کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل



 

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کاملکلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

لطفا صفحه را ببندید کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

لطفا صفحه را ببندید

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

لطفا صفحه را ببندید

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

لطفا صفحه را ببندید

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

لطفا صفحه را ببندید

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

لطفا صفحه را ببندید

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

لطفا صفحه را ببندید

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

 

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کاملکلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

لطفا صفحه را ببندید کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

لطفا صفحه را ببندید

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

لطفا صفحه را ببندید

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

لطفا صفحه را ببندید

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

لطفا صفحه را ببندید

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

لطفا صفحه را ببندید

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

لطفا صفحه را ببندید

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل



جستجو



 



انواع کارآفرینی:

۲-۳۸-۱- کارآفرینی فردی که خود بر دو نوع است:

الف) کارآفرینی آزاد و مستقل: حالتی که فرد، کسب و کار مستقلی را ایجاد می کند.[۶۲] این نوع کارآفرینی، فرآیندی است که منجر به ایجاد رضایت مندی و یا تقاضای جدید می گردد. کارآفرین مستقل فردی است که مسئولیت اولیه جمع آوری منابع لازم برای شروع کسب و کار را به عهده می گیرد و مشخصه اصلی کارآفرینی، نوآوری می باشد.[۵۵]در این جا فرد با تکیه بر منابع مالی خویش و با داشته های ذاتی خود یک کار جدید را شروع می نماید و برای رسیدن به موفقیت، تمام تلاش خود را می کند. برای مثال، شرکت های کوچک و متوسط که تحت عنوان «SME»۱نامیده می شوند، محصول فرآیندهای کارآفرینی مستقل هستند .[۶۰]

ب) کارآفرین دورن سازمانی: هنگامی که فعالیت کارآفرینی توسط فرد یا گروه داخل یک سازمان انجام گیرد، به آن کارآفرینی درون سازمانی گفته می شود .[۶۰]

فرآیندی که کارآفرین با زحمات بسیار و معمولاً بدون حمایت و رضایت سازمان طی می کند تا فعالیت کارآفرین با زحمت بسیار و معمولاً بدون حمایت و رضایت سازمان طی می کند تا فعالیت کارآفرینانه ای را در سازمانی که معمولاً سنتی و بروکراتیک است، و به ثمر برساند. کارآفرینی درون سازمانی به شدت در فعالیت های کارآفرینانه و نیز، جهت گیری های مدیریت ارشد سازمان بازتاب می یابد. این تلاش های کارآفرینانه، چهار عنصر کلیدی را شامل می شوند، که عبارت اند از: اقدام به فعالیت های کارآفرینانه اقتصاد نوپا، ابداع و نوآوری، نوسازی خویشتن و در نهایت تأثیر گذاری .[۵۶]

عکس مرتبط با اقتصاد

۲-۳۸-۲- کارآفرینی سازمانی:

که در آن محصولات یا فرآیندهای نوآوری شده از طریق القا و ایجاد فرهنگ کارآفرینانه در یک سازمان از قبل تاسیس شده به ظهور می رسد. به عبارتی دیگر، مجموعه فعالیت هایی است که از منابع و حمایت سازمانی به منظور دستیابی به نتایج نوآورانه می باشد .[۵۵] همچنین کارآفرینی سازمانی، فرآیندی است که سازمان طی می کند تا همه کارکنان بتوانند در نقش کارآفرینان انجام وظیفه کنند و تمام فعالیت های فردی یا گروهی به طور مستمر، سریع و راحت در سازمان به ثمر برساند. همچنین شامل پرورش رفتار کارآفرینانه در سازمانی است که قبلاً تاسیس شده، و فرآیندی است که محصولات یا خدمات یا فرآیندهای نوآورانه و خلق فرهنگ کارآفرینانه در یک سازمان ایجاد می شود. در این نوع کارآفرینی، یک شرکت یا سازمان، محیطی را فراهم می سازند تا اعضا بتوانند در امور کارآفرینی مشارکت نمایند.

 

۲-۳۹-توضیح کامل تری از کارآفرینی سازمانی:                                  

فرآیندی است که در آن تولیدات و فرآیندها از طریق ایجاد فرهنگ کارآفرینی در درون یک سازمان در حال فعالیت توسعه داده می شوند.[۵۵] شکل گیری فعالیت های کارآفرینانه بنگاه، بارزترین نشانه های کارآفرینی سازمانی است.

کارآفرینی سازمانی، فرآیندی است که سازمان طی می کند تا همه کارکنان بتوانند در نقش کارآفرینان انجام وظیفه کنند و تمام فعالیت های فردی یا گروهی را به طور مستمر، سریع و راحت در سازمان به ثمر برسانند. هنگامی که فعالیت کارآفرینی توسط فرد یا گروه کارآفرین در داخل یک سازمان انجام بگیرد، به آن کارآفرینی سازمانی می گویند. در این حالت فرد یا گروه کارآفرین از این قابلیت ها و امکانات یک سازمان استفاده کرده و اقدام به فعالیت کارآفرینی به عنوان فعالیتی با وابستگی سازمانی می نماید. نتیجه این نوع کارافرینی معمولاً ایجاد یک واحد سازمانی جدید در داخل سازمان، طراحی و عرضه خدمات جدید و ایجاد ارزش های نوین برای سازمان می باشد.[۶۰] علاقه فزاینده به کارآفرین نموده سازمان و تلاش در جهت نهادینه کردن فرهنگ کارآفرینی در آن موجب شده تا استراتژی های گوناگون از سوی صاحب نظران به منظور ایجاد کارآفرینی سازمان، طراحی و ارائه شوند یا مطالعه مسیر تکامل دیدگاه های مختلف می توانیم دو نوع استراتژی اصلی را در این رابطه نام ببریم.

الف) استراتژی وجود فرد کارآفرین در سازمان یا کارآفرینی درون سازمانی

ب) استراتژی ایجاد کارآفرینی در سازمان

در استراتژی نوع اول، تاکید بر کارآفرینی فرد یا گروهی است که نهایتاً منجر به تکمیل و اجرای یک تفکر خلاق در درون سازمان می شوند. در حالی که استراتژی نوع دوم، محور اصلی خود سازمان می باشد و به عبارتی، تغییراتی در ساختار، فرهنگ و رفتار سازمان ایجاد می گردد. در نهایت یک بینش و فهم مشترک بین مدیران و کارکنان مبتنی بر خلق تفکر جدید، نگاه جدید، ترکیب جدید و در نهایت، محصول یا خدمت جدید را گسترش می دهد. برای هر نوع استراتژی، محققان، الگوهایی ارائه نمودند که در آنها انواع فعالیت های لازم و عوامل مؤثر برفرآیندها در نظر گرفته شده اند. از جمله این الگوها می توان به کارآفرینی دارای با تمرکز بر نیروی انسانی، کارآفرینی فرصت گرا با محور قرار دادن کشف فرصت ها، کارافرینی تقلیدی با هدف تقلیل مخاطرات شکست و اشتباه، کارآفرینی اکتسابی با هدف افزایش توان فناوری و تمرکز بر ترکیب صنایع، و کارآفرینی خود جوش با تمرکز بر ایجاد واحدهای مستقل دورن سازمانی اشاره نمود.[۵۶]

 

۲-۴۰- فرایند کارآفرینی سازمانی:

ایجاد و تأسیس شرکتهای جدید، نتیجه فرآیندی است که عوامل زیادی بر آن تاثیر می گذارند و کارآفرین بسته به فعالیت هایی که در جهت تأسیس شرکت انجام می دهد، مورد مطالعه قرار می گیرد.

