارت‌اند از:
الف)عملکرد فردی
عملکرد و بهره روی فردی از مهم‌ترین عوامل در تعیین میزان جبران خدمات می‌باشد. در صورت به‌کارگیری آن، موجبات افزایش انگیزه کارکنان برای عملکرد بهتر، فراهم می‌شود. اگر کارکنان احساس کنند که با افراد سازمان با وجود عملکردهای متفاوت به یکسان برخورد می‌شود، انگیزه عملکرد بهتر از بین می رود، لذا لازم است که مدیریت سازمان برای افزایش عملکرد و افزایش انگیزه کاری به ارزیابی عملکرد کارکنان و پرداخت بر اساس آن بپردازد.
ب) ارشدیت
طول زمانی که یک شخص با یک سازمان یا واحد یا شغل خاصی همکاری کرده است. به عنوان ارشدیت نام برده می‌شود. افرادی که سابقه همکاری طولانی با سازمان دارند لازم است در افزایش پرداخت، مورد توجه قرار گیرند و سالانه مبلغی را برای تداوم همکاری آنان در نظر گرفت.
پ) تجربه
برای بسیاری مشاغل، تجربه واقعاً ضروری است و در بسیاری موارد، بر اساس آن حقوق پرداخت می‌کنند. بسیاری مشاغل هستند که متصدیان آن بیشتر از طریق تجربه، کارآزموده و متخصص می‌شوند و بهره‌وری بر اساس آن تغییر می‌کند. در هنگام استخدام در بسیاری سازمان‌ها به تجربه مفید و مربوط متقاضیان توجه می‌شود و حقوق و دستمزد بر اساس آن تعیین می‌شود. به عقیده بعضی مدیران، تجربه اگر هم به شغل مربوط نباشد، به نوعی برای شغل مفید است و باید برای آن ارزش قائل شد.
ت) عضویت در سازمان
عضویت در سازمان در حقوق تأثیر می‌گذارد، برای مثال یک کارمند در سطوح پایین سازمانی در برابر روزهای تعطیل، بیمه‌ها و هزینه‌های آموزش با یک کارمند ارشد برابر می‌باشد. برقراری چنین سیستمی، باعث می‌شود که کارکنان، همکاری و عضویتشان را با سازمان ادامه دهند.
ث) استعداد
برخی سازمان‌ها در تعیین میزان حقوق به استعداد افراد هم توجه می‌کنند. البته تا زمانی که از استعداد بالقوه افراد استفاده نشود بی‌فایده است. اما پرداخت حقوق بر اساس استعداد افراد به جذب متقاضیان توانمند و بااستعداد منجر می‌گردد. سازمان‌ها می‌توانند در آینده از وجود آن ها در پست‌های سرپرستی و مدیریتی استفاده نمایند. معمولاً سازمان‌ها از طریق آزمون‌ها و ارزشیابی‌های عملکرد به استعداد بالقوه کارکنان پی می‌برند و به افزایش حقوق آن ها می‌پردازند. جبران خدمات مالی یا پاداش خود به سه قسمت تقسیم می‌گردد: پاداش مبتنی بر عملکرد، پاداش مبتنی بر عضویت و پاداش آشکار مبتنی بر عضویت.
۲-۱۳-۱-۱- پرداخت مبتنی بر عملکرد
شواهد زیادی وجود دارد که بیان می‌دارد، عملکرد کارکنان تابعی از سه عامل مهارت و توانایی جهت انجام وظیفه[۴]، سطح دانش از حقایق، قوانین، اصول و رویه‌ها[۵] و انگیزه برای عمل[۶]( عملکرد = تابع(مهارت × دانش × انگیزش)) می‌باشد. بر این اساس ما نیازمند این هستیم که از ماندن و همکاری مهارت را تحقق بخشیده‌ایم و نهایتا، ما نیازمند این هستیم که روش‌هایی را جهت برانگیختن کارکنان برای انجام دادن شغلشان پیدا کنیم (میلکوویچ[۷] و نیومن[۸]، ۲۰۰۵). انواع پرداخت مبتنی بر عملکرد را می‌توان به صورت زیر طبقه‌بندی کرد:
۱- پرداخت مبتنی بر عملکرد فرد
۲- پرداخت مبتنی بر عملکرد تیم
پرداخت‌های مبتنی بر فرد و تیم هر یک دارای مزایا و معایبی می‌باشند از جمله اینکه پرداخت مبتنی بر مهارت دانش کارکنان، کارکنان را جهت کسب مهارت‌ها، شایستگی‌ها و دانش اضافی برمی‌انگیزد. اهداف کل یدی از برنامه‌های پرداخت مبتنی بر فرد افزایش عملکرد فردی و اجازه دادن به سیستم پرداخت برای امتیاز قائل شدن برای کارکنانی است که بسیار خوب عمل می‌کنند. این برنامه‌ها ممکن است دارای اشکالاتی نیز باشند از جمله اینکه این‌چنین طرح‌هایی می‌توانند رقابت‌های غیر مولد را بین کارکنان تشویق کنند، مخصوصاً جایی که سیستم ارزیابی مناسب پیاده‌سازی نشده باشد. اما ویژگی کلیدی طرح‌های جبران خدمت مبتنی بر تیم توانایشان در افزایش انعطاف‌پذیری در واگذاری شغل به وسیله متمرکز شدن بر روی معلومات تیم بجای هر فرد است. مسائل تیمی در موقعیتی که مشارکت افراد جهت برون داد نمی‌تواند به آسانی تشخیص داده شود و جبران خدمت مبتنی بر تعدادی معیار از برون داد از قبیل برو نداد تیم یا بخشی باشد رشد می‌کنند(کانیون و دیگران[۹]، ۲۰۰۱).
۲-۱۳-۱-۲-برنامه‌های پرداخت برای عملکرد
برنامه‌های پرداخت برای عملکرد نشان‌هایی از جابجایی از پرداخت برای عناوین پست‌ها به پرداخت برای عملکرد می‌باشند که گاهی اوقات این جابجایی به سوی پرداخت‌هایی که با توجه به مقدار ارزیابی از عملکرد فردی یا سازمانی تغییرات بسیار کند انجام می‌شود.
۲-۱۳-۱-۳-برنامه‌های خاص پرداخت برای عملکرد: کوتاه مدت
پرداخت برای شایستگی: سیستم پرداخت بر مبنای شایستگی بر اساس اینکه کارکنان بر مبنای ارزیابی نسبت به اهداف عملکرد چگونه درجه‌بندی می‌شوند افزایش در پرداخت پایه را صورت می‌دهد.
پاداش‌های کلی یکجا: پاداش‌های کلی به طور فزاینده‌ای به عنوان جایگزینی برای پرداخت برای شایستگی استفاده می‌شوند. بر اساس این سیستم، کارکنان بر اساس عملکرد کارمند یا شرکت پاداش پایان سال را که تشکیل‌دهنده پرداخت پایه نیست، دریافت می‌کنند.
پاداش‌های فوری یک باره فردی : اگر فرد کار را چه از نظر کیفیت و چه از نظر زمان فراتر از حد انتظار انجام دهد این نوع پاداش را دریافت می‌کند. مقدار این پاداش اختیاری می‌باشد و بسته به اندازه سازمان و میزان توانایی شخص دارد (میلکوویچ[۱۰] و نیومن[۱۱]، ۲۰۰۵).
۲-۱۳-۱-۴- پرداخت‌های تشویقی متغیر
پرداخت‌های متغیر نوعی جبران خدمات پرداخت‌های اضافی هستند که کارفرمایان متناسب و مرتبط با عملکرد فردی، تیمی و سازمانی به کارکنان خود ارائه می‌کنند که به طور سنتی به نام مشوق‌ها معروف هستند. در برنامه‌های پرداخت تغییر سعی می‌شود تا پاداش‌های ملموس اضافی برای کارکنان به خاطر عملکرد بالاتر از حد انتظار داده شود. مبنای فلسفی این کار به خاطر موارد زیر است:
۱-برخی از مشاغل نسبت به سایر مشاغل دارای تأثیر بیشتری بر روی موفقیت سازمانی هستند.
