جنبه مشتری[۱]:

مقصود از این جنبه برگزیدن بخش‎هایی از بازار و مشتریان برای رقابت توسط واحدهای تجاری است. مدیران باید اصلی‎ترین معیارها را برای دستیابی موفقت‎آمیز به این بخشها تعیین کنند. برطبق نظر «نورتون» و «کاپلان» این معیارها اصلی شامل رضایت مشتری، حفظ مشتری، درخواست‎های جدید مشتری و قابلیت سودآوری مشتری و سهم بازار و سود در هر یک از بخش‎های انتخاب شده می‎باشد. شکل : معیارهای اصلی جنبه مشتری را نشان می‎دهد.

۳- جنبه فرآیندهای داخلی[۲]:

در این جنبه مدیران باید فرایندهای داخلی را که برای سازمان آنها بسیار حیاتی است، تعیین کنند. این فرایندهای حیاتی، فرایندهایی هستند که باید به تحویل ارزش‎های عالی به مشتری و دستیابی به اهداف مالی، یاری رسانند. این جنبه مثال دیگری از برتری مدل BSC بر سایر سیستم‎های سنجش عملکرد مرسوم است. این مدل از مرحله ارزیابی صرف فرایندهای موجود عبور می‎کند و برای رسیدن به موفقیت، فرایندها جدیدی را تعریف می‎کند که باید در سازمان پیاده‎سازی شوند. همچنین بر طبق نظر «نورتون» و «کاپلان» مدل BSC باید نه فقط فرایندهای عملیاتی را بررسی کند بلکه باید فرایندهای نوآورانه را نیز مد نظر قرار دهد.

۴- جنبه رشد و یادگیری[۳]:

آخرین جنبه مدل BSC جنبه رشد و یادگیری است. گر چه این جنبه از مدل با نامهای مختلف نظیر توسعه و نوسازی، توسعه و نوآوری و … نیز خوانده می‎شود. جنبه رشد و یادگیری، به زیرساخت‎های سازمانی توجه می‎کند تا به بهترین شکل ممکن با اهداف استراتژیک شرکت، سازگار باشند. در حالی که در سه جنبه دیگر مدیران معین می‎کنند که اکنون سازمان در چه جایگاهی است و در آینده برای کسب موفقیت در کجا باید قرار گیرد، جنبه چهارم رسیدن به آن جایگاه را روش می‎سازد (غضنفری و حنانی، ۱۳۸۱، ص ۶۴-۶۳).

۲-۴-۳- انواع شاخص ها در مدل ارزیابی عملکرد متوازن:

در مدل کارت امتیازی متوازن می‎توان به دو نوع شاخص کلی اشاره کرد که عبارتنداز: «شاخص‎های پیامد[۴]» و «محرک‎های عملکرد[۵]». مدل BSC در واقع شاخص‎های پیامد را با شاخص‎هایی که مصرف منابع و اجرای فعالیت‎ها را توصیف می‎کنند (محرک‎های عملکرد) ترکیب می‎کند. منظور از مطرح شدن محرک‎های عملکرد» آن است که ما می‎خواهیم فاکتورهایی را اندازه بگیریم که پیامدهای آتی را تعیین و یا بر روی آن‎ها تأثیر می‎گذارند.

کنترل مدیریت سنتی که بر روی اهداف سود غیر متمرکز تأکید می‎کرد بیشتر بر روی نتایج پیامدها تأکید دارد. شکل ۲-۵ یک مدل داده ـ ستاده‎ایی را نشان می‎دهد که چگونگی قرار گرفتن اهداف و شاخص‎ها بر روی یک زنجیره علت و معلولی (از منابع و داده‎ها تا تأثیرات و نتایج) مشخص است. واژه تأثیر اشاره به اثرگذاری یکی بر دیگری و نیز به معنای ستاده است. به عبارت دیگر تأثیر نهایی به شکل ستاده است (مانند سود بالاتر، اعتبار بهتر، تأثیرات زیست محیطی کمتر و…) ولیکن بعضی از این تأثیرات خود اثراتی را بر عملیات آتی شرکت گذاشته بنابراین به نوعی به عنوان داده‎های جدید برای عملیات مراحل بعدی محسوب می‎گردد (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۸۹).

عملیات

نتایج

منابع

تاثیر

تاثیر

تاثیر

تاثیر

تاثیر بر روی شرایط عملیاتی

شکل (۲-۵) مدل داده ـ ستاده

۲-۴-۴- دلایل استفاده از مدل ارزیابی عملکرد متوازن:

دلایل ذیل استفاده از مدل BSC را برای ارزیابی عملکرد سازمان‌ها توصیه می‌کند:

دلیل اوّل: سازمان‌ها، درراستای اجرای مأموریت و رفع نیازهای خود، نیازماند توسعه خوب و صحیح استراتژی کسب وکار (کار درست انجام دادن) و انجام عملیات مؤثر در فرآیندهای خود (درست کارکردن) می‌باشند و لذا به هر دو منظر استراتژی محور و عملیات محور بودن، به طور کامل نیازمندند. چارچوبی که بتواند به دستیابی خواسته‌های باربر بین استراتژی و عملیات کاری کمک کند و یک سیستم مدیریت عملکرد باشد که بتواند چشم انداز و ماموریت سازمان را با نیازهای مشتری (نیرو و بازار) و کار روزانه تطبیق داده، استراتژی کسب وکار را مدیریت و ارزیابی کند، مؤثر بودن عملیات را نظارت کند، ظرفیت‌های سازمانی را ایجاد کند و برنامه‌ها را به همه کارکنان مرتبط نماید همان BSC است که توانائی مشاهده عملکرد سازمان را از زوایا، زمینه ها و جنبه های کامل دارد.

دلیل دوّم: BSC یک مفهوم دو بعدی در سیستم‌های مدیریت القاء می‌کند که می تواند سیستمی برