اهمیت سازمان یادگیرنده:

با وجود بستری متغیر وپیچیده که سازمانها در آن فعالیت می کنند، ضرورت وجود منابع توانمند جهت ماندگاری سازمان، یک واقعیت قطعی است. با وجود عوامل محیطی متحول، ماندگاری، رشد و پویایی سازمان منوط به دانش و آگاهی گسترده از عوامل محیطی است. فقدان اطمینان بدلیل افزایش تغییرات  محیطی (شامل : اقتصادی، اجتماعی، سیاسی، علمی، فرهنگی و…) نیاز و انتظارات روز افزون انسان­ها،  همگی سبب پیدایش مدل جدیدی به نام «سازمان یادگیرنده» شده است. چنین سازمان­هایی مناسبترین راه را برای حفظ حیات، ماندگاری و رشد سازمان، «یادگیری» می­دانند. بنابراین، با پیدایش سبز فایل و نوین سازمانی، امروزه تنهاسازمان­هایی که تفکرات بزرگ (بدون توجه به اندازه ظاهری) دارند از نظر کارکردی موفق و در عرصه رقابت پیش گیرنده و در نظام سازمان و مدیریت پویا و اثربخش می باشند،  همچنین سازمانهای یادگیرنده به عنوان مقصدی برای این نظام سازمانی، ریشه در تغییرات سریع و تحولات شدید محیطی دارد که ضرورت و اهمیت آنها را تبیین می نماید(الحسینی، ۱۳۸۰، ۲۵۷).

 

۲-۱-۱۹ تفاوت بین یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده:

تسانگ(۱۹۹۷) بیان می کندکه تحقیقاتی که تا کنون انجام شده بر دو مورد متمرکز بوده اند: اول اینکه چگونه باید سازمان ها یاد بگیرند و یادگیری راتسهیل نمایند و دوم این که شرکت ها واقعا چگونه یاد می گیرند. بنابر این او سازمان یادگیرنده را یک ایده آل و یادگیری سازمانی را یک چشم انداز سازمانی می داند. سازمان­ها برای بقا باید یاد بگیرند(یاد گیری سازمانی) اما آن­ها نیازندارند سازمان های یادگیرنده باشند. ایده آل چیزی شبیه دست نیافتنی است .اما چیزی که بدون تلاش رخ دهد دست نیافتنی است. علاوه بر این، سازمان یادگیرنده ایده آل، درحال حاضر ناشناخته است. در حالی که یادگیری سازمانی شناخته شده است, ودرنهایت اینکه یادگیری سازمانی بیشتر آکادمیک است. درحالی که سازمان یادگیرنده عمل گرا است (Ortoenbtand, 1998, p.546). آنگ و جوزف (۱۹۹۶)مفهوم یادگیری سازمانی سازمان یادگیرنده را به صورت پردازش در مقابل «ساختار» عنوان می کنند. مک گیل هیچ تفاوتی را بین این دو قائل نیست، او یادگیری سازمانی را به عنوان توانایی یک سازمان برای کسب آگاهی و درک حاصل از تجربه ای که در طی دوره ای از آزمایش­ها، مشاهده­ها، تجزیه و تحلیل­ها به دست می آید و میزان تمایل به بررسی موفقیت­ها و شکست­ها می داند(مارکورات، ۱۹۹۶).

یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده دو مفهوم متفاوتند به این معنی که اولی به فعالیت های خاصی در داخل سازمان اشاره می کند، در حالی که دومی نوعی خاص از سازمان است. مارکورات(۱۹۹۵) این تفاوت را این­گونه توضیح می دهد:

در بحث از سازمان یادگیرنده تمرکز بر چیستی است و سیستم­ها، اصول و ویژگی­های سازمان­هایی را که به عنوان یک هویت جمعی یاد می گیرندو اقدام به تولید می کنند، مورد بررسی قرار می­گیرد.از طرف دیگر، یادگیری سازمانی به چگونگی وقوع یادگیری سازمانی به معنی مهارت ­ها و فرآیندهای ساخت و بهره­ گیری از دانش اشاره دارد.به این معنی که یادگیری سازمانی، تنها یک بعد یا یک عنصر از سازمان یاد گیرنده محسوب می شود(اسدی، ۱۳۷۹:۱).

مفهوم یادگیری سازمانی از نظر زمانی قبل از سازمان یادگیرنده توسعه داده شده است. کار جدی محققین پیرامون یادگیری سازمانی زمینه ساز شکل گیری نظریه سازمان یادگیرنده بوده است.یادگیری سازمانی به طور فزاینده ای در سازمان هایی که به افزایش مزیت رقابتی، نوآوری و اثربخشی علاقمندند، مورد توجه ویژه قرار گرفته است که خود نهایتاً منجر به سازمان های یادگیرنده می شود.

 

 

۲-۱-۲۰ تفاوت سازمان های سنتی با سازمان های یادگیرنده:

با توجه به شکل ۲-۲، سه روش سنتی برای استفاده از مزیت رقابتی ارائه شده که عبارتند از توانایی­های مالی، بازاریابی و فن آوری. مقصود از توانایی مالی افزایش کارایی های مالی است که به صورت سرمایه گذاری معقول و بازده مناسب و سودآور برای سرمایه گذاران متجلی می گردد.

توانایی های بازاریابی به ارائه محصولاتی مناسب، ایجاد رابطه ای نزدیک با مشتریان و عرضه محصولات و خدمات به شیوه ی اثربخش می پردازد. مقصود از توانایی فن آوری به کارگیری فن آوری نوین، تحقیق و توسعه، ارائه محصولات جدید و تولید محصولات و عرضه خدمات است. ولی در دنیایی که فکر خلاق جایگزین ماشین آلات می شود، توانایی­های سنتی نیاز به افزایش توانایی سازمان یادگیرنده دارد. مقصود از یادگیری در صحنه رقابت، توانایی شرکت در افزایش توانایی­های مالی، بازاریابی و فن­آوری است تا بتوان بدان وسیله اندیشه کالایی را از مغز کارکنان خارج کرد و آنان را واداشت در اندیشه مسائل موجود و یافتن راه حل­هایی برای آنها باشند و سازمان را در پذیرفتن تغییرات یاری دهند. هر قدر بر توانایی یادگیری سازمان افزوده شود بهتر می تواند خود را با محیط در حال تغییر سازگار کند و در نتیجه موفق تر شود.

شکل ۲-۲ سه روش سنتی برای استفاده از مزیت رقابتی (دفت، ۱۳۸۰، ۹۶۶)

 

شکل ۲-۳ نشان می دهد که سازمان یادگیرنده از مرز سلسله مراتب اختیارات سنتی و سازمان افقی فراتر می رود. در سلسله مراتب اختیارات سنتی، مدیریت ارشد مسئول هدایت استراتژی سازمان است و مسئولیت اندیشیدن و عمل کردن را می پذیرید.کارکنان تنها نقش عوامل کارایی تولید را ایفا می کنند که باید آنها را در کارهای تکراری و یکنواخت گمارد و معمولاً در این شیوه انجام کارها تغییر نمی­کند. موفقیت سازمان افقی در گرو این است که به کارکنان اختیارات بیشتری داده می شود تا آنها بتوانند از طرف سازمان در مورد راه ها و روش های جدید بی­اندیشند و برای انجام کارها طرح های نوینی را ارائه نمایند. اگرچه هنوز هم مدیریت ارشد استراتژی اصلی را ارائه و مسیرهایی را مشخص می کند، ولی کارکنان و اعضای سازمان در اجرای این استراتژی از آزادی عمل بیشتری برخوردارند و می توانند در این راه نیازهای جدید مشتریان را شناسایی و آنها را تأمین کنند.

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل ۲-۳ سلسله مراتب اختیارات(دفت، ۱۳۸۰، ۹۶۶)

 

یکی دیگر از تفاوت­های سازمان سنتی با سازمان یادگیرنده این است که کارکنان در سازمان یادگیرنده می­توانند در تعیین مسیر استراتژی نقش داشته باشند.کارکنان و اعضای سازمان نیازها را شناسایی می­ کنند و استراتژی بر اساس مجموعه فعالیت های تیم­هایی تدوین می گردد که به مشتریان خدماتی را ارائه می­ کنند.بخش­های مختلف یک سازمان یادگیرنده خود را با شرایط در حال تغییر محیط وفق می­ دهند و در حالی که هیچ وقت از مأموریت سازمان غافل نمی­شوند یا از آن فاصله نمی­گیرند، درصدد­اند که به صورتی مستقل تغییراتی را بپذیرند(دفت، ۱۳۸۰، ۹۶۶).

برخی صاحبنظران تفاوت سازمان های سنتی و سازمان های یادگیرنده را اینگونه تشریح می کنند:

-سازمان سنتی، سازمان را به عنوان تولید کننده کالاها و خدمات تلقی میکند که در آن کارکنان، منابع قابل هزینه محسوب می شوند. سازمان یادگیرنده، سازمان را به عنوان یک موجود زنده می بیند، جایی که تعاملات و روابط اعضای آن، سازمان را تشکیل می دهد.

-سازمان های سنتی، رشد خود را در این می بیند که چقدر می تواند در محیط و بازار کار تأثیر داشته باشد. سازمان یادگیرنده رشد خود را در این می بیند که توانایی اش را در جهت ایجاد ارزش های جدید برای اعضاء خود به کار ببرد.

-سازمان های سنتی از تیم های مدیریت مشارکتی در جهت ایجاد یک تیم منسجم استفاده می کند، در حالی که از هر تغییر و عقیده که روی موقعیت اعضاء و موقعیت سلسله مراتبی تأثیر گذار باشد، اجتناب می ورزد. سازمان یادگیرنده یک سازمان زنده است و اعضای آن از طریق گفتگو به عنوان وسیله ای برای یادگیری، استدلال، تفکر گروهی و ایجاد دانش گروهی استفاده می کنند.

-سازمان سنتی یک سازمان سلسله مراتبی است که تسلط و کنترل از طریق دستورات از بالا به پایین انتقال می یابد. سازمان یادگیرنده یک ساختار طبقاتی چند سطحی دارد که فرآیندهای مشارکتی را در تمام سطوح تشویق می کند. شکل ساختار این سازمان درختی شکل می باشد.

-سازمان سنتی براساس حرکت قدرت از بالا به پایین دارای ویژگی های تدافعی، توافقی و ترس می باشد. در عوض سازمان یادگیرنده، گفتگو میان کارکنان، جوی از تعهد، آرامش و تفکر گروهی را ایجاد می کند.

-سازمان سنتی از این طریق به عملکردهای خود می رسد: چه مبلغی می توانیم از طریق تعلیق کارکنان،  پس انداز کنیم و چقدر می توانیم پاداش اجرایی خود را بالا ببریم؟ امروز ارزش بازار سهام شرکت مان چقدر است؟ آیا به اهداف فروش خود رسیده ایم؟….

همانطور که میبینیم، مدیریت در اینجا سوداگرانه می باشد، جهت گیری ها کوتاه مدت است و نتایج آنی رویدادهای تصادفی در اولویت تغییرات ساختاری بلند مدت قرار می گیرد. سازمان یادگیرنده این نوع مدیریت را رد می کند (پدلر، ۱۹۹۱، ۹)

 

۲-۱-۲۱ راهبردهای گسترش سازمان یادگیرنده:

مهم­ترین راهبردهای گسترش سازمان یادگیرنده را به شرح زیر می توان برشمرد:

۱- تدوین برنامه جامع و بلندمدت انتقال از سازمان موجود به سازمان یادگیرنده

۲- تدوین هدفها و سیاستهای کوتاه مدت و بلندمدت، به نحوی که تحقق آنها مستلزم آموزش و یادگیری مستمر کارکنان باشد.

۳- سازماندهی مجدد وظایف و فعالیتهای سازمانی، به نحوی که آموزش و یادگیری عنصر اساسی کلیه مشاغل، شرایط احراز و شرح وظایف مشاغل به شمار آید.

۴- سپردن مسئولیت آموزش و بهسازی نیروی انسانی به مطلع ترین با تجربه ترین و علاقه مند ترین مدیران ارشد سازمان.

۵- تدارک سخت افزارها و نرم افزارها علمی و پژوهشی مورد نیاز و فراهم کردن زمینه ­های قانونی،  فرهنگی و انگیزش لازم برای استفاده علمی از آنها.

۶- انجام نیاز سنجی های آموزشی و دقیق و مستمر به منظور شناسایی کمبودها و خلاء های آموزشی کلیه کارکنان در همه سطوح سازمانی.

۷- فراهم سازی طیف گسترده و متنوعی از انواع فرصتهای یادگیری فردی و گروهی در قالب انواع دوره های آموزشی حضوری و غیرحضوری.

۸- برقراری ارتباط موثر و مستمر بین هر گونه تصمیم گیری مربوط به امور اداری و استخدامی کارکنان و وضعیت آموزشی و یادگیری آنان.

۹- بسط و گسترش انواع راهکارهای مشورتی و هدایتی برای کلیه گروه­ها و افراد سازمانی.

۱۰- طراحی به کارگیری ساز و کارهای تشویقی مناسب به نحوی که بالاترین پاداش­ها نصیب بیشترین تلاش­ های یادگیری و کاربست آموخته گردد.

۱۱- استقرار نظام فعال بازخورد که توانایی شناسایی دقیق و سریع نواقص را داشته باشد و اطلاعات صحیح و به هنگام را به منظور انجام تغییرات و اصطلاحات لازم عرضه دارد. (حیدری تفرشی و دیگران، ۱۳۸۱، ۲۵۰- ۲۴۹).

 

۲-۱-۲۲ موانع بکار گیری یادگیری سازمانی

باید اذعان داشت که یادگیری سازمانی با چندین عامل محدودیت ساز روبرو است که مانع از استفاده کامل از ظرفیت سازمان برای یادگیری می شود (ﺳﺒﺤﺎﻧﯽ ﻧﮋاد و شهاﺋﯽ و ﯾﻮزﺑﺎﺷﯽ، مهدی و بهنام و ﻋﻠﯿﺮﺿﺎ، ۱۳۸۵)که عبارتند از:

۱-کم ظرفیتی در نوآوری

۲-کم ظرفیتی در عمل

۳-کم ظرفیتی در انعکاس بصیرت ها

۴-کم ظرفیتی در ضبط بصیرت ها

۵-کم ظرفیتی در انتشار بصیرت ها

 

۱-۲-۲۳ مهارت های پنج گانه لازم برای ایجاد یادگیری سازمانی:( سنگه،۱۹۹۲)

مهارت های فردی: بیانگر سطح بالایی از حرفه ای بودن در یک موضوع یا در حوزه ای از مهارت ویزه است. مهارت فردی مستلزم تعهد بلند مدت به یادگیری است که منجربه تخصص تبحر ویژه و جذاب در زمینه وظایف یا مسئولیت های سازمانی فرد می شود (مارکوآد، ۲۰۰۲، ترجمه زالی، ۱۳۸۵، ص۳۷).

مدل های ذهنی: بیانگر تصورات و نگرش عمیق افراد درباره جهان، کار، خانواده و رویدادها است که بر درک افراد از جهان و چگونگی رفتار آنها تاثیر می گذارد(هتسفلید، ۲۰۰۰، ص۷).

آرمان مشترک : توانایی ایجاد یک تصویرو آرمان مشترک از آینده ای که در پی هستیم(سنگه، ۱۹۹۰، ترجمه هدایت، روشن، ۱۳۸۶، ص۱۶). آرمان مشترک بر کارکنانه هکمک می کند تا حول یک هویت و حس مشترک حرکت کنند رزیرا کارکنان را با دلیل قاطع و مجاب کننده برای یادگیری آماده می کنند.

یادگیری تیمی: سنگه براین باور است که تیم ها و نه افراد پایه واساس یادگیری در سازمان های مدرن هستند .اعضای تیم از راه گفتگو به کسب نتایج مهمی نایل می شوند که این نتایج منجربه رشد و توسعه ی سازمان گردند(هتسفیلد، ۲۰۰۰). تیم ها همچنین از راه گفتگو وتمرین، تفکرخود را تغییر داده، یاد می­گیرند که انرژی شان را برای دست یافتن به هدف های مشترک آماده نمایند و توانایی و آگاهی بیشتری از مجموع استعداد اعضا دست می یابند(گرایلد، ۲۰۳).

تفکر سیستمی: اصل بنیادین سازمان یادگیرنده وابزار بسیار قوی برای تسهیل یادگیری سازمانی است.تفکر سیستمی راه و روشی برای کل نگری است.جوهره ی اصلی تفکر سیستمی تغییر در نگرش است. به بیان دیگر تفکرسیستمی، چارچوب مفهومی برای ایجاد الگوهای روشن­ترارائه نمود و تعیین می­ کند که چگونه آنها به گونه ای اثر بخش تغییر می کنند(مارکوآد، ۲۰۰۲، ترجمه زالی، ۱۳۸۵، ص۳۶)

 

۲-۱-۲۴ مولفه های یادگیری سازمانی:

نیفه(۲۰۰۱) برای مقایسه دانشگاه هایی که پروژه کیفیت علمی را اجرا کرده اند(دانشگاه های نوین)و دانشگاه هایی که این پروژه را اجرا نکرده اند(دانشگاه های سنتی ) مولفه­های یادگیری سازمانی را یه شرح زیر، ارائه داده است:

چشم انداز مشترک: اهمیت چشم انداز مشترک برای تبدیل شدن به سازمان یادگیرنده: اول, چشم­انداز مشترک تمرکز و انرژی برای یادگیری را فراهم می­سازد. دوم, چشم انداز افراد را به عمل سوی می دهد. چشم انداز بیانگر آمال و رویا های آن ها است وبه آن ها معنی می بخشدسوم,کشش به سمت هدف مطلوب بالاتر با نیرو های حاکم بر وضع موجود مقابله می کند. چشم­انداز مشترک , هدف نهایی را ایجاد کرده خطر پذیری و نوآوری را تشویق می کند. چهارم, ارزش­ها و معانی مشترک, درتعیین نوع دانشی که سازمان ذخیره و منتقل می­ کند مهم است (Marquard, 2002).

کارویادگیری گروهی: در کار و یادگیری گروهی تاکید بر اهمیت هم راستایی نیروها و کارکنان سازمان است تا از به هدر رفتن انرژی جلوگیری شود. یادگیری جمعی عبارت است ازفرآیندی که طی آن ظرفیت اعضا ی گروه توسعه داده شده وبه گونه ای همسو شود که نتایج حاصل از آن چیزی باشد که همگان واقا طالب آن بوده اند( .(Senge, 1990

اشتراک دانش: به اشتراک گذاشتن دانش(تسهیم دانش)، توزیع داوطلبانه مهار تهای اکتسابی وتجربی به منظور تجدید قوای سازمان است.اعمال تسهیم دانش که خیلی مهم هستند اثر زیادی بر سازمان نخواهند داشت، مگر اینکه آن دانش قابل دسترس دیگر افراد باشد (Chuch & Ngai, 2008).

ظرفیت سازمان برای جابه جایی دانش, بیانگر قابلیت انتقال و به اشتراک گذاشتن قدرت است که لازمه موفقیت شرکت نیز هست. دانش باید به دقت و به سرعت در سراسر سازمان ویا حوزه های شرکت توزیع شود (Marquard, 2002).

تفکرسیستمی: تفکر سیستمی یعنی استفاده از روش سیستمی در تحلیل واداره امور سازمان وتوجه برتاثیرعوامل سازمانی بر یکدیگر با تفکری کلی نگرانه, فعالیت­های تجاری و به طورذ کلی سایر تلاش­ های انسانی همگی سیستم هستند. آن­ها توسط ساخته های فعالیت های مرتبط با یکدیگرمحدود شده اند, فعالیت هایی که معمولا نیازبه سال­ها زمان دارند تابه طور کامل بر یکدیگر اثر بگذارند. از آن جا که ما خودنیزجزئی ازاین مجموعه هستیم, برای پی بردن به الگوی تغیربا دشواری مضاعفی مواجه هستیم (Senge, 1990).

فرهنگ سازمانی: فرهنگ سازمانی مفهوم و مقوله ای است درحوزه مطالعات سازمان و مدیریت که نگرش ها روحیه ها و تجربه ها و باور هاوارزش های یک سازمان را تشریح می کنند.فرهنگ سازمانی رامجموعه ای از ارزش های مشترک و باور های مشترک دانسته ­اند که در تعامل با افراد سازمان، ساختار سازمان و سیستم­های کنترل هنجارهای رفتاری را پدید می آورند(بینش، ۱۳۸۹). به طور کلی، تاثیرات فرهنگی، مفاهیم واضحی هستند که رفتار های کلی افراد را در بافت سازمانی تحت تاثیر قرار می­ دهند. بخصوص، از بعدی که رفتار سازمانی چکیده ای از عادات افراد می باشد ,این عوامل فرهنگی می­توانند با برداشت­های روانشناختی افراد تحت تاثیرقرار گیرند(۲۰۰۹، song & Etal )

رهبری مشارکتی: پیامد رهبری مشارکتی,داشتن احساس شراکت کارکنان است. نتیجه چنین کوششی آن است که کارکنان احساس می کنند به آنان نیاز است و وجودشان سودمند است. تحقیقات ثابت کرده است که مشارکت مقاومت در برابر تغیر را کاهش,تعهد به سازمان را افزایش داده وسطح فشار روانی را پایین می آورد.