۲- برخی از افراد نسبت به سایرین بهتر کار می‌کنند.
۳-اصولاً کارکنانی که بهتر کار می‌کنند باید دارای پرداخت بالاتری باشند.
۴- قسمتی از کل جبران خدمات کارکنان می‌بایستی برای عملکرد بالاتر از حد انتظار کارکنان در نظر گرفته شده باشد.
اما در مقابل این پرداخت‌های متغیر؛ مفروضات اساسی سیستم پرداخت پایه مبتنی بر ارشدیت یا مدت خدمت به صورت زیر است:
۲-. در بلندمدت؛ مدت زمان خدمت فرد در سازمان به عنوان معیار اصلی پرداخت به افراد می‌باشد.
۳- تفاوت‌های کمک افراد به سازمان به وسیله سطوح پرداخت متفاوت شناسایی می‌شود.
۲-۱۳-۱-۵-انواع پرداخت‌های متغیر
برنامه‌های پرداخت تغییر می‌توانند برای توجه به عملکرد فردی، تیمی یا سازمانی ایجاد شوند. یکی از مهم‌ترین ویژگی‌های این نوع پرداخت‌ها در سطح تیمی این است که اگر سطح همکاری تیمی افزایش یابد پرداخت‌ها افزایش می‌یابد ولی در مورد پرداخت م تغییر فردی این موضوع صدق- مدت زمان صرف شده در یک روز معیار ابتدایی میزان کمک کوتاه مدت کارمند به سازمان است.
توضیح برخی از موارد پرداخت متغیر فردی
پرداخت بر اساس قطعه کاری : این نوع سیستم پرداخت شامل نوع مستقیم و دارای ضریب متغیر است در سیستم پرداخت مستقیم دستمزد کارمند به وسیله حاصل‌ضرب تعداد واحدهای تولیدشده در نرخ قطعه‌ای تولید شده است، ولی در سیستم متغیر برای تعداد قطعات بیشتر از حد استاندارد یک نرخ افزایشی در نظر گرفته می‌شود، البته در این نوع سیستم تعیین استاندارد کار بسیار دشوار و پر هزینه است و نیازمند مطالعات زمان‌سنجی و حرکت سنجی است.
انعام: پرداخت‌های یک‌باره‌ای هستند که بخشی از پرداخت پایه کارمند محسوب نمی‌شوند. این نوع پرداخت‌ها برای کارفرمایان از محبوبیت بالایی برخوردار هستند زیرا دارای هزینه کمتری می‌باشند. در برخی از سازمان‌ها این نوع انعام‌ها با مطرح‌شدن ایده‌های جدید توسط کارکنان یا بهبود مهارت‌ها یا کسب گواهی‌نامه‌ها و غیره مرتبط شده است. در شرکت‌های IT از این نوع انعام‌ها برای تشویق کارکنان برای بهبود مهارت‌ها و کسب گواهی‌نامه‌ها استفاده می‌شود. یک راه برای تعیین میزان انعام سالانه کارمندان در نظر گرفتن درصدی از میزان حقوق پایه افراد است.
قدردانی‌های ویژه : شامل پاداش‌های نقدی سفر و کالا، هدایا، کارت‌های اعتباری و گواهی‌نامه‌های اهدایی یا افتخاری و قدردانی از کارمند به طور ماهانه یا سالانه است.
کمیسیون یا حق‌العمل فروش : این نوع پرداخت بیشتر در بازاریابی و فروش متداول است و با عملکرد فروش کارکنان این قسمت‌ها معمولاً مرتبط شده است. این نوع پرداخت به صورت درصدی از فروش تعیین می‌شود.
۲-۱۳-۱-۶- شرایط مورد نیاز برای اعمال مشوق‌های فردی
۱- شناسایی عملکرد افراد.
۲- مستقل بودن کار افراد حتی‌الامکان.
۳- وجود نوعی حس رقابت‌پذیری و برتری‌طلبی در افراد
۴- تاکید بر فردگرایی در فرهنگ‌سازمانی(ماتیس[۱۲] و جکسون[۱۳]،۲۰۰۳).
۲-۱۳-۱-۷- برنامه‌های تشویق فردی: مزایا و معایب
مزایا
۱- مشارکت واقعی در افزایش بهره‌وری، در کاهش هزینه‌های تولید و در افزایش درآمد کارکنان.
۲- جهت حفظ سطح منطقی ستاده ها نسبت به پرداخت بر اساس زمان نظارت مستقیم کمتری را نیاز دارد.
۳-در اکثر موارد، سیستم‌های پرداخت بر مبنای نتایج، اگر همراه با ارزیابی بهبود کار و سازمان باشد نسبت به سیستم پرداخت بر اساس زمان می‌تواند هزینه‌های کارگر را بسیار دقیق‌تر بسنجد، این مسئله به کنترل هزینه‌ها و بودجه سازمان کمک می‌کند.
معایب
۱-تعارض ز یادی ممکن است میان کارکنان که جهت حداکثر کردن ستاده تلاش می‌کنند و مدیران که نگران سطح کیفیت می‌باشند به وجود می‌آید.
۲-تلاش‌ها جهت معرفی تکنولوژی جدید ممکن است منجر به مقاومت کارکنانی شود که نگران تأثیر آن بر روی استانداردهای تولید هستند.
۳- تمایل کارکنان به پیشنهاد روش‌های جدید تولید کاهش می‌یابد زیرا از افزایش استانداردهای تولید بیم دارند.
- به دلیل عدم تمایل کارکنان باتجربه جهت مشارکت در آموزش حین کار، نقل و انتقال در بین کارکنان جدید که دچار ناامیدی شده‌اند افزایش می‌یابد.
۵-میان کارکنان و مدیریت بی‌اعتمادی ایجاد می‌شود(میلکوویچ[۱۴] و نیومن[۱۵]، ۲۰۰۵).
۲-۱۳-۱-۸- انواع پرداخت‌های متغییرتیمی گروهی
این رویکرد با اوج‌گیری استفاده از تیم ها برای انجام کارهای سازمانی به وجود آمد و سازمان‌ها سعی کردند تا مفهوم تیم را در برنامه‌های جبران خدمات خود وارد کنند. امروزه بسیاری از سازمان‌ها علاوه بر پرداخت پایه ثابت خود از پاداش‌های تیمی به عنوان پرداخت متغییر نیز استفاده می‌کنند.
طراحی وظایف تیم و پرداخت مبتنی بر تیم
انواع تیم ها
تیم های کاری : تیم های کاری مسئول تولید کالاها و ارائه خدمات می‌باشند. تیم های کاری در کارکردهایی از قبیل خط تولید اتومبیل، کارخانه‌های پوشاک، اتاق اورژانس بیمارستان و غیره استفاده می‌شوند. تیم های کاری می‌توانند خود مدیریتی باشند به وسیله اعضای تیم اداره شوند یا به وسیله فردی سرپرستی می‌شود که از سبک رهبری بسیار مشارکتی استفاده می‌کند.
تیم های پروژه‌ای: تیم های پروژه‌ای جهت کار بر روی پروژه‌هایی که از نظر زمانی محدودشده‌اند ایجاد می‌شوند. این تیم ها جهت توسعه محصولات یا خدمات جدید، مهندسی مجدد فرایندهای کسب‌وکار، نسب یک سیستم اطلاعات کامپیوتری جدید یا وظایف دیگری که زمان محدودی برای تکمیل شدن دارند، استفاده می‌شوند. در اکثر موارد، تیمهای پروژه‌ای به وسیله مدیر پروژه سرپرستی می‌شوند. مدیر پروژه نقش هماهنگ‌کننده و نظارت‌کننده بر روی کار افراد تیم را دارد، این افراد از واحدهای مختلف وظیفه‌ای سازمان جهت کار در پروژه انتخاب شده‌اند.
