استراتژی‌های خود جوش (ناگهان ظهور)

این رویکرد استراتژی را در جهت حرکت سازمان تعریف می‌کند، صرف نظر از آنکه این جهت از روی قصد و نیت باشد یا نباشد. بر اساس این دیدگاه، استراتژی می‌تواند طرح‌ریزی شود، ولی اگر زمانی طرح‌ریزی نشود، از درون فعالیت‌های اعضای سازمان پدیدار می‌شود. استراتژی خودجوش از فعالیت‌هایی که در سراسر سازمان انجام می‌شود، نمود پیدا می‌کند و در نتیجه می‌تواند بر اساس طرح‌ریزی استراتژیک مبتنی بر مدل عقلایی نیز تحت تأثیر قرار گیرد، اما به وسیله‌ی عوامل دیگری نیز شکل داده می‌شود.

در این دیدگاه، استراتژی درون چارچوب کلی یک طرح استراتژیک قرار می‌گیرد، اما بر اساس فعالیت‌هایی که در سراسر سازمان رخ می‌دهد و بر مبنای نوعی الگوی یادگیری آزمون و خطا ظهور می‌کند. دیدگاه استراتژی خود جوش مدعی است که ساختارها و فرایندهای موجود مانند سایر پدیده‌های سازمانی بر مرحله تدوین استراتژی به وسیله مدیریت عالی تأثیر می‌گذارند و بدین ترتیب این کلام قصار که «ساختار از استراتژی تبعیت می‌کند» را به چالش می‌کشند. تصویر ذهنی از استراتژی، به عنوان پدیده‌ای که از بطن ساختارها و فرایندهای موجود داخلی ظهور می‌کند، با دیدگاه عقلایی از استراتژی به عنوان تغییری طرح ریزی شده و آینده نگر در واکنش به تقاضاهای محیطی در تقابل شدید قرار می‌گیرد (رحمان سرشت، ۱۳۸۴، ۶۸).

۲-۱-۲-۶- گزینش رقابتی برای بقا

نویسندگان سنّت تطورسازمانی پا را فراتر گذاشته اند و توانایی مدیران در انتخاب وضعیت سازمان‌شان را زیر سؤال برده‌اند. آنها با نگاهی نئوداروینی باور دارند که سازمان به وسیله رویدادهای تصادفی تغییر می‌کند و سپس به وسیله‌ی گزینش رقابتی برای بقا برگزیده می‌شوند (لورنژ و دیگران، ۱۳۸۵: ۴۳).

نظریه‌های متفاوتی برای تشریح چگونگی انطباق سازمانی مطرح شده‌اند که تفاوت عمده بین آنها بستگی به میزان تلقی مدیران از توانایی آنها در تأثیرگذاری بر فرایند انطباق دارد. پژوهشگران در حوزه سیاست کسب و کار چنین استدلال کردند که مدیران می‌توانند تغییرات سازمانی را از طریق خلاقیت و تغییر اهداف سازمانی (بارنارد ۱۹۳۸، سلزنیک ۱۹۵۷، اندروز ۱۹۸۰)، از طریق سیستم‌های برنامه‌ریزی تحلیلی (انسوف ۱۹۶۵، آکوف ۱۹۷۰) و از طریق اصلاح در ساختارها و فرایندها در پاسخ به تغییرات محیط خارجی (چندلر ۱۹۶۲، لورنس و لورش ۱۹۶۷، تامپسون ۱۹۶۷) به انجام برسانند. در میان نظریه‌پردازان سازمانی، نظریه‌ای که توسط چایلد (۱۹۷۲) حمایت شد این بود که ائتلاف‌های مهم در سازمان‌ها در مقایسه با استقلال از اهمیت قابل توجهی برای انتخاب نوع استراتژی برخوردارند، آنها از این طریق قادرند تا در سازمان‌ها، به جای اینکه صرفاً با تغییرات غیرقابل کنترل منطبق شوند، انطباقی پویا به وجود آورند. آنها برای فعالیت در محیط (به طور مثال صنعت یا بازار) و انتخاب تکنولوژی برای انطباق ساختار، و نیز سیستم‌های کنترلی که متناسب با اندازه و نوع فعالیت‌هایشان باشد، قادر به انتخاب محیط هستند. همچنین آنها قادرند تا از محیط‌شان بهره‌گیری کرده یا آن را کنترل کنند، در مجموع این توانایی‌ها‌برای انتخاب استراتژیک باعث می‌شود تا سازمان‌ها به طور خلاق با پیشامدهای احتمالی محیط انطباق یابند.