توسعه شایستگی کارکنان: شایستگی در ادبیات منابع انسانی, مجموعه ای از دانش, مهارت ­ها و رفتار­های قابل سنجش و قابل مشاهده که در موفقیت یک شغل یا پس سهیم هستند. برای مدیریت منابع انسانی باید سطح دانش , اطلاعات, مهارت ­ها و قابلیت­های کارکنان را ارتقا داد و در انها شایستگی ایجاد کرد. توسعه منایع انسانی با آمورزش های زیاد حاصل نمی شود بلکه باید به صورت برنامه ریزی شده و نظام­مند عمل کند.

بهره وری منابع انسانی

مقدمه:

خوشبختی، سعادت و بهروزی هر ملتی وابسته به کار و تلاش همه اقشار جامعه بوده و بهره وری معیاری برای ارزیابی عملکرد این فعالیت ها و تلاش های در بخش های مختلف اجتماعی– اقتصادی است. بهره وری به وسیله نسبت مطلوبیت های حاصله (ستانده ها) بر منابع و آنچه که برای حصول به نتیجه صرف شده(داده ها) بیان می شود. این نسبت یکی از مهم ترین شاخص هایی است که ثمر بخشی فعالیت ها را نشان میدهد. اما، امروزه بهره وری فراتر از یک معیار، و به عنوان یک فرهنگ و نگرش به کار و زندگی مطرح بوده و بهبود آن منشأ اصلی توسعه اقتصادی است. ارتقاء بهره وری بر پدیده های اصلی اجتماعی، اقتصادی و سیاسی جامعه مانند کاهش تورم، افزایش سطح رفاه عمومی، افزایش سطح اشتغال، افزایش توان رقابت سیاسی و اقتصادی و مانند این ها تأثیرات عمیقی دارد. پایه حرکت های بهره وری در منابع انسانی نهفته است و شاید بتوان ادعا کردکه افزایش بهره وری در هر کشوری به داشتن انسان هایی ماهر، توانمند و با انگیزه وابسته است(پروکوپنکو ،۱۹۹۲)

باید توجه داشت که بهره وری بالا باعث بالا رفتن سطح زندگی ورفاه اجتماعی ازراه درآمد واقعی ،رقابت ملی وکیفیت زندگی می شود.درآمدها بااستفاده بهینه ازنهادها (داده ها) وتولید ستانده های مناسب تروبیشتر افزایش می یابد واین خود باعث می شود که تولید به گونه ای مناسب ترافزایش یابد وبتوان دردنیای پررقابت موفق شد این موفقیت خودباعث رونق کسب وکار درنتیجه کیفیت بهترزندگی جامعه می گردد این فرایند جز بانگرش درست به بهره وری وافزایش آن قابلدسترس نخواهد بود(کپلمن ،۱۹۸۶)

 

۲-۲-۱ بهره وری:

 بهره وری عبارت است از به حداکثر رساندن استفاده از منابع انسانی و تسهیلات به شیوه ای عملی با کاهش هزینه های تولید گسترش بازار­ها, افزایش اشتغال, افزایش دستمزد های واقعی و بهبود معیار­های زندگی که به سود کارکنان, مدیران ومصرف کنندگان باشد (شهنام طاهری ص ۱۹۰).

بهره وری، در معنای عام آن استفاده ی مؤثر و کارآمد از نهادها برای دست یابی به ستاده ها است. نهادها، منابعی(نظیر: انرژی، مواد اولیه، سرمایه و نیروی کار) هستند که برای خلق خروجی یا ستاده (ستاده اشاره به برونداد یک سازمان دارد که می ­تواند ماهیتی فیزیکی داشته یا دارای ماهیتی ناملموس باشد) استفاده می شوند(تانگن، ۲۰۰۵:۳۵). به عبارت دیگر، می توان گفت که بهره وری عبارت است از به دست آوردن سود بیشینه ی ممکن با بهره گیری بهینه از نیروی کار، توان، استعداد و مهارت نیروی انسانی، زمین، ماشین، پول، تجهیزات، زمان، مکان و غیره.

سومانث نسبت به بهره وری دیدگاهی کاملاً فیزیکی داشته و بهره وری را مقایسه بین ورودی­های فیزیکی با خروجی­های فیزیکی سازمان می داند(تنگن، ۲۰۰۵:۳۵). داونپورت، توماس و کانترل، بهره­وری را کیفیت، کارآیی و سودمندی تعریف می کنند(داونپورت، توماس و کانترل، ۲۰۰۲:۲۴)؛ اما امروزه با توجه به اهمیت منابع انسانی به عنوان یکی از مهمترین منابع تولید در سازمان هاو نقش بی بدیل آن در حوزه سازمانی (اعم از سازمان های تولیدی و خدماتی)توجه به نقش و عملکرد این منبع عظیم، پیچیده و گران بها بدون شک می تواند راه گشای بسیاری از چالش های سازمانی باشد.اینک باید دید بهره وری منابع انسانی تحت تأثیر چه عواملی است اوزبیلجین(۲۰۰۵)، براین اعتقاد است که خلاقیت، سطوح دستمزد، توانایی و مهارت افراد، چگونگی مسیر پیشرفت شغلی و موقعیت افراد، نوع مدیریت و انعطاف سازمانی عوامل مؤثر بر بهره وری می باشند(اوزبیلجین، ۲۰۰۵). در خصوص مدل سازی بهره وری منابع انسانی، کوشش های سازمان یادگیرنده را مهارت و توانایی سازمان در ایجاد و خلق دانش، بدست آوردن و مدیریت دانش و اصلاح رفتار برای انعکاس دانش و بینش جدید تعریف کرده اند(۱۵، ۱۹۹۸، ).

۲-۲-۲ تاریخچه بهره وری:

واژه بهره وری برای اولین بار در سال ۱۷۷۶ توسط کوییزنی مطرح شد (سومانث،۱۹۹۸ ) آدام اسمیت در سال ۱۷۷۶ در مورد بهره وری کار وظیفه بندی کار و تخصص برای افزایش سود، کاهش خستگی و افزایش استفاده از فن شناسی مطالبی را عنوان کرد. وی در ارتباط با مفهوم بهره وری به کارایی و تخصص اشاره می کند و تقسیم کار را بر مبنای کارایی و بهره وری می داند.

اقتصاد دانانی از جمله سینور بهره وری را بر حسب کیفیت جسمی، فکری، روحی، هوش، مهارت و قدرت بدنی و فکری کارگر تبیین می کردند(نایوداما،  ۱۹۸۰)  ولی انقلاب در بهره وری توسط تیلور درسال ۱۸۸۱ آغاز شده است که می توان آن را به عنوان تاریخ مطالعات رسمی و علمی مدیریت بهره وری دانست.(تیلور،۱۹۴۷)

علاوه بر این دانشمندانی همچون مسکون و همکاران (۱۹۸۸)، رانفتل ( ۱۹۸۹ )، کنتز و همکاران (۱۹۸۶) رابینز (۱۹۹۱)، مونگا (۱۹۹۷)، بوون وکورتز (۱۹۹۲)، استونر و فری من(۱۹۹۳) ، شرمرهورن (۱۹۸۹)، لندل(۱۹۸۶)نیز معتقدند که بهره وری مشتمل بر اثربخشی و کارایی عملکرد است که کارآیی عبارت است ازانجام دادن درست کارها واثربخشی انجام دادن کارهای درست می باشد و افزایش تراز بهره وری در سازمان نتیجه کارایی مدیریت است که حکایت مدیریت خوب دارد.

رایت (۱۹۸۹)موانع موجود در بهره وری را به صورت زیر خلاصه می کند: نداشتن مسیر، ساختارهای سازمانی ضعیف، نظامهای پرداخت وانتخاب مدیریت. از طرف دیگر، مدیریت بهره وری، فرایند برنامه ریزی، هماهنگی و نظارت برنامه های بهره وری در سازمان است. یک مدیر بهره ور کسی است که برای انجام وظایف وکارهای مهم مسئولیت بپذیرد(لم ونگ،۱۹۸۷) کپلمن( ۱۹۸۶ ) چهار عامل اصلی محیط ، ویژگی های سازمان ، مشخصه های کار و مشخصه های فردی را بر بهره وری موثر می داند. در بررسیهایی که توسط سومانث(۱۹۸۸)به عمل آمده، هفتاد روش گوناگون جهت بهتر کردن بهره وری تشخیص داده شده است. این رو شها در پنج گروه اصلی بر پایه های فن شناسی، نیرویانسانی، فرآورده، کار (فرایند)، ومواد دسته بندی شده اند.این دسته بندی تمامی رو شهای مبتنی بر مهندسی صنایع سنتی، بازار(خرید و فروش)، نظارت نظام ها، پژوهش در عملیات، مهندسی رایانه، مدیریت، روانشناسی، علوم رفتاری و غیره را در بر می گیرد.

 

• عوامل پنج گانه مؤثر بر بهره وری( Hersey P, Blanchard K.H,1998)

 

• شناخت و توجیه شغل

هر یک از کارکنان باید از آنچه که باید انجام دهند، زمان و چگونگی انجام آن شناخت خوبی داشته باشند. برای افزایش شناخت خوب کار، کارکنان نیاز دارند از هد فهای بلند مدت، اولویت ها و چگونگی کسب هر یک از آ نها آگاهی داشته باشند. آنان باید بدانند چه هدف هایی در چه مواقعی بیشترین اولویت را دارد.

 

 

• حمایت سازمانی

منظور، حمایت یا کمکی است که کارکنان برای انجام دادن موفقیت آمیز کار به آن نیاز دارند. بعضی از عوامل کمکی عبارتند از: بودجه کافی، تجهیزات و تسهیلاتی که برای انجام دادن کار مناسب است.

 

• بازخورد عملکرد

منظور از این نوع بازخورد، ارائه غیر رسمی عملکرد روزانه فرد به او و همچنین بازدیدهای رسمی دوره ای است . یک فرایند بازخورد مؤثر، کارکنان را در جریان چند و چون کارشان بر یک مبنای منظم قرار میدهد.

• مشارکت

مشارکت یک درگیری ذهنی و عاطفی اشخاص در موقعیت های گروهی است که آنان را برمی انگیزد تا سازمان را برای دستیابی به هدفهای گروهی یاری دهند و در مسئولیت کار شریک شوند. در این تعریف سه اندیشه ی مهم نهفته است.( طوسی محمدعلی(۱۳۷۰)

 

• بهره وری نیروی انسانی

بهره وری نیروی انسانی عبارت است از استفاده ی بهینه از نیروی انسانی در جهت پیشبرد اهداف سازمان و چگونگی استفاده کردن از جوانان، میانسالان و حتی بازنشستگان. عامل نیروی انسانی به عنوان یکی از سرمایه های با ارزش هر سازمان که از یک سو به طور مستقیم در تولید کالا و خدمات شرکت  میکند و از سوی دیگر به عنوان یک عامل ذی شعور و هماهنگ کننده سایر عوامل تولید شناخته شده و جایگاه ویژ ه ای در بین سایرعوامل دارد. بنابراین، بررسی عوامل مؤثر بر ارتقاء بهر ه وری نیروی انسانی از اهمیت قابل ملاحظه ای برخوردار است.

۲-۲-۴ عوامل مؤثر بر بهره وری نیروی کار

کارکنان سرمایه های با ارزش هر سازمان هستند. دستیابی به هدف های هر سازمان در گرو مدیریت درست این منابع با ارزش است. نیروی کار عامل مهم و مؤثر در بهر ه وری است .

نیروی کار اگر با آرامش خاطر و انگیزه قوی، اشتغال به کار داشته باشد و به دلایل گوناگون از آینده واهمه نداشته باشد، بهره وری او بالاتر خواهد بود. مجموعه ای از عوامل و ارز شهای حاکم بر سازمان، بر روی بهره وری نیروی کار مؤثر هستند. مهم ترین عاملی که بر روی بهره وری نیروی کار تأثیر دارد، انگیزه نیروی کار در انجام کار است . عواملی که بر روی انگیزه نیروی کار تأثیر دارند به دو دسته کلی، مادی و فرهنگ سازمانی وابسته هستند. (ابطحی سیدحسین، کاظمی بابک، ۱۳۸۰)

عوامل مادی به میزان حقوق و دستمزد افراد در مقایسه با سطح قیمت ها در جامعه و برآورد نیازهای اولیه افراد (نیازهای مازلو) بستگی دارد و عوامل فرهنگ سازمانی به این مسئله می پردازد که جو مدیریتی و فضای سازمان برای کارگران چگونه است؟ یعنی مدیریت سازمان امکان بروز عقاید و افکار نو را به زیردستان خود میدهد یا خیر؟ آیا معیار انتخاب و به کارگیری افراد در مشاغل بر اساس شایستگیها و صلاحیتها است یا اینکه معیار صرفاً بر اساس داشتن رابطه و اطلاعات محض است؟ آیا سیستم تشویق و تنبیه عادلانه در سازمان وجود دارد؟ میزان مشارکت در سازمان چقدر است؟ مدیران تا چه میزان محیط را برای انجام کار جذاب نموده اند (ابطحی سیدحسین، کاظمی بابک، ۱۳۸۰)

 

 

۲-۲-۵ عوامل مؤثر بر بهره وری نیروی انسانی

عوامل مؤثر بر بهره وری نیروی انسانی به دو دسته عوامل شخصی و محیطی زیر قابل تقسیم است :

(امامی میبدی علی،۱۳۷۹)

۱-تجربه : هرگاه تجربیات از نسل قدیم به نسل جدید به شکلی کامل تر و دقیق تر انتقال یابد،بهره وری نیروی انسانی بالاتر می رود.بنابراین باید انتقال تجربه نظام مند شود.

۲- درآمد : یکی از انگیزه های بسیار قوی جهت افزایش بهره وری، پرداخت به نیروی انسانی بر اساس توانایی های اوست. به عبارت دیگر اگر پرداخت به هر فرد بر اساس میزان تلاش او باشد،افراد انگیزه بیشتری در جهت افزایش بهره وری خود خواهند داشت.

۳- سطح تحصیلات : مطالعه ها نشان می دهد سطح تحصیلات رابطه مستقیمی با میزان بهر ه وری نیروی انسانی دارد. یعنی هرچه تحصیلات بالاتر باشد، بهره وری نیروی انسانی افزایش خواهد یافت.

۴- سن : سن فرد بر بهره وری یک اثر دوگانه دارد به این معنا که از یک طرف هرچه سن بالاتر باشد به علت کاهش توانایی های جسمی، بهره وری فرد کاهش مییابد. از طرف دیگر هرچه سن بالاتر رود تجربه فرد نیز افزایش مییابد؛پس بهره وری فرد افزایش می یابد. بنابراین در مورد رابطه سن و بهره وری بسته به اینکه که کدام عامل برتری پیدا کند بهره وری نیروی انسانی با افزایش سن میتواند کاهش یا افزایش یابد.

۵-آموزش: آموزش های داده شده به نیروی انسانی در صورتی که در عمل بکار گرفته شود میتواند سطح بهره وری را افزایش دهد، در غیر این صورت افزایش بهره وری از طریق آموزش محقق نمی شود.

دسته دوم عوامل مؤثر بر بهره وری نیروی انسانی عوامل محیطی هستند که خود شامل ” مشارکت، مناسبات اجتماعی، محتوای کار و خشنودی شغلی“ است(امامی میبدی علی،۱۳۷۹).

عامل مناسبات اجتماعی از طریق ارتباط بیشتر عامل انسانی با یکدیگر بر بهره وری مؤثراست. به این معنا که هر چه روابط بیشتر شود، انسان ها تحت تأثیر روحیه نوع دوستی انگیزه فعالیت بیشتری خواهند یافت، بنابراین بهره وری افزایش می یابد. عامل خشنودی فرد از کار  میتواند بر بهره وری فرد تأثیر مثبت داشته باشد به این معنا که هر چه فرد با رضایت بیشتری فعالیت نماید، در نتیجه حاصل کار او بهتر و بهره وری بیشتر خواهد بود و برعکس.

۲-۲-۶  مدل ACHIEVE

یکی از مشهورترین نظریات متعلق به هرسی و گلد اسمیت است که بر اساس این نظریه ،بهره وری نیروی انسانی شامل ۷ بعد یا متغیر مربوط به مدیریت عملکرد اثربخش است که عبارتند از :

-توانایی (دانش و مهارتها)

-وضوح (درک یا تصور نقش)

-کمک (حمایت سازمانی )

- انگیزه (انگیزه یا تمایل )

- ارزیابی (آموزش و بازخورد عملکرد)

- اعتبار (اعمال معتبر و حقوقی پرسنل )

- محیط (تناسب محیطی)(هرسی و بلانچارد ۱۳۷۸)

از ترکیب حروف لاتین این هفت بعد واژه ACHIEVE  به دست می آید که این مدل را به همین نام معرفی کرده اند .

توانایی (دانش و مهارتها): اصطلاح توانایی ، به دانش و مهارتهای پیروان در به انجام رساندن موفقیت آمیز یک تکلیف گفته میشود که شامل دانش مربوط به تکلیف ، تجربه مربوط به تکلیف و قابلیت‌های مربوط به تکلیف است.

وضوح (درک یا تصور نقش)

وضوح به درک و پذیرش نحوه کار ، محل وچگونگی انجام کار گفته میشود.برای انکه پیروان ، درک کاملی از مشکل داشته باشند باید مقاصد و اهداف عمده نحوه رسیدن به این مقاصد و اهداف و اولویتهای اهداف و مقاصد برای انها کاملا  صریح و واضح باشد . تابتوانند سازمان را به سمت اهداف تعیین شده سوق دهند. درغیر این صورت ، نمیتوان از انها انتظار زیادی داشت.

کمک (حمایت سازمانی )

برخی از عوامل حمایت سازمانی ، شامل بودجه ، وسایل و تسهیلاتی که برای کامل کردن تکلیف لازم است ، حمایت لازم از جانب دوایر دیگر ، دردسترس بودن فراورده و کیفیت آن و ذخیره کافی از منابع انسانی است.حمایت سازمانی میتواند به صورت مستقیم یا غیر مستقیم باشد.

انگیزه(انگیزش یا تمایل )

مردم ، تبعا دارای این گرایش هستند که تکالیفی را که پاداش دارند ، دنبال کنند و از دیگر تکالیف روی بگردانند.پاداشها ، میتوانند ملموس و یا نا ملموس باشند .بازخورد مورد عملکرد ، بازشناسی و یا دلجویی از افراد را میتوان بخش مهمی از سیستم کلی انگیزش به شمار اورد.

ارزیابی (آموزش و بازخورد عملکرد)

ارزیابی ، به بازخورد روزانه عملکرد و بررسی های گاه به گاه گفته میشود . اگر اشخاص ،از مشکلات عملکرد خویش آگاه نباشند ، انتظار بهبود عملکرد ،انتظاری غیر واقع گرایانه است.

اعتبار (اعمال معتبر و حقوقی پرسنل )

اصطلاح اعتبار به مناسب بودن و حقیقی بودن تصمیمات مدیر در مورد منابع انسانی اطلاق میشود.

محیط (تناسب محیطی )

محیط به آن عوامل خارجی گفته میشود که میتوانند حتی با وجود توانایی ، وضوح ، حمایت و انگیزه لازم برای شغل باز هم  بر عملکرد تاثیر گذارند . عناصر کلیدی محیطی عبارتند از : رقابت، تغییر شرایط بازار ، آیین نامه های دولتی ،تدارکات و غیره … . (هرسی و بلانچارد ۱۳۷۸)

 

۲-۲-۷ تأثیر حقوق و دستمزد بر بهره وری(عباس پور عباس۱۳۸۴)

هر سازمانی برای جذب و نگهداری کارکنان خود نیازمند بهره گیری از الگوی مناسب درزمینه مزایای کارکنان است( De cenzo D.A,Holoviak S.J(1991).). به زعم هرسی و بلانچارد پول محرک یا مشوق بسیار پیچیده ای است که علاوه بر نیازهای فیزیولوژیک با همه انواع نیازها درگیر است و اهمیت آن را به سختی می توان معین کرد. بنابراین، پول انگیزه بسیار پیچیده ای است.

منطق نظری نظام جبران و خدمات را می توان بر اساس نظریه های انگیزش تحلیل کرد.به زعم هلدن، سه نظریه عمده انگیزشی که مبانی نظری برای استراتژ ی های جبران خدمات را فراهم میسازند عبارتند از : نظریه سلسله مراتب نیازهای مازلو، نظریه انگیزش بهداشت هرزبرگ و مدل انگیزشی پورتر و لاولر.بر اساس این نظریه، مدیر هرگاه بخواهد در فرد ایجاد انگیزش کند باید نخست دریابد که از نظر سلسله مراتب نیازها آن شخص در کجا قرار دارد و آ نگاه در جهت ارضای همان نیازها یا آن هایی که در سطح بالاتر قرار دارند اقدام کند. سادگی و درک پذیری این نظریه برای اغلب مدیران سازما ن ها پذیرش آن را با اقبال همگانی مواجه ساخته است.

 

۲-۲-۸ شرایط لازم برای بهبود بهره وری نیروی انسانی در سازمان­ها:

شرایط لازم برای بهبود بهره وری نیروی انسانی در سازمان­ها سه عامل کلیدی در موفقیت سازمان: ارتباط، تعهد، تداوم هستند.

۲-۲-۸-۱ ارتباط:

 ارتباط اثربخش برنامه بهبود بهره­وری شما نیازمند به حمایتی است که در ارتباط صادقانه و تمام و کمال و همراه با اطمینان بین شما و کارمندانتان بین شما و مدیرتان و بین شما و مشتریانتان ذینفعانتان– یعنی مردمی که مصرف کننده کالا و یا استفاده کننده و یا متاثر محیطی و پیرامونی از فعالیت­های سازمان شما هستند.

 

۲-۲-۸-۲ تداوم:

 برای ارتباط با کارمندان ،با کارمندان خود رو راست باشید و از هر گونه بروز و پخش و رواج شایعات و دامن زدن به ابهامات اکیدا جلوگیری کنید. در ارتباط با موقعیت سازمان، اطلاعات کارمندانتان را بهنگام سازید. در واقع بهتر است هم سؤالات آنها را پاسخگو باشید و هم اینکه علاقمند به شنیدن نظرات آنان بوده و فرصت ابراز نظر به کارکنان بدهید. یادمان باشد که رابطه کارکنان و سازمان یک رابطه صد در صد دو طرفه است و نه یکطرفه. بهتر است عادت کنیم و ترویج عادت دهیم که همواره کارکنان را در حین انجام کار تشویق کنیم تا در ارائه باز خورد و ابراز نظرات نو شکوفا و مستعد شوند و ضمنا بتوانند فرصت یابند تا در باره مسائل و نیازهای خود با مدیران صحبت کنند. همیشه مدیر را باید در جریان پیشرفت برنامه قرار داد. نیازهای سازمان را برای آنها باید تشریح کرد. در مواجهه با مسائل همواره باید متوجه و آماده بررسی راه حل­های مختلف بود.

 

۲-۲-۸-۳ تعهد:

برای تضمین موفقیت در برنامه بهبود بهره وری، لازم است ذهنیت و تمایل قلبی و روحی افراد را از آن خود سازیم به این جهت ابتدا و قبل از هر چیز باید حسن تعهد و باور قلبی خودمان را درقبال آنان محک زده و بیازماییم. کارکنان و اعضای سازمان را با صداقت در رفتار، کردار و گفتار و منش پایدار خویش میتوانید مجذوب و متعهد قلبی نسبت به خود و برنامه تان سازید و نه با بخشنامه صرف و دستورالعمل خشک و خالی و بعبارتی استناد به موقعیت رسمی سازمانی و اقتدار شغلی خود. علاوه بر این ضروری است که وظایف مناسب افراد را با رعایت و لحاظ میزان توان و مهارت و ظرفیت شایستگی انها به آنان واگذار نمایید. کار را به کسانی ارجاع نمایید که از عهده انجام آن کار برآیند؛ چه در غیر اینصورت اول از هر چیز اعتبار و صلاحیت خودتان زیر سئوال خواهد رفت و قابلیت شمای مدیر مورد تردید جدی قرا خواهد گرفت و در اینصورت دیگر نمیتوانید انتظار و توقع بهره­وریرا داشته باشید. اول خود شما باید به عنوان رل مدل مقبول نمودی از تصویر و تجسمی از قابلیت و شایستگی و عدالت در حوزه و محور پیوستار بهره وری باشید (در انظار / اذهان و قلوب باور کارکنان) تا ابتدا صلاحیت و اعتبار شما را به عنوان واجد شرائط برای جستجوگر و خواهان بهره­وری پذیرا شوند و در غیر اینصورت به شرحی که اشاره رفت خانه از پای بست مشکل خواهد داشت و لذا دیگر نمی­توان از دید خواجه به فکر ایوان افتاد.

 

۲-۲-۹ اندازه­گیری بهره­وری:

بهره­وری، هر افزایش است در برونداد که بر اثر افزایش یک واحد در درونداد ایجاد شده است. بهره­وری به صورت کلی به عنوان نسبت ارزش نتایج و محصولات،  به ارزش تمامی منابع صرف شده برای تولید آنها در نظر گفته می­شود. براساس این تعریف، ما برای ارزیابی بهره­وری می­توانیم ارزش داده­ها را با ارزش برونداد مقایسه کنیم. درستی این ارزیابی و اندازه­گیری بستگی به ویژگی­های سازمانی و میزان دسترسی به داده­ها دارد. به این ترتیب دو مشکل به وجود می­آید که باید به آنها توجه کنیم. اولی روشن است؛ انتخاب دروندادها و بروندادهای مختلف، بهره­وری متفاوتی را نشان می­دهد. دوم، تنوع عوامل درونداد و برونداد، که بیشتر آنها کیفی هستند، مشکل سنجش آنها را به دنبال دارد.

برای مثال: وقتی ما تعدادی از آموزش گیرندگان در یک شرکت را مورد ارزیابی قرار می­دهیم بسیار دشوار است که مشخص کنیم میزان تأثیر آموزش این افراد بر کیفیت محصولات تا چه اندازه است. یعنی نمی­توانیم دقیق بگوییم که چه عاملی تحت تأثیر آموزش تغییر یافته است و باعث تغییر در کیفیت محصولات شده است؟ برخی از عوامل احتمالی عبارتند از: ارزیابی مدیر، رضایت شغلی، خروج از خدمت،  انگیزش غیبت،  ترفیع،  حقوق. شاید همه این عوامل موثر بوده باشند (۲۰۰۴:۳,Aspin).بهره وری،  دغدغه بسیار مهم سازمان­های کسب و کار است،  زیرا اساسی ترین محرک رسیدن به نتایج رضایت بخش و کسب مزیت رقابتی قابل ملاحظه، نسبت به رقبا به شمار می رود. هر چند که بهره وری بسیار مطلوب است اما به دو دلیل مبحث ساده ای برای سازمان‌ها محسوب نمی شود:

اول، سنجش بهره وری زمانی امکان‌پذیر است که شرایط از ثبات برخوردار بوده،  هدفها به گونه دقیق بیان شده باشند، زنجیره هدفها - وسایل مشخص بوده، خروجی به سادگی قابل اندازه گیری باشد.

شرکت هایی که محصولاتی را در مقیاسی وسیع تولید می کنند، می دانند که بهره وری غالباً عمده ترین موضوع برای دستیابی به کارایی،  که نتایج اقتصادی رضایت بخشی را به دنبال دارد، است. اگرچه زمانی که کالاها و خدمات در هم تنیده (وابسته به هم) و بیشتر ناملموس بوده، مناسب تحقق نیازهای مشتری خاص باشند، در آن حال بهره وری در واژگان کلاسیک،  به مبحثی پیچیده‌تر تبدیل می‌شود

دوم،  مشخص نیست که چه چیزی بهره وری را محقق می سازد؟ از منظر مدیریتی و اقتصادی، بهره وری به طور عموم کارکرد سه متغیر است: فناوری، نیروی انسانی و سازمان. هر متغیر به صورت مجزا به بهره‌وری منجر می شود: به روز بودن، تجهیزات مدرن، سرمایه انسانی حرفه ای و ماهر، هماهنگی کافی و منسجم، هر یک از این موارد، می تواند منبع تغییر تدریجی یا بنیادی در بهره وری باشد (Greve and Benassi, 2004)

 

 

۲-۱ چندی درباره سازمان مورد پژوهش:

 

۲-۳-۱ تعریف شهرداری:

شهرداری موسسه ای است عمومی و غیر دولتی که در حدود وظایف و تکالیف محوله از سوی قانونگذار در چارچوب شهر فعالیت می کند . این سازمان مکلف به ارائه خدمات شهری و رفاهی در محدوده تعیین شده است و با توجه به بودجه و برنامه های مصوب و قوانین و مقررات موضوع ،زیر نظر شورای شهر و با هماهنگی و راهنمایی وزارت کشور اداره امور مربوط به شهر را به عهده خواهد داشت.

 

 

۲-۳-۲ شهرداری محلات :

شهرداری محلات واقع در استان مرکزی می باشد . تاریخ تشکیل انجمن بلدیه در این شهر به سال  ۱۳۰۷ برمی گردد سال تاسیس رسمی شهرداری محلات ۱۳۱۰ شمسی و جزء اولین شهرهایی می باشد که شهرداری در آن تاسیس گردیده  است .

 بعد از انقلاب اسلامی ۲۷ سرپرست و شهردار به حکم مذکور منصوب شده اند و در حال حاضر شهردار محلات ، جناب آقای جلال آقارضایی با مدرک فوق لیسانس عمران می باشد.

شهرداری محلات بر اساس اشل جمعیتی دارای درجه ۷ و محدوده خدماتی ۷۹۶ هکتار با جمعیت ۴۲ هزار نفری می باشد.ساختار اداری شهرداری محلات به استناد ماده ۴۵ قانون شهرداری ها و نامه شماره ۶۷۲۹۷ مورخه ۲۱/۵/۱۳۸۵ سازمان مدیریت و برنامه ریزی در خصوص تفویض اختیارات تشکیلات شهرداری ها تا ۲۰۰ هزار نفر ابلاغ شده است . که این ابلاغ از سوی سازمان شهرداری ها و دهیاری های کشور با ابلاغ ۳۵ پست سازمانی کارمندی و ۸۱ پست بانام کارگری و ۳ پست بانام کارمندی می باشد .

در قسمت اداری شهرداری شهردار در راس هرم و معاونت در سطح بعدی قرار دارد و واحد مالی با زیرمجموعه درامد ، نوسازی و کارپردازی ، واحد اداری با زیر مجموعه

بایگانی ، دبیر خانه و تایپ ، و واحد های فنی و شهرسازی ، کامپیوتر ، فضای سبز ، عمران ، خدمات شهری ، حقوقی ، املاک ، روابط عمومی  وجود دارند که در همین راستا در قسمت خارج از ساختمان اداری واحدهای موتوری ، انبار ، اتش نشانی و کارخانه آسفالت و سازمان حمل ونقل  زیر نظر مستقیم شهرداری وظیفه خدمات رسانی عمومی به شهروندان را بر عهده دارند.  

 

 

 

۲-۴  پیشینه پژوهش

۲-۴-۱  تحقیقات انجام گرفته در خارج از کشور

سابان لاناسا، ولاکمن و پیس(۲۰۰۱) در تحقیقی با عنوان «یادگیری سازمانی: مؤلفه های اساسی جهت ایجاد محصول جدید» به مطالعه رابطه کارکردی بین یادگیری سازمانی و فرایند ایجاد محصول جدید پرداخته اند. نویسندگان در این تحقیق مدل یادگیری محصول جدید را طراحی کرده اند که در برگیرنده ی سه مؤلفه یادگیری سازمانی، توسعه دانش و فناوری سازمانی است. در مؤلفه یادگیری سازمانی به سطوح یادگیری، تک حلقه ای، دو حلقه ای و سه حلقه ای اشاره می کنند. در توسعه دانش بر فراگیری اطلاعات و نشر آن و تفسیر و درک مشترک افراد از اطلاعات توجه دارند، و در مورد رفتار سازمانی که تأثیر معنی داری نیز بر اعمال و تصمیمات کارکنان دارد به دو نوع سنجش عملکرد در پایان و درحین فرایند اشاره می کنند. آنها نتیجه می گیرند که شرکت ها قبل از اینکه بتوانند محصول جدیدی را ایجاد کنند لازم است مدیریت، وضعیت فعلی یادگیری سازمانی را تحلیل کند و در صورت لزوم سبک یادگیری سازمانی را بهبود ببخشد (۲۰۰۱,And Al,Saban).

پیتر موری،۱۹۹۴ در تحقیقی تحت عنوان «یادگیری سازمانی، قابلیت ها و عملکرد شرکت (مشاهدات تجربی)» معتقد است هرچند رابطه بین فعالیت های یادگیری و خلق قابلیت های شرکت در تحقیقات گذشته تأیید شده است.اما خیلی روشن نیست که چگونه قابلیت های سازمانی بر عملکرد سازمانی تأثیر می گذارند.او متعقد است که خلق قابلیت ها یک پدیده اجتماعی است؛ و زمانی پدیده های اجتماعی مزیت رقابتی برای شرکت محسوب می شوند که در نظام یادگیری منحصر به فرد شرکت جا گرفته باشند.او با نشان دادن این رابطه که قابلیت های مختلف سازمانی به عملکرد بالاتر شرکت منتهی می شود؛و این که چگونه قابلیت های شرکت با یادگیری مرتبط هستند، مدعی است که به غنای ادبیات مدیریت استراتژیک کمک کرده است (رسته مقدم، ۱۳۸۴، ۱۰).

جیوسیبابو، فاروک و پردهان (۲۰۱۰، ۳۰۳-۳۲۷) در تحقیقی با عنوان “تاثیر یادگیری در سطوح فردی و گروهی و سازمانی “  تأثیر یادگیری در هر سه سطح فردی، گروهی و سازمانی را بر عملکرد بررسی کرده که به ارتباط قوی یادگیری سازمانی با عملکرد پی بردند.

سی لیپشیتز و همکاران (۲۰۰۲)در تحقیقی با عنوان “سازمان یادگیرنده ” نتیجه میگیرند اگر مدیران روی قابلیت های سازمانی (یعنی ظرفیت سازمان یادگیرنده) و افراد سرمایه گذاری کنند، ظرفیت تغییر، افزایش خواهد یافت.سازمان یادگیرنده، محیطی خلق می کند که نتیجه ی آن پدیدار شدن چندین پی آمد روان شناختی مؤثر از یادگیری سازمانی است از جمله اعتماد، تعهد، امنیت و. اگر کارکنان احساس کنند که سازمان برای آنها سرمایه گذاری می­ کند و از آن ها حمایت می کند، احساس توانمندی و اعتماد به مدیریت خواهند داشت (مسینقام و دیمنت، ۲۰۰۹، ۱۲۴). این وضعیت، شرایطی را در سازمان پدید می آورد که امکان بهره­مندی از سرمایه های فکری فراهم شود.یادگیری از عوامل سازمانی مانند ساختار، فرهنگ، سیاست ها، ارزش ها، نظام پاداش همه باهم، باعث توانمندسازی کارکنان می شود.

ووهان ،۱۹۸۳ در پژوهشی تحت عنوان رابطه تحصیل ،آموزش و تجربه های مدیر با فضای سازمانی و بهره وری که در یک واحد خرده فروشی یک شرکت رایانه ای انجام شد، دریافت که فضای سازمانی با بهره وری رابطه دارد.

 

 

 

۲-۴-۲ تحقیقات انجام گرفته درداخل کشور:

فرزانه یوسفی ونوز ۱۳۸۵ در تحقیقی با عنوان “بررسی میزان یادگیری سازمانی در واحد های مختلف سازمان ” در موسسه عالی آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه ریزی میزان یادگیری سازمانی در واحدهای مختلف سازمان حمایت از مصرف کنندگان و تولیدکنندگان اندازه گیری گردید که سازمان مورد مطالعه را از نظر یادگیری سازمانی در حد پایین تر از متوسط معرفی نمود .

 وجیهه اسماعیلی۱۳۸۴ در تحقیقی با عنوان “ مکانیزمهای یادگیری سازمانی در شرکت ملی پالایش و پخش فراورده های نفتی ایران واقع در تهران ” نتیجه گیری کرد که  وجود مکانیزمهای مناسب برای یادگیری سازمانی که شامل تسهیل گری یادگیری و تشخیص نیاز های یادگیری و نیز برآوردن نیازها و اجرای دانش در سطح سازمان مورد مطالعه بود.

احسان هراتی۱۳۸۵ در تحقیقی با عنوان “ ارزیابی یادگیری سازمانی در شرکت پارت سازان در دانشگاه مازندران“ به این نتیجه رسیدند که  شرکت مزبور فاقد وضعیت یادگیری سازمانی می باشد.

 محققین دیگری همچون (مرجانی و اوج ۱۳۸۸) در تحقیقات خو د اشاره می کنند که بدون نیروی آموزش دیده نمی توان از تکنیک ها و طرح های جدید برای بهبود بهره وری منابع انسانی استفاده کرد و پس از جذب وبکارگیری آموزش مهمترین اقدام و برنامه سازمان بوده که باعث توانمندی منابع انسانی موجود و موفقیت های آتی و رسیدن به اهداف سازمانی را با کارایی اثر بخشی بهتر و بیشتر تضمین می­ کند.

 علیرضا نادری خورشیدی۱۳۸۱ در تحقیقی با عنوان  « طراحی و تبیین الگوی توسعه قابلیت یادگیری سازمانی در شرکت ایران خودرو» نتیجه این تحقیق طراحی مدلی است تا عناصر آن ضمن بررسی شکاف بین قابلیت یادگیری سازمانی در شرایط موجود و مطلوب، راهبرد های مناسب جهت توسعه قابلیت یادگیری سازمانی به عنوان عامل اصلی ایجاد مزیت رقابتی در شرایط متلاطم برای رسیدن به موقعیت رقابتی ارائه کند.

فرزاد موحدی سبحانی در تحقیقی با عنوان  «تبیین ارتباط میان قابلیت یادگیری و تحول سازمانی در سازمانهای ایرانی » به موضوع کشف نحوه اثرگذاری دینامیک ایجاد قابلیت یادگیری سازمانی در فرایند تحول سازمانی هنگامی که منبع یادگیری دارای منشا خارجی است می پردازد .به عبارتی دیگر بررسی چگونگی استفاده از فرضیات رویکرد تغییر مبتنی بر یادگیری سازمانی در فرایند تحول در شرکت ها را مورد تحقیق قرار می دهد .

آقای سید قوام هاشمی در پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت دولتی از دانشکده مدیریت دانشگاه شهید بهشتی/۱۳۸۵ به « بررسی و ارزیابی عوامل موثر بر یادگیری سازمانی در وزارت مسکن و شهرسازی» می پردازد و رابطه بین عوامل موثر بر یادگیری سازمانی را با میزان تاثیر هر یک از آنها در موفقیت سازمان فوق عنوان می کند ودر نهایت به ارائه پیشنهاد به منظور ایجاد تحول برای تحقق اهداف از پیش تعیین شده که هدف اساسی این تحقیق می باشد می پردازد .

 همچنین آقای پرویز احمدی در رساله دکتری مدیریت از دانشگاه تربیت تحقیقی با عنوان « طراحی مدل بهبود بهره وری نیروی انسانی با نگرش مدیریت بهره وری مدارس »  ارائه داده است که پژوهش فوق با هدف شناسایی و ارائه الگوی بهبود بهره وری نیروی انسانی صورت گرفته  و فرضیه آن که در یک چارچوب نظری منتج از بررسی ادبیات مدیریت بهره وری منابع انسانی است تدوین گردیده است. و تحلیل نهایی منجر به ارائه مدلی در رابطه با وضع موجود و وضع ایده ال می گردد.  

 

لیلا قاسمی۱۳۸۳ در پژوهشی با عنوان “شناخت عوامل مدیریتی مؤثر بر بهر ه وری نیروی انسانی از نظر مدیران ارشد و میانی بخش صنعت آذربایجا ن شرقی ” چهار عامل برنامه ریزی ،کنترل، رهبری و سازماندهی را عنوان نمود ه است.

کیوان فاراب ۱۳۸۴در پژوهشی با عنوان “شناسایی عوامل بازدارنده فرهنگی بر بهره وری در شرکت پست جمهوری اسلامی ایران” نه عامل فرهنگی بازدارنده بر بهر ه وری شرکت پست را شناسایی کرده است.

محمدتقی عبادی آذر۱۳۸۴ در پژوهشی با عنوان “بررسی عوامل مؤثر انگیزشی بر ارتقاءبهره وری در مدیریت امور اداری دانشگاه تبریز” پنج عامل حقوق و دستمزد، پادا ش های مادی و معنوی، امکانات رفاهی و خدماتی، مشارکت کارکنان در فرایند تصمیم گیری و آموزش را شناسایی نموده است.

