۲-۱- مقدمه

در زمان کنو نی سازمان ها به صورت فز اینده ای با محیط پویا و در حال تغییر روبه رو هستند و مجبور شدند که خود را با این عوامل محیطی وفق دهند . تکنولوژی موجب تغییر کارها و سازمان ها شده است . بر ای مثال به جای سرپرستی مستقیم ، کارها به وسیله کامپیوتر کنترل می شود که در نتیجه باعث گردیده تا حوزه کنترل مدیران گسترش یابد و سازمان ها در سطح افقی گسترده تر شوند تکنولوژی پیشرفته اطلاعا تی باعث شده است که سازمان ها در حال آماده باش باشند..(شهبازی و ابراهیم زاده ، ۱۳۹۱)

شاید تغییر تنها عنصر دائمی در زندگی و در کسب وکار تلقی شود. واقعیتهای امروزی ما را مجبور می سازند که به طور مداوم نحوه عملکرد خود را بهتر سازیم و آن را در سازمان خود به اجرا در آوریم تا سازمان بتواند به نیروهای بیرونی تغییر که از ، تغییرات بازار ، فشارهای اجتماعی و سیاسی و پیشرفتهای فنی ناشی می شود و نیز به تغییرات درونی که از مشکلات و انتظارات منابع انسانی و رفتار و تصمیمهای مدیریت ناشی می شود ، واکنش مثبت نشان دهد. با وجود این ، پژوهشگران اظهار می دارند غالب ابتکار عملهای تغییر سازمانی با شکست مواجه می شوند. این امر بدین معنی ست که تغییر کاملا تحلیل نمی شود، مزایا ومعایبیان به هنگام برنامه ریزی و اجرا به طور دقیق بررسی نمی شود و عوامل بازدارنده تغییر ، به صورتی منسجم مورد ارزیابی قرار نمی گیرد. تغییر در سازمان همواره با دو نیروی مخالف هم مواجه می شود: نیرویی که تغییر را پیش می راند و نیروی دیگری که تغییر را از رسیدن به هدف بازمی دارد و به نیروی مقاومت در برابر تغییر ، تعبیر میشود. موانع بسیاری در برابر تغییر وجود دارد ، اما آنچه بیش از همه در میان موانع تغییر حائز اهمیت است، مقاومت در برابر تغییر افراد سازمان ، مدیران و کارکنان ، می باشد. مقاومت در برابر تغییر واکنش رفتاری غیر قابل اجتناب و طبیعی در مقابل تهدیدی است که افراد سازمان از تغییر برداشت می کنند و از حیث روان شناختی امری ناآگاهانه است. دلیل ابراز مقاومت کارکنان در برابرتغییر را میتوان پیش زمینه آنان نسبت به تغییر ، ترس از ناشناخته ها ، ایجاد فضای بدگمانی ، ترس از شکست و ناکامی ، از دست دادن جایگاه و امنیت شغلی ، فشار همکاران ، فروپاشی سنتهای فرهنگی و روابط گروهی ، تعارض های شخصیتی ، فقدان کاردانی و زمان بندی ضعیف و عدم استحکام نظام پاداش نام برد. تغییر هر قدر هم از جهات فنی و مدیریتی خوب طراحی شده باشد ، افراد سازمان هستند که
می توانند آن را به هدف برسانند یا با شکست مواجه سازند. انسان است که خدمات مورد نیاز مشتری را بر آورده می سازد ، تصمیم های سنجیده می گیرد  روشهای نو را به سازمان عرضه
می دارد ، خلاقیت و نوآوری ایجاد می کند و مهمتر از همه تغییر را مطابق خواسته های درونی خودهدایت
می کند و آن را به سوی موفقیت و برآورده شدن هدفهای سازمانی، یا به ورطه شکست و ناکامی رهنمون می شود.

ملاحظه می شود که موفقیت و شکست فرایند تغییر در تمام شرایط به همکاری و تشریک مساعی عنصر انسانی وابسته است و اگر تغییر مانع برآورده شدن خواسته ها ونیازهای افراد سازمانی شود با مقاومت مواجه می شود و تلاش مدیران و دست اندرکاران تغییر باید به ازبین بردن یا دست کم به حداقل رساندن نیروی مقاومت منتهی گردد و برای این منظور باید از یافته های علوم رفتاری استفاده نمایند تا بتوانند گرایشها ، رفتارها و ارزشهای کارکنان را تغییر دهند و آنان را برای پذیرش فرایند تغییر آماده سازند.