توسط مدل انتخاب طبیعی، دیدگاهی متفاوت درباره‌ی فرایند انطباق سازمان‌ها مطرح شده است. در اصل مدافعان این نظریه نظیر (هانان و فریمن ۱۹۷۷، آلدریچ ۱۹۷۹) عقیده دارند که ترتیبات ساختار داخلی و محدودیت‌های خارجی الزامات زیادی را بر سازمان‌ها اعمال می‌کنند که اساساً توانایی مدیران را برای انتخاب هرگزینه استراتژیک محدود می‌سازند. علاوه بر آن برداشت مدیران از واقعیت، در اغلب موارد یکسان نیست و در واقع تغییر استراتژیک «فوق فعال» را ناممکن می‌سازد. به عقیده این نویسندگان انطباق یک فرایند تکاملی است که در طول سه مرحله: دگرگونی، انتخاب و حفظ انجام می‌گیرد. اگرچه دیدگاه‌های بسیار گسترده و گوناگونی درباره‌ی بوم‌شناسی وجود دارد، ولی همه‌ی آنها بر گزینش متمرکز هستند. حجم ادبیات موجود درباره‌ی سازمان‌ها، از دیدگاهی جدید به موضوع نگاه می‌کند که آن را «دیدگاه سازش‌کاری یا انعطاف‌پذیری» می‌نامند. بر اساس دیدگاه سازشکاری، زیرمجموعه‌ها یا واحدهای فرعی سازمانی (معمولاً مدیران یا ائتلاف‌های حاکم) همواره برای شناسایی فرصت‌ها و تهدیدها، عوامل ذیربط محیطی را مورد بررسی قرار می‌دهند، واکنش‌های راهبردی در نظر می‌گیرند و ساختار سازمانی را به شیوه‌ای مناسب تعدیل می‌نمایند. از دیدگاه بوم‌شناسی جمعیت می‌توان به شیوه‌ای مطلوب از عوامل محیطی بهره‌برداری کرد. صرف‌نظر از اینکه برخی از سازمان‌ها به صورت آگاهانه خود را با شرایط محیطی وفق می‌دهند (یا نمی‌دهند) باید گفت که محیط ترکیب یا آمیزه‌ای مطلوب یا بهینه از سازمان‌ها را «برمی‌گزیند». بنابراین اگر قرار باشد مسأله‌ی عقلانیت مطرح باشد، باید گفت که «خردگرایی» گزینش طبیعی خواهد بود. امکان دارد در حالتی که سازمان‌ها در بازارهای رقابتی قرار گرفته‌اند، خردگرایی سازمانی با خردگرایی محیطی دست به دست یکدیگرند دهند.

۲-۱-۲-۷- استراتژی به عنوان اقدامی ‌(کنشی) نمادین

برخی از آثار اخیر در حوزه‌های استراتژی فراتر از مدل «استراتژی خود جوش» گام نهاده تا نه تنها جهت رابطه بین استراتژی و ساختار، بلکه رابطه بین مراحل تحلیل، تدوین و اجرای فرایند استراتژی را زیر سؤال ببرد. برای مثال، مطالعات انجام شده درباره سازمان‌های ژاپنی نشان می‌دهد که اقدام (کنش) به طور عادی (عادتاً) بر اعلان عمومی‌ طرح‌ها مقدم است. در این موارد، فرایند استراتژی، معکوسش فرایند مدل عقلایی است (که در آن اجرا نسبت به تحلیل و تدوین استراتژی مقدم است). استدلال آن است که این فرایند معکوس آنچه را که قبلاً انجام شده مشروعیت می‌بخشد و باز بودن مدیریت نسبت به ایده‌های جدید ر ا به صورت نمادین به دیگران ابلاغ می‌کند. در عین حال در سازمان ژاپنی، اقدام، (کنش) خود فی نفسه معمولاً هم نسبت به تصمیم‌های بالا - پایین و همین طور ایجاد توافق پایین با بالا که دیدگاه استراتژی «خود‌جوش» آن را توصیف می‌کرد، اولویت داده می‌شود.