رمضانعلی جعفری۱۳۸۱ در پژوهشی با عنوان “بررسی دیدگاه مدیران بیمارستان های دولتی و غیردولتی شهر اصفهان در زمینه ی عوامل مؤثر بر افزایش بهره وری” عوامل مؤثر بر افزایش بهره وری را در شش حیطه عامل انسانی، خلاقیت، اصلاح و بهبود مؤثر روش ها وفرآیندها، بهبود سبک مدیریت، فرهنگ کار و آموزش بررسی نموده است.

 

۲-۵ جمع بندی :

با توجه به بررسی هایی که انجام شد تعدادی از عوامل مربوط به یادگیری سازمانی و بهره وری منابع انسانی شناسایی شدند که در جداول زیر جمع بندی میشوند.

در جدول ۲-۱ عوامل کلیدی یادگیری سازمانی با بهره گرفتن از دیدگاه نیفه(۲۰۰۱) آورده میشود که در ادامه مراحل انجام تحقیق از آنها در تدوین پرسشنامه استفاده می شود.

ردیف	عوامل کلیدی	تعریف
۱	چشم انداز مشترک	چشم­انداز مشترک , هدف نهایی را ایجاد کرده خطر پذیری و نوآوری را تشویق می کند. (Marquard, 2002)
۲	مهارت های فردی	بیانگر سطح بالایی از حرفه ای بودن در یک موضوع یا در حوزه ای از مهارت ویزه است. (مارکوآد، ۲۰۰۲، ترجمه زالی، ۱۳۸۵، ص۳۷).
۳	مدل های ذهنی	بیانگر تصورات و نگرش عمیق افراد درباره جهان، کار، خانواده و رویدادها است که بر درک افراد از جهان و چگونگی رفتار آنها تاثیر می گذارد(هتسفلید، ۲۰۰۰، ص۷).
۴	یادگیری تیمی	سنگه براین باور است که تیم ها و نه افراد پایه واساس یادگیری در سازمان های مدرن هستند .اعضای تیم از راه گفتگو به کسب نتایج مهمی نایل می شوند که این نتایج منجربه رشد و توسعه ی سازمان گردند(هتسفیلد، ۲۰۰۰).
۵	تفکر سیستمی	اصل بنیادین سازمان یادگیرنده وابزار بسیار قوی برای تسهیل یادگیری سازمانی است.تفکر سیستمی راه و روشی برای کل نگری است.جوهره ی اصلی تفکر سیستمی تغییر در نگرش است. (مارکوآد، ۲۰۰۲، ترجمه زالی، ۱۳۸۵، ص۳۶)

جدول ۲-۱ عوامل کلیدی یادگیری سازمانی

 

در جدول زیر نیز مهمترین عواملی که در بهره وری منابع انسانی باید مورد تحقیق قرار بگیرند آورده شده است.این عوامل با توجه به دیدگاه  هرسی و گلد اسمیت جمع آوری شده است. (هرسی و بلانچارد ۱۳۷۸).

 

 

ردیف	عوامل موثر بر بهره وری منابع انسانی	تعریف متغیر
۱	توانایی (دانش و مهارتها)	به دانش و مهارتهای پیروان در به انجام رساندن موفقیت آمیز یک تکلیف گفته میشود که شامل دانش مربوط به تکلیف ، تجربه مربوط به تکلیف و قابلیت‌های مربوط به تکلیف است.
۲	وضوح (درک یا تصور نقش)	به درک و پذیرش نحوه کار ، محل وچگونگی انجام کار گفته میشود.برای انکه پیروان ، درک کاملی از مشکل داشته باشند باید مقاصد و اهداف عمده نحوه رسیدن به این مقاصد و اهداف و اولویتهای اهداف و مقاصد برای انها کاملا  صریح و واضح باشد .
۳	کمک (حمایت سازمانی )	برخی از عوامل حمایت سازمانی ، شامل بودجه ، وسایل و تسهیلاتی که برای کامل کردن تکلیف لازم است ، حمایت لازم از جانب دوایر دیگر ، دردسترس بودن فراورده و کیفیت آن و ذخیره کافی از منابع انسانی است.حمایت سازمانی میتواند به صورت مستقیم یا غیر مستقیم باشد.
۴	انگیزه (انگیزه یا تمایل )	مردم ، تبعا دارای این گرایش هستند که تکالیفی را که پاداش دارند ، دنبال کنند و از دیگر تکالیف روی بگردانند.پاداشها ، میتوانند ملموس و یا نا ملموس باشند.
۵	ارزیابی (آموزش و بازخورد عملکرد)	ارزیابی ، به بازخورد روزانه عملکرد و بررسی های گاه به گاه گفته میشود . اگر اشخاص ،از مشکلات عملکرد خویش آگاه نباشند ، انتظار بهبود عملکرد ،انتظاری غیر واقع گرایانه است.
۶	اعتبار (اعمال معتبر و حقوقی پرسنل )	اصطلاح اعتبار به مناسب بودن و حقیقی بودن تصمیمات مدیر در مورد منابع انسانی اطلاق میشود.
۷	محیط (تناسب محیطی)	محیط به آن عوامل خارجی گفته میشود که میتوانند حتی با وجود توانایی ، وضوح ، حمایت و انگیزه لازم برای شغل باز هم  بر عملکرد تاثیر گذارند .

جدول ۲-۲ عوامل موثر بر بهره وری منابع انسانی

 

[۱] -Prokopenko

[۲] -Kopelman

[۳] -sumanth

[۴] -Nayudama

[۵] -Taylor

[۶] -Mescon

[۷] - Koonts

[۸] -Robbin

[۹] -monga

[۱۰] -Boon,and Kurtz

[۱۱] - Ability

[۱۲] - Clarity

[۱۳] - Help

[۱۴] - Incentive

[۱۵] - Evaluation

[۱۶] - Validity

 

صنعت بیمه به عنوان یکی از مهمترین بخش های مالی مورد توجه کشورهای توسعه یافته قرار می گیرد. در این بخش اطلاعاتی اجمالی درباره صنعت بیمه ارائه می شود.

۲-۱-۱- مقدمه:

بیمه[۱] از جمله نهادهای اقتصادی است که نقش مهمی در حیات اقتصادی، اجتماعی و سیاسی کشورها ایفا می کند. بیمه از شاخه های مهم بخش خدمات به شمار می رود که از یک سو باعث نوعی تأمین و احساس امنیت برای بیمه گذاران می شود و از سوی دیگر در رشته هایی که از نظر اقتصادی مطلوب بوده و در مسیر اهداف توسعه اقتصادی دولت می باشد، بستری مناسب برای سرمایه گذاری فراهم می کند (صفوی و فلاحتی، ۱۳۸۶، ص ۱۲).

فلسفه شکل گیری بیمه وجود خطر می باشد که همواره سابقه ای به قدمت زندگی انسان داشته و با ضرر و زیان همراه بوده است و موجب دل مشغولی انسان از بدو خلقت بوده است. در گذشته سرمایه اندک بوده و خطر هم گستره چندانی نداشته است؛ اما با توسعه جوامع بر دارائی انسان اضافه شد و میزان درگیری او با خطر و ریسک افزایش یافت. بشر در زندگی ابتدائی خود خطری که همواره او را تهدید می کرد، احتمال حمله حیوانات و یا افرادی از قبایل دیگر بود و زمانی که به سلاح دست یافت تصور کرد که به زندگی آرامی دست یافته است اما به تدربج که به زندگی بهتر و کاملتری رسید، همین وسایل، خطرات تازه ای را برای او به ارمغان آورد و انسان در تمامی مراحل از فکر پیشگیری از خطرات غافل نماند. به نحوی که در دوران گذشته اگر حیوانی در کاروانی از بین می رفت، حیوان دیگری با هزینه کاروان تهیه می شد تا صاحب آن به تنهایی متحمل ضرر نگردد.

با وقوع انقلاب صنعتی در قرن هیجدهم به عمق مخاطرات افزوده شد، به نحوی که امروزه با پیشرفت علم و فن، خطرات جدیدی وارد زندگی انسان شده است.

به طور کلّی باید اذعان داشت که بیمه؛ تأمین کننده مالی برای فعالیت های بازرگانی است، از طریق انتقال ریسک های اتفاقی به بیمه گر، توان و کارآیی بازرگانان افزایش می یابد، کمک مؤثری در توزیع نسبی هزینه ها می نماید، سبب افزایش اعتبار بیمه گذار می شود، یک نوع پس انداز است و اینکه جامعه و اقتصاد جامعه از آن منتفع می گردد (تدبیری، ۱۳۸۰، ص ۸-۵).

۲-۱-۲- تعریف بیمه:

کارشناسان بیمه در ایران و جهان از دیدگاه های مختلف بیمه را تعریف نموده اند که در ذیل به بررسی برخی از این دیدگاه ها پرداخته می شود.

۲-۱-۲-۱-تعریف بیمه از لحاظ لغوی:

معادل لغت بیمه در زبان فرانسوی «Assurance» و در زبان انگلیسی «Insurance» می باشد که هر دوی این لغات از ریشه لاتین «secur» به معنای اطمینان گرفته شده است (احمدی، ۱۳۸۲، ص ۱۴)، معادل آن در پارسی را می توان برگرفته از «بیم» به معنی ترس که همان عدم اطمینان خاطر از حصول نتیجه مطلوب می باشد، دانست و چنین استدلال می کنند که چون اولین بار روس ها از ایران امتیاز بیمه گرفتند و بعدها دو شرکت بیمه روسی به نام قفقاز مرکوری و نادژدا در ایران مشغول فعالیت بیمه ای شدند، کلمه بیمه از لغت استراخوانی «Straxovani» به معنی ضد بیم و ترس، اخذ گردیده است و بعضی معتقدند که بیمه از کلمه «بیما» از زبان هندی گرفته شده است (صالحی، ۱۳۷۲، ص ۵۸-۵۷).

۲-۱-۲-۲- تعریف بیمه از لحاظ قانون بیمه:

بیمه عقدی است که به موجب آن یک طرف تعهد می کند، در ازاء پرداخت وجه یا وجوهی از طرف دیگر درصورت وقوع یا بروز حادثه خسارت وارده بر او را جبران نموده یا وجه معینی را بپردازد (روحانی،  ۱۳۹۰، ص ۱).

۲-۱-۲-۳- تعریف بیمه از لحاظ فنی :

به مجموع عملیاتی که به موجب آن یک طرف (بیمه گر) با تشکیل گروهی (بیمه گذاران) در یک سازمان به نام مؤسسه بیمه و دریافت حق السهمی از هر یک از آنان به نام حق بیمه متعهد می شود که در صورت وقوع یا بروز حادثه معینی برای آنان، خسارت وارده را جبران نموده و یا وجه معینی را بپردازد (روحانی،۱۳۹۰، ص ۲).

۲-۱-۲-۴- تعریف بیمه از لحاظ مالی :

بیمه عملیاتی است که با بهره گرفتن از آن آثار مالی هزینه های احتمالی، غیر عادی و غیر مترقبه در یک دوره بلند مدت تسهیم شده و به عنوان حق بیمه به صورت هزینه عادی در هر سال مالی نمایان می شود. بدین ترتیب؛ بیمه ابزاری برای تبدیل هزینه های غیر قابل پیش بینی به هزینه های قابل پیش بینی است (پیشین، ۱۳۹۰، ص ۲).

۲-۱-۲-۵- تعریف بیمه در فرهنگستان ایران:

به عملی گویند که اشخاص با پرداخت وجهی مسئولیت مال یا جان خود را به دیگری واگذار کرده و بیمه کننده در هنگام زیان وی باید مقدار زیان را بپردازد (احمدی، ۱۳۸۲، ص ۱۴).

 

۲-۱-۳- تارخچه بیمه:

از ارکان اصلی پیدایش بیمه نوع دوستی، تعاون و همکاری بین افراد بوده است ولی اینکه کدامین قوم یا ملت برای نخستین بار با بیمه آشنا شدند، معلوم نمی باشد.

۲-۱-۳-۱- تارخچه بیمه در جهان:

از دوران باستان، بیمه به اشکال مختلف وجود داشته است، مثلاً؛ برخی افراد منابع مالی خود را برای کمک به کسانی که متحمل ضرر می شدند به طور مشترک سرمایه گذاری می کردند، به طور نمونه هنگامی که گرگ گوسفندان کسی را می درید و او دچار دشواری مالی و معیشتی می شد یا بر اثر بلایای طبیعی از بین می رفت، سایر افراد قبیله به فرد یا خانواده زیان دیده کمک می کردند. همین طور که از تالمود نقل کرده اند، در قرون قدیم بین دریانوردان حاشیه خلیج فارس مرسوم بوده است، که هرگاه در کاروانی یکی از حیوانات باربر می مرد، حیوان دیگری به هزینه افراد کاروان تهیه می گردید تا صاحب آن به تنهایی زیان وارده را تحمل نکند (روزنامه دنیای اقتصاد، ۱۳۸۷، ص ۱۲).

در کتاب تثنیه دومین کتاب تورات آمده که حضرت موسی به قوم اسرائیل دستور داده بود که به صورت دوره ای مقداری از تولیدات خود را به خارجیان مقیم، پسران بی پدر و زنان بیوه کمک کنند (نشریه بهکام، آذر ۱۳۸۴، ص ۲۲).

ریشه بیمه را می توان در تمدن بابل یکی از تمدن های بین النهرین جستجو کرد. بازرگانان تشویق می شدند که به کاروان های تجاری وام های کوتاه مدت بدهند تا وقتی که کالا به سلامت به مقصد رسید پول خود را با سود پس بگیرند. این فعالیت مشابه یکی از قوانین حقوق دریایی است که در نظام نامه حمورابی (۲۱۰۰ سال قبل ازمیلاد) به رسمیت شناخته شد. این قانون قراردادی به صورت رهن بود که صاحب کشتی در مقابل گرو گذاردن کشتی یا کرایه قابل دریافت کشتی، مبلغی دریافت می داشت. از این روش فنیقی ها در تجارت دریایی خود از آن استفاده و بیمه را در آن لحاظ می کردند (نشریه بهکام، آذر ۱۳۸۴، ص۲۲)، بدین گونه که تاجران با وثیقه گرفتن کشتی و کالا وامی با بهره زیاد به دریانوردان و حمل و نقل کنندگان کالا می دادند. شرط بازپرداخت اصل و بهره وام مذکور فروش کالاها و مراجعت کشتی از سفر بود و چنانچه کشتی در امواج دریا و طوفان غرق می شد، وام دهنده حق مطالبه وام خود را نداشت و طلب او سوخت می شد. بر عکس، چنانچه کشتی و کالا سالم به مقصد می رسیدند و اجناس به فروش می رفت، وام دهنده نه تنها اصل وام خود را دریافت می کرد، بلکه برای جبران ریسکی که به عهده گرفته بود، سهم و بهره جالبی نصیبش می شد. حداقل این بهره ۱۵ درصد و حداکثر آن ۴۰ درصد بود. هر چند این عمل را مقدمه بیمه باربری دانسته اند ولی در واقع این عمل نوعی صرافی بوده است و با بیمه خیلی فرق دارد. زیرا در فن بیمه، حق از تحقق و شروع خطر بین دو طرف تعیین و توافق می شود در حالی که طبق این رسم، حق تضمین و هزینه قبول ریسک (بهره) بعد از پایان خطر (سفر دریایی) وصول می شد و چه بسا به علت غرق کشتی یکسره وصول نمی شد، مضاف بر این که مبلغ دریافتی بابت تضمین خطر هم تناسبی با ریسک قبول شده نداشت. روحانیون و کلیسائیان که در این زمان تنها قدرت حاکم و انحصاری جامعه بودند، این عمل را رباخواری به شمار می آورند و پاپ گرگوار نهم، در سال ۱۲۲۷ میلادی، ضمن فرمانی آن را منع و تحریم کرد. بازرگانان و سوداگران، برای گریز از این منع و تحریم، شکل قضیه را تغییر دادند و ترتیبی اتخاذ کردند که به موجب آن با دریافت مبلغی که پیشاپیش بین دو طرف معین می شد، خسارت یا از بین رفتن کشتی و کالا را تضمین می کردند و به عهده می گرفتند. این فرمول جدید دیگر متضمن مشارکت وام دهنده در منافع حاصل از فروش کالاها نبود زیرا ضامن پیشاپیش مبلغی بابت تعهد و تضمین خود دریافت می کرد. این عمل مقدمه بیمه دریایی بود و بیمه حمل و نقل از همین جا شکل گرفت. البته آنچه که بین بازرگانان و وام دهندگان معمول و مرسوم بود، بیمه به صورت امروزی نبود، بلکه قراردادها و نوشته هایی بود که از طریق تضمین و تعهد، تسکین و آرامش خاطری به بازرگانان و وام دهندکان و دریانوردان آن زمان می داد. به موجب این قراردادها و نوشته ها ابتدا فروشنده کالا قبول ریسک می کرد و در ازای دریافت بهره سنگینی متعهد می شد که کالا را صحیح و سالم در مقصد تحویل دهد. بعدها تحویل گیرنده کالا یا خریدار که در مبدأ جنس را تحویل می گرفت و بهای کالا را می پرداخت، خسارت وارد به کالا را خودش به عهده می گرفت. در واقع، بعد از منع و تحریم وام روی کشتی و کالا (وام دریایی) بازرگانان به این فکر افتادند که قبل از حرکت کشتی، فروشنده مبلغ مقطوعی به خریدار بدهد و بدین ترتیب خریدار خودش خسارت را به عهده می گرفت و به صورت بیمه کننده یا بیمه گر در می آمد. بدین منوال اولین قرارداد بیمه ای که بوجود آن پی بردند، قرارداد بیمه حمل و نقل دریایی بود که اواسط قرن چهاردهم به سال ۱۳۴۷ میلادی در شهر ژن ایتالیا واقع در بندر جنوا منعقد شد. پیدایش بیمه در قرن چهاردهم و یا احتمالاً یک قرن قبل از آن به این معنی نیست که قبلاً بشر در صدد یافتن وسیله ای برای مقابله با آثار حوادث نبوده است (صالحی، ۱۳۸۱، ص ۶۹- ۷۲).

قهوه خانه لویدز درلندن نیز، محلی بود که تاجران، صاحبان کشتی و بیمه گران برای معاملات تجاری با هم ملاقات می کردند. سرمایه گذاران که پیشنهاد قرارداد بیمه را به دریانوردان می دادند، اسامی خود را در زیر ورقه ای می نوشتند و مقدار مشخصی از خطر را در مقابل حق بیمه معینی تقبل می کردند. بدین ترتیب تا آخر قرن هیجدهم لویدز به اولین شرکت بیمه مدرن تبدیل شد (نشریه بهکام، آذر ۱۳۸۴، ص ۲۲).

چینی ها در سه هزار سال قبل از میلاد تقسیم ریسک را رعایت می کردند، بدین ترتیب که دریانوردان چینی مال التجاره خود را به جای حمل با یک کشتی یا قایق با چندین کشتی و قایق حمل می کردند که هرگاه یک یا چند وسیله دچار مخاطرات دریا و یا دستخوش غارت دزدان دریایی گردید، خسارت وارده به حداقل ممکن کاهش یابد ( کریمی، ۱۳۹۱، ص ۱۶).

رومیان باستان انجمن تدفین داشتند. به نوعی مانند بیمه عمر، که مخارج تدفین، مستمری مادام العمر و یا پرداخت مبلغی به بازماندگان عضو این انجمن را به عهده داشت. بدیهی است که محاسبات حق بیمه در این نوع عملیات که با بیمه امروزی به هر حال شباهت هایی دارد مبتنی بر آمار درستی نبوده و به خصوص در مورد مستمری مادام العمر از جدول مرگ و میر حساب شده ای استفاده نمی شد (نشریه بهکام، آذر ۱۳۸۴).

در مصر باستان نیز، سنگتراشان و مومیاگران قوانینی وضع کرده بودند که درصورت فوت هریک از اعضاء، سایرین هزینه های کفن ودفن او را بپردازند و یا وراث او را مورد حمایت قرار دهند (احمدی، ۱۳۸۲، ص ۵).

در یونان قدیم مؤسساتی دولتی نظیر سازمان های بیمه اجتماعی یا مددکاری وجود داشته که به کمک درماندگان می شتافته است و از جمله تأمین زندگانی افراد کهنسال از کار افتاده را به عهده داشته است (روزنامه دنیای اقتصاد، ۱۳۸۷، ص ۱۲).

بنابراین، با ذکر نمونه های بالا ملاحظه می شود که ایده یا فکر بیمه در قرون وسطی شکل گرفته است. در واقع توسعه زندگی اقتصادی، به ویژه رونق تجارت در اروپا، بازرگانان و بانکداران را به جست و جوی وسیله تأمین برای حفظ و حمایت سرمایه های خود ترغیب کرده است.

۲-۱-۳-۲- تاریخچه بیمه در ایران:

بر اساس اسناد تاریخی در مورد سابقه بیمه در ایران می توان به نوعی بیمه باربری که در زمان شاه عباس صفوی مرسوم بوده اشاره داشت. بدین صورت که کاروان سرادار در نقش بیمه گر، کالاهای بازرگانان را در مقابل خطر سارقان و راهزنان در داخل و خارج شهر بیمه می کرده است.

شروع فعالیت های بیمه ای در ایران به سال ۱۲۶۹، با فعالیت دو مؤسسه روسی به نام های نادژدا و کافکاز مرکوری آغاز گردید، ولی پیش از آن، نخستین بار در سال ۱۳۰۸ هجری قمری (۱۱۱۲ خورشیدی)، فردی از شهروندان روس به نام «لازار پولیاکف» پیشنهاد تأسیس بیمه در ایران را تحت عنوان «امتیاز نامه حمل و نقل و تأسیس اداره بیمه در مملکت ایران» به دولت وقت ایران داد و ناصرالدین شاه قاجار این امتیاز را برای ۷۵ سال فروخت ولی از آنجائیکه پولیاکف در مدّت قرارداد مقرر (سه سال) نتوانست اداره مذکور را راه اندازی کند، امتیاز مذکور لغو گردید (احمدی،۱۳۸۲، ص ۸).

در سال ۱۳۰۴ نمایندگی شرکت انگلیسی بیمه آلیانس در ایران آغاز به کار کرد و متعاقب آن در سال ۱۳۰۸ یک شرکت بیمه دیگر انگلیسی به نام یورکشایر نمایندگی خود را در ایران افتتاح نمود (صالحی، ۱۳۷۲، ص ۱۴).

در سال ۱۳۱۰ شمسی فردی ایرانی به نام «دکتر الکساندر آقایان» که سابقه کار در شرکت بیمه روسی نادژدا را داشت؛ با پی بردن به اهمیّت و ضرورت بیمه، به فکر تشکیل یک شرکت بیمه ایرانی افتاد و این فکر را با شادروان «علی اکبر داور» وزیر وقت دارایی، در میان نهاد. ایشان نیز قدم پیش گذاشت و موضوع را به مقام های بالا گزارش و بعد از پذیرش وارد فاز اجرائی شد. در همین سال قانون و نظام نامه ثبت شرکت ها در ایران به تصویب رسید و متعاقب آن شرکت های بیمه خارجی بسیاری از جمله اینگستراخ، ایگل استار، رویال، ویکتوریا، ناسیونال سوئیس، فنیکس، اتحاد الوطنی و… اقدام به تأسیس شعبه یا نمایندگی در ایران نمودند (صالحی، ۱۳۸۱ ص ۷۲-۶۹).

فعالیت شرکت های بیمه خارجی در ایران که در بدو امر مفید به نظر می رسید، به صورتی درآمده بود که برای اقتصادی ملی به جار نفع، زیان آور بود، از یک طرف این شرکت ها با بهره گرفتن از عدم اطلاع بیمه گذاران در مقابل پوشش های محدود، حق بیمه کلانی مطالبه و دریافت می کردند و به بهانه های گوناگون از پرداخت خسارت سرباز می زدند و از طرف دیگر سالانه مقدار قابل توجهی ارز به صورت حق بیمه از کشور خارج می نمودند. سرانجام در قانون بودجه سال ۱۳۱۴ تبصره ای گنجانده شد و دولت مبلغ دو میلیون تومان سرمایه برای تشکیل «شرکت سهامی بیمه ایران» در نظر گرفت. بدین ترتیب، برای نخستین بار در سال ۱۳۱۴ یک شرکت بیمه ایرانی در مقابل ۱۳ شرکت بیمه خارجی، که در آن زمان در ایران کار می کردند، قد برافراشت. بیمه ایران در شرایطی رقابت آمیز و دشوار برای رفع نیازمندی های بیمه ای کشور با نرخ مناسب و با نیت جلوگیری از خروج ارز از مملکت تشکیل شد. شروع فعالیت این شرکت ایرانی با مشکل ها و کارشکنی های شرکت های بیمه خارجی مواجه شد ولی خوشبختانه به پیروزی انجامید (صالحی، ۱۳۸۱، ص ۷۸-۷۶).

متعاقب تأسیس شرکت سهامی بیمه ایران در سال ۱۳۱۶ قانون بیمه در ۳۶ ماده تدوین و به تصویب مجلس شورای ملی رسید. نمایندگی های خارجی بیمه در ایران قبل از سال ۱۳۱۴ که شرکت سهامی بیمه ایران تأسیس گردید، یکی پس از دیگری تعطیل شده و فقط دو شرکت نمایندگی شرکت های بیمه «اینگستراخ» روسیه و «یورکشایر» انگلیس، باقی ماندند و این شرکت ها حتّی تا بعد از تشکیل حکومت جمهوری اسلامی و قبل از تاریخ ۴/۴/۵۸ که شورای انقلاب شرکت های بیمه را ملی و نمایندگی های خارجی را منحل اعلام کرد، به فعالیت خود در ایران ادامه می دادند.

قبل از انقلاب اسلامی در ایران پانزده شرکت بیمه با ترکیب یک شرکت بیمه دولتی (بیمه ایران)، ۱۲ شرکت بیمه خصوصی (شرکت های ملی، شرق، آریا، ساختمان و کار، حافظ، البرز، آسیا، امید، تهران، پارس، دانا و توانا) و ۲ نمایندگی خارجی (اینگستراخ روسی و یورکشایر انگلیسی) فعالیت می کردند. از سال ۱۳۵۱ نیز بیمه مرکزی ایران جهت هدایت امر بیمه در کشور و نظارت بر شرکت های بیمه تشکیل و شروع به فعالیت کرد (احمدی، ۱۳۸۲، ص۹).

۲-۱-۳-۳- جایگاه بیمه بعد از انقلاب اسلامی:

بعد از انقلاب، ابتدا در چهارم تیرماه ۱۳۵۸ با مصوبه شورای انقلاب، شرکت های بیمه خصوصی، ملی شده و نمایندگی های خارجی تعطیل گردید و از شهریورماه ۱۳۶۰ به جز شرکت های بیمه آسیا و البرز فعالیت سایر شرکت های ملی شده متوقف گردید. در سال ۱۳۶۷ قانون اداره امور شرکت های بیمه و بیمه مرکزی جمهوری اسلامی به تصویب مجلس شورای اسلامی گردید و از آن سال علاوه بر شرکت سهامی بیمه ایران شرکت های بیمه البرز و آسیا هم دولتی شدند و یک شرکت بیمه دولتی دیگر نیز به نام شرکت بیمه دانا تشکیل گردید که فقط اجازه فعالیت در بخش بیمه اشخاص را داشت.

در سال ۱۳۷۹ هئیت وزیران مقررات تأسیس و فعالیت مؤسسات بیمه در مناطق آزاد تجاری صنعتی را تصویب نمود و در سال ۱۳۸۱ به موجب همین مصوبه اولین شرکت متعلق به بخش خصوصی به نام شرکت بیمه حافظ در جزیره کیش آغاز به فعالیت نمود. درسال ۱۳۸۰ مجلس شورای اسلامی قانون تأسیس مؤسسات بیمه غیر دولتی را به تصویب رساند و از سال ۱۳۸۲ شرکت های بیمه خصوصی وارد صنعت بیمه شدند. در پی اعلام سیاست های اجرایی اصل ۴۴ قانون اساسی در سال ۱۳۸۵، سهام شرکت های بیمه آسیا، البرز و دانا نیز به بخش خصوصی واگذار شد (روحانی، ۱۳۹۱، ص ۷ ).

۲-۱-۳-۴- بیمه در جهان امروز:

در دو قرن اخیر فعالیت های بیمه ای در سرتاسر جهان توسعه یافته است. در کشورهای صنعتی، بیمه نقش مهمی را در ثبات وضعیت اقتصادی بازی می کند و در کشورهای جهان سوم نیز مزایای اجتماعی و اقتصادی بیمه شناخته شده و عملیات بیمه ای به تدریج گسترش یافته است.

با توسعه تجارت بین‌المللی، صنعتی شدن و توسعه شهرها بیمه به اشکال متنوع و مختلفی تغییر یافت و در همه ابعاد زندگی نفوذ کرد و در دنیا روز به روز رواج یافت، به طوری که از قرن هفدهم به بعد در انگلستان و مستعمرات آن یعنی آمریکای شمالی و مستعمرات دیگر کشورها نظیر هلند و فرانسه نیز توسعه و رونق یافت. این صنعت در ایالات متحده نیز با حمایت‌هایی که از آن می‌شد توسعه یافت، تا اینکه در اواخر دهه۱۹۳۰، ایالات متحده به مهمترین بازار جهانی بیمه تبدیل شد. در مجموع صنعت بیمه در نیمه دوم قرن بیستم در کشورهای صنعتی از رشد بالایی برخوردار شد، به گونه‌ای که افزایش حق بیمه‌های دریافتی به طور چشمگیری بیشتر از افزایش تولید ناخالص داخلی بوده است.

با وجود پیشرفت های چشمگیر در صنعت بیمه و نقش مهم بیمه در بسترسازی و تأمین شرایط مساعد اقتصادی، وضعیت کنونی این صنعت در اقتصاد ایران با وضعیت بایسته آن فاصله معناداری دارد. ناآشنایی عمومی و کم بودن تقاضا برای محصولات بیمه ای، دانش فنی پایین در عرضه خدمات بیمه ای، وجود نارسایی ها در مدیریت واحدهای عرصه بیمه از دلایل عدم توسعه مناسب این صنعت در ایران می باشد (http://www.irbimeh.com/tarikhche.htm).

 

 

۲-۱-۴- انواع بیمه:

در جوامع صنعتی گسترش شهرنشینی، پیشرفت تکنولوژی و پدیده های اقتصادی، اجتماعی و سیاسی علاوه بر مخاطرات طبیعی باعث ایجاد ریسک های متعددی در زندگی روزمره بشر شده است. با توجه به تنوع و تعدد ریسک ها، قرارداد های بیمه ای نیز انواع متعددی دارد. برای طبقه بندی انواع بیمه ها روش های گوناگونی ارائه شده است. به طور کلی بیمه ها به دو نوع کلی تقسیم می شوند:

۱- بیمه های اجتماعی؛  ۲-بیمه های بازرگانی.

۲-۱-۴-۱- بیمه های اجتماعی :

بیمه ای که به دلیل کمک و حمایت از طبقه یا طبقات خاصی نظیر اقشار کم درآمد که پرداخت هزینه های درمانی و همچنین جبران پیامدهای آن برای آنها سنگین است طراحی شده و یا حتّی برای رفاه کلیه شهروندان به کار می رود و هدف از ایجاد آن بالاتر بردن سطح رفاه عموم و به بیانی کمک به مردم است، در اصطلاح به اینگونه بیمه ها « بیمه های اجتماعی» و یا «تأمین اجتماعی» می گویند. در ایران بیمه‌های حمایتی توسط مجموعه‌ای شامل؛ سازمان تأمین اجتماعی، بیمه‌های خدمات درمانی، صندوق‌های بازنشستگی، صندوق بیمه محصولات کشاورزی و غیره و با حمایت مستقیم و غیر مستقیم دولت ارائه می‌گردد. بیمه های اجتماعی به بیمه های اجباری، بیمه های ناشی از قانون و یا بیمه های حمایتی نیز معروف می باشد.

در بیمه های اجتماعی، خدمات زیر ارائه می شود:

الف) کمک های درمانی: شامل هزینه پزشکی، حوادث و غیره

ب) کمک های مالی: شامل پرداخت غرامت (بیکاری، نقص عضو)، پرداخت مستمری (بازنشستگی، از کار افتادگی و…) و کمک های خانوادگی (ازدواج، زایمان و… ) (احمدی، ۱۳۸۰، ص ۲۰-۱۸).

 

 

۲-۱-۴-۲-  بیمه های بازرگانی:

بیمه ای که افراد برای ایجاد اطمینان و پشتوانه در فعالیت های اقتصادی و اجتماعی خود از آن بهره می گیرند و حالت قراردادی و داد و ستد با شرکت بیمه دارد و جنبه های حمایتی و کمک در آن به شکل تجارتی مطرح است «بیمه های بازرگانی» نامیده می شود که به بیمه های اختیاری نیز معروف می باشد. بیمه‌های بازرگانی شامل گروهی از شرکت‌هاست که خدمات بیمه‌ای را بدون دریافت یارانه از دولت و ظاهراً با منطق درآمد-هزینه (به همین دلیل بیمه‌های بازرگانی نامیده شده‌اند) به مردم ارائه می‌کنند.

الف- بیمه های زندگی

۱- بیمه عمر( به شرط فوت، به شرط حیات، پس انداز) ۲- بیمه حوادث (فوت، نقص عضو دائم، هزینه های پزشکی مربوطه) ۳- بیمه درمان (تکمیلی)

۱-  بیمه اتومبیل (بدنه، ثالث، سرنشین) ۲-  بیمه آتش سوزی(خطرات اصلی: آتش سوزی ، صاعقه ، انفجار) ( خطرات اضافی: سیل، زلزله، توفان، شکست شیشه ، ضایعات آب و برف و باران، ترکیدگی لوله، دزدی با شکستن حرز) ۳-  بیمه باربری (داخلی، خارجی) ۴-  بیمه مهندسی (ساختمان، نصب، ثالث) ۵-  بیمه هواپیما (بدنه، مسئولیت) ۶-  بیمه مسئولیت (حرفه ای، شخصی) ۷-  بیمه اعتباری (داخلی، خارجی)

ب- بیمه های غیر زندگی

در بیمه های بازرگانی هرچه مخاطره (ریسک) بیشتر باشد، نرخ حق بیمه نیز بالاتر است. بیمه های بازرگانی خود به انواع مختلفی تقسیم می شوند که مرسوم ترین آنها «بیمه های زندگی» و «غیر زندگی» است. بیمه های غیر زندگی، خود به دو گروه بیمه های «اموال» و بیمه های «مسئولیت» نیز تقسیم می شوند (پیشین،۱۳۸۰، ص ۲۰-۱۸). شکل (۲-۱) تقسیم بندی انواع بیمه های بازرگانی را به نمایش می گذارد:

 

 

 

 

 

           

           

شکل(۲-۱) تقسیم بندی انواع بیمه های بازرگانی

۲-۱-۴-۳- مقایسه بیمه های بازرگانی و اجتماعی:

• بیمه های اجتماعی جنبه انتفاعی ندارند و برای ایجاد خدمت طراحی شده اند، به همین دلیل اگر پرداخت حق بیمه به دلیلی به تعویق بیافتد، خدمات این بیمه ها ادامه خواهد داشت. اما بیمه های بازرگانی جنبه سودآوری و انتفاعی دارند، به همین دلیل به مجرد قطع پرداخت حق بیمه، شرکت بیمه نیز تعهدات خود را به حالت تعلیق درمی آورد.
• بیمه های اجتماعی، اجباری هستند و افرادی که واجد شرایط لازم، مثلاً کارمند باشند و یا قانون کار شامل حال آنها شود، مشمول بیمه اجتماعی می شوند و باید دفترچه خدمات درمانی یا تأمین اجتماعی داشته باشند. اما در بیمه های بازرگانی اغلب این اجبار وجود ندارد و مواردی معدود از بیمه های بازرگانی اجباری هستند، ( نظیر بیمه شخص ثالث) که آن هم به خاطر رفاه عموم اجباری شده است. نرخ و مزایای بیمه های اجتماعی برای کلیه بیمه شدگان یکسان است، حق بیمه بر اساس حقوق فرد شاغل تعیین می گردد و مزایای آن نیز برای تمام بیمه شدگان مساوی است. اما در بیمه ای بازرگانی نرخ بیمه با توجه به نوع مخاطره (ریسک) و علاقه بیمه گذار برای اخذ پوشش های بیشتر تعیین می گردد و به همین ترتیب مزایای گروه اخیر بیشتر است (پیشین، ۱۳۸۰، ص۲۰-۱۸).

۲-۱-۵- برخی از تعاریف و اصطلاحات بیمه ای:

• حق بیمه:

«به مبلغی که بیمه گر در ازاء پذیرش خطر، طبق قرارداد بیمه از بیمه گذار دریافت می کند، حق بیمه گویند.» (سالنامه آماری، ۱۳۸۸، ص ۲۲).

• حق بیمه مستقیم:

«حق بیمه مربوط به بیمه نامه های صادره که مستقیماً توسط شرکت بیمه یا شعبه مربوطه دریافت می شود را حق بیمه مستقیم گویند.» (پیشین، ۱۳۸۸، ص ۹۰).

 

• حق بیمه غیر مستقیم:

«حق بیمه تولید شده مربوط به بیمه نامه هایی که توسط نمایندگان شرکت بیمه و کارگذاران بیمه عرضه می شود، حق بیمه غیر مستقیم گویند.» (پیشین، ۱۳۸۸، ص ۹۰).

• حق بیمه عاید شده:

«حاصل جمع حق بیمه صادره و تفاضل ذخیره حق بیمه ابتدا و انتهای سال حق بیمه عاید شده گویند و بیانگر آن است که چه میزان از حق بیمه های صادره به دلیل انقضای مدّت بیمه نامه ها نصیب شرکت بیمه می گردد.» (پیشین، ۱۳۸۸، ص ۱۹۰).

• نسبت خسارت:

«عبارت است از نسبت خسارت پرداختی بر حق بیمه صادره.» در محاسبه این نسبت، صرفاً خسارت پرداختی و حق بیمه صادره دوره مالی بدون در نظر گرفتن ذخایر حق بیمه و خسارت، لحاظ می شود (سلطان پناه و همکاران، ۱۳۸۶، ص ۱۵۱).

• ضریب خسارت:

«عبارت است از نسبت خسارت واقع شده برحق بیمه تحقق یافته (عاید شده) برحسب درصد.» در محاسبه ضریب خسارت، مانده حساب هزینه خسارت که پس از اعمال تعدیلات مربوط به ذخایر خسارت، مبین خسارت واقع شده است، بر مانده حساب حق بیمه صادره در پایان دوره مالی که پس از اعمال تعدیلات مربوط به ذخایر حق بیمه، اصطلاحاً حق بیمه تحقق یافته نامیده می شود، تقسیم می شود. ضریب خسارت به دلیل در نظر گرفتن ارقام واقعی و تعدیل شده حق بیمه و خسارت دقیق تر از نسبت خسارت است (صفوی و فلاحتی، ۱۳۸۶، ص ۱۲).

• شعبه :

«واحد سازمانی وابسته و تابع شرکت بیمه، که به عرضه خدمات بیمه ای می پردازد.» (سالنامه آماری، ۱۳۸۸، ص ۶۰).

• هزینه های بیمه گری (عملیاتی):

«مجموع یا تفاضل هزینه خسارت سهم نگهداری و هزینه (درآمد) کارمزد و کارمزد منافع سهم نگهداری به علاوه خالص سایر هزینه های بیمه ای است.» (پیشین، ۱۳۸۸، ص ۲۱۸).

• سود ناخالص فعالیت های بیمه ای:

«حاصل درآمد حق بیمه سهم نگهداری منهای هزینه های بیمه ای به علاوه درآمد سرمایه گذاری از محل ذخایر فنی است.» (پیشین، ۱۳۸۸، ص ۲۱۸).

• هزینه های اداری، پرسنلی (عمومی):

عبارت است از آن بخش از حق بیمه های صادره که صرف پرداخت به کارکنان، شبکه فروش و عوامل مرتبط با تولید حق بیمه گردیده است (پیشین، ۱۳۸۸، ص ۲۱۸). به این دسته از هزینه ها، هزینه های غیرعملیاتی نیز گفته می شود.

۲-۲- مروری بر ارزیابی عملکرد:

۲-۲-۱- مقدمه:

موضوع ارزیابی عملکرد از جمله مباحث گسترده ای است که دامنه وسیعی از رشته ها و صاحب نظران بر آن اثرگذار بوده اند و گزارش ها و مقالات جدیدی درباره آن نوشته شده است. به علاوه بازار نرم افزارهای کاربردی در این زمینه نیز رشد بسیاری کرده است (Marr & schhume, 2003). به نقل از لرد کوین[۲] بیان می کند: وقتی که شما بتوانید آنچه را که درباره اش صحبت می کنید مورد سنجش قرار دهید و آنرا با اعداد و ارقام بیان کنید، در واقع می توانید ادعا کنید چیزی در مورد آن می دانید، اما وقتی نتوانید آنرا بسنجید و زمانی که نتوانید آنرا به اعداد و ارقام تبدیل و بیان کنید، دانش و آگاهی شما نسبت به آن موضوع بسیار ناچیز و ناراضی کننده است. جمله معروف دیگری عنوان می کند آنچه را که نتوانید اندازه گیری کنید نمی توانید کنترل کنید و آنچه را که نتوانید کنترل کنید، نمی توانید مدیریت کنید، در واقع آنچه را که نتوان مدیریت کرد، نمی توان بهبود بخشید (ایران زاده و برقی، ۱۳۸۸، ص ۶۸).

نقل قول های بالا میزان اهمیّت و لزوم توجه به مقوله ارزیابی عملکرد را در بحث مدیریت سازمان آشکار می سازد. ارزیابی عملکرد یک وظیفه اساسی برای مدیریت هرسازمانی می باشد. امروزه همۀ سازمان ها چه دولتی و چه خصوصی برای توسعه، رشد و پایداری در عرصۀ رقابتی به نوعی سیستم ارزیابی عملکرد اثربخش نیاز دارند و بدین خاطر است که تلاش های مربوط به ارزیابی عملکرد در سازمان ها به طور جدی پیگیری و بهبود داده می شود.

۲-۲-۲-تاریخچه ارزیابی عملکرد:

۲-۲-۲-۱- تاریخچه ارزیابی عملکرد در جهان:

سابقه ارزیابی عملکرد در شکل ابتدایی و اولیه آن به گذشته های بسیار دور باز می گردد. در واقع از همان زمانی که انسان زندگی گروهی را آغاز و پدیده تقسیم کار را در شکل بسیار ابتدایی بین اعضا مقدر داشت به نوعی موضوع ارزیابی را مدّ نظر قرار داده است. در این دوران ارزیابی عملکرد به صورت ابتدایی وجود داشته است، به گونه ای که افراد موفق نسبت به دریافت پاداش و احتمالاً ترفیع مقام نائل می شدند. این شیوه ارزیابی تماماً بر اساس قضاوت های ذهنی و شخصی مسئول صورت می گرفته که به صورت کلی و در غالب عباراتی همچون خوب و بد بیان می شد. همگام با گذر زمان و پیچیده تر شدن وظایف و مشخص شدن هر چه بیشتر انتظارات و خواسته ها، ارزیابی عملکرد نیز در جهت تطابق و هماهنگی مسیر رشد و تکامل خود را پیمود.

نظام ارزیابی به صورت گسترده چه در سطح فردی و چه در سطح سازمانی از سال ۱۸۰۰ میلادی در اسکاتلند توسط رابرت اون در صنعت نساجی مطرح شد. استفاده از چوب در رنگ های مختلف به منظور رد یا قبول کالاهای تولید شده در واقع ارزیابی از کیفیت و ستاده سازمان بوده است، رنگ سفید نماد عملکرد عالی، رنگ زرد نماد عملکرد خوب، رنگ آبی نماد عملکرد متوسط و رنگ سیاه نماد عملکرد بسیار بد در خصوص کارآیی و عملکرد فرد و نهایتاً سازمان مورد استفاده قرار می‌گرفته است. فرایند ارزیابی عملکرد در سال های اخیر نسبت به گذشته آن به مراتب راه تکامل و پیشرفت را پیموده است، در واقع همگام و همسو با توسعه و تکامل اندیشه های مدیریت در قالب مکاتب مدیریت، فرایند، ماهیت و کارآمدی آن نیز توسعه پیدا کرده است (طبرسا، ۱۳۷۷، ص ۷۴-۷۳).

شروع ارزیابی عملکرد به تیلور و بحث مدیریت علمی به انتهای قرن نوزدهم بر می گردد. طبق مدیریت علمی، اندازه گیری وظایف و فرآیندها، اطلاعات سودمندی برای بهبود اصولی و اساسی روش های انجام کار و…  در اختیار قرار می دهد.

۲-۲-۲-۲- تاریخچه ارزیابی عملکرد در ایران:

در ایران، ارزیابی بصورت ابتدایی و مبتنی بر قضاوت‎های فردی در گذشته‎های دور وجود داشته است. اما به صورت کلاسیک توسط خواجه رشیدالدین فضل‎اله، در اواخر قرن هفتم هجری مطرح شده است. وی بیش از ۲۰ سال تمام، وزارت مغول ها را عهده‎دار بود و در کتاب «وقفنامه ربع رشیدی» در باب ارزیابی عملکرد نیروی انسانی چنین توصیه می‎کند که مجاوران و عمله و محصلان و عمال و کارکنان موقوفات را تجربه کنند، هر کس که در او بی‎امانتی و بی‎دیانتی ببیند، بیرون کنند و کسی را خصال نامحمود در او نباشد نصیب گردانند.

به لحاظ تشکیلاتی برای نخستین بار در سال ۱۳۴۹ مقرر گردید همان طور که در ارتش معمول بوده است، سازمان های دولتی مورد ارزشیابی مستمر قرار گیرند. بدین منظور سازمانی با عنوان مرکز ارزشیابی سازمان های دولتی در نخست وزیری تشکیل گردید (عفتی و همکاران، ۱۳۸۶، ص ۲۸).

به موجب بند ۸ ماده ۵ ازفصل سوم قانون برنامه و بودجه مصوب ۰۵/۱۲/۱۳۵۱ وظیفه ارزشیابی کارائی و عملکرد دستگاه های اجرایی کشور و گزارش آن به نخست وزیر بر عهده سازمان برنامه و بودجه نهاده شد. سازمان برنامه و بودجه تا سال ۱۳۵۲ به امر ارزشیابی عملکرد وزارتخانه ها وسازمان های دولتی پرداخت. از اواسط سال به موجب اصلاحیه مورخ ۱۸/۱۲/۱۳۵۳ قانون استخدام کشوری و به موجب بند ۶ قسمت ب ماده ۱۰۴ این قانون وظیفه ارزشیابی کارایی عملکرد در دستگاه های اجرایی کشور به منظور ارشاد و راهنمایی آنها در جهت برقراری روش های صحیح اداری و اصول مدیرت و گزارش آن به نخست وزیر، به سازمان امور اداری واستخدامی کشور منتقل گردید. دفتر مذکور در سال ۱۳۵۹ منحل گردید. درسال ۱۳۷۶ دفتر ارزیابی عملکرد مدیریت در ساختار امور اداری و استخدامی کشور شکل گرفت (پیشین، ۱۳۸۶، ص ۲۸).

۲-۲-۳- تعریف اندازه گیری:

اندازه گیری، توانمندی سنجش پدیده هایی مانند؛ دانش، مهارت، هوش و توانایی است. اندازه گیری تحلیل و تصمیم گیری مؤثر را پشتیبانی می کند (منطقی و جعفری، ۱۳۸۷، ص ۱).

۲-۲-۴- دلایل اندازه گیری:

چهار دلیل عمده برای اندازه گیری وجود دارد:

• توصیف: بدست آوردن درکی از فرآیندها، محصولات، منابع و محیط است.
• ارزیابی: به منظور مقایسه وضعیت موجود با آنچه از پیش برنامه ریزی شده است.
• پیش بینی: پیش بینی موجب می شود تا سازمان ها بتوانند برنامه ریزی نمایند.
• بهبود: اندازه های عملکرد، امکان این قضاوت را بوجود می آورند که آیا فعالیت های بهبود همانگونه که انتظار می رفت عمل می نماید یا نه (Morisawa toru, 2002).

۲-۲-۵- تعریف و مفهوم عملکرد:

«عملکرد؛ کار واقعی است که به منظور تضمین دستیابی سازمان به مأموریت تعریف شده خویش، انجام می شود.» بنابراین ضروری است که ابتدا چیزی وجود داشته باشد که عملکرد آن قابل توجه باشد، دوّم آنکه یک بعد وجود داشته باشد که جالب باشد و سوّم آنکه یک هدف برای نتیجه آن تعیین شود. وجود این سه عنصر تضمین می کند که عملکرد همانگونه که در بالا تعریف شده است موجود باشد[۳].

«به طور‌کلی، عملکرد سازمانی به چگونگی انجام مأموریت ها، وظایف، فعالیت‌های سازمانی و نتایج حاصله از انجام آنها اطلاق می‌گردد.» (منطقی و جعفری، ۱۳۸۷، ص ۱).

۲-۲-۶- انواع ارزیابی:

ارزیابی می‌تواند بر اساس نحوه نگاه به این مقوله، به دو نوع کلی طبقه بندی گردد که عبارتند از:

۱- ارزیابی آینده نگر؛  ۲-  ارزیابی گذشته نگر.

• ارزیابی آینده نگر:

نوعی ارزیابی است که قبل از تهیه برنامه انجام می‌شود و برای تعیین منطقی بودن یا حقانیت ایجاد برنامه صورت می‌گیرد. لذا یک ارزیابی آینده نگر، مشخص می‌کند که آیا مسئله یا نیازی وجود دارد که حقانیت برنامه ریزی برای حل آن مسئله یا تأمین آن نیاز را توجیه نماید و به این سؤال نیز پاسخ دهد که در صورت عدم اجرای برنامه مورد بحث، جامعه با چه پیامدهای منفی مواجه می‌گردد (عفتی و همکاران، ۱۳۸۶، ص ۳۹-۳۶).

• ارزیابی گذشته نگر:

نوعی ارزیابی است که پس از اجرا یا تکمیل برنامه انجام می‌پذیرد، ارزیابی گذشته نگر به دو دسته طبقه بندی می‌گردد: الف ـ ارزیابی تکوینی؛  ب ـ ارزیابی تجمیعی.

الف- ارزیابی تکوینی:

ارزیابی است که در مراحل اولیه اجرای یک برنامه انجام می‌شود و فرآیندها و مدیریت برنامه را از ابعاد زیر مورد بررسی قرار می‌دهد.

• کارا هستند.
• مرتبط و مناسب می‌باشند و نیازهای مشتریان را مرتفع می‌کنند.
• منابع را برای دستیابی به نتایج مورد نظر به صورت مطلوب به کار می‌گیرند.

ب- ارزیابی تجمیعی:

ارزیابی است که در مراحل نهائی برنامه، یعنی بعد از اتمام مدّت زمان مناسب، در فاصله زمانی مراحل اولیه اجرای برنامه تا زمان ارزیابی آن انجام می‌گیرد. این فاصله زمانی، مدّت زمان کافی جهت تحقق نتایج مورد انتظار برنامه را به وجود می‌آورد و یا همچنین پس از تکمیل یک برنامه انجام می‌شود.

غیر از موضوعاتی که ارزیابی تکوینی بر آنها متمرکز است، ارزیابی تجمیعی موضوعاتی نظیر؛ اثربخشی در تحقّق اهداف برنامه و خط مشی‌های دولتی مربوط را نیز در بر می‌گیرد. بنابراین ارزیابی از یک برنامه در حال اجرا می‌تواند تمام یا هر یک از موضوعات مورد بحث را بررسی نماید (پیشین، ۱۳۸۶، ص ۳۹-۳۶).

۲-۲-۷- مراحل ارزیابی:

جهت بررسی امکان‌پذیری و نیز بررسی اثربخشی و کارآمدی برنامه‌ریزی صورت گرفته، در سه مرحله برنامه‌ها مورد ارزیابی قرار می‌گیرند. این مراحل را می‌توان به شرح ذیل بیان داشت.

مرحله اول: ارزیابی پیش از اجرا (امکان‌سنجی برنامه‌ها)؛

مرحله دوم: نظارت و ارزیابی حین اجرا؛

مرحله سوم: ارزیابی پس از اجرا (ارزشیابی).

ارزیابی پیش از اجرا وجود یا فقدان ظرفیت‌های فنی، نهادی، قانونی و مالی را برای اجرای سیاست‌های ارزیابی کرده و درجه واقع‌بینی اهداف و سیاست‌ها را افزایش می‌دهد. (این نوع ارزیابی خود می‌تواند از نتایج ارزیابی برنامه‌های گذشته برای انجام صحیح ارزیابی قبل از اجرا استفاده کند.)

ارزیابی حین اجرا، خطاهای هدف گذاری، برآورد منابع، اثربخشی و یا خطاهای اجرایی یا انحرافات ناشی از تغییر شرایط پیرامونی را شناسایی کرده، زمینه‌ساز اقدام به موقع برنامه‌ریزان برای اصلاح برنامه‌ها خواهد شد. ارزیابی‌های پس از اجرا با ارزشیابی معناداری، کارآمدی و اهمیت برنامه‌ها و سیاست‌های در حرکت به سمت توسعه تصویری واقعی از وضعیت موجود اقتصادی و اجتماعی در آستانه برنامه‌های بعدی ارائه خواهد داد (صمدی، ۱۳۹۰، ص ۳).

۲-۲-۸- تعریف و مفهوم ارزیابی عملکرد:

در خصوص ارزیابی عملکرد تعاریف مختلفی ارائه گردیده که ذیلاَ به ذکر بعضی از این تعاریف اشاره می‌گردد.

«ارزیابی عملکرد به مجموعه اقدامات و فعالیت هایی اطلاق می گردد که به منظور افزایش سطح استفاده بهینه از امکانات و منابع در جهت دستیابی به هدف ها و شیوه اقتصادی توام با کارآیی و اثربخشی صورت می گیرد. به این ترتیب میزان پیشرفت در جهت کسب اهداف تعیین شده ارزیابی می شود.»

• در آئین‌نامه ارزیابی عملکرد دستگاه های اجرایی کشور چنین ذکر شده که ارزیابی عملکرد عبارتست از «فرایند سنجش جامع عملکرد دستگاه‌های اجرایی در قالب عباراتی نظیر کارایی، اثر‌بخشی، توانمندسازی و قابلیت پاسخگویی، در چارچوب اصول و مفاهیم علمی مدیریت برای تحقق اهداف و وظایف سازمانی و در قالب برنامه‌های اجرایی» .
• ارزیابی عملکرد کنترل و گزارش گیری مداوم از نیل به برنامه ها، به خصوص نیل به اهداف از پیش تعیین شده است، که برخی اوقات خروجی خوانده می شود.
• ارزیابی عملکرد فرآیندی است که با ایجاد شاخص هایی، میزان دستیابی سیستم را به خروجی های مورد نظر می سنجد و فرایند تصمیم گیری را پشتیبانی می کند (عفتی و همکاران، ۱۳۸۶، ص ۵).
• از ارزیابی عملکرد با توجه به آنکه در سطوح مختلفی مطرح شده نیز تعاریف متفاوتی از آن به عمل آمده است. به عبارت دیگر، ارزیابی عملکرد در سطوح کارکنان استفاده از منابع و امکانات و سطح سازمانی مورد بررسی قرار گرفته است.
• در سطح کارکنان «وردر» و «دیویس» معتقدند که؛ ارزیابی عملکرد فرآیندی است که عملکرد شاغل با آن اندازه گیری می شود و هنگامی که درست انجام شود، کارکنان، سرپرستان، مدیران و نهایتاً سازمان از آن بهره مند خواهد شد. «کاسیو» ارزیابی عملکرد را توصیف نظام مند از قوت و ضعف عملکرد فرد یا گروه در رابطه با اجرای وظایف محوله تعریف می کند (طبرسا، ۱۳۷۷، ص ۷۹-۷۸).
• در سطح نحوه استفاده از منابع، ارزیابی عملکرد بیشتر در قالب شاخص های کارآئی بیان می شود. در واقع نظام ارزیابی به میزان کارآئی تصمیمات مدیریت در خصوص نحوه استفاده از منابع و امکانات را مورد سنجش قرار می دهد.

نهایتاً در بعد سازمانی ارزیابی عملکرد معمولاً مترادف با اثربخشی فعالیت ها می باشد. منظور از اثربخشی، میزان دستیابی به اهداف و برنامه ها یا ویژگی های کارآمد بودن فعالیت ها و عملیات است (طبرسا، ۱۳۷۸، ص ۳

[۱] - Insurance

[۲] - lord kevin

[۳] - Ittner C.D. larker D.f, Randall,2003

 

کارکردهای ارزیابی عملکرد را از دو بعد نیروی انسانی و سازمانی قابل بررسی می باشد.

ارزیابی عملکرد کارکنان در بعد فردی ، علاوه بر فراهم آوردن بازخورهای منتج از فعالیت‎های کارکنان، کارکردهای دیگری نیز برای سازمان‎ها دارد. از جمله عمده‎ترین کارکردهای آن عبارتند از:

• • تعیین افزایش حقوق و مزایای جانبی برای کارکنان بر مبنای شاخص‎های عملکرد؛
  • تعیین ترفیعات و انتقال‎های کارکنان براساس ابراز نقاط ضعف و قوت کارکنان؛
  • عیین اینکه کدام یک از کارکنان می‎بایستی براساس فعالیت‎های کاری خود از کار برکنار یا اخراج گردند؛

• شناسایی نیازهای آموزشی و تکنیک‎های ارزیابی بوسیله تشخیص نواحی ضعف؛
• ارتقاء ارتباطات اثربخش در داخل سازمان از طریق مکالمات متقابل بین سرپرستان و زیردستان؛
• سازگاری با قوانین و مقررات دولتی به طوری که شاخص‎های معتبر استخدام مبتنی بر شاخص‎ها و ضوابط قوانین و مقررات دولتی باشد.

در بعد سازمانی می‎توان کارکردهای ذیل را برای ارزیابی عملکرد برشمرد:

• افزایش عملکرد بدنه سازمان به خاطر: توجیه مؤثرتر اهداف و ارزش‎های سازمان، افزایش احساس همبستگی و وفاداری، ارتباط بهتر بین مدیران و کارکنان و افزایش قدرت رهبری مدیریت؛
• بهبود فعالیت‎های افراد؛
• شناسایی نظرات اصلاحی؛
• امکان توسعه انتظارات و دیدگاه های بلند مدت؛
• شناسایی بهتر نیازهای آموزش و پرورش کارکنان؛
• ایجاد و حفظ فرهنگ بهسازی مستمر؛
• القاء این پیام که به افراد سازمان بها داده می‎شود (اولیاء و فلاح نژاد، ۱۳۷۸، ص ۱۲۴-۱۲۳).

۲-۲-۱۰- دلایل ارزیابی عملکرد:

با مروری بر ادبیات موضوع ارزیابی عملکرد دلایل آن را می توان به سه گروه اصلی زیر تقسیم کرد:

اهداف استراتژیک: شامل مدیریت استراتژیک و تجدید نظر در استراتژی هاست.

اهداف ارتباطی: شامل کنترل موقعیت فعلی، نشان دادن مسیر آینده، ارائه بازخور و الگوبرداری از سازمان های دیگر است.

اهداف انگیزشی: شامل تدوین سیستم پاداش و همچنین تشویق بهبود و یادگیری است (کریمی، ۱۳۸۵، ص ۲۲).

 

۲-۲-۱۱- اهداف ارزیابی عملکرد:

اهداف ارزیابی عملکرد به قرار ذیل می باشد:

- شناسایی نقاط قوت و ضعف و مشکلات و تلاش در جهت شکوفایی و افزایش قابلیت ها و اصلاح فعالیت ها به منظور استفاده از فرصت ها و خنثی سازی تهدیدهای محیطی؛

- بهبود تخصیص منابع و استفاده بهتر از امکانات و منابع انسانی در جهت اجرای اهداف و برنامه ها؛

- بهبود تصمیم گیری در مورد حوزه و عمق فعالیت ها، برنامه ها و اهداف آینده؛

- افزایش توانمندی سازمان در ارائه کمّی و کیفی خدمات؛

- ارتقاء پاسخگویی در مورد عملکرد برنامه ها (محمد فام، ۱۳۸۹).

۲-۲-۱۲- ضرورت و اهمیّت ارزیابی عملکرد:

بهبود مستمر عملکرد سازمان‌ها، نیروی عظیم هم‌افزایی[۱] ایجاد می‌کند که این نیروها می‌تواند پشتیبان برنامه رشد و توسعه و ایجاد فرصت‌های تعالی سازمانی شود. دولت‌ها و سازمان‌ها و مؤسسات تلاش جلو برنده‌ای را در این مورد اعمال می‌کنند. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و بدون شناسایی چالش های پیش روی سازمان و کسب بازخور و اطلاع از میزان اجرای سیاست های تدوین شده و شناسایی مواردی که به بهبود جدّی نیاز دارند، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد. تمامی موارد مذکور بدون اندازه‌گیری و ارزیابی امکان‌پذیر نیست.

لرد کوین[۲] فیزیکدان انگلیسی در مورد ضرورت اندازه‌‌گیری می‌گوید: «هرگاه توانستیم آنچه درباره آن صحبت می‌کنیم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بیان نماییم می‌توانیم ادعا کنیم درباره موضوع مورد بحث چیزهایی می‌دانیم. در غیر این صورت آگاهی و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسید» (رحیمی، ۱۳۸۵، ص ۳۶).

علم مدیریت نیز مبین مطالب مذکور است. هرچه را که نتوانیم اندازه‌گیری کنیم، نمی‌توانیم کنترل کنیم و هر چه را که نتوانیم کنترل کنیم، مدیریت آن امکان‌پذیر نخواهد بود. موضوع اصلی در تمام تجزیه و تحلیل‌های سازمانی، عملکرد است و بهبود آن مستلزم اندازه‌گیری است و از این رو سازمانی بدون سیستم ارزیابی عملکرد قابل تصور نمی‌باشد.

همچنین صاحبنظران و محققین معتقدند که ارزیابی عملکرد، موضوعی اصلی در تمامی تجزیه و تحلیل های سازمانی است و تصور سازمانی که شامل ارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد نباشد، مشکل است. ارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد موجب هوشمندی سیستم و برانگیختن افراد در جهت رفتار مطلوب می‌شود و بخش اصلی تدوین و اجرای سیاست سازمانی است (الهی، ۱۳۷۸، ص ۵۲).

ارزیابی عملکرد از جمله بهترین راه های به دست آوردن اطلاعات برای تصمیم گیری در سازمان هاست. همواره در هر دوره زمانی نیاز به ارزیابی عملکردسازمان در مدیران حس می شده است. لذا آنها سعی داشتند تا عملکرد سازمان های خود را به واسطه اندازه ها و سنجه های مختلف ارزیابی نمایند (ایران زاده و برقی، ۱۳۸۸، ص ۶۹).

۲-۲-۱۳- ابعاد ارزیابی عملکرد:

باید از ارزیابی کوچک‌ترین اجزا تأثیرگذار در عملکرد یک نهاد شروع کرده و با طی کردن سلسله مراتب سازمانی و استفاده از اطلاعات ارزیابی اجزا، به ارزیابی عملکرد نهاد پرداخت. برای انجام ارزیابی یک نهاد انجام ارزیابی در چهار سطح ضروری است.

آنچه در ادبیات مدیریت پیرامون ارزیابی سطوح مختلف سازمانی وجود دارد، بیانگر وجود چهار رده ارزیابی برای عملکرد یک سازمان می‌باشد.

1. ارزیابی عملکرد کارکنان:

در سطح کارکنان «سینگر» معتقد است که ارزیابی عملکرد یک فرایند رسمی است که طی آن بازخور تشخیصی (معرفت مثبت یا منفی) به کارکنان در مورد عملکرد شغلی آنها داده می‎شود. این نوع ارزیابی، ارزیابی کوچک‌ترین واحد یک سازمان می‌باشد، ادبیات موجود و حوزه مدیریت در این حوزه بسیار فراوان می‌باشد. در مدل های بسیاری برای ارزیابی عملکرد کارکنان ارائه شده است و هر کدام از الگوهای ارائه شده در این حوزه با تکیه بر شاخص هایی که برای ارزیابی معرفی کرده اند به ارائه شیوه ای برای سنجش‌ عملکرد کارکنان اقدام می‌پردازند. در این حوزه می‌توان رویکردهای فراوانی را عنوان نمود.

2. ارزیابی عملکرد بخشی از یک سازمان:

این ارزیابی که به عنوان زیرمجموعه‌ای از ارزیابی سازمانی می‌باشد، برای ارزیابی عملکرد یک سازمان ضروری است. از آنجا که یک سازمان متشکل از زیرمجموعه‌های (بخش های) مختلف می باشد که مجموع این بخش ها سازمان را تشکیل می دهند، لذا برای ارزیابی عملکرد سازمان، ارزیابی عملکرد این زیر مجموعه‌ها بر مبنای با شاخص ها و معیارهای ارزیابی آنها ضروری است. در این نوع ارزیابی، ابتدا اهداف و مأموریت‌های یک بخش در راستای اهداف و مأموریت‌های دستگاه مشخص شده و سپس شاخص های ارزیابی آنها تعریف شده و به محاسبه شاخص ها و سپس ارزیابی نتایج شاخص ها اقدام می‌شود.

3. ارزیابی عملکرد مدیر:

از آنجا که در هر سازمان، نقش مدیر آن سازمان به عنوان یکی از عوامل مهم راهبری و هدایت سازمان، غیر قابل اغماض می‌باشد، لذا ارزیابی عملکرد مدیر برای آگاهی از میزان موفقیت در انجام نقش راهبری خود برای دستیابی به نتایج صحیح ارزیابی عملکرد سازمان ضروری است. در ادبیات مدیریت نیز، نظریات مختلفی برای ارزیابی عملکرد مدیر یک سازمان معرفی شده است. که هر کدام از این نظریات نیز با معرفی کردن نوع نگاه به مدیریت یک سازمان و نیز شاخص‌ها و معیارهایی برای ارزیابی به ارائه شیوه ای برای ارزیابی مدیری می پردازد. به عنوان مثال می‌توان به نظریاتی همچون؛ الف) مدل‌های رفتاری رهبری ب) نظریه‌های اقتضایی رهبری ج) نظریه‌های بهره‌وری و … اشاره نمود که هر کدام در یک رویکرد خاص به معرفی شاخص‌های ارزیابی مدیر اقدام نموده‌اند.

4. ارزیابی عملکرد سازمان:

در بعد سازمانی، ارزیابی عملکرد معمولاً مترادف با اثربخشی فعالیت‎هاست. سازمان به عنوان مجموعه هماهنگ و هدف دار از اجزا که برای دستیابی به هدف یا اهداف با هم پیوند خورده و تشکیل یک سازمان را داده‌اند، یکی از مهم‌ترین نیازهایی است که امروزه به ضرورت وجود آن تأکید شده است. همچنین به دلیل نقش مؤثر سازمان ها و لذا ضرورت توجه به عملکرد و اثرات عملکرد آنها ارزیابی عملکرد یک سازمان در حوزه فعالیت آن امری حیاتی است. از آنجا که یک سازمان متشکل از اجزا و بخش‌های مختلف می‌باشد، لذا برای اطمینان از میزان موفقیّت سازمان می‌بایست به ارزیابی میزان تناسب، تطابق و کارایی عملکرد این اجزا بر مبنای شاخص های معیارهای صحیح عملکرد، در جهت اهداف سازمانی اقدام نمود، بر همین اساس برای ارزیابی یک سازمان، استفاده از نتایج ارزیابی کارکنان و بخش های مختلف یک سازمان ضروری است (صمدی، ۱۳۹۰).

۲-۲-۱۴- فرایند ارزیابی عملکرد:

هر فرآیندی شامل مجموعه‌ای از فعالیت‌ها و اقدامات با توالی و ترتیب خاص منطقی و هدفمند می‌باشد. در فرایند ارزیابی عملکرد نیز هر مدل و الگویی که انتخاب شود، طی مراحل و رعایت نظم و توالی فعالیت‌های ذیل ضروری می‌باشد.

۱٫    تدوین شاخص ها و ابعاد و محورهای مربوطه و تعیین واحد سنجش آنها:

شاخص‌ها مسیر حرکت سازمان‌ها را برای رسیدن به اهداف مشخص می‌کند. نگاه اوّل در تدوین شاخص‌ها متوجه چشم‌انداز[۳]، مأموریت[۴]، اهداف کلان، راهبردهای بلند مدت و کوتاه ‌مدت و برنامه‌های عملیاتی[۵]، و به فعالیت‌های اصلی متمرکز می‌شود. منابع احصاء و اقتباس برای تدوین شاخص‌‌های ارزیابی عملکرد سازمان‌های دولتی، قوانین و مصوبات مجلس و هیأت دولت و برنامه‌های توسعه اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و همچنین سند چشم‌انداز بیست ساله کشور و استراتژی توسعه صنعتی کشور می‌باشد. در بخش غیر دولتی اساسنامه و برنامه‌های عملیاتی و سهم بازار و هر هدفی که مدّ نظر سازمان می‌باشد ملاک قرار می‌گیرد.

۲٫    تعیین وزن شاخص ها، به لحاظ اهمیّت آنها و سقف امتیازات مربوطه:

به این معنا که اهمیّت هر کدام از ابعاد و محور شاخص ها چقدر است؟ آیا شاخص ها اهمیّت یکسان دارند و یا متفاوتند؟ کدام شاخص از بیشترین و کدام یک از کمترین میزان اهمیّت برخوردارند؟ برای تعیین ضرایب و اوزان شاخص‌ها روش‌هایی از جمله «روش لیکرت»[۶]، «روش گروه غیر واقعی»[۷]، «روش بوردا»[۸]، «روش انتخاب نظریات کارشناسان»[۹] و «روش فرایند تحلیل سلسله مراتبی»[۱۰] را می‌توان نام برد.

۳٫    استانداردگذاری و تعیین وضعیت مطلوب هر شاخص:

تعیین معیار عملکرد و مقدار تحقق شاخص بصورت کمّی یا کیفی، و نرخ رشد عملکرد در سال های گذشته به صورت میانگین و یا میانگین متحرک برای دو یا چند سال گذشته، با در نظر گرفتن اهداف خاص تعیین شده برای آن دوره و پدیده‌های مؤثر در نحوه تحقق آن شاخص، استخراج و معین می‌گردد. در تعیین وضعیت مطلوب عملکرد شاخص باید واقع‌گرایانه و غیر بلندپروازانه عمل‌ کرد و توافق واحدهایی که وظیفه انجام و عمل به آن شاخص را به عهده دارند جلب نمود.

۴٫    ابلاغ و اعلان انتظارات و شاخص ها به ارزیابی شونده:

در روش های متداول ارزیابی عملکرد معمولاً بدون اینکه ارزیابی شونده از شاخص های ارزیابی مطلع باشد، ناگهان با نمرات و قضاوت های ارزیابی روبرو می‌شود. اگر هدف اساسی ارزیابی را رشد و توسعه ارزیابی شونده بدانیم، بنابراین ضرورت دارد که قبل از شروع دوره ارزیابی انتظارات مورد نظر در قالب شاخص ها به پرسنل سازمان اعلام گردد تا آنها بتوانند برنامه‌ریزی، سازماندهی، برقراری ارتباط مناسب و سایر فرآیندهای عملکرد مورد انتظار را محقق نمایند.

5. سنجش و اندازه‌گیری از طریق مقایسه عملکرد واقعی پایان دوره ارزیابی، با استاندارد مطلوب از قبل تعیین شده:

در این مرحله فعالیت ها و دستاوردهای کارکنان سازمان در ارتباط با هر شاخص مورد سنجش قرار می‌گیرد. همچنین برای هر شاخص، عملکرد واقعی را با بهره گرفتن از مجموع واقعیت‌های موجود مشخص و با استاندارد عملکرد مطلوب مقایسه می کنیم و نسبت به وضعیت تحقق اهداف آن شاخص بررسی های لازم انجام می‌شود. در این مرحله قوت و ضعف، فرصت ها و تهدیدات سازمانی در راستای حصول به اهداف مورد نظر شناسایی می‌شوند.

۶٫ استخراج و تحلیل نتایج:

در نهایت تحلیل لازم انجام و در صورت لزوم باید اقدامات اصلاحی جهت بهبود عملکرد در آن شاخص را معین نمود. یک نکته اینکه در نتایج عملکرد، معمولاً رویکرد و دیدگاه حاکم در ارزیابی عملکرد مورد توجه خاص قرار می‌گیرد. مثلاً؛ اگر ارزیابی عملکرد یک فرایند مورد توجه باشد، نتایج این اندازه‌گیری منتهی به تعیین وضعیت مطلوب یا نامطلوب بودن عملکرد آن فرایند می‌گردد. اگر فرایند موجب افزایش ارزش افزوده برای سازمان شود عملکرد آن مطلوب، و گرنه علت منفی بودن عملکرد فرایند را باید بررسی کرد. برای علت‌یابی هم می‌توان از «تکنیک طراحی آزمایش ها»[۱۱] و برای کاهش خطا از «شش سیگما»[۱۲] که در سازمان های پیشرو بیشتر عملی می‌باشد، استفاده نمود. همچنـــین بـــرای بهبود داخلی فرایند از «روش بهبود مستمر فرایند»[۱۳] و جهت بهبود کلی و عوامل خارجی فرایند نیاز به «روش مهندسی مجدد»[۱۴]  ‌است.

۲-۲-۱۵- شاخص ها و استانداردهای ارزیابی عملکرد:

از شاخص ها و استانداردها به مثابه قلب فرایند ارزیابی عملکرد یاد می کنند. امّا باید در نظر داشت که بین این دو از لحاظ معنایی، تفاوت‎هایی وجود دارد. شاخص ها در واقع از اهداف و استراتژی‎های شرکت گرفته می‎شوند ولیکن استاندارد در واقع شاخص هایی هستند که شرکت در آن مقادیر کمی یا کیفی مطلوبی را به عنوان هدف در نظر گرفته است (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۳۰).

۲-۲-۱۵-۱-تعریف استاندارد:

تفسیر اهداف سازمان در قالب یک بازده دقیق و قابل اندازه‎گیری را استاندارد گویند (رضائیان، ۱۳۸۰، ص ۲۴۰). در واقع استانداردهای عملکرد بیان نتایج مورد انتظار در پایان کار است. این نتیجه‎ها ممکن است عینی و یا ذهنی باشد (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۳۰).

۲-۲-۱۵-۲- تعریف شاخص:

شاخص، عددی است که از ترکیب یا تقسیم دو یا چند اندازه دیگر بدست می‎آید. با این تعریف یعنی اینکه تمامی حاصل جمع‎ها، حاصل‎ضرب‎ها و خارج قسمت‎ها، شاخص محسوب می‎شود. شاخصها، زبان گویای اطلاعات مبهم و کمّی هستند. نکته مزبور در این راستا این است که هر قدر اطلاعات جمع‎آوری شده به صورت خام و وسیع باشد، مشکل بتوان از انبوه اطلاعات مزبور، استنباط درستی بعمل آورد. شاخص ها به دو طریق ساخته می‎شوند: یکی به صورت تعریف ساده و دیگری به صورت تعریف کمیت های تطبیقی. از طریق تعریف ساده باید گفت که شاخص به عنوان تعریف معادله گونه‎ای است که طی آن یک طرف معادله برابر طرف دیگر فرض می‎شود. مثلاً وقتی از تعبیر «سوءتفاهم» تعریف درستی به عمل آید، در آن صورت می‎توان گفت که می‎توان از شاخص «سوءتفاهم» برای تحقیق‎های خود استفاده کرد. این شیوه ساخت شامل متغیرهای کیفی مانند بالا و نیز متغیرهای کمّی ساده مانند حجم فروش و… می‎شود.

شیوه دیگر آن است که تعاریف ساده کمی را به تعریف کمّی و تطبیقی تبدیل کرد. از معمول‎ترین تعریف کمی و تطبیقی «تناسب»[۱۵] می باشد. تناسب، تعریفی تطبیقی است که به علت همین ویژگی تطبیقی خود دارای کمیت‎های مقایسه‎ای است. دامنه یک تناسب معمولاً بین صفر تا یک در نوسان است. «درصد» شکل دیگری از شاخص است که با ضریب تناسب در عدد ۱۰۰ بدست می‎آید. شکل دیگر این نوع شاخص‎ها «نسبت‎ها» می‎باشند.

نسبت ها، تعاریف پیچیده‎تر دارند. تفاوت نسبت با تناسب در این نکته نهفته است که در تناسب، صورت، جزئی از مخرج کسر محسوب می‎شود و می‎توان آن را به صورت درصد نیز بیان نمود. در حالی که نسبت جزئی از مخرج کسر نیست و دو گروه یا جمعیت ناهمگون و غیر متجانس نسبت به هم مقایسه می‎شوند. یک نسبت امکان مقایسه دو عنصر غیرقابل مقایسه را فراهم می‎سازد و معمولاً عنصر یا عدد بزرگتر به عنوان مخرج کسر تلقی می‎گردد (ساده، ۱۳۷۵، ص ۱۱۲-۱۰۳).

[۱] - Synergy.

[۲] - Kevin.

[۳] - Vision

[۴] - Mission

[۵] - Operational plans

[۶] - Likert

[۷] - NGT

[۸] - Borda

[۹] - Expert choice

[۱۰] - AHP

[۱۱] - DOE

[۱۲] - Six Sigma

[۱۳] - CPI

[۱۴] - BRP

 

1. شاخص های زمان سنجی:

شاخص هایی که میزان سروقت بودن هر یک از عملیات را بررسی می کند. محدودیتی باید برای زمان انجام این فعالیت ها تعیین شود که این محدودیت ها بر مبنای نیاز مشتریان تعیین می شوند.

2. شاخص های اثربخشی:

شاخص هایی که میزان برآورد شدن  نیازها توسط هر فرایند را نشان می دهد. (آیا ما کار درستی انجام می دهیم؟)

3. شاخص های کارآئی:

شاخص هایی که میزان استفاده از منابع توسط هر یک از فرآیندها برای رسیدن به اهداف نهائی را نشان می دهد. (آیا ما کارها را درست انجام می دهیم؟)

4. 4. شاخص های بهره وری:

شاخص هایی که میزان ارزش افزوده هر فرایند بر مبنای تقسیم بندی ارزش نیروی کار و منابع مصرف شده را نشان می دهد.

5. شاخص های امنیت:

شاخص هایی که میزان سلامت سازمان و محیط کاری کارمندان را اندازه گیری می کند (عفتی و همکاران، ۱۳۸۶).

۲-۲-۱۵-۴- خصوصیات شاخص های عملکرد ایده آل:

شاخص های عملکرد جهت استفاده مؤثر باید دارای مجموعه ای از مشخصات مشترک باشند که عبارتند از: واضح و قابل درک باشد، نیاز سیستم و مشتریان را به خوبی منعکس سازد، به صورت وسیع قابل استفاده باشد، باعث حصول توافق در تصمیم گیری شود، بتواند به صورت یکنواخت تفسیر شود، در تفسیر نتایج قوی باشد، قابل انطباق با دیگر شاخص ها باشد و اجرای آن از لحاظ اقتصادی به صرفه باشد (محمد فام، ۱۳۸۹، ص ۳).

۲-۲-۱۵-۴-۱- شاخص های مطلوب عملکرد از نظر پیتر دراکر:

«دراکر» معتقد است که برای اندازه‎گیری عملکرد شرکت‎ها همانطور که بیشتر مدیران اجرایی دریافته‎اند، فرمول معجزه‎آسایی وجود ندارد. ولیکن وی ۵ معیار مهم؛ توان رقابتی (در بازار)، نوآوری، بهره­وری، وضعیت نقدینگی و پول در گردش و توان سودبخشی را برای سمت و سوق دادن به عملکرد شرکت کافی می‎داند (دراکر، ۱۳۷۳، ص ۳۵۲-۳۴۷).

۲-۲-۱۵-۴-۲- خصوصیات شاخص های عملکرد از نظر گلوبرسون:

«گلوبرسون» یکی از محققانی است که در زمینه شاخص های ارزیابی عملکرد پیشنهادهایی به شرح زیر ارائه داشته است، که عبارتند از:

• شاخص های عملکرد باید از اهداف سازمان منشعب گردند.
• شاخص های عملکرد باید امکان مقایسه سازمان هایی را ایجاد کنند که در یک صنعت مشابه فعالیت می کنند.
• هدف هر یک از شاخص های عملکرد باید واضح و روشن باشد.
• گردآوری اطلاعات و روش های محاسبه هر یک از شاخص ها باید به روشنی تعریف گردند.
• شاخص های عملکرد نسبتی بر اعداد مطلق ارجحیت دارند.
• شاخص های عملکرد باید تحت کنترل واحد سازمانی مورد ارزیابی باشند.
• شاخص های عملکرد باید از طریق مباحثه و بررسی نظرات افراد درگیر نظیر مشتریان، کارکنان و مدیران انتخاب شوند.
• شاخص های عملکرد عینی نسبت به شاخص های عملکرد ذهنی ارجحیت دارند. (کریمی، ۱۳۸۵، ص ۲۷-۲۲)

۲-۲-۱۵-۴-۳- اصول شاخص های عملکرد از نظر ماسکل:

«ماسکل» هفت اصل زیر را برای شاخص های ارزیابی عملکرد پیشنهاد می کند که عبارت است از:

• شاخص های عملکرد باید به طور مستقیم به استراتژی شرکت مربوط شوند.
• شاخص های عملکرد غیر مالی نیز باید مورد توجه قرار گیرند.
• شاخص های عملکرد در موقعیت های مختلف متفاوتند و هر شاخص برای همه واحدها مناسب نیست.
• شاخص های عملکرد با تغییر محیط نیز تغییر می کنند.
• شاخص های عملکرد برای استفاده ساده و آسان باشند.
• شاخص های عملکرد باید بازخور سریعی را ارائه دهند.
• شاخص های عملکرد باید به گونه ای طراحی شوند که بهبود مستمر را منتج گردند و تنها بر نظارت و کنترل اکتفا نکنند (پیشین، ۱۳۸۵، ص ۲۷-۲۲).