«کولر می یر»۱ در این دیدگاه، ویژگی های شخصیتی کارآفرین، تابع رفتار اوست و به دنبال پاسخ به این سوال می باشد که چگونه یک شرکت به وجود می آید؟این فرآیندها، چهار مرحله دارد[۵۸]:

۱- شناسایی و ارزیابی فرصت

۲- تدوین طرح تجاری

۳- تامین منابع مورد نیاز

-۴اداره بنگاه تاسیس شده

 ۱ Entrepreneurship

۱ Small & medium enterprise

۲ Intrapreneurship

موضوعات: بدون موضوع  لینک ثابت
[دوشنبه 1400-03-03] [ 03:13:00 ب.ظ ]




فرایند چهارگانه کارآفرینی سازمانی کانتر:

پایان نامه - تحقیق - متن کامل

از سوی دیگر مراحل کارآفرینی سازمانی، از سازمانی به سازمان دیگر و از ایده ای تا ایده دیگر تفاوت دارد و نمی توان فرمول ثابت و استانداردی برای آن ترسیم نمود، اما مراحل و اصول مشترکی در فرایند کارآفرینی

سازمانی و رفتارهای کارآفرینان دیده شده است که از جمله مراحل چهار گانه ذیل که کانتر ارائه داده است می باشد.[۵۵]

۱- معین کردن مسئله و شکل گیری ایده جدید: اولین مرحله کارآفرینی درون سازمانی، تشخیص و تعیین موضوع، مسئله یا ایده ایست که برای آشکار شدن و جمع اوری اطلاعات آن ممکن است ماه ها و حتی سال ها وقت لازم باشد. کارافر ینان سازمانی باید در این مرحله نه فقط به صدای درون خود گوش کنند، بلکه با دیگران نیز مشورت کنند و از آنها نیز چیزهایی یاد بگیرند، مثلا از مشتریان، رقبا و غیره.

۲- تشکیل ائتلاف و اتحاد: بعد از معین کردن موضوع یا ایده سازی، کارآفرینی سازمانی وارد ائتلاف با دیگران می شوند. در سازمان های بزرگ، کارآفرینان برای ادامه و اجرای کار، احتیاج به حمایت های مالی و قانونی مدیران دارند و باید سعی کنند از طریق ارتباط با دیگران، مهارت ها و سوابق خود با افراد، ریسک کار خود را برای سازمان توجیه کنند و در واقع ایده شان را به سازمان بقبولانند و یا به اصطلاح بفروشند.

۳- تکمیل امکانات و تکمیل ایده جهت اجرا: پروژه بعد از قبول شدن در این مرحله، فعال و هویدا می شود. در این مرحله، کارآفرینان جهت تجهیز و تکمیل ایده به منظور اجرای ایده ، تیمکاری تشکیل داده وفعالیت می کند. این مرحله نیز در سازمان های سنتی با موانعی از قبیل فرهنگ و ساختارهای سازمانی و ساختار سازمانی نامناسب ، توانمتند نبودن کارکنان، تضاد و دخالت زیاد ، فقدان اطلاعات صحیح، و نبودن شور و هیجان و تعهد قوی در کارکنان روبروست.

    • برداشت و جانشینی: در این مرحله ، اگر پروژه مراحل قبلی را با موفقیت پشت سر گذاشته باشد، باید محصول یا فرایند جدید در سازمان به صورت عادی و طبیعی در آید و از این پس نیاز است تا بهره وری و ثبات را با مهارت های مدیریتی افزایش داد. معمولاً کارآفرینان، علاقه ای به ماندن در این وضعیت ندارند و ادامه کار را به دیگری واگذار می کنند. عموماً در سازمانهای سنتی ، پیدا کردن جانشینی که توانایی اداره چنین پروژه هایی را داشته باشد و بتواند انها را به صورت یک وضعیت عادی درآورد، بسیار مشکل است؛ اما در سازمانهایی کارآفرین، اگر پروژه شکست خورده باشد، به سرعت و قاطعیت آن را متوقف می کند.

Efficiency بهره وری

 

 ۲- ۴۲- تفاوت کارآفرینی فردی و کارآفرینی سازمانی:

برخی صاحب نظران معتقدند که کارآفرینی سازمانی فرآیندی است که از طریق محصولات، فرآیندها و ایده های جدید در سازمان به اجرا گذاشته می شود و توسعه می یابد. از این رو، فرایند کارآفرینی سازمانی به کلی با فرایند کارآفرینی مستقل تفاوت دارد و تفاوت در وضعیت محیطی۱ آنها برای هریک، مزیت ها و معایبی را به وجود می اورد. یکی از تفاوت های مهم در این است که اقدامات کارآفرینی فردی ایجادی است، در حالی که کار کارآفرینی سازمانی اغلب مورد توجه بازیابی است. همچنین تفاوت دیگر میان کارآفرینی فردی و سازمانی در رقیبان شرکت است. در کارآفرینی فردی، رقیب بازار می باشد. کاری که کارآفرین مستقل انجام می دهد، برطرف کردن موانع موجود در بازار  برای بقا و رقابت است. اما در مورد کارآفرینی سازمانی، فرهنگ شرکت، رقیب اولیه می باشد. تفاوت دیگر در این است که سازمان می تواند در زمان بحران مالی از منابع مالی شرکت های مادر استفاده نماید، ولی فرد کارآفرین یا باید از ثروت شخصی خود استفاده نماید یا از سایر منابع خارجی استفاده نماید که این امر خود با مشکلات فراوانی همراه است. فرای۲ نیز کارآفرینی سازمانی را فرآیندی می داند که در آن تولیدات و فرآیندها از طریق ایجاد فرهنگ کارآفرینی در درون یک سازمان در حال فعالیت، توسعه داده می شوند. همچنین وی معتقد است، فرایند کارآفرینی سازمانی در مقایسه با فرایند کارآفرینی فردی دارای نقاط مشترک و افتراق زیادی است. مثلاً، هر دو، بر نوآوری تاکید می کند؛ هدف هر دو، ایجاد محصولات و خدمات، با ارزش افزوده است و خطر پذیری هر دو زیاد است ولی در کارآفرینی فردی، بر روی سرمایه و وقت کارآفرین ریسک می شود، در حالی که در کارآفرینی سازمانی با اقدام به تولید محصولات جدید بر روی سرمایه شرکت ریسک می شود.[۵۵]

 

۲-۴۳- ضرورت کارآفرینی برای تحول سازمان های امروزی:

امروزه بسیاری از شرکت هابه لزوم کارآفرینی شرکتی پی بردند. در واقع این گونه تغییر گرایش در استرتژی، در پاسخ به سه نیازی است که بر شرکت ها تحمیل شده است:

۱- افزایش سریع رقبا جدید

۲ – ایجاد حس بی اعتمادی، نسبت به شیوه های سنتی در شرکت ها

۳- خروج بهترین نیروهای کار از شرکت ها و اقدام آنها به کارآفرینی مستقل

این عوامل در دنیای متحول امروزی، عامل اصلی در تغییر گرایش استراتژی شرکت ها بوده است.[۶۳] از سویی دیگر فرآیندهای کارآفرینی مانند کارآفرینی عملی، کارآفرینی فناورانه و کارآفرینی خدماتی، به علت ویژگیهای ارزش آفرینی، سرمایه آفرینی، اشتغال آفرینی و سودآوری، نقش مهم و بنیادی، در فرآیدن رشد و توسعه اقتصادی ایفا می نمایند.