از دیدگاه یکى از نویسندگان مشهور حوزه سازمانی که دیدگاهى ساخت باور دارد، وایک است. او وضع کردن و نیز داستان‌پردازى را به مثابه فرایندهایى براى معنابخشی در نظر مى گیرد. از دیدگاه معنابخشی، کنش‌گران فعال، محرک‌ها را در چارچوب‌هایى قرار مى‌دهند تا بدین طریق بتوانند درک، تبیین، استناد، استنتاج و پیش‌بینى کنند. ویک اغلب از استعاره نقشه بهره مى‌گیرد و درباره ى مدل‌هاى ذهنى فردى بحث مى‌کند. افراد پیش فرض‌ها و پیش بینی‌های آگاهانه و ناآگاهانه‌ی خود را به صورت انتظارها ‏شکل مى‌دهند و زمانى که بین انتظارها و مواجهه‌ها تفاوت پیش مى آید معنابخشى به میان مى‌آید. نیاز به تبیین از طریق مواجهه با غیر مترقبه‌ها تحریک مى‌شود و تبیین شکل ‏توجیهات واپس نگرانه به خود مى‌گیرد. معنابخشى فرایند ارتباطى است که در آن افراد با هم محیط خود را خلق و یا وضع مى‌کنند. ویک مدعی است که اقدام یا کنش، استراتژی را شکل می‌دهد. بر اساس این دیدگاه بنیادی‌تر، تدوین کردن (فرموله کردن) استراتژی هرگز به طور واقعی رخ نمی‌دهد و در حقیقت استراتژی از کنش موفقیت آمیزی که تجربه نشان می‌دهد، استنتاج شده یا بر اساس بخت و اقبال کشف می‌شود. آنها به چیزی اشتباه اعتبار می‌دهند (برای مثال طرح استراتژیک) و این خطا را مرتکب می‌شوند و زمان بسیار زیادی صرف طرح‌ریزی و زمان کمتری را صرف عمل می‌کنند. زمانی که طرح ریزی بیشتر، چیزی را بهبود نمی‌دهد، شگفت‌زده می‌شوند. بنابراین نقش استراتژی‌ها نمادین است. مادامی‌که استراتژیست، استراتژی را تدوین می‌کند، صرف نظر از اینکه آیا مقدم بر اقدام عملی است یا دنباله‌رو آن، انتظارات ذینفعان ارضاء می‌شود و زندگی در سازمان در راستای مسیر حرکت مفیدش به پیش می‌رود. با این حال ویک مدعی است استراتژیست‌ها بر فعالیت‌ها تأثیراتی دارند. وی ادعا می‌کند آنها می‌توانند از قدرت نمادین خود، برای القای اطمینان به اقدام (کنش) و تشویق فعالیت حاضرجوابی که ویک معتقد است هر دو، اثربخشی سازمان دهی را از طریق ارتقای یادگیری تقویت می‌کند، استفاده کنند (هپچ، ۱۳۸۵: ۱۸۵).

۲-۱-۳- مکاتب

نحوه‌ی شکل‌گیری استراتژی از موضوعات مهم و کلیدی ادبیات مدیریت استراتژیک است. به طوری که از سال‌‌های اولیه دهه ۱۹۷۰ به بعد، پژوهشگران این حوزه، نوع‌شناسی‌های گوناگونی را برای توضیح نحوه شکل‌گیری استراتژی‌ها، عرضه کرده اند. امروزه از این رویکردها به عنوان مکاتب حوزه استراتژی و شکل‌گیری آن (که دارای تفاوت‌هایی زیر بنایی هستند) نام برده می‌شود.