تیم های موازی : تیم های موازی متشکل از افرادی هستند که از بخش‌های مختلف سازمان جهت کاربر روی مسائل یا وظایف خاصی که احتیاج به دید وسیع‌تری دارند گردآوری شده‌اند، این دید ممکن است وسیع‌تر از محدوده‌های کارکردی، واحد و یا حتی سازمانی باشد. در اکثر موارد، اعضای تیم ها به مدیران واحدهای کارکردی گزارش می‌دهند(باکین[۱۶]، مونتموایور[۱۷]، ۲۰۰۰) .
هر برنامه تشویقی فردی می‌تواند برای تیم به کار رود، یعنی دو یا بیشتر کارکنان بر اساس عملکرد ترکیبی، حقوق دریافت کنند، اما برای مشاغلی که تیمی انجام می‌شود و تعیین سهم هر یک از کارکنان مشکل است. برنامه‌های تشویقی تیمی یا در سطح واحد به کار گرفته می‌شود. این روش،احساس همکاری و تعاون در بین کارکنان ایجاد می‌کند(الستون[۱۸]، ۱۹۸۲). علاوه بر آن، تیم می‌تواند بر افراد، بهتر تأثیر گذارد و با بهره‌وری و استاندارد بالاتر توافق نماید. در این روش حتی آموزش بر مبنای شغل آسان تر و بهتر صورت می‌گیرد، زیرا هر عضو تمایل دارد به اعضای دیگر کمک کند تا در شغل خود پیشرفت نماید(اسکوت[۱۹] وکوتتر[۲۰]، ۱۹۸۴) .
گروه ممکن است یک تیم کاری باشد یا ممکن است یک بخش باشد. ما ممکن ا ست بر روی یک بخش یا کل شرکت متمرکز شویم. مفهوم اصلی مشابه است ما در هر دو مورد جهت تعیین مقدار پرداخت تشویقی استاندارد تعیین‌شده را با عملکرد فرد یا تیم مقایسه می‌کنیم. استاندارد مد نظر جهت ارزیابی، یک سطح مورد انتظار از درآمد حاصل برای یک بخش می‌تواند باشد. به طور تاریخی، معیارهای مالی به طور وسیعی به عنوان شاخص عملکرد برای طرح‌های تشویقی تیمی استفاده می‌شوند. دلایل زیر نشان می‌دهد که چرا سازمان‌ها از این نوع پرداخت‌ها استفاده می‌کنند:
۱-افزایش بهره‌وری
۲- ارتباط دادن درآمدها با عملکرد تیمی
۳- بهبود کیفیت
۴-کمک به جذب و حفظ کارکنان
۵- بهبود روحیه کارکنان
معروف‌ترین آن ها عبارت‌اند از تسهیم سود غیرعملیاتی، جایی که گروه کارکنان به خاطر تحقق اهداف از قبل مشخص‌شده‌ای در سودهای حاصله از انجام این اهداف ؛ شریک هستند. بیشتر این نوع پرداخت‌ها بر روی بهبود کیفیت و کاهش هزینه نیروی کار و سایر موارد تمرکز دارند. البته این نوع پرداخت نیز ممکن است که باعث به وجود آمدن تعارض بین تیم ها شود. سه روش برای توزیع این پرداخت‌های متغیر تیمی وجود دارد:
۱- به نسبت برابر بین اعضای تیم: بدون در نظر گرفتن سطوح پرداخت و ارشدیت افراد.
۲- به نسبت مختلف بین اعضای تیم : بر اساس میزان کمکی که به نتایج سازمانی داشته‌اند و بر اساس سطوح پرداخت و میزان تجربه آن ها و.. .