عکس مرتبط با اقتصاد

همچنین کارآفرینی را می توان یکی از موثرترین راهکارهای مواجه با معضل بیکاری دانست، چون کارآفرینی اشتغال زا، نوعی فرایند برای خلق فرصتهای شغلی جدید می باشد. بنابراین کارآفرینی از این طریق، نقش مهم و بسیار تأثیر گذاری بر فرایند رشد توسعه اقتصادی ایفا می نماید.[۶۰]

در عصر حاضر، نیاز به اینکه مدیران علاوه بر ایفای نقش یک معلم و تسهیل گر، نوآور و کارآفرین نیز باشند، به طور روز افزون در حال افزایش است ما کارآفرینی را به عنوان شکلی از مدیریت در نظر می گیریم. در کارآفرینی، وجود مدیران کنترل گرا کمتر به چشم می خورد و کمتر مورد نیاز هستند. رهبر هرچه بیشتر قادر باشد اعضای سازمان را به افرادی کارآفرین تبدیل کند، یادگیری و خلاقیت افزایش خواهد یافت. زیرا مالکیت و کارآفرینی از یادگیری و نوآوری حمایت می کند.[۵۵]

مدیریت کارآفرینی زمانی می تواند در یک محیط کاری به وجود آید که اکثریت کارکنان اعم از مدیر و کارمند، فلسفه کارآفرینی را پذیرفته و مصمم باشد که واحد کاری آنها به عنوان یک واحد کارآفرین هر روز بهتر از دیروز فعالیت کند. یک کارآفرین علاوه بر اینکه می تواند مدیر خلاق و نوآوری باشد، می تواند از روحیه مسئولیت پذیری بالایی نیز برخوردار باشد. به عبارت دیگر، یک کارآفرین در سلسله مراتب مدیریت، همواره رفتار بهره ور و مناسبی را نسبت به بالادست های خود خواهد داشت. اگر در یک سازمان، همه کارآفرینان بخواهند در رأس تشکیلات آن سازمان قرار گیرند، بی تردید، مدیریت سازمان با مشکل جدی رو به رو شده و دیگر نمی تواند کارآفرین باشد. مدیریت کارآفرینی وقتی محقق می شود که در یک سازمان فرد بتواند:

۱- برخورد مدیریت داشته باشد.

۲- مسئولیت پذیر باشد، با افراد و سازمان های بالادست، رفتارهای مناسبی داشته باشد و بتواند با خلاقیت و نوآوری و وظیفه شناسی۱، مأموریت های محوله را به خوبی انجام دهد.

۳- در سلسله مراتب تشکیلاتی، افراد و بخش های پایین دست خود را به خوبی رهبری کرده و اعتماد آنها را نسبت به خود جلب نماید.[۵۶]

با توجه به این که فرآیندهای کارآفرینی شامل فرایند برنامه ریزی و سازماندهی نیز بوده و معمولاً منجر به تاسیس سازمان های جدید می شوند بنابراین فرآیندهای کارآفرینی با فرآیندهای مدیریتی ارتباط خیلی نزدیکی دارند و همین عامل باعث می شود که گاهی این دو به اشتباه یکی دانسته شوند از این رو یکی از رویکردهای مهم بررسی فرآیندهای کارآفرینی سازمانی، رویکرد مدیریتی مبتنی بر علم مدیریت می باشد. بر این اساس رویکرد مدیریتی به کارآفرینی سازمانی، یکی از شاخه های درونی اصلی رشته یا علم کارآفرینی محسوب می گردد.[۶۰] مدیریت کارآفرین شامل فرآیندهای برنامه ریزی کارآفرینانه، سازماندهی کارآفرینانه، فرماندهی کارآفرینانه و کنترل کار آفرینانه می باشد.

۱ context

موضوعات: بدون موضوع  لینک ثابت
 [ 03:13:00 ب.ظ ]




عوامل  موثر بر کارآفرینی در سازمان:

مطالعات در مورد عوامل مؤثر بر فعالیتهای کارآفرینانه در سازمان در ۲۵ سال اخیر رشد بسیاری کرده است.

پترسون و برگر (۱۹۷۲)، در مطالعاتشان سعی کردند تا عوامل مختلف سازمانی و محیطی که فعالیت های کارآفرینانه را در درون شرکت تحت تأثیر قرار می دهند شناسایی کنند. بعد از آنها محققان دیگری نیز سعی کردند تا میان متغیرهای سازمانی استراتژیکی و محیطی با فعالیت های کارآفرینانه در سازمان پیوندهایی برقرار کنند. که حوزه هایی مانند محیط پیرامونی، استراتژی های سازمان و فعالیت های مدیریت به عنوان عواملی مطرح شده اند که کارآفرینی سازمان را تحت تأثیر قرار می دهند. از سویی دیگر فرهنگ سازمانی نیز کارآفرین را تحت تأثیر قرار می دهد همچنین افراد عامل کلیدی محسوب می شوند که مهارتها و نگرش های فردی تمایل کارآفرینان بالقوه را در سازمان توصیف می کنند. پژوهش های صورت گرفته نشان می دهند که شش عامل اصلی وجود دارند که توسعه کارآفرینی سازمانی را فراهم می کنند که عبارت اند از:

الف) تامین حمایت مدیریت عالی: ارزش ها و فلسفه مدیران و میزان حمایت مدیران ارشد از افراد ریسک پذیر و نوآور در سازمان های کارآفرین اهمیا بسزایی دارد.[۷۳]

این حمایت می تواند با اهمیت دادن سازمان به توسعه و خلاقیت کادرهای مدیریتی و با این هدف شکل دادن به ساختار سازمانی و روابط سازمانی برای رسیدن به این هدف تامین شود. عناصر اصلی مفهوم پشتیبانی مدیریتی، نشان دادن درک و افکار ایجاد شده از طرف کارمند، باز کردن جلوی روی این فکر برای امکان بالندگی و شاید جهت دهی آن و با هدف امتحان در کوتاهترین زمان ممکن در یک پروژه آزمایش یا اجرا پشتیبانی کرده است.[۷۴]

ب) شناختن امکان تفویض اختیار به کارکنان در تصمیم گیری: مدیران باید کارآفرینان و گروه های کاری آنان را یاری کنند تا در حد ممکن بسیاری از تصمیمات اخذ کننده به جای این که تصمیمات در سطوح عالی سازمان اخذ شود. هدف از این عمل تسهیل و توسعه سریع ایده ها همراه با تعهد بین اعضای سازمان است .[۷۵]

ج) تشویق و پاداش۱: در این شیوه به خاطر افزایش اثربخشی آن، معیارهای تشویق و یا پاداش باید به طوری روشن به اطلاع عموم کارکنان برسد و اساساً نوآوری، کارگروهی و رفتار فعالانه مورد تشویق قرار گیرد.

سایکس و بلاک۲معتقدند در سازمان ها باید برای غلبه بر موانع بورکراتیک و حرت به سوی کارآفرینی یک سیستم پاداش هدفمند در نظر گرفته شود، که تاکید آن بر اعطای پااش بر اساس عملکرد افراد باشد. استراتژی های حمایتی از افکار نو در سازمان موجب می شود تا سازمان از تحول کافی برخوردار شود و بتواند خود را با محیط متغیر خارجی هماهنگ سازد.[۷۶]

د) برداشتن موانع سازمانی : موانع سازمانی می تواند فیزیکی یا به عبارتی دیگر، محدودیت های تعیین شده قوانین سازمان باشد. علاوه بر این موانع می تواند رویکردهای فکری محدودی باید که کارمند در ذهن خویش مجسم می کند و یا یک نتیجه رفتارهای اجرا شده برای انجام دادن این تجسم باشد. چنین موانعی مانع می شود که کارمند مشکلات مرتبط با کار خود را مثل اینکه از بیرون می نگرد، مشاهده و درک کند. در خصوص اینکه کارکنان بتوانند به سازمان و کارها با یک چشم انداز گسترده تر و با یک دید عینی تر بنگرند، باید به آنها جسارت داده شود.

سازمان ها هنگامی که کارهای مهم خود را اجرا می کنند، باید از اجرای دقیق و حساس روش های استاندارد، از وابستگی به تعاریف کاری با قالب محدود و از استانداردهای بدون تغییر عملکرد دو رشد و اجتناب کنند. ساختار سازمانی باید بر روی اصول پشتیبانی کننده و خلاق بنا شود.

ه) تامین زمان کافی برای امکان پدیدار ساختن خلاقیت کارمند: فرایند پدید امدن افکار خلاق، فرآیندی مانند مرغ بر روی تخم مرغ ها زمان بر است. به عبارت دیگر، برای اینکه بتوان افکار خلاق را تولید کرد لازم است که کارمند به حد کافی زمان داشته باشد سازمان ها باید برای بروز خلاقیت در کارکنان خود برنامه ریزی کرده و برای خلاقیت باید فرصت کافی به آنها داده شوند. سازمان ها نباید برای تمام گامهای کاری کارمند محدوده زمانی بگذارد. هنگام حل و فصل کردن مسائل و مشکلات و فعالیت کردن دراز مدت با هم با کارکنان دیگر باید با اشتیاق نگریسته شود. علاوه بر آن کارمند باید برای توجه به نوآوری و خلاقیت فرصت کافی داشته باشد .[۷۴]

و) انگیزش کارکنان: برای ترغیب خلاقیت ، نوآوری و کارآفرینی بایستی محرکهای انگیزشی مناسب در سازمان ایجاد شود تا افراد، روحیه و انگیزه کافی برای ایده های جدید و تعهد کارآفرینانه داشته باشد .[۷۳] انگیزش کارکنان۱، با گردهمایی۲ تمامی عوامل و ابعاد بحث شده ومی تواند به وجود بیاید. معیارهای انگیزش فردی متغیرند. انگیزش کارمند، کاملاً به متغیرهای فردی، سازمانی و محیطی بستگی دارد.[۷۴]

 

حمایت مدیریت عالی
تفویض اختیار به کارمندان
عوامل موثر در کارآفرینی سازمانی
حمایت مدیریت عالی
حمایت مدیریت عالی
برداشتن موانع سازمانی
حمایت مدیریت عالی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودار۲-۷-عوامل سازمانی تاثیر گذار بر کارآفرینی سازمانی

 

۲-۴۵- تاثیر متقابل فرهنگ و کارآفرینی:

فرهنگ یک جامعه می تواند، موجبات تقویت بنیان های کارآفرینانه را فراهم ساخته و بستر مناسب و مساعد را برای رشد و توسعه کارآفرینی به ویژه در سازمان ها به وجود آورد. از سوی دیگر کارآفرینی از طریق تحریک بخشیدن به جامعه و ایجاد زمینه های توسعه همه جانبه، باعث رشد و ارتقای ارزش های اجتماعب شده و با تولید ثروت، امکان سرمایه گذاری بیشتر، در تمام ابعاد از جمله امور فرهنگی را میسر می سازد بدیهی است که برای نفوذ فرهنگ کارآفرینی در عمق جامعه، باید تمام خرده فرهنگ های مرتبط یعنی: فرهنگ کار، فرهنگ مشارکت و کار گروهی، فرهنگ خلاقیت و نوآوری، فرهنگ سرمایه کاری به ویژه سرمایه گذاری خطر پذیر، و فرهنگ جسارت پروری و خطر پذیری در جامعه شکل گیرد.[۶۰] از سوی دیگر همان طور که فرهنگ جامعه بر فرآیندها و پدیده های کارآفرینی تاثیر دارد، به طور متقابل کارآفرینی نیز دارای نقش تعیین کننده ای بر فرهنگ جامعه می باشد و اصولاً کارآفرینی یکی از عوامل اصلی فرهنگ سازی محسوب می گردد. به عنوان مثال، هنگامی که اختراعاتی مانند لامپ، برق، تلفن، و …. با اقدامات کارآفرینانه به مرحله تولید انبوه و استفاده عمومی و همگانی رسیدند، تاثیرات کاملاً بنیادی در شکل زندگی انسان داشته و باعث به وجود آمدن شکل های تمدنی جدید شده اند.

 

۲-۴۶- ویژگی های سازمان کارآفرین:

سازمان های کارآفرین دارای ویژگی های زیر هستند:

۲-۴۶-۱- اصرار در استراتژی تهاجمی:

سازمان های موفق، نوآور و مبتکر هستند آنها به جای نشان دادن واکنش در  برابر رویدادها و داشتن حالت انفعالی می کوشند پیش فعالانه و تهاجمی عمل کنند.

۲-۴۶-۲- صمیمت با مشتریان:

سخن گفتن با مشتریان با هدف آگاهی از خواسته ها، انتظارات و دیدگاه های آنها از رموز موفقیت در کسب و کار است.

۲-۴۶-۳- آزادی عمل و کارآفرینی:

در سازمان های کارآفرین، مدیران اجرایی افراد را تشویق می کنند که در چهارچوب چشم انداز سازمان، رهنمودها و استراتژی های موجود، مسئولیت تصمیمات را متقبل شوند. این به معنی آن است که چنین سازمان هایی اطمینان دارند، کارکنانشان از آنچه در سازمان می گذرد، آگاهند و در تفسیر و تحلیل برنامه ها و اقدامات سازمان، به ویژه در مورد مشتریان سهیم شده اند.

۲-۴۶-۴- تاکید بر ارزش های سازمان:

در سازمان های موفق همه با فلسفه و ارزش های سازمان آشنا هستند و وظیفه خود می دانند، باورهای سازمان را به آگاهی مشتریان و همکاران، به ویژه افراد تازه استخدام شده برسانند. در این باره اندازه سازمان چندان مهم نیست. در واقع این کار حتی در یک خرده فروشی کوچک نیز قابل اجرا است.

۲-۴۶-۵- تاکید بر فعالیت های تخصصی خویش:

سازمان های موفق معمولاً بر انجام فعالیت هایی تاکید می کنند که در آن متخصص و کارآزموده شده اند. این به معنای آن نیست که سازمان ها نباید فعالیت های خود را متنوع سازند، بلکه یادآور این امر مهم است که برای ورود به بازار جدید، باید با دقت برنامه ریزی کرد و بازارها را تجزیه و تحلیل نمود.

۲-۴۶-۶- ساختار ساده و نیروی کار اندک:

از ویژگی های سازمان کارآفرین، برخورداری  از ساختاری ساده است، ساختاری که انجام کار را تسریع و تسهیل نماید. در یک سازمان پیچیده؛ غالبا مشتریان را از واحدی به واحدهای دیگر می فرستند، زیرا هرچه قدر سازمان پیچیده تر باشد، سیستم های ارتباطی پیچیده تر و دشوارتر عمل خواهند نمود.

۲-۴۶-۷- افزایش بهره وری از مجرای کارکنان:

Efficiency بهره وری

از ویژگی های سازمان کارآفرین توجه به نقش یک یک افراد در کل سیستم و تشویق موفقیت ها در هر کجای

سازمان است. مدیران سازمان های کارآفرین می دانند که اگر موفقیتی حاصل شده، ناشی از تلاش و نوآوری کارکنان بوده است.

۲-۴۶-۸- اعمال کنترل بر ارزش ها و تامین مالی:

سازمان های کارآفرین بر این باورند که کارکنان رو در رو با مشتریان، باید از اختیارات لازم در مراحل تصمیم گیری برخوردار باشند. در عین حال که سازمان هم باید کنترل دقیقی بر ارزش ها و نحوه تامین منابع مالی اعمال کنند. در واقع مدیران کارآفرین به افراد آزادی عمل می دهند تا آنچه را که شایسته می دانند به انجام رسانند.[۶۴]

از منظر دیگر، امروزه توسعه ارتباطات به قدری با سرعت فزاینده و رو به رشدی رو به رو بوده که بحث دهکده جهانی مطرح است. و این به نوبه خود، باعث تبادل روز افزون اطلاعات گشته و فرصتی برای استفاده از دانش در جهت توسعه کارآفرینی به شمار می آید.

 

۲-۴۷- گام های موثر در مسیر کارآفرین نمودن سازمان

۲-۴۷-۱- اعتقاد به سازمان:

اگر سازمان خود را بهتر بدانید کافی نیست، باید اعتقادات راسخ داشته باشید که سازمانتان بهترین است. سازمانی این چنین بر خود می بالد و آرزوی کارکنانش آن است که سازمان مسیر رشد را ادامه دهد. سازمان های کارآفرین، تنها درباره موفقیت و کیفیت محصول حرف نمی زنند، بلکه همواره دارای این ویژگی ها هستند.

۲-۴۷-۲-  ترسیم چشم انداز:

سازمان کارآفرین توانسته است، چشم اندازی از آینده خویش را در برابر دیدگان اعضای خود قرار دهد. احساس وجود یک آینده روشن همواره منشا پیشرفت خواهد بود و افراد را به تحقیق رویای خود ترغیب نماید. البته هدف ها باید قابل دستیابی و مشخص باشند، زیرا اگر اعضای سازمان، اهداف آتی را مبهم یا دست نیافتنی بدانند ناکام مانده، سرانجام با شکست رو به رو خواهند شد.

۲-۴۷-۳- شناخت کافی از مشتری:

در سازمان کارآفرین مشتری یک منبع ارزشمند اطلاعاتی است. در این سازمان شکایت های مشتریان مورد استقبال قرار می گیرد. زیرا هدف، آموختن درس های جدید و اقدامات اصلاحی در سایه اشتباهات گذشته است.

۲-۴۷-۴- تجزیه و تحلیل محیط:

اگر سازمان تلاش نکند عوامل فعال در محیط خارجی خویش را درک کند، هر قدر به بازار جهانی نزدیک می شود با این عوامل نا آشناتر می گرددو در نهایت بهترین فرصت ها را از دست خواهد داد.

۲-۴۷-۵ - درک سازمان:

سازمان های موفق هرگز تصویری ایده آل و مقدس از خود ترسیم نمی کند. درک سازمان به معنی شناسایی نقاط ضعف و اجرای سیاستهایی به منظور کاهاش نقاط ضعف است. یکی از زمینه های آسیب پذیری سازمان در رابطه با امور جاری و روزمره است. در مورد امور عادی سازمان باید مقرراتی وجود داشته باشد تا اطمینان یابیم که سازمان در کارهای روزمره نیز مانند فعالیت های کارآفرینی از تعهد لازم برخوردار است.

۲-۴۷-۶- محاسبه ریسک:

سازمان کارآفرین ریسک پذیر۲ است، ولی هنگامی پذیرای ریسک خواهد بود که نقش و اثر عوامل داخلی و خارجی را محاسبه نموده و ضریب موفقیت خود را بیش از هزینه های مربوط به شکست بداند.

۲-۴۷-۷- تحمل شکست و آموختن درس هایی جدید از آن:

هر سازمان که آماده ریسک پذیری است ممکن است روزی با تجربه ای تلخ مواجه شود و شکست بخورد. تلاش برای شناسایی علت شکست و تحلیل آن؛ نه به منظور شناسایی فرد خطا کار و سرزنش وی بلکه برای جلوگیری از تکرار اشتباه؛ از ویژگی های سازمان کارآفرین است.

۲-۴۷-۸- ارزش قائل شدن برای افراد و شاد نمودن محیط کار:

ممکن است افراد برای کسب پول به سازمان بپیوندند. اما اگر سازمان برای این افراد و مهارت آنها احترام کافی قائل نشود آنها از محیط کار خود لذت نبرند، وفاداری به سازمان به طبع، کاهش می یابد.

۲-۴۷-۹- اهمیت کالای روزانه و تقدیر از کسانی که این کارها را انجام می دهند:

کارکنان اداره که کارهای روزانه را انجام می دهند وظیفه درند از اقدام دیگران که حالت اقتدار و خلاقیت دارند حمایت کنند.  در عین حال سازمان باید تلاش کند، کار همه افراد را مهم بشمارد و از این دیدگاه تلاش های آنان را مورد تقدیر قرار دهد.

۱ Encourage & reward

۲ Sykes & block

۱ Employee motivation

۲ Meeting

۱ Calculated risk

موضوعات: بدون موضوع  لینک ثابت
 [ 03:13:00 ب.ظ ]




مدل تعاملی کارآفرینی سازمانی:

تغییرات متعددی توسط کوراتکو وهمکاران ۲۰۰۴ و همچنین کوراتکوایرلند و همکاران ۲۰۰۵ بر مدل هور نزبای و همکاران ۱۹۹۳ اعمال شده است به طور مشخص مدل کوراتکو و همکاران ۲۰۰۴ مدل هور نزبای و همکاران را با شرح ارزیابی های افراد و سازمان ها از نتایج کار آفرینانه به عنوان مشخص کننده رفتارهای کارآفرینانه آینده در سطح فردی، گسترش داد. مدل کوراتکو، آیرلند و همکاران (۲۰۰۵)، این مولفه فرایند ارزیابی را نگاه داشته و به طور خاص بر مشوق ها و نتایج رفتار کارآفرینانه مدیران میانی تاکید کرده است. این مدل ها نیز مانند مدل هورنزبای و همکاران بر کارآفرینی سازمانی به عنوان یک استراتژی تاکید نداشته است.

مدل تعاملی کارآفرینی سازمانی توسط کوراتکو و عده ای از همکارانش ارائه شده ایشان هشت دسته از عوامل را در اجرای یک تفکر آنها معتقدند که کارآفرینی در سازمان بر اساس سه عامل اصلی ذیل شکل می کیرد:

۱- مشخصات سازمانی : حمایت مدیریت، استقلال و آزادی در کار، پاداش دادن، دادن فرصت، محدوده های سازمانی

۲-  مشخصات فردی: خطر پذیری، نیاز به استقلال، نیاز به توفیق، هدف گرایی و مرکز کنترل

۳- حادثه ناگهانی: توسعه روش های جدید، ادغام ها یا مالکیت های جدید، تقاضاهای جدید در بازار، تغییرات اختصاصی و تهدیدات رقبا.

بر اساس این مدل، شکل های مختلفی از ترکیب عوامل سه گانه فوق ممکن است حاصل شود اما کوراتکو و همکارانش از میان همه انواع آن، سه وضعیت را پیشنهاد می کند:

  1. در وضعیتی که سازمان احتیاج به توسعه تکنولوژی داشته باشد و مدیریت ارشد از نوآوری حمایت کند، افرادی خطر پذیری بالایی داشته باشند، علاقه بیشتری به فعالیت های کارآفرینانه از خود نشان خواهد داد.
  2. در وضعیتی که تغییری اساسی در مدیریت (شیوه یا ساختار) به وجود آمده باشد که باعث تشویق رفتارهای نوآورانه گردد، افرادی که نیاز به توفیق زیادی داشته، علاقه بیشتری به فعالیتهای کارآفرینانه از خود نشان خواهند داد.
  3. در وضعیتی که سازمان به علت تغییرات محیطی، مجبور به کاهش هزینه ها شده و سازمان، محیطی برای کار بصیرانه و آزاد ایجاد کرده باشد، در این صورت کارکنانی که تمایل به استقلال داشته باشند، علاقه بیشتری در فعالیت های کارآفرینانه از خود نشان خواهند داد. همچنین مدلهای دیگری در زمینه کارآفرینی سازمانی مطرح شده است که یکی از آنها مدل استراتژیکی کارآفرینی سازمانی کرنوال و پرلمن می باشد که در آن ابتدا اطلاعات ورودی از محیط داخلی و خارجی سازمان به تشخیص و ارزیابی فرصت های جذاب و بازار کمک می کنند و به دنبال آن دورنما، مأموریت، هدف ها و استراتژی ها، تایید و سپس اجرا می شود. از طرف دیگر نیروهای فشار از سوی سازمان، گروه ها و افراد برای کارآفرینی، زمینه را برای ارزیابی های مختلف، استراتژی ها و اجرای آنها فراهم می کنند. نهایتا نتایج حاصله از عملکرد، با هدف ها و مأموریت اولیه مقایسه می شود و تغییرات لازم جهت اصلاح اجرا و انحرافات در هر یک از مراحل صورت قرار خواهد کرد.[۵۵]

 

اجرای تفکر
قابلیت دسترسی منابع
توانایی غلبه بر موانع
برنامه ریزی کاری امکان سنجی
تصمیم به انجام فعالیت کارآفرینانه

۱-ویژگی های سازمانی

۲-حمایت مدیر

۳-توانمندی

۴-پاداش

حادثه ناگهانی

 

۱-ویژگی های فردی

۲-تمایل به مخاطره پذیری

۳-تمایل به آزادی و استقلال

۴-نیاز به توفیق

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودار۲-۸-مدل تعاملی کوراتکو و همکاران

۲-۴۹- مدل کارآفرینی سازمانی آنتونیک هیسریچ:

این دو محقق با بررسی هایی که انجام داده اند، هشت بعد را برای کارآفرینی سازطمانی برشمرده اند آنها معتقدند که کارآفرینی سازمانی بایستی به عنوان مفهوم چند بعدی متمایز و در عین حال مرتبط نگریسته شود .[۶۵]

ابعاد کارآفرینی سازمانی از دیدگاه آنتونیک و هیسریچ عبارتند از:

قسمت و ۱ و ۲، شامل ایجاد شرکت ها یا واحد های مستقل و کسبو کار جدید: واحدهای جدید، ویژگی برجسته کارآفرینی سازمانی هستند که می توانند منجر به ایجاد کسب و کار های جدید در درون سازمان شوند. ورود به کسب و کار جدید، تازگی در درون ساختارفعلی سازمان پدیدار می کند .[۶۶] در شرکت های تاسیس یافته بزرگ و کوچک، واحدهای تاسیس یافته جدید می توانند شامل تشکیل واحدهای کاملاً رسمی مستقل یا نیمه مستقل باشند. ورود به کسب و کار جدید را می توان به فعالیت های اصلی سازمان نزدیک تر دید.

قسمت ۳ و ۴ شامل نوآوری در محصول خدمات و فرایند می باشد: از دیدگاه آنتونیک و هیسریچ، نوآوری به توانایی تلفیق۲ منابع در روشی برای خلق کارا و روش های تولیدی گشودن بازارهای جدید اشاره داردو [۶۷]جنینگز و لامپکین بر این باورند که سازمان کارآفرینانه نسبت به سازمان های معمولی محصولات جدیدتر و بازارهای جدیدتری را ایجاد می کنند .[۶۸] برعکس ابعاد قبلی ، این بعد از کارآفرینی سازمانی مربوط به نوآوری خدمات یا محصول با تاکید بر توسعه و نوآوری در تکنولوژی است. نوآوری محصول و کارآفرینی تکنولوژی را می توان به عنوان نوآوری شرکت های تولیدی در نظر گرفت و کارآفرینی سازمانی را می توان شامل توسعه محصول جدید، بهبود محصول و روش ها و رویه های جدید تولید، قلمداد کرد.[۶۹]

قسمت ۵ شامل خود تجدید می باشد: تغییر شکل سازمان ها از طریق تجدید ایده های کلیدی که بر مبنای آنها سازمان بنا شده را خود تجدیدی می گویند. این بعد به معنای تغییر سازمان و استراتژیک می باشد و شامل تعریف مجدد مفهوم کسب و کار، سازمان دهی مجدد و ارائه تغییرات گسترده سیستمی جهت نوآوری می باشد.

قسمت ۶ شامل ریسک پذیری می باشد: ریسک پذیری یکی از ابعاد مهم کارآفرینی سازمانی می باشد. ریسک پذیری به عنوان امکان ضرر، امکان دارد به عنوان ویژگی ذاتی نوآوری، شکل گیری کسب و کار جدیدتر و اقدامات کنشی یا تهاجمی سازمان موجود نگریسته شود. ریسک ها را می توان به پیگیری سریع فرصت ها، استفاده یا کاربرد سریع منابع و اقدامات جسورانه ربط داد. در حقیقت جسور بودن در پیگیری فرصت ها به عنوان ویژگی سطح شرکتی کارافرینی مورد نظر قرار گرفته است.

قسمت ۷ شامل پیش گامی می باشد:

این بعد مربوط به پیش گامی در پیگیری فرصت ها یا ورود به بازارهای جدید می باشد.

پیش گامی میزان و اندازه ای است که سازمان ها در مواردی مانند حوزه های کلیدی، تجاری، هنگام معرفی محصولات و خدمات، بکارگیری تکنولوژی ها و تکنیک های اداری، به جای پیروی از آنها سعی در رهبری رقبا دارند. رویکرد آینده پیشگامی در پیش بینی و اقدام بر اساس نیازهای آینده مطرح شده است.[۶۶]

مفهوم پیشگامی به افزایش کوشش های سازمانی به جای پیروی از رقبا در حوزه های کلیدی کسب و کار (معرفی محصول و خدمات جدید، تکنولوژی های کاربردی و تکنیک های اداری) اشاره دارد و می خواهد در این زمینه ها پیشرو باشد.[۷۰]

قسمت ۸ شامل رقابت تهاجمی می باشد: رقابت تهاجمی، تمایل سازمان و به چالش درآوردن یا رقابت رقبا تعریف شده است. کوین و سلوین می پندارند که به حالت کارآفرینی در تمایل شرکت به رقابت تهاجمی با رقبا صنعتی منعکس شده است.[۷۱]

آنها رقابت تهاجمی۱ را به عنوان گرایش مدیریتی می نگرند که به وسیله علاقه و اشتیاق سازمانی برای تسلط به رقبا توصیف شده است بیشتر محققین رقابت تهاجمی را از پیشگامی جدا ننموده اند. در حالی که باید بین این دو بعد تمایز قائل شد. پیشگامی مربوط به پیش قدم بودن در فرصت های بازار باشد، که در رقابت تهاجمی مرتبط با ارتباط سازمانی تهاجمی با رقبای سازمان است.

۱ Antunyk & Hysrych

۲ Combining resources

موضوعات: بدون موضوع  لینک ثابت
 [ 03:12:00 ب.ظ ]




استقرار کارآفرینی سازمانی در سازمان:

یک سازمان در ایجاد یک محیط کارآفرین باید از یک روند یا فراگرد پیروی نماید. اگر چه این فرایند می تواند توسط افراد درون سازمان انجام شود، غالباً سازمان ها با بهره گرفتن از افرادی که خارج از سازمان هستند این فرایند را تسهیل می کنند. اولین گام در پیاده کرده و اجرای این فرایند، تضمین و تعهد از سوی مدیران عالی سازمان است. بدون تعهد، مدیریت ارشد سازمان، هیچگاه قادر نخواهد بود تا در مسیر تغییرات فرهنگی مورد نیاز برای اجرای کار پیش رود.[۷۲]

اول ؛ مدیریت عالی سازمانی باید دوره زمانی مشخصی را برای کارآفرین سازمان تعهد نماید. (بین یک تا سه سال). بدین مفهوم که در کل سازمان مطرح می شود و راهبردهای تغییر فرهنگ سازمان به فرهنگ کارآفرینی درون سازمانی گسترش می یابد. وقتی که چارچوب اولیه ایجاد و مفاهیم پذیرفته سند، رهبران کارآفرین سازمانی مورد نیاز می بایست مشخص و انتخاب شده و تحت آموزش قرار گیرند.

دوم؛ ایده ها و حوزه هایی که مدیریت عالی، علاقه مند به حمایت از آنهاست باید تشخیص داده شده و هزینه های مخاطره آمیز آن مشخص شود. تاجایی که امکان دارد باید چارچوب زمانی، حجم کار، میزان سود آوری فعالیت اقتصادی جدید و اثر ان بر سازمان باید دقیقا مشخص شود. در طول آموزش کارآفرینی سازمانی، سازمان باید یک سیستم حمایت کننده ایجاد نماید، زیرا بدون وجود حامیان، کمتر امید می رود که فرهنگ سازمانی بتواند به فرهنگ کارآفرینی سازمان تبدیل شود.

عکس مرتبط با اقتصاد

سوم؛ سازمان نیاز به استفاده از فن آوری دارد که به واسطه آن انعطاف پذیر۱ شود. در دهه های گذشته شرکت های کوچک به خاطر اینکه همانند شرکت های بزرگ عمل کنند از تکنولوژی خاصی استفاده می کردند. از طرفی شرکت های بزرگ به خاطر این که همانند شرکت های کوچک پاسخگو و انعطاف پذیر شوند از تکنولوژی انها استفاده می کردند.

چهارم؛ سازمان می تواند، فرهنگ سازمانی کارآفرینی را به کمک مدیرانی ترویج دهد که علاقه مند آموزش کارآفرینی به کارکنان بوده و همچنین تمایل داشته باشد که آنها را در تجربیات خود سهیم کنند. جلسات آموزشی بایستی یک روز در ماه و در دوره زمانی مشخص برگزار گردد و جزئیات اطلاعات مربوط به فرایند کارآفرینی و ایده هایی که در سازمان قرار است بر روی انها سرمایه گذاری کند، بایستی به اطلاع عموم برساند.

پنجم؛ سازمان باید راه هایی بیابد که به مشتریانش نزدیک تر شود. این کار را می توان با ایجاد پایگاه های اطلاعاتی، به کارگیری رقیبان کوچکتر و کمک به خرده فروشان انجام داد.

 

۲-۵۱- ابعاد کارآفرینی سازمانی:

  1. ایجاد واحد ها و کسب و کارهای جدید
  2. نوآوری در محصولات و خدمات

۲-۱٫ جدید بودن برای دنیا

۲-۲٫ جدید بودن برای شرکت

۲-۳٫ افزودن به دامنه موجود

۲-۴٫ کاهش هزینه

۲-۵ .بهبودی خدمات۱

  1. نوآوری در تکنولوژی / فرایند

۳-۱ .تاکید بر تکنولوژی مناسب

۳- ۲ .انطباق تکنولوژی۲ سازمان با سایر سازمان ها و صنایع

۳-۳ .تاکید سازمان بر پیشتاز بودن در پیشرفت های تکنولوژی

۳-۴ .تاکید سازمان بر نوآوری تکنولوژی

  1. خود تجدیدی

۴-۱٫ تعریف فلسفه وجودی شرکت

۴-۲٫ سازماندهی مجدد واحدها و قسمت ها برای افزایش نوآوری

۴-۳٫ هماهنگی فعالیت های بین واحد ها برای افزایش و نوآوری

۴-۴ .افزایش استقلال واحدها برای ارتقای نواوری آنها

۴-۵٫ ساختار سازمانی منعطف برای افزایش نوآوری

 

 

۲-۵۲ - اهمیت رهبری تحول آفرین در فعالیت های کارآفرینانه درون سازمانی

یکی از عوامل در حیات سازمان ها نقش مهمی را ایفا می کنند، رهبری هر سازمان است که می تواند که تاثیر بسزایی بر خلاقیت و نوآوری کارکنان و سوق دادن افراد به انجام فعالیت های کارآفرینانه داشته باشد. رهبری است که می تواند شرایطی را برای کارکنان به وجود بیاورد که کارکنان احساس استقلال بودن و با ارزش بودن در سازمان کرده و با اعتماد به نفس بیشتری به دنبال ایده های خلاقانه۱ و فرصت های کارآفرینانه ایجاد شده در سازمان رفته و از این رو باعث پیشرفت و تغییر و تحول در سازمان شوند. رهبران تحول آفرین، می توانند محیطی مطلوب را ایجاد کرده و پیرامون را در جهت خلاق و نوآورانه بودن برانگیزانند. آنها از پیروان در جهت بهبود و توسعه روش های جدید و نوآور آنان در سراسر سازمانشان، در ایجاد جو سازمانی که احساس کارکنان را به چالش کشیده و در جستجوی دیدگاه های جدید نوآورانه در شغلشان هستند، کمک می کنند .[۷۷]

همچنین رهبران تحول آفرین می توانند محیطی باز، انعطاف پذیر و غیر معمول را برای افراد فراهم می کنند بنابراین ، رهبران تحول آفرین تشدید کننده عواملی هستند که محیط، فرهنگ سازمانی و استراتژِ ی هایی که مشوق نوآوری و باعث اثربخشی و موفقیت در سازمان می شوند را خلق و مدیریت می کنند. برای اینکه فرایند نوآوری در بسیاری از سازمان ها اجرا شود ابتدا باید سازمان ها، رهبران مناسب و ساختار رهبری را در سازمان بررسی می کند. علاوه بر این پژوهش هایی دیگر نیز نشان می دهد. که رفتار پیشگام۲ از قبیل اول بودن در بازار، اقدمات نوآورانه و پافشاری در دستیابی به اهداف، در ارتباط با رهبری  تحول آفرین می باشد.[۷۸]

 

 

۲-۵۳ - مدل کارآفرینی سازمانی گاث و گینسبرگ:

مدل گاث و گیسنبرگ (۱۹۹۰) برخی موارد تعیین کننده و همچنین نتایج پدیده کارآفرینی سازمانی سرمایه گذاری های خطر پذیری سازمانی و نوسازی استراتژیک ، مورد نظر قرار گرفته است این مدل کمی، عمومی است، چرا که تفاوتی میان علل و نتایح این دو پدیده  کارآفرینی که به نظر انها حیطه کارآفرینی سازمانی را شکل می دهد، نشان نمی دهد.

نکته مهم در این مدل آن است که کار آفرینی سازمانی به صورت استراتژی ترسیم نشده است بلکه به عنوان مجموعه ای از پدیده ها که مجزا از استراتژی می باشند دیده شده است در این مدل استراتژی در طول ساختار ها فرایند ها وارزش ها وباورهای کلیدی به عنوان یک مشوق کار آفرینی سازمانی در سطح سازمان دیده شده است .

 

۲-۵۴- مدل کارآفرینی سازمانی بورگلمان و لیین:

پدیده سرمایه گذاری خطر پذیر۳درون شرکتی و بازسازی استراتژیک به عنوان نقاط تمرکز مدل های بورگلمان ۱۹۸۳و لیین ۲۰۰۰مطرح می باشد هر دوی این مدل ها فرایند محور هستند به این معنا که هر دو با تاکیدویژه ای بر نقش ها و رفتارهای سطوح مختلف مدیریتی چگونگی بروز و رخ نمایی سرمایه گذاری خطرپذیر و فرآیندهای نوسازی را در سازمان شرح می دهند در واقع این مدل ها فعالیت های درونی سرمایه گذاری خطر پذیر و نوسازی را همچنان که در مدل گاث و گینسبرگ مطرح شده است توصیف می کنند برای این مدل ها نیز همانند مدل گاث و گینسبرگ استراتژی به عنوان امری بیرونی مطرح می باشد.