رویکردهای گوناگون نظریه پردازان حوزه استراتژی به چگونگی شکل گیری استراتژی در سازمان‌ها، موجب مطرح شدن مدل‌های متنوع و متعددی در این حوزه شده است. این امر نه تنها نقش بسزایی در غنابخشی به ادبیات مدیریت استراتژیک دارد و می‌تواند موجب توسعه‌ی گزینه‌های پیش روی فعالان حوزه استراتژی شود، بلکه می‌تواند موجب سردرگمی افراد در مواجهه با مدل‌های مذکور و ایجاد دشواری در انتخاب مدل مناسب شود. همین مسئله سبب شده است تا تعدادی از محققان حوزه استراتژی، در صدد عرضه نوع شناسی‌هایی برای طبقه بندی انواع استراتژی برآیند.

از جمله مهمترین نوع شناسی‌های مربوط به نحوه شکل گیری استراتژی، با نگاه بررسی الگوهای رفتار سازمانی، می‌توان به نوع شناسی‌های مینتزبرگ (۱۹۷۳)، مایلز و دیگران (۱۹۷۸)، ایکر و دیگران (۱۹۸۷)، ناتو بکاف (۱۹۹۵)، چافی (۱۹۸۵)، لاوریول (۱۹۹۷)، مینتزبرگ (۱۹۸۷) و ویتینگتون (۲۰۰۱) اشاره کرد.

۲-۱-۳-۱- رویکرد ویتینگتون

1. 1. رویکرد سنتی که قدیمی‌ترین و همچنان تأثیرگذارترین رویکرد است، بر مبنای برنامه‌ریزی عقلایی بوده و شیوه‌ای است که بر بیشتر متون مدیریت استراتژیک سیطره دارد.
   2. رویکرد تحولی از استعاره‌ی تقدیر گرایانه‌ی تکامل زیست شناختی سرچشمه گرفته است، به جای قانون جنگل، نظام بازار را مبنای تحلیل استراتژی قرار داده است.
   3. رویکرد فرایندی بر ماهیت پیچیده و ناکارآمد کل زندگی انسان تأکید می‌کند و به شیوه‌ای عمل‌گرا، استراتژی را متناسب‌سازی سازمان با بازار می‌داند.
   4. رویکرد سیستمی با نگاهی نسبیت‌گرا، اهداف و ابزارهای استراتژی را از فرهنگ و قدرت نظام‌های اجتماعی محلی که استراتژی در آنجا شکل می‌گیرد تفکیک‌ناپذیر می‌داند.

نظریه‌پردازان سنتی و سیستمی بر این باورند آنچه مهم است تفکر و عملکرد مدیران عالی است، اما فرایندگرایان از این بابت مطمئن نیستند. بدبینی آنها به تصمیم‌گیری سلسله مراتبی آگاهانه، آنها را به وجود شکاف میان تصمیم استراتژیک و اجرای آن بدگمان می‌سازد. صرف‌نظر از آنکه نیت مدیریت عالی چه باشد، استراتژی واقعی یک شرکت، غالباً از ترکیب حوادث و امور روزمره رده‌های میانی سازمان که غالباً باثبات‌ هستند و به کندی تغییر می‌کنند، پدید می‌آید. اما معمولاً در بیان اهمیت مدیریت عالی اغراق می‌شود و درباره‌ی تأثیر ابتکار عمل و سکون مدیران میانی چندان تبلیغ نمی‌شود و این مقوله مورد غفلت قرار می‌گیرد، لذا در مقابل مدل بالا به پایین صاحب‌نظران سنتی و سیستمی، مفهوم مدیریت «میانی - بالا - پایین» را پیشنهاد می‌شود (ویتینگتون، ۱۳۹۱: ۱۴۰).