۳-یا به صورت ترکیبی از دو روش
میزان این پرداخت‌ها معمولاً به صورت درصدی از حقوق پایه تک‌تک افراد برای هر فرد یا حقوق پایه کل اعضای تیم در نظر گرفته می‌شود
۲-۱۳-۱-۹-زمان‌بندی این پرداخت‌ها
معمولاً سازمان‌ها در فواصل زمانی یک ماهه، سه ماه ه، شش ماهه یا یک ساله این نوع پرداخت‌ها را ارائه می‌کنند. ولی توصیه شده است که این پرداخت‌ها حتی‌الامکان کوتاه مدت باشد تا افراد بتواند نتیجه عملکرد خوب خود را با این پرداخت‌ها مرتبط ببینند. اندازه تیم نیز در موثر بودن این پرداخت‌ها بسیار مهم است. این نوع پرداخت‌ها در جایی که وابستگی کارها مورد نیاز است بسیار کارآمد است.
۲-۱۳-۱-۱۰- شرایط مورد نیاز برای استفاده از پرداخت‌های متغیر تیمی
۱- وابستگی متقابلی در کارهای افراد سازمانی وجود داشته باشد و همکاری مورد نیاز باشد.
۲-مدیریت باید تمایل داشته باشد که در بین کارکنان خودکار تیمی وجود داشته باشد.
۳- وجود مشکل در تعیین اینکه چه کسی واقعاً مسئول سطوح مختلف عملکرد است.
۴- پاداش‌ها به صورت منصفانه و بدون تبعیض توزیع شود
۲-۱۳-۱-۱۱- برنامه‌های تشویق تیمی: مزایا و معایب
مزایا
۱-تأثیر مثبت بر روی عملکرد سازمان و فرد در حدود ۵ تا ۱۰ درصد در سال.
۲-توسعه دادن فرایند ارزیابی عملکرد در این برنامه‌ها نسبت به طرح‌های فردی آسان تر می‌باشد.
۳- علائم همکاری در داخل و در بین تیم ها، یک رفتار مورد تمایل است.
۴-انجام کار تیمی توسط اکثر کارکنان با شور و شوق حمایت می‌شود.
۵- ممکن است مشارکت کارکنان را در فرایند تصمیم‌گیری افزایش دهد.
معایب
۱-خط دید ممکن است کمتر شود، یعنی کارکنان ممکن است که، دیدن اینکه چگونه اثرات عملکرد فردی‌شان بر روی پرداخت تشویقی‌شان تأثیر می‌گذارد را بسیار مشکل در نظر گیرند.
۲- ممکن است منجر به افزایش نقل و انتقال در میان افراد اجرایی سطح بالا شود، به دلیل اینکه باید با افرادی که کمتر مشارکت می‌کنند باید سهیم شوند.
۳- ریسک جبران خدمات را برای کارکنان افزایش می‌دهد زیرا پرداخت پایه بخش کمتری از کل جبران خدمات را تشکیل می‌دهد (میلکوویچ[۲۱] و نیومن[۲۲]، ۲۰۰۵).
۲-۱۴- استراتژی جبران خدمات گروه‌های خاص
سرپرستان: سرپرستان رابط میان تقاضاهای مدیران بالاتر در مورد تولیدات و نیازهای کارکنان در مورد پاداش‌ها، تقویت‌ها و مشاوره‌های کلی می‌باشند. چالش اصلی در جبران خدمات سرپرستان برابر می‌باشد. سال‌های زیادی استراتژی این بود که با سرپرستان مانند مدیران سطح پایین رفتار شود. اما این استراتژی سبب شد که سرپرستان پول کمتری را در مقایسه با کارکنان سطح بالا دریافت کنند. اخیراً به سازمان‌ها توصیه می‌شود که از چندین استراتژی برای جذب کارکنان به شغل سرپرستی استفاده کنند .یک روش بسیار مشهور به این صورت می‌باشد که حقوق پایه سرپرستان مقدار ۵ تا ۳۰ درصد از زیردستی که بالاترین حقوق را دریافت می‌کند بیشتر باشد. روش دیگر برای حفظ یک تفاوت منصفانه، پرداخت به سرپرستان برای زمان‌بندی اضافه کاری می‌باشد.
مدیران شرکت: مدیران شرکت اغلب عضو هیئت‌های مختلفی می‌باشند و بابت این عضویت مبلغی را دریافت می‌کنند. علاوه بر این جبران خدمت نقدی، تاکید فزاینده‌ای بر این است که پاداش مدیران به عملکرد شرکت مرتبط شود. ۶۱ % جبران خدمات مدیران در شرکت‌های بزرگ از محل سهام می‌باشد، این ارتباط باعث عملکرد بهتر شرکت می‌شود.
مدیران اجرایی: در مورد مدیران اجرایی روش انتخاب سهام نقش بزرگی را در جبران خدمات آن ها بازی می‌کند.
اجزای بسته جبران خدمات مدیران اجرایی:
پنج عنصر اصلی در بسته جبران خدمات اکثر مدیران اجرایی وجود دارد:
۱- حقوق پایه
۲- مشوق‌های کوتاه مدت
۳-مشوق‌های بلندمدت
۴-مزایا
۵- مزایای جنبی
در سال‌های اخیر حرکت به سوی استفاده بیشتر از مشوق‌های بلندمدت بوده است.
مهندسان و صاحب‌نظران در صنایع با تکنولوژی بالا : مهندسان و دانشمندان به عنوان حرفه‌ای ها طبقه‌بندی شده‌اند، جبران خدمات این طبقه بر روی پاداش دهی به آن ها بر اساس دانش و خردمندی‌شان متمرکز شده است.
نیروهای فروش : ستاد فروش مرزهای بسیار مهم بین سازمان و مشتریان کالاها و خدمات سازمان را می‌چرخانند. تمایلی مبنی بر این که جبران خدمات نیروهای فروش را به رضایت مشتریان مرتبط کنند وجود دارد (میلکوویچ[۲۳] و نیومن[۲۴]، ۲۰۰۵).
برنامه‌های جبران خدمات برای متصدیان فروش به دلیل حساسیت کارشان، دارای وضعیت خاص می‌باشد. برای این متصدیان فروش حداکثر تلاش و کوشش لازم را به عمل آوردند تا میزان فروش سازمان افزایش یابد، باید تدابیر و طرح‌های مناسبی را دنبال نمود ؛ معمولاً شرکت‌ها از طرح حقوق و طرح حق‌العمل و ترکیبی از آن ها استفاده می‌کنند.
۲-۱۴-۱- طرح حقوق
بر اساس این نوع طرح به متصدیان فروش، حقوق ثابتی بدون توجه به مقدار فروش پرداخت می‌گردد. این طرح در صورتی مناسب است که شرکت‌ها در پی کشف مشتریان جدید باشد،زیرا در این صورت متصدیان فروش فقط به دنبال فروش کوتاه مدت نیستند، بلکه در پی جستجو و کشف مشتریان جدید و اهداف بلندمدت هستند ؛ همچنین ارائه خدمات مشاوره‌ای برای خریداران، دنبال می‌شود. اما از آن جایی که حقوق پرداختی با نتیجه عملکرد فرد ربط پیدا نمی‌کند، انگیزه فعالیت بیشتر ایجاد نمی‌شود.
۲-۱۴-۲- طرح حق‌العمل
بر اساس این طرح، پرداخت به متصدیان فروش به میزان فروشی که آن ها داشته‌اند وابسته است. در این صورت متصدیان فروش برای تلاش انگیزه بیشتری خواهند داشت و به دنبال جذب خریداران عمد ه ای خواهند بود که می‌توانند از آن طریق، حق‌العمل بیشتری داشته باشند ؛ لذا هر چه فروش بیشتری داشته باشند درآمد بیشتری هم خواهند داشت. البته طرح مذکور احتمالاً باعث می‌شود که بین فروشندگان اختلاف درآمد زیادی ایجاد شود و ممکن است که باعث احساس بدبینی به این طرح شود همچنین ممکن است که در بعضی مواقع مانند زمان توسعه اقتصادی، درآمد آن ها زیاد گردد و برعکس در زمان‌های دیگر کاهش یابد، علاوه بر آن باعث می‌شود که فروشندگان، سایر وظایف خود مانند ارائه خدمات به مشتریان کوچک را فراموش کنند و دارای دیدگاه کوتاه مدت در مورد فروش گردند یا شاید از روش‌های غیرمعمول برای جلب مشتری استفاده گردد و این احتمالاً در بلندمدت به زیان شرکت تمام می‌گردد.