۲-۲-۱۵-۴-۴- شاخص های عملکرد در مدل سینک و تاتل:

یکی از رویکردها به سیستم ارزیابی عملکرد «مدل سینک و تاتل» است. دراین مدل، عملکرد یک سازمان ناشی از روابط پیچیده بین هفت شاخص عملکرد به شرح زیر است:

اثربخشی؛ که عبارت است از انجام کارهای درست، در زمان مناسب و با کیفیت مناسب. درعمل اثر بخشی با نسبت خروجی های واقعی بر خروجی های مورد انتظار معرفی می شود.

کارآیی؛ که معنای ساده آن انجام درست کارها است و با نسبت مصرف مورد انتظار منابع بر مصرف واقعی تعریف می شود.

کیفیت؛ که مفهومی گسترده دارد و برای ملموس تر کردن مفهوم کیفیت، آن را از شش جنبه مختلف بررسی و اندازه گیری می کنند.

بهره وری؛ که با تعریف سنتی نسبت خروجی به ورودی معرفی شده است.

کیفیت زندگی کاری؛ که بهبود به آن کمک زیادی به عملکرد سازمان می کند.

نوآوری؛ که یکی از اجزای کلیدی برای بهبود عملکرد است.

سودآوری؛ که هدف نهایی هر سازمانی است.

اگر چه نسبت به زمان ارائه این مدل تغییرات بسیاری در صنعت رخ داده است، اما همچنان این هفت شاخص از اهمیّت بالایی در عملکرد سازمان برخوردارند (پیشین، ۱۳۸۵، ص ۲۷-۲۲).

۲-۲-۱۵-۴-۵- شاخص های عملکرد در مدل نتایج و تعیین کننده ها(۱۹۹۱):

• «مدل نتایج و تعیین کننده ها» بر این فرض استوار است که دو نوع شاخص عملکرد پایه، درهر سازمانی وجود دارد. شاخص هایی که به نتایج مربوط می شوند و آنهایی که بر تعیین کننده های نتایج تمرکز دارند. دلیل این جدا سازی و تفکیک بین شاخص ها، نشان دادن این واقعیت است که نتایج به دست آمده، تابعی از عملکرد گذشته کسب و کار بوده و با توجه به تعیین کننده های خاص حاصل می گردند. به بیان دیگر، نتایج از نوع شاخص های تأخیردار هستند، در حالی که تعیین کننده ها شاخص های اساسی و پیشرو هستند. شاخص های مربوط به نتایج شامل عملکرد مالی و رقابت بوده و شاخص های مربوط به تعیین کننده ها عبارتند از: کیفیت، قابلیت انعطاف، به کارگیری منابع و نوآوری (پیشین، ۱۳۸۵، ص ۲۷-۲۲).

۲-۲-۱۵-۴-۶- شاخص های عملکرد در مدل هرم عملکرد:

یکی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملکرد وجود یک رابطه شفاف بین شاخص های عملکرد در سطوح سلسله مراتب مختلف سازمان است، به گونه ای که هر یک از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش می کنند. هدف هرم عملکرد ایجاد ارتباط بین استراتژی سازمان و عملیات آن از طریق شاخص های عملیاتی است. در واقع این چهارچوب تفاوت بین شاخص هایی را که به گروه های خارج سازمان توجه دارند، نظیر؛ رضایت مشتریان، کیفیت و تحویل به موقع و شاخص های کسب و کار نظیر؛ بهره وری، سیکل زمانی و اتلافات آشکار می سازد.

ایجاد یک هرم عملکرد سازمانی با تعریف چشم انداز سازمان در سطح اول آغاز می شود که پس از آن به اهداف واحدهای کسب و کار تبدیل می شود. در سطح دوم، واحدهای کسب و کار به تنظیم اهداف کوتاه مدتی نظیر سودآوری و جریان نقدی و اهداف بلند مدتی نظیر رشد و بهبود وضعیت بازار می پردازد (مالی وبازار). سیستم های عملیاتی کسب وکار، پل ارتباطی بین شاخص های سطوح بالا و شاخص های عملیاتی روزمره هستند (رضایت مشتریان، انعطاف پذیری و بهره وری). در نهایت چهار شاخص کلیدی عملکرد (کیفیت، تحویل، سیکل کاری و اتلاف ها ) در واحد ها و مراکز کاری و به شکل روزانه استفاده می شوند.

• مهمترین نقطه قوت هرم عملکرد تلاش آن برای یکپارچه سازی اهداف سازمان با شاخص های عملکرد عملیاتی است. اما این رویکرد هیچ مکانیسمی برای شناسایی شاخص های کلیدی عملکرد ارائه نمی دهد و همچنین مفهوم بهبود مستمر در این مدل وجود ندارد (پیشین، ۱۳۸۵، ص ۲۷-۲۲).

 

۲-۲-۱۶- مدیریت عملکرد:

مدیریت عملکرد را باید به عنوان پل حیاتی برای عبور از روزمره گی و گذار به تعالی دانست که در نبود آن، مجموعه تلاش های تعالی جویانه افراد، گروه ها و سازمان ها، نافرجام مانده و بی نتیجه تلقی خواهد شد و در نتیجه سرنوشت امیدوار کننده ای برای آینده رقم نخواهد خورد (شورکی، ۱۳۸۶).

صاحبنظران مدیریت منابع انسانی، در سال‎های اخیر تدبیر مدیریت عملکرد را جانشین ارزیابی عملکرد نموده‎اند، چرا که مدیریت عملکرد در درون خود علاوه بر ارزیابی عملکرد، میزان شایستگی و لیاقت، قابلیت ارتقاء و ترفیع را نیز در بردارد. مدیریت عملکرد تمامی جنبه‎های رسمی و غیررسمی پذیرفته شده توسط سازمان را در بر می‎گیرد، تا به این طریق اثربخشی سازمانی، تیمی و فردی افزایش یابد و دانش، مهارت و شایستگی کارکنان نیز پیوسته توسعه یابد. مدیریت عملکرد قطعاً سیستم مستقلی نیست که توسط بخش منابع انسانی و آن هم سالی یک بار اجرا و هدایت می‎شود و سپس فراموش می‎گردد (آرمسترانگ، ۱۳۸۱، ص ۲۵۸).

مدیریت عملکرد باید چهارچوبی را فراهم نماید که در آن امکان یکپارچه ساختن فعالیت‎های بهبود عملکرد ذیل میسر گردد:

- هدف‎گذاری کلان سازمان؛

- ارزیابی عملکرد افراد؛

ـ تعیین پتانسیل‎های افراد؛

ـ آموزش و توسعه شغلی؛

ـ برنامه‎ریزی جانشینی؛

ـ پاداش‎های درونی و بیرونی (آرمسترانگ، ۱۳۸۰، ص ۱۳۷).

۲-۲-۱۶-۱- تعریف مدیریت عملکرد:

برای مدیریت عملکرد تعاریف متعددی ارائه شده است که می توان به موارد ذیل اشاره نمود:

در تعریفی ساده می‎توان گفت که مدیریت عملکرد عبارتست از: «ممیزی بینش، دانش و توانایی‎های بالفعل و بالقوه، منابع انسانی و پرورش افراد در راستای استراتژی‎های سازمان و تعالی افراد و جامعه.» (میرسپاسی، ۱۳۸۰، ص ۲۲۱).

- آماراتونگا و بالدری نیز مدیریت عملکرد را اینگونه تعریف کرده اند؛ «استفاده از اطلاعات به دست آمده از ارزیابی عملکرد در راستای ایجاد تغییرات مثبت در فرهنگ، سیستم ها و فرآیندهای سازمانی از طریق کمک به تبیین اهداف عملکردی، توزیع نتایج عملکرد برای تعقیب این اهداف، تخصیص منابع و آگاه کردن مدیران از این نکته که آیا باید برای رسیدن به این اهداف، سیاست یا جهت برنامه خود را تغییر دهند یا منطبق سازند.» (آذر و دانشور، ۱۳۸۷، ص ۱۲۶).

- «مدیریت عملکرد؛ یکی از ابزارهای کسب نتایج بهتر از کل سازمان، گروه ها و افراد درون سازمان، از طریق درک و مدیریت نمودن عملکرد در یک چارچوب توافق شده از اهداف، استانداردها و نیازمندی هاست.»

- «مدیریت عملکرد؛ فرآیندی چرخه ای مرحله ای و در حال تکامل است که وضع فعلی را در حوزه های مورد نظر مدیریت با بهره گرفتن از شاخص های قابل محاسبه، مورد سنجش قرار می دهد و سپس اطلاعات به دست آمده را با استانداردهای پذیرفته شده مورد ارزیابی و قضاوت قرار می دهد.» (صادقی، بی تا).

۲-۲-۱۶-۲- مزیّت های مدیریت عملکرد:

از جمله مزیّت های مدیریت عملکرد می توان به موارد زیر اشاره کرد:

• بهبود عملکرد فردی و تیمی؛
• شناسایی عملکردهای برتر جهت ارتقاء؛
• توسعه و بهبود ارتباطات و روابط کاری با کارکنان؛
• ابزاری هوشمند برای اثربخشی مدیریت انسانی و دستیابی به کارایی بیشتر و ارتقاء اثربخشی؛
• تقویت ارزش های سازمانی؛
• ایجاد ادراکی مشترک در مدیران و کارمندان در مورد کاری که انجام می دهند.

۲-۲-۱۶-۳- پیش نیازهای مدیریت عملکرد:

مدیریت عملکرد دارای پیش نیازهایی به قرار زیر می باشد.

• وجود نمودار ساختار سازمانی مناسب و متعادل در سازمان؛
• وجود احساس نیاز به نظام مدیریت عملکرد در سازمان؛
• حمایت مدیریت ارشد سازمان،
• بومی سازی نظام مدیریت عملکرد در سازمان،
• تمیز قائل شدن بین نظام مدیریت عملکرد و نظام پاداش دهی در سازمان،
• پذیرفتن این که با نظام مدیریت عملکرد همه مشکلات سازمان را نمی توان حل نمود (خائف الهی و زارعی، بی تا).

۲-۲-۱۶-۴- حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد:                                                

ارزیابی پایان راه نیست، بلکه ابزاری برای مدیریت اثربخش می باشد. نتایج ارزیابی عملکرد می گوید چه اتفاق افتاده است، نه اینکه چرا اتفاق افتاده و یا چه باید کرد. یک شرکت برای بهره گیری مؤثر از ارزیابی عملکرد باید آنها را به مدیریت انتقال دهد و همچنین لازم است تغییرات مورد نیاز در مسیر اهداف استراتژیک سازمان را پیش بینی کند (غضنفری و حنانی، ۱۳۸۱، ص ۱۴).

۲-۲-۱۶-۵- شرایط حرکت مؤثر از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد:

برای حرکت مؤثر از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد باید شرایط زیر در سازمان محقق باشد:

الف) ساختارسازمانی درست:

حرکت مؤثر یک شرکت از ارزیابی عملکرد به سوی مدیریت عملکرد باید دارای ساختار سازمانی باشد که بتواند به کارگیری مؤثر نتایج ارزیابی ها را سهل نماید. یک سازمان به منظور گسترش استراتژی مدیریت و ارزیابی عملکرد باید دارای این ویژگی ها باشد:

- درگیر شدن مدیریت در طراحی و گسترش سیستم های مدیریت و ارزیابی عملکرد کارآ.

- ارتباط باز وکارآ با کارکنان، ذینفعان، سهامداران و مشتریان به منظور مشارکت در نتایج ارزیابی ها و هر گام جدیدی برای بهبود عملکرد.

- مسئولیت پذیری در قبال نتایج فعالیت هایی که به کارکنان به گونه مناسب واگذار شده است.

- پاداش ها و قدردانی ها با معیارهای عملکرد مرتبط باشند.

- اهداف با ارزیابی در ارتباط باشند.

- ارزیابی عملکرد مثبت گرا باشد نه تنبیهی.

- نتایج و پیشرفت به سمت تعهدات برنامه در معرض دید کارکنان، مشتریان و ذینفعان قرارگیرد.

ب) توانایی به کارگیری نتایج ارزیابی عملکرد برای اجرای تغییرات مناسب:

اگر مقصود شرکت بهبود و بقا باشد، استفاده سودمند از نتایج ارزیابی ها حیاتی خواهد بود. اگر چه این نکته آنچنان آشکار است که نیاز به اشاره ندارد اما با وجود این اغلب، به دنبال ارزیابی ها، تحلیل های مؤثری روی نتایج صورت نمی گیرد و یا تلاش های جدّی برای بهبود عملکرد انجام نمی شود (پیشین، ۱۳۸۱، ص ۱۴).

۲-۲-۱۶-۶- تفاوت مدیریت عملکرد با ارزیابی عملکرد:

با مروری بر ادبیات و مفاهیم ارزیابی عملکرد می توان دریافت که نظام مدیریت عملکرد با ارزیابی عملکرد تفاوت زیادی دارد. دمینگ توجه به عملکرد فردی را موجب بی توجهی یا کم توجهی به عملکرد سیستم دانسته و آن را از عوامل اصلی شکست یک سیستم معرفی می کند و نیز از ارزیابی عملکرد فردی به عنوان خفه کننده کار تیمی یاد می کند و معتقد است در صورتی که تنها به عملکرد فردی توجه شود، این احتمال وجود دارد که افراد، عملکرد تیم را فدای عملکرد فردی کنند، بنابراین سازمان ها را از ارزیابی عملکرد به خصوص در قالب سنتی بر حذر میدارد و آنها را به استقرار یک سیستم مدیریت عملکرد تشویق می کند.

برخی از متخصصان علوم مدیریتی بین مدیریت عملکرد و ارزیابی عملکرد تفاوت هایی را به شرح زیر قائلند:

۱- ارزیابی عملکرد، جنبه کمّی دارد و نتایج ارزیابی عملکرد را به مقادیر قابل محاسبه تبدیل می نماید. در حالی که مدیریت عملکرد دارای جنبه کیفی می باشد.

۲- مدیریت عملکرد، بسیار کلّی تر از ارزیابی عملکرد است و در برگیرنده کل چرخه عملکرد می باشد ولی شاید بتوان گفت که ارزیابی عملکرد جزئی از نظام مدیریت عملکرد می باشد.

۳- در ارزیابی عملکرد، بیشتر بر افراد و سنجش عملکرد فردی تأکید می شود. مواردی مثل ارزشیابی عددی یا رتبه بندی به عنوان اساس پاداش یا نگرش و اطلاع رسانی به کارکنان در مورد موفقیت یا شکست فردی که در ارزیابی عملکرد فردی است، حال آنکه در نظام مدیریت عملکرد از اهمیّت آن کاسته شده و عملکرد فردی را به عنوان بخشی از ارزیابی عملکرد سیستم در نظر می گیرد و در آن بر مسئولیت سیستم در مقابل مسئولیت فرد تأکید می شود. نظام مدیریت عملکرد کلیه عوامل و مولفه های درگیر در کار سازمان را تحت مدیریت قرار می دهد.

۴- در ارزیابی عملکرد، بیشتر بر دستیابی به اهداف از پیش تعریف شده تاکید می شود، یعنی وضعیت مطلوبی از قبل تعریف شده و سپس میزان و نحوه دستیابی به آن مورد سنجش و اندازه گیری قرار می گیرد، در حالی که هدف از مدیریت عملکرد مشخص کردن انتظارات متقابل می باشد و بر نقش حمایتی مدیر که انتظار می رود به عنوان مربی عمل نمایند تاکید دارد، تا نشان دهد که تا کنون چه اقداماتی در جهت اهداف استراتژیک سازمان انجام یافته است.

۵- ارزیابی عملکرد به خصوص در شکل سنتی اش مانع از ابتکارات و خلاقیت فردی کارکنان می شود، در حالی که مدیریت عملکرد به ابتکارات و خلاقیت های کارکنان اهمیت ویژه ای قائل می شود. نظام مدیریت عملکرد با تاکید بر بهبود عملکرد فردی در کنار کار تیمی و با تشویق کار گروهی و تلاش برای بهبود و توسعه شایستگی های افراد برای هماهنگی با فناوری های مدرن و دنیای متحول خلاقیت کارکنان را تشویق می کند.

۶- ارزیابی عملکرد، به عنوان یک ابزاری است که در اختیار مدیریت منابع انسانی قرار دارد، حال آنکه نظام مدیریت عملکرد نه به عنوان ابزار، بلکه به عنوان بخشی از مدیریت منابع انسانی است.

۷- ارزیابی عملکرد، یک سری تناقضات بین مدیریت و ارزیابی شوندگان ایجاد می کند و حتی در صورتی که معیارهای ارزیابی درست تعریف نشوند، خطر اعمال نفوذ کارکنان در نتایج ارزیابی وجود دارد، حال آنکه مدیریت عملکرد بر ایجاد ارتباط بین مدیریت و کارکنان تاکید داشته و با تقویت ارزش های سازمانی، محوری را برای این ارتباط معرفی می کند.

۲-۲-۱۷- دیدگاه های سنتی و نوین درباره ارزیابی عملکرد:

دیدگاه سنتی، قضاوت و یادآوری عملکرد و کنترل ارزیابی شونده را هدف قرار داده و سبک دستوری دارد. این دیدگاه صرفاً معطوف به عملکرد دوره زمانی گذشته است و با مقتضیات گذشته نیز شکل گرفته است.

دیدگاه نوین، آموزش، رشد و توسعه ظرفیت‌های ارزیابی شونده، بهبود و بهسازی افراد و سازمان و عملکرد آن، ارائه خدمات مشاوره‌ای و مشارکت عمومی ذینفعان، ایجاد انگیزش و مسئولیت‌پذیری برای بهبود کیفیت و بهینه‌سازی فعالیت‌ها و عملیات را هدف قرار داده و مبنای آن را شناسایی نقاط ضعف و قوت و تعالی سازمانی تشکیل می‌دهد. خاستگاه این دیدگاه مقتضیات معاصر بوده و به ارزیابی سیستمی عملکرد با بهره گرفتن از تکنیک‌ها و روش‌های مدرن، توسعه پیدا می‌کند. حوزه تحت پوشش اندازه‌گیری عملکرد می‌تواند سطح کلان یک سازمان، یک واحد، یک فرایند و کارکنان باشد. سطح ارزیابی عملکرد اگر تنها شامل افراد باشد به طوری که امروزه در بخش های مدیریت منابع انسانی متداول است، ارزشیابی شایستگی کارکنان با معیارهای مختلف در سازمان ها انجام می‌‌شود. سازمان، افراد و یا واحد سازمانی گرچه به ظاهر انجام دهنده کار هستند اما تنها جزیی از سیستم کل می‌باشند و باید شرایط اجزای دیگر آن نیز مد نظر قرار گیرد. توجه به معیارهای همه جانبه و استراتژی‌ها و آرمان‌های سازمان از لوازم یک سیستم مدیریت عملکرد جامع می‌باشد. چنین رویکردی در ارزیابی عملکرد، یک ارزیابی واقعی، عدالت محور، قابل اعتماد و اتکاء و پیش برنده و پویا خواهد بود (طبرسا، ۱۳۷۸، ص۶).

۲-۲-۱۷-۱- مقایسه معیارهای سنتی و نوین ارزیابی عملکرد:

در جدول ذیل معیارهای سنتی و نوین ارزیابی عملکرد مقایسه گردیده است (زنجیردار و همکاران ، ۱۳۸۹، ص ۳۷).

جدول (۲-۱) مقایسه معیارهای سنتی و نوین ارزیابی عملکرد

معیارهای سنتی عملکرد

معیارهای نوین عملکرد

مبتنی بر سیستم حسابداری سنتی معیارها عمدتاً مالی. توجه به مدیران میانی و عالی. معیارهای ضعیف و ناقص، متضاد وگمراه کننده.   سطح عملیاتی سازمان فراموش می شود. منجربه ناکامی کارکنان می شود. چارچوب ثابت دارد. در شرایط و موقعیت ها تفاوتی نمی کند. در طول زمان تغییر نمی کند. هدف اصلی نظارت بر عملکرد است. در برخی موارد مثل مدیریت کیفیت فراگیرکاربرد ندارد. در دستیابی به بهبود مستمر کمک نمی کند.

مبتنی بر استراتژی شرکت معیارها عمدتاً غیر مالی. توجه به همه کارمندان. معیارهای جزئی، ساده، دقیق و آسان برای استفاده کردن. اغلب در سطح عملیاتی بکار برده می شود. منجربه رضایت کارکنان می شود. چارچوب ثابت ندارد(بستگی به نیازها دارد). در بین شرایط و موقعیت ها متفاوت می باشد. در طول زمان برحسب تغییر نیاز، تغییر می کند. هدف اصلی بهبود عملکرد است. در همه موارد عملی و قابل کاربرد است. در دستیابی به بهبود مستمر کمک می کند.