۲-۱-۳-۲- الگوهای تدوین استراتژی

۲-۱-۳-۲-۱- الگوی کارآفرینی

اقدامات کارآفرین اساساً عبارت است از نوآوری، برخورد با ابهامات و پیچیدگی‏ها و واسطه گری. کارآفرینی را می‌توان سازماندهی نوآوری برای برتری در بازار تعریف نمود. کارآفرینان سعی می­ کنند بر شرایط محیطی تسلط یابند و هر کجا که نیاز باشد با پشتیبانی خارجی به تغییر شرایط محیطی می­پردازند. کارآفرینان،‌ تمایل ذاتی به اتخاذ ریسک دارند. کارآفرینان از زمان حداکثر استفاده را می­برند،‌ آنان در انتظار فرصت­های طلایی هستند و سعی می­ کنند در لحظات مناسب از ابتکار شخصی به منظور خلق ارزش استفاده کنند. کارآفرینان از منابع خارجی و داخلی سازمان به بهترین وجه استفاده می­ کنند و سعی می­ کنند با انعطاف‌پذیری خاصی این منابع را در قالب یک شبکه‌ی کاری ترکیب کنند و از پشتیبانی مالی به منظور کسب صلاحیت فنی و ارائه‌ ارزش استفاده می­نمایند. کلید موفقیت در کارآفرینی چیزی نیست جز شهود بر اساس تجربه. تجربه­ای که ناآگاهانه به وسیله ضمیر ناخودآگاه شخص کسب می­ شود. البته نباید از تأثیر شرایط محیطی غافل شد.

۲-۱-۳-۲-۲- الگوی انطباقی

در سازمان انطباقی هدف‌های روشن وجود ندارد. تدوین استراتژی بازتاب تقسیم قدرت میان اعضای یک ائتلاف پیچیده است. سازمان انطباقی در چنگال نیروهای سیاسی قرار دارد. ویژگی هدف‌های این سازمان مصالحه‌ای میان این گروه‌هاست. سازمان نمی تواند برای به حداکثر رسانیدن یک هدف واحد مانند رشد تصمیم بگیرد، بلکه باید در پی حل مسائل قابل حل باشد و محدودیت‌ها را کاهش دهد. در شکل انطباقی، مدیریت استراتژیک برای حل مسائل به طور«انفعالی» برخورد می‌کند، نه به صورت «فعال» برای جست ‌و‌ جوی فرصت‌های نو. سازمان انطباق‌گرا بر پایه‌ی گام‌های مسلسل فزاینده و تدریجی تصمیم‌گیری می‌کند. استراتژی پرداز پیش از هر چیز برشناخته‌ها تکیه می‌کند و گزینه‌های مناسبی را که تنها تفاوتی اندک با وضع موجود دارند، در نظر می‌گیرد، بنابراین سازمان با گام‌هایی که به تدریج افزایش می‌یابند و به گونه‌ای پیاپی طی می‌شوند به پیش می‌رود تا آنکه بازخورد، دریافت و مسیر حرکت بعدی تعدیل شود. سیاستگذاری به طور مشخص، فرایند پایان ناپذیری از گام‌های است.

۲-۱-۳-۲-۳- الگوی برنامه ریزی

برنامه ریزی رسمی ایجاب می‌کند که به مفهوم اقتصادی کلمه، با آن منطقی و عقلانی برخورد شود، یعنی با برخوردی منظم با هدف‌هایی که با واژه‌های دقیق و کمی بیان شده باشند. عضو مهم در این فرایند، تحلیل‌گر است که شیوه‌های علمی خود را برای تهیه برنامه‌هایی رسمی و جامع به کار می‌گیرد. در الگوی برنامه‌ریزی، تحلیل‌گر برای استراتژی پردازی نقش بنیادی دارد، تحلیل‌گر یا برنامه‌ریز پا به پای مدیر حرکت می‌کند و مسئولیت عمده‌ای را در زمینه بخش اعظم فرایند استراتژی پردازی بر خود فرض می‌داند. وظیفه‌ی وی به کارگیری فنون علم مدیریت و تحلیل خط مشی برای طرح‌ریزی استراتژی‌های بلندمدت است. الگوی برنامه‌ریزی بر تحلیل منظم تکیه دارد. برنامه‌ریزی به ویژه در مورد ارزیابی سود و هزینه فرضیه‌ها و پیشنهادهای رقابتی، در بردارنده‌ی کاوش فعال برای فرصت‌های نو و نیز حل مسائل موجود می‌باشد( کویین و دیگران،‌۱۳۸۲: ۱۴۴).