۲-۱۴-۳- طرح ترکیبی
بسیاری شرکت‌ها به متصدیان فروش خود، ترکیبی از حقوق و حق‌العمل پرداخت می‌کنند. در واقع متصدیان دارای حقوق ثابتی می‌باشند، علاوه بر آن بر اساس فعالیت و نتایج فروششان، حق‌العمل دریافت می‌کنند.
این طرح دارای مزایای هر دو ؛ طرح حقوق و طرح حق‌العمل می‌باشد ؛ در واقع متصدیان فروش، نگران درآمد آینده‌شان نیستند و احساس امنیت دارند،همچنین هر چه تلاش بیشتری داشته باشند درآمد بیشتری هم خواهند داشت. مدیران می‌توانند با بررسی شرایط برای اقدامات عالی متخصصان فروش، پاداش ویژه‌ای را هم در نظر بگیرند. البته سایر افراد سازمان به ویژه سرپرستان و مدیران میانی باید با توجه به اثری که عملکرد آن ها در سازمان داشته است، مورد توجه قرار گیرند و به طور منصفانه حقوق آنان پرداخت شود، به هر حال تمام افراد سازمان باید این احساس را داشته باشند که عملکرد و اقدامات برجسته و تلاش‌های مستمر آن ها نادیده انگاشته نمی‌شود (دسلر[۲۵]، ۲۰۰۰).
کارگران اقتضایی: کارگر اقتضایی کارگری است که از طرف یک موسسه کمک موقتی به عنوان یک پیمانکار مستقل، استخدام شده است و به طور موقت در اختیار شرکت قرار داده‌شده. به دلیل این که هزینه مزایای این کارگران تقریباً ۵۰ % کمتر می‌باشد ما از این کارگران استفاده می‌کنیم. اما دلیل اصلی برای به‌کارگیری این کارکنان انعطاف‌پذیری استخدام آن ها توسط کارفرما است. امروزه به دلیل تغییرات سریع محیط بازار، انعطاف‌پذیری یک ویژگی مورد نیاز می‌باشد که توسط این کارگران به دست می‌آید. یکی از چالش‌های اصلی جبران خدمات برای کارگران اقتضایی به عنوان یکی از گروه‌های خاص، شناسایی روش‌هایی برای مقابله با مشکلات برابر است. کارگران اقتضایی ممکن است در مقایسه با کارگران دائمی زمان زیادی را کار کنند و در عوض حقوق و مزایای پایین تری را برای کار مشابه دریافت کنند (مطابق جدول ۲-۴)
[۱] . Noe
[۲] . Mondy
[۳] . Pay For Performance
[۴] . Skill and Ability to Perform Task
[۵] . Knowledge of Facts, Principles and Procedures
[۶] . Motivation to Perform
[۷] . Milkovich
[۸] . Newman
[۹] . Conyon et all
[۱۰]. Milkovich
[۱۱] . Newman
[۱۲] . Mathis
[۱۳] . Jackson
[۱۴] . Milkovich
[۱۵] . Newman
[۱۶] . Balkin
[۱۷] . Montemoayor
[۱۸] . Alston
[۱۹] . Scott
[۲۰] . Cotter
[۲۱] . Milkovich
[۲۲] . Newman
[۲۳] . Milkovich
[۲۴] . Newman
فرم در حال بارگذاری ...
|
[دوشنبه 1400-03-03] [ 02:54:00 ب.ظ ]
|