۲-۱بخش اول:انعطاف پذیری

۲-۱-۱ انعطاف پذیری منابع انسانی

سیر شتابان تغییرات، سازمان ها را ناگزیر از حرکت در مسیر انعطاف پذیری نموده است. انعطاف پذیری به عنوان توانایی سازمان ها برای سازگاری با تغییرات غیرقابل پیش بینی انعطاف پذیری محیطی تعریف شده است و نیازمند توانایی و قابلیت لازم برای واکنش سریع نسبت به محیط
می باشد که تاثیر بسیار زیادی بر عملکرد سازمان ها دارد (اعرابی و دانش پرور، ۱۳۸۵ ، ص ۶). مفهوم انعطاف پذیری در سطوح مختلفی نظیر سازمان، مدیریت و سطوح وظیفه ای نظیر مدیریت منابع انسانی قابل تعریف است. مفهوم انعطا ف پذیری منابع انسانی که برگرفته از ادبیات مدیریت منابع انسانی می باشد به ظرفیت مدیریت منابع انسانی، در ارتقای توانایی سازمان برای انطباق اثربخش و به موقع با الزامات متغیر و متنوعی که از ، ناحیه محیط یا درون سازمان تحمیل می شوند، اشاره دارد . هم چنین، رایت و اسنل[۱] (۱۹۹۸) انعطاف پذیری منابع انسانی را به این صورت تعریف نمودند: ” میزان بهره مندی منابع انسانی سازمان ها از مهارت ها و الگوهای رفتاری لازم برای اتخاذ بهترین تصمیمات در محیط رقابتی و هم چنین بهره گیری سازمان ها از مناسبترین کارکردهای مدیریت منابع انسانی برای مدیریت بهینه این منابع ” گفته می شود. ، اسنل[۲]  وجود محیط های پویا و متغیر و اهداف سازمانی متعارض، مستلزم انعطا ف پذیری منابع انسانی است. سانچز[۳] (۱۹۹۵) پیشنهاد می­نماید که هر چه طیف کاربردهای انتخابی یک منبع، بیش تر و زمان و هزینه جایگزین نمودن یک منبع با دیگری کمتر باشد ، انعطاف پذیری منابع بیش تر خواهد بود. انعطاف پذیری منابع انسانی به منزله یک خصیصه یا ویژگی درونی سازما نها، دارای سه مولفه به شرح زیر می باشد (عباسی، باباشاهی، افخمی اردکانی، فراهانی، ۱۳۹۲،ص ۹۰)

انعطاف پذیری کارکردی [۴]: به معنای توانایی منابع انسانی در انجام طیف گسترده تری از وظایف می باشد. به عبارت دیگر، انعطاف پذیری کارکردی به میزان سازگاری کارکردهای منابع انسانی با طیف وسیعی از موقعیتها، واحدها و بخشهای مختلف سازمان اطلاق می گردد انعطاف پذیری کارکردی که خود را در طراحی مشاغل از طریق تیم سازی و تعدیل نقش ها نمایانگر می سازد، زمینه ساز ایجاد توانایی در افراد برای تغییر نقش های کاری شان، بدون ایجاد تعارض بیشتر یا کاهش تعهد می گردد، به عبارت دیگر، انعطاف پذیری کارکردی زمینه انعطاف پذیری رفتاری نیروی انسانی را فراهم
می آورد، یعنی این که منابع انسانی توانایی پذیرش نقش های متفاوت و ارزش آفرینی در حوزه های مختلف را کسب می نمایند و نقش های خود را به طور مستمر برای پاسخ به نیازهای در حال تغییر، شکل دهی مجدد می نمایند .انعطا ف پذیری کارکردی، باعث می شود سازما نها ضمن دستیابی به هماهنگی راهبردی بین واحدهای مختلف خود بتوانند به تغییرات محیطی پاسخ مناسبی ارایه دهند . به عبارت دیگر، انعطاف پذیری کارکردی به سازمان ها اجازه می دهد کارکردهای منابع انسانی مشابهی را در واحدهای مختلف ارایه نمایند و ظرفیتی را ایجاد کنند که به سختی بتوان از آن تقلید نمود  (بوتاچاریا و همکاران ،۲۰۰۵،ص ۶۲۲ -۶۴۰)

انعطاف پذیری رفتاری[۵]: این بعد بیانگر میزان بهره مندی کارکنان از مجموعه گسترده ای از الگوهای رفتاری می باشد به نحوی که به آنان امکان سازگاری با الزامات خاص یک موقعیت را
می دهد. اگر کارکنان قادر باشند به جای این که از روندهای استاندارد تبعیت نمایند، الگوهای رفتاری متعدد را به طور مقتضی در شرایط مختلف به کار ببرند، سازمان با سهولت بیش تری با موقعیت­های متغیر سازگار شده و به آن ها واکنش، نشان می دهد و در نتیجه، رقابت پذیری خود را افز ایش می دهد. انعطاف پذیری رفتاری به شیو ههای مختلف م یتواند ارزش آفرینی نماید، اول این که انعطاف پذیری رفتاری سبب می شود که افراد توانایی حضور و عملکرد مناسب در موقعیت های مختلف را کسب کنند و بتوانند پیچیدگیهای محیطی را درک نمایند، از طرف دیگر، انعطاف پذیری رفتاری به سازما نها این امکان را می دهد که در شرایط متغیر، به منظور پاسخ گویی به اقتضائات محیطی و اقدام بهینه در این راستا، دست به ابتکارات مختلفی بزنند. داشتن کارکنان با قابلیت های یادگیری بالا و پتانسیل فراوان، بدین معنا است که سازمان نیازی به استخدام افراد جدید واجد خصوصیات مورد نیاز برای پرداختن به تغییرات محیطی را ندارد.(عباسی و همکاران،۱۳۹۲، ص ۹۱)

انعطا ف پذیری مهارتی[۶] به ” کاربردهای متعدد مهارتهای منابع انسانی در وضعیت های مختلف ” و “این که چگونه می توان افراد با مهارت ها ی مختلف را به سرعت، سازماندهی مجدد نمود” اشاره دارد به عبارت دیگر، اگر کارکنان یک سازمان دارای تنوع وسیعی از مهارت ها باشند و بتوانند وظایف مختلف شغلی را طبق درخواست سازمان انجام دهند، گفته می شود که سازمان درجه بالایی از انعطا ف پذیری مهارتی را داراست.از آنجا که انعطا ف پذیری مهارتی سبب می گردد که سازمان صاحب مجموعه ای از نیروهای انسانی گردد که دارای مهارت های گسترده ای هستند و توانایی کاربرد این مجموعه مهارت ها را تحت شرایط مختلف دارند، در نتیجه، زمینه برای کسب نتایج مورد نیاز از وضعیت های مختلف و بهره برداری از فرصت های جدید کسب و کار فراهم می آید،ضمن آن که امکان استفاده از افراد در مشاغل مختلف فراهم و قدرت سازگاری سازمان افزایش می یابد .از طرف دیگر، انعطاف پذیری مهارتی به مدیران سازمان ها اجازه سازماندهی مجدد . نیروها را در مواجهه با تقاضاهای مختلف می دهد ضمن آن که ، مهارت های گسترده، پیچیده تر و مشکل تر از آن هستند که بتوان از آ ن ها تقلید کرد که همین وضعیت برای سازمان، موجد نوعی مزیت می باشد.. (عباسی و همکاران،۱۳۹۲، ص ۹۲)

[۱] Wright and Snell

[۲] Snell

[۳] Sanchez

[۴] Functional Flexibility

[۵] Behavior Flexibility

[۶] Skill Flexibility

مقاومت در برابر تغییر سازمانی

۲-۲-۱ تعریف تغییر

در ابتدا لازم است واژۀ «تغییر» را بشناسیم. تغییر به طور کلی انتقال از وضعیت موجود به وضعیتی دیگر خواه خوشایند و یا ناخوشایند می باشد. پس تغییرات ممکن است مثبت و مطلوب و یا منفی و نامطلوب باشند. (هندیچانی و بهارلویی،۱۳۸۹)

به طور کلی تغییر، آوردن هر چیزی از سطحی به سطح دیگر را بیان می کند. این امر بیانگر تغییری است که از عوض کردن جاهای اشخاص و اشیا گرفته تا در آوردن دانش، توانایی، مهارت و… شخصی از وضعیت موجود به یک جایگاه متفاوت است. تغییر در سازمان ها نیز به این معناست که فعالیت های سازمان از جایگاه( وضعیت( موجود به یک وضعیت متفاوت در می آید )آلدیگ،۱۹۸۷ ، نقل از حاجى عمو عصار، ۱۳۸۷). تغییر مداوم هم به این معناست که در هر موضوع، شخص یا سازمان ها به طور مداوم به یک حالت متفاوت در می آیند؛ یعنی به جایگاه و وضعیت های جدید و متفاوت با وضعیت قبل می رسند (امیرکبیری، ۱۳۸۵، نقل از حاجى عمو عصار، ۱۳۸۷).

تغییر در سازمان عبارت است از: فرآیند تحول و دگرگونی که در رفتارها، ساختارها، خط مشی ها، منظورها و یا برون داده های پاره ای از واحدهای سازمانی رخ می دهد. از این رو، تغییر عبارت است از: فرآیند به کار بستن یک ابداع و نوآوری در سازمان (هنسن، ۱۳۶۴، نقل از حاجى عمو عصار، ۱۳۸۷).تحول عبارت است از تغییر در محیط، ساختار، فناوری یا افراد یک سازمان (رابینز و دی سنزو، ۱۳۷۹، نقل از همان)

۲-۲-۲ تعاریف تحول در سازمان

تحول سازمان ، فعا لیت یا تلاشی است برنامه ریزی شده در سراسر سازمان که به وسیله مد یریت عا لی سازمان اداره شده و اثر بخشی و سلامتی سازمان را از طریق برنامه های تغییر برنامه ر زی شده در فرایندهای سازمان،با استفاده از  علوم رفتاری افزایش می دهد(بک هارد ۱۹۶۹، نقل از شهبازی و ابراهیم زاده ، ۱۳۹۱)

تحول سازمان : مجموعه ای از نظریه ها و ارزش ها ، استراتژی ها و فنون مبتنی بر علوم رفتاری است که در فر ایند تغییر برنامه ر یزی شده محیط کاری سازما نی (ه منظور افزایش بهبود عملکرد فردی و سازمانی ، از طر یق تغییر رفتار اعضای سازمان (در شغلشان)، بکار گرفته می شود (پوراس ورابرتسون، ۱۹۹۲، نقل از شهبازی و ابراهیم زاده ، ۱۳۹۱)

تحول سازمان عبارت است از فر ایند برنامه ر یزی شده در تغییر فرهنگ یک سازمان از طری ق بهره گیری از نظریه، پژوهش و فنون علوم رفتاری (بورک ۱۹۹۴، نقل از شهبازی و ابراهیم زاده ، ۱۳۹۱)

همانطور که ملاحظه می فرمایید ،تعاریف فوق الذکر دارای موارد مشابهی هستند و همچنین هر کدام بینش ها و اگاهیهای منحصر به فردی ارائه می دهند . همه صاحب نظران توافق دارند که تحول سازمان رشته ای است از علوم رفتاری و کاربردی که بر ای تغییر برنامه ریزی شده مورد استفاده قرار می گیرد. همین طور آنها متفق القولند که هدف و محور تغییر ،کل سازمان یا سیستم است. هدف تحول سازمان ،اثربخشی سازمان یا بهسازی فردی است.

۲-۲-۳ مدیریت تغییر

مدیریت تغییر یکی از شاخه های مطالعات مدیریت است.  بای (۲۰۰۵) درتعریف خود از مدیریت تغییرآن را فرا یند نوسازی مستمر جهت گیری ها، ساختار، و قابلیت های سازمان برای برآورده ساختن نیازهای متغیر مشتر ان داخلی و خارجی آن توصیف می کتد. آرمسترانگ نیز اشاره میکند که مدیریت تغییر  عوامل تسهیل ک کننده را برای سازمان ها در فعالیتشان برای تغییر فراهم میکند. در مدیریت تغییر حداقل سه حوزه مورد بررسی قرار می گیرندکه  عبارتند از: وضع فعلی سازمان،وضعتی که سازمان باید در آینده به آن دست یابد، و بالاخره چگونگی هدا یت تبدیل وضعیت سازمان  از وضع فعلی به وضع مطلوب(فدائی و ناخدا ، ۱۳۸۹،ص ۱۴۸)

مقاومت در برابر تغییر افراد

مقاومت در مقابل تغییر اجتناب ناپذیر است. در مدیریت کارآمد یک سلسله دلایل مشترک مقاومت افراد درمقابل تغییر خلاصه شده است ونحوۀ پاسخ گویی به آنها را پیشنهاد می‌کند. مدیران وکارگزاران خوب تغییر، این توصیه ها را درک می‌کنند. آنها مقاومت در مقابل تغییر را پیش بینی می‌کنند و بر ای به حداقل رساندن نتایج نامطلوبیان، گامهایی به موقع، برمی‌دارند. (هندیچانی و بهارلویی،۱۳۸۹)

تغییر مشکل و تهدیدک کننده است به همین خاطر افراد تمایل دارند در وضعیت قبلی خود باقی بمانند.عموماً افرادی که برای پشتیبانی از  استقلال شان تلاش می کنند، در برابر افرادی که اختیار کنترل اعمال آنها را دارند مقاومت نشان می دهند. زمانی که کارکنان احساس کنند که آنها قدرتی برای تاثیر در آینده سازمان ندارند ، واکنش و عکس العمل آنها نسبت به تغییر زیادتر خواهد شد. به عبارتی دیگر مقاومت هرگونه رفتار یا هدایتی است که تلاش دارد وضعیت موجود را حفظ کند و قادر است جنبه های اصلی را که به طور مناسب و صحیح در فرایند تغییر مورد توجه قرار نگرفته ، نشان دهد. مقاومت در برابر تغییر را می توان خویشتنداری نسبت به تغییر نامید ؛ بطوریکه امکان دارد به منبع تضاد و تعارض در سازمان تبدیل شود.

مقاومت از عوامل زیر ناشی می شود:

− عوامل فردی: عوامل شخصیتی (مانند نیاز شدید به کنترل؛ نیاز به موفقیت و امثال آنها…)

− عوامل گروهی: انسجام گروهی ،هنجارهای اجتماعی ، و مشارکت در تصمیم گیری

− عوامل سازمانی: تهدیدهای عوامل ناشناخته ، چالش برای حفظ وضع موجود، شرایط حجم کار (شاه سمندی اصفهانی،۱۳۸۵).

بطور کلی پدیده مقاومت در برابر تغییر در سه سطح فردی،گروهی و سازمانی قابل بررسی است.موضوع مقاومت در برابر تغییرات سازمانی برای مدت ها مورد توجه و عنایت دست اندرکاران توسعه سازمانی و صاحب نظران و اندیشمندان علم مدیریت بوده است.  نکته مهمی که وجود دارد این  است که مفهوم مقاومت و طرز تلقی از آن بطور کامل به دیدگاه ها و مدل ذهنی هر فردی برمی گردد. دلایل مقاومت در برابر تغییر با توجه به شرا ط، متعدد و متغیرند، اما هر زمان که احتمال از دست دادن پست یا پایگاه یا رفتار غیرعادلانه یا بلااستفاده شدن صلاحیت های فعلی وجود دارد، مقاومت در برابر تغییر بروز می نماید (فرنچ و بل، ۱۳۸۹،ص ۲۹۶)

مقاومت در برابر تغییر ی پاسخ احساسی- رفتاری به تهدیدهای واقعی یا خیالی، نسبت به یک کار جاری تثبیت شده است. هر قدر هم یک برنامه تغییر پیشنهادی از نظری فنی یا اداری کامل باشد افراد سازمان هستند که آن را به اجرا در می آورند یا مانع اجرای آن می شوند. (رضائیان،۱۳۸۴،ص ۴۵۹)

مقاومت در برابر تغییر همواره منفی نبوده بلکه ابعاد دیگری از آن نیز نام برده شده که جنبه های مثبت آن نیز مد نظر قرارگرفته است، از جمله: مقاومت به عنوان وزنه تعادل و عاملی سازنده، و مقاومت به عنوان یک عامل ادرا کی و سازنده فرهنگی و سازنده فرهنگی ذکر شده است.

دلایل زیادی وجود دارد که چرا افراد در سازمانها در برابر تغییر مقاومت به خرج می دهند.

کانتر [۱]عوامل گوناگون مقاومت را به شرح جدول ۱، طبقه بندی کرده است و معتقد است که اگر در تهیه برنامه تغییر در سازمان تمهیدات لازم به اجرا گذاشته نشود و دقت و حمایت کافی در این خصوص به عمل نیاید امکان دارد کل سیستم با مقاومت مواجه گردد. هنگامی که تغییر ایجاد
می شود و دچار چالش میگردد ، این امر موجب می شود کارکنان دچار یک حالت بی قدرتی ، ضعف و دلسردی ناگهانی نسبت به امر تغییر شوند. سنگه[۲] (۱۹۹۰) مقاومت دربرابر تغییر را از زاویه ساختار معرفتی[۳] و مدل های ذهنی[۴]  بررسی کرده است. به اعتقاد وی افراد دربرابر تغییر مقاومت نمی کنند بلکه آنها دربرابر تغییر خودشان مقاومت می کنند. وی اظهار می دارد، برای غلبه بر مقاومت در برابر تغییر باید منبع مقاومت شناسایی شود.

[۱] Kanter

[۲] Senge

[۳] Cognitive

[۴] Mental Map

مدیریت فرایند مقاومت در برابر تغییر

بولز [۱] (۱۹۹۸) ، در یک مطالعه از طرز برخورد کارکنان با تغییر سه تا از بزرگترین موانع در مدیریت فرایند تغییر را عدم حمایت مدیران و نداشتن میدان دید کافی ، مقاومت در برابر تغییر کارکنان ، مهارتهای ناکافی مدیران می داند و خاطر نشان  می شود که بعضی از این موانع  به طور مستقیم توسط رهبران ومدیران قابل کنترل است و در مقابل موانعی نیز وجود دارند که تحت کنترل مستقیم کسی نیست. با توجه به موانع قابل کنترل، موارد پایه ای که عملکرد در این زمینه را تحت تاثیر خود قرار میدهد عبارتند از : فرهنگ سازمانی ؛ مهارتهای مدیر برای حل مسائل پیچیده ؛ رویکردهای گروهی برای تصمیم گیری و اجرا ؛ انتخابهای استراتژیک و ترتیبات ساختاری؛ طراحی سیستم پاداش. برای موثر بودن فرایند تغییر باید انتقالات مورد نیازیرا  دائم شناسایی کرده و بکار برد. موانع غیر قابل کنترل تنظیماتی می باشد که در سازمان موجود است و به کار برده می شود ؛ همچنین روان آدمی یا مدلهای ذهنی ثابت و مجموعه فرضیاتی که در پشت تصمیمات و رفتار افراد نهفته است. با مرور تئوری ها و مدلهای موجود مدیریت تغییر ، کمبود قابل توجهی در زمینه بکارگیری سودمند مقاومت در برابر تغییر ملاحظه می شود. در واقع زمانی که مدیران سطحی از مقاومت را تشخیص می دهند ، انتظار برخورد و سرکوبیان را دارند. این طرز نگرش به مقاومت درست نمی باشد. برخی مقاومت را واکنش رفتاری غیر قابل اجتناب و طبیعی برای تغییر میدانند که از تغییر متصور می شود و آن را دارای انگیزه سیاسی و جزئی از پیکار هماهنگ تلاش طبقاتی در سازمان ، یا عامل تعادل در تغییر و تحول سازمانی یا جلوه گر مشکلات به هنگام بازسازی سازمان می دانند. در اغلب متون موجود در ادبیات مدیریت تغییر ، مقاومت مسئله ساز تلقی شده بطوریکه باید تحت کنترل درآید؛ تا بتوان موفقیت تغییر را تضمین کرد. برخی از نویسندگان ؛ از جمله شرمرهورن [۲] راهبردهایی را برای برخورد با مقاومت پیشنهاد کرده اند که با دیدگاه تلقی مقاومت به عنوان عاملی نامطلوب سازگاری دارد. مقاومت در اندک موارد ،  عاملی در نظر گرفته شده است که بتواند در موفقیت تغییر مورد استفاده قرار گیرد. (شاه سمندی اصفهانی،۱۳۸۵).