 

۲-۵۵- مدل کار آفرینی سازمانی دس:

یکی دیگر از مدل های توصیف موضوع کار آفرینی سازمانی مدل دس و همکاران ۲۰۰۳ برای چگونگی خلق دانش در چهار نوع کارآفرینی سازمانی می باشد به طور ویژه دس و همکاران علاوه بر استفاده از گاث و گینسبرگ برای دسته بندی سرمایه گذاری خطر پذیر سازمانی و نوسازی استراتژیک برای توصیف پدیده کار آفرینی سازمانی مدل خود را براساس چهار شکل کار آفرینی ارائه شده توسط کوین و مایلز۱۹۹۹ بنانهاده اند مدل دس وهمکاران نشان می دهد که چگونه فرایند های یادگیری اکتسابی و تجربی رابطه میان شکل های مطرح شده کارآفرینی سازمانی و ظهور شکل جدیدی از دانش برای مثال فنی مجتمع سازی بهره برداری را تقویت می کند استراتژی بنگاه نه یک بخش ضمنی و نه یک بخش آشکار از مدل دس و همکاران است به علاوه این مدل تاکید بسیاری بر بررسی روابط داخلی میان شکل های خاص کارافرینی سازمانی ویادگیری سازمانی دارد.

 

۲-۵۶- مدل کارآفرینی سازمانی هورنزبای:

مدل هور نزبای و همکاران ۱۹۹۳ برای مشخصه های رفتار های قهرمانانه۳ کسب و کارهای مخاطره ای جدید مانند مدل بورگلمن ۱۹۸۳ بر پدیده کارافرینی سازمانی به عنوان سرمایه گذاری خطر پذیرداخل سازمانی استوار است مدل هور نزبای وهمکاران گرچه  از نظر وسعت وحیطه توجه محدود است برانچه سبب بروز رفتار کار افرینانه افراد می گردد توجه دارد این توجه منحصر به فرد مدل هور نزبای و همکاران را ازتمرکز مدل معمول کنونی برکارافرینی سازمانی به عنوان یک استراتژی قابل شناسایی و مشخص جدا می کند.

۲-۵۷- مدل کارآفرینی سازمانی کووین و سیلوین:

مدل های کووین و سیلوین (۱۹۹۱) پیش بینی آینده ها و یا پی آمدهای گرایش کارآفرینانه در سطح سازمان ۱را که توسط لامکین و دس، به عنوان «فرآیندها، اعمال و فعالیت های تصمیم گیری که منجر به ورودی جدید می گردد.» تعریف شده است، را مدل کرده اند. مدل های ارائه شده در این پژوهش با این مدل متداول و مرسوم، از چهار جهت عمده تفاوت دارد: (۱) مفهوم پردازی گرایش کارآفرینانه به عنوان یک مفهوم سازمانی. (۲) مشخص کردن جایگاه های سازمانی که فرآیندها و رفتارهای کارآفرینانه ممکن است نشأت گیرند. (۳) تعریف مشخص عنصر فلسفی استراتژی کارآفرینی سازمانی. (۴) تعریف سازمانی که می تواند کارآفرینی را به عنوان یک استراتژی مشخص پی گیری کند.

در تفاوت اول، گرایش کارآفرینانه یک مفهوم سازمانی است که در ابعاد مختلف رفتاری تعریف می گردد. بر اساس تحقیقات کووین و سیلوین (۱۹۹۱)، گرایش کارآفرینانه را به دال بر وجود رفتارهای سازمانی، نشان دهنده پذیرش ریسک، نوآور بودن و پیشگامی دانسته. مدل گرایش کارآفرینانه لامپکین و دس (۱۹۹۶)، رقابت تهاجمی و خود مختاری را به این لیست از ویژگی ها اضافه کرده اند.

در تفاوت دوم، مدل های گرایش کارآفرینانه موجود، محل یا نقاط خاصی از سازمان را برای کارآفرینی شناسایی نمی کنند. به خصوص، این سوال را که رفتارها و فرآیندهای کارآفرینانه از کجای سازمان آغاز می گردند را توضیح نمی دهند. اگرچه به این نکته ذکر شده که در سازمان های کارآفرینانه، الگوهای خاصی از رفتارهای کارآفرینانه ظهور پیدا می کنند. مدل ارائه شده در این مدل، با توجه به نکته که استراتژی کارآفرینی سازمانی با سه عنصر مجزا تعریف می گردد، مجموعه ای از جایگاه های سازمانی را که رفتارهای کارآفرینانه از آنها امکان ظهور دارد را مشخص می کنند.

در تفاوت سوم، در مدل های موجود گرایش کارآفرینانه، به وسیله شواهدی از رفتارهای سازمانی که بیانگر ریسک پذیری، نوآور بودن، پیشرو بودن، رقابت تهاجمی ۱و یا استقلال طلبی هستند، تعریف می گردد. تعریف مدل دس (۱۹۹۶) و همچنین کووین و سیلوین (۱۹۹۱) از گرایش کارآفرینانه، رفتار کارآفرینانه، نشانگر گرایش کارآفرینانه یک سازمان می باشد. مدل ارائه شده در این پژوهش، رفتار کارآفرینانه را تنها یکی از نشانه های وجود استراتژی کارآفرینانه می داند. پدیده استراتژی کارآفرینی سازمانی، همچنین دارای بخشی فلسفی می باشد که بیانگر چشم انداز استراتژی کارآفرینی که سبب توجیه و تعریف ارزش ها و همچنین ایجاد محرکی برای معماری سازمانی کارآفرینانه و در نتیجه رفتار و فرآیندهای کارآفرینانه شده و آنها را حمایت می کند.

در تفاوت چهارم، و شاید مهمتر از همه، مدل های معمول گرایش کارآفرینانه (مانند مدل کارآفرینی سازمانی کاث و گینسبرگ (۱۹۹۰)) به طور واضح، استراتژی را به عنوان عاملی مجزا از گرایش کارآفرینانه مطرح کرده اند. مدل دس (۱۹۹۶)، استراتژی را به عنوان تعدیل کننده رابطه گرایش کارآفرینانه و کارایی سازمانی معرفی می کند. مدل کووین و سلیوین (۱۹۹۱) نیز این چنین است، اما به این نکته نیز اشاره می کند که گرایش کار کارآفرینانه و استراتژِ ممکن است به صورت متقابل به یکدیگر مرتبط باشند. اخیراً امکان نگاه به کارآفرینی، به عنوان یک استراتژی مستقل توجه شده است. آنچه مدل ارائه شده را متفاوت می کند، توصیف آن از چگونگی ظهور کارآفرینی سازمانی به عنوان یک استراتژی مستقل و قابل تشخیص و قابل استنباط از وجود الگو های رفتاری کارآفرینانه و یک دیدگاه کلی برای این کنش ها، معنا و جهت ده هستند، می باشد.

۱ Supple

۱ Recovery services

۲ Technology adoption

۱ Creative ideas

۲ Lrader behavior

۱ Ginsberg

۲ Burgelman & lane

۳ Venturing

۱ Dess

۲ Hornsby

۳ Championing

۱ Entrepreneurail orientation

موضوعات: بدون موضوع  لینک ثابت
 [ 03:12:00 ب.ظ ]
 
مداحی های محرم