جدول ۲-۱-  ویژگی‌ها و شرایط سه الگوی استراتژیک پردازی

۲-۱-۳-۳- مکتب استعاره‌ها

پارادایم منطقی از استعاره‌ ماشینی برای سازمان استفاده می‌کند. پارادایم تکاملی از زیست بوم استفاده می‌کند. پارادایم فرایندی از استعاره‌ یک موجود زنده استفاده می‌کند.

۲-۱-۳-۳-۱- مکتب منطقی

این مکتب بر یک استراتژی بهینه به عنوان فرایند جستجوی حداکثر سود و منافع از میان شماری از گزینه‌‌ها کار می‌کند. با تصمیم‌گیری درباره‌ی‌ روش بهینه‌ موجود، به مسأله‌ اجرای استراتژی به طور جداگانه پرداخته می‌شود. بدین منظور به پیش‌بینی آینده و پیش‌نگری «محتمل‌ترین» تصویر آینده نیاز است تا بتوان در مورد برنامه‌ها بر اساس آن قضاوت کرد. البته هرکسی از این امر آگاه است که عدم قطعیت قابل ملاحظه‌ای در آینده وجود دارد و نمی‌توان به طور دقیق به پیش‌بینی آینده پرداخت. فرض بنیادین پیش‌نگری این است که بعضی افراد در پیش‌بینی آنچه که رخ خواهد داد خبره‌ترند. نتیجه‌ نهایی منطقی که به توصیف جهان آینده می‌پردازد، بیان بهترین حدس از شرایط آینده است.

۲-۱-۳-۳-۲- مکتب تکاملی

مکتب تکاملی بر ماهیت پیچیده‌‌ی رفتار سازمانی تأکید دارد. این مکتب به تازگی از سوی حوزه‌‌ی نوپدید «نظریه‌ پیچیدگی» پشتیبانی شده است. این بدان معناست که هنگام مطالعه‌ هرگونه موقعیتی که شامل تعداد زیادی از عوامل مستقل باشد، ممکن است رفتار کلی نظام به طور بنیادین غیرقطعی و نوپدید باشد. استراتژی چیزی بیش از یک دورنما در مورد این رفتار نوپدید است. نظریه‌ی‌ پیچیدگی این دیدگاه را در جهان مطرح ساخته که پیش‌بینی ناپذیر بودن بسیاری از پدیده‌های طبیعت ناشی از فقدان دانشی و ظرفیت تحلیلی موردنیاز نیست، بلکه به دلیل ذات و ماهیت خود، غیرقابل پیش‌بینی هستند. این امر به ویژگی‌های پیچیدگی و غیرخطی نظام‌ها ارتباط دارد که منجربه رفتار می‌شود و جزئیات آن به طور ذاتی غیرقابل شناسایی است. تکامل گرایان معتقدند این ایده که ما با اندیشیدن به موقعیت و سعی در توسعه‌ی یک استراتژی مناسب قادر به تغییر و بهبود شانس بقای شرکت خود هستیم، مبتنی بر یک توهّم است. در دوران آشفتگی غیرمعمول، ممکن است محیط کسب و کار آشوبناک به نظر برسد. بهترین کار واکنش نشان دادن در مقابل رویدادها و امید به این امر است که خوش‌شناسی ما را به مسیر انتخاب فرصت‌های مغتنم و غلبه‌ گونه‌های موردنظر در میدان جنگ رقابت می‌کشاند. هرچند دیدگاه تکاملی در حالی که از نظر فکری به کار می‌رود، اما نزد مدیران سازمانی رواج ندارد. آنها فاقد آمادگی لازم جهت پذیرش این امر هستند که تفکر درباره‌ آینده تنها به منظور رفع نیازهای روانشناختی جهت خلق نظم و ترتیب در ذهن صورت می‌گیرد. مدیران بر این باورند که باید قادر به انجام کار در دنیای واقعی باشند.

[۱]^.Barnard

[۲]^{. Selznick}

[۳]^{. Ansoff}

[۴]^.Achoff

[۵]^{. chandler}

[۶]^{. Lawrence and Lorsch}

[۷]^{. Child}

[۸]^{. Hannan and Freeman}

[۹]^{. Aldrich}