وادل و سوهال[۳] (۱۹۸۸) اولین دانشمندانی بودند که دیدگاه سنتی و منفی نسبت به مقاومت در برابر تغییر را دگرگون کردند. آنان با بررسی  دیدگاههای سنتی نسبت به مقاومت ، پژوهشهای ۵۰ ساله اخیر و روشهای موجود، تصویر متفاوتی از مقاومت ارائه کردند و نشان دادند که مقاومت دارای مزایاست از جمله اینکه مقاومت بهتر از بی تفاوتی ست ، ایده های بدیل را مورد توجه قرار می دهد، و موجب می شود افرادی که در ارزیابی راه حلهای بدیل مشارکت دارند بر مشکلاتی دست یابند و چیره شوند که مدیران در دستیابی یا ارزیابی آنها موفق نبوده اند. آنها بیان می دارند که با وجود مزایای زیاد مقاومت ، هنوز مدیران نتوانسته اند نیروی مقاومت رامهار کرده و آن را برای بهره گیری از تغییر مورد استفاده قرار دهند و علت این امر را فقدان مدلها و تئوریها در این زمینه می دانند تا بتوانند ماهیت مقاومت را مورد شناسیی قرار دهد ، مزایای آن را مشخص سازد و این مزایا را انرژی تغییر و محرک نوآوریهای آن سازد. بر این اساس یکی از تئوریهای موجود ، تئوری محدودیتها می باشد که نه تنها مقاومت را نفی نمی کند ، بلکه آن را امری لازم در نظر می گیرد و بینشهای ارزشمندی فراهم می آورد تا مدیران با موفقیت ، تغییر را مدیریت کنند.(همان)

[۱] Bowels

[۲] Schermerhorn

[۳] Waddell & Sohal

پنج گام تأثیر گذار بر مدیریت تغییر

کتابهای زیادی در مورد چگونگی ایجاد تغییر سازمانی وجود دارد . تئوری های جد د مدیریت تغییر به نظر می رسد  که در فواصل کوتاهی و به طور مرتب ارائه می شوند .به طور یقین چار چوب ها و رو یکردهای نظری ارزشمند هستند ، اما وقتی شخص به موقع یت های واقعی می نگرد جایی که تغییر سازمانی صورت گرفته است ، مشاهده می شود که عوامل اساسی کمی ، تغییر را امکان پذیر کرده اند . اساسا تغییر نیاز به درک مشترک ، برنامه ریزی و سرانجام مقوله بسیار مهم درک رفتار سازمانی دارد.

گام هایی که در اینجا مطرح می شوند عصاره تجربه طولا نی موقع یت های واقعی زندگی است و بدون شک با ظرافت کمتری نسبت به آنچه اندیشمندان و دانشمندان ، مایل هستند بیان شده اند.

گام ۱:  درک آنچه نیاز به تغییر دارد

درک تغییر به آسانی بیان آن نیست. زمان بیشتری لازم است تا مشکلات سازمان عمیق تر بررسی شود . اگر سود آوری ما دچار مشکل است با ید دید که منشا مشکل چیست؟ نکته مهم تشخیص مشکلات و واقعیت ها ،قبل از سرمایه گذاری در هر فرایند تغییر می باشد.

گام۲: شفاف کردن فرایندهای تغییر

اگر نیار به تغییر را احساس کردیم گام بعدی، تعریف فرایند های تغییر ، جزئیات و چگونگی دست یابی به آنهاست .

زمانی که مدیریت اعلام می کند ” به اصلاح عملکرد فروش نیاز دار یم” آیا کا فی است؟اصطلاح عملکرد فروش دقیقا به چه معناست؟ آیا ساختار حقوق نیاز به تغییر دارد؟ آیا قلمرو فروش نیاز به باز بینی دارد؟ آیا شرح شغل فعلی ، بر ای

کارکنان مناسب است؟ آیا نیاز به یک سیستم فروش جدید داریم؟

معمولا بیشتر از یک بعد بر ای تغییر دادن وجود دارد . برای مثال اگر استراتژی کسب و کار را تغییر ده یم ممکن است ، یک تغییر ساختاری نیاز باشد .ابعاد کلیدی سازمان عبارتند از :استراتژی، ساختار،کارکنان ، فرهنگ ، سنجش عملکرد ، تکنولوژی و فرایندها ، بنابراین باید تغییر را به صورت کلی ایجاد کرد ، در غیر این صورت شبیه به چهار پایه ای می شود که فقط دو پایه دارد.

زمانی که سازمان از سوی تهدید های بیرون در خطر است لازم است که سرعت بیشتر شود .از طرف دیگر ، تغییر سریع گاهی اوقات منجر به بی ثباتی سازمان می گردد . همچنین فر ایند طولا نی تغییر ، می تواند به فرسود گی تغییر منجر و سبب در گیر شدن سازمان با مسایل داخلی خود شود.

گام ۳: تخصیص بهینه منابع

یکی از بزرگتر ین چالش های مدیریت تغییر نیاز به افراد توانمندی است که بتواند در فر ایند تغییر ، درگیر شوند، زیرا نمی توان ریسک کرد و افراد را از کار روزانه شان بازداشت . اما واقعیت آن است که به منظور موثر بودن تغییر ،تعدادی از بهترین مدیران عالی سازمان می بایست مستقیما در اداره فرایند تغییر درگیر شوند. بدیهی است که می توان از کمک مشاوران بیرون از سازمان نیز بهره مند شد ، اما آنها به تنهایی نمی توانند همه کارها را انجام دهند.

مدیریت ارشد سازمان با ید درباره نحوه انجام و اجرای تغییر بیندیشد شاید نیازی به فعالیت تمام وقت مدیران بر روی فرایند تغییر نباشد،حتی اگر چنین باشد میتوان به تفویض وظا یف مدیران به دیگران اند یشید. شاید این خود فرصتی برای توسعه بیشتر کارکنان جوان و گسترش مدیریت جانشینی باشد.

گام ۴: به کارکنان توجه کنید.

در فر ایند تغییر اگر دیدگاه های کارکنان را به حساب نیاوریم ،دچار اختلال خواهیم شد . روانشناسی تغییر کاملا مشخص است . تغییر دار ای اصول کلی بر ای پیگیری می باشد . ابتدا لازم است که کارکنان علت تغ یی ر را درک کنند،

اگر آنها قانع نشدند شا ید لازم باشد که دلیل تغییر ابتدا بر ای خودتان روشن شود . به هر حال درک تغییر توسط کارکنان ، بهترین نقطه آغاز تغییر است . در فرایند تغییر جنبه های دیگری نیز وجود دارد که بعد سیاسی و بعد احساسی تغییر را شاید بتوان از مهمترین آنهادانست . بعد سیاسی با میزان قدرتی که در شغل خود دارد در ارتباط است و بعد احساسی به دلیل ابهامی است که شرایط جدید به وجود خواهد آورد.

گام ۵: از بالا رهبری کنید.

توصیه مشاوران ارشد مد یریت همواره این است که در فر ایند تغییر نیاز به حما یت مدیریت ارشد سازمان می باشد . به عبارتی د یگر ،با ید مطمئن بود که تیم مدیریت ارشد به طور فعال درگیر فرایند تغییر است . شا ید بتوان چنین جمع بندی کرد که در جهان کنو نی ، تنها تغییر پا یدار است . واژه ژاپ نی  Kaizen یا بهبود مستمر روشی در تا یید نیاز مستمر به تغییر استWasson,Robert and Miee, 2004)  ، نقل از شهبازی و ابراهیم زاده ، ۱۳۹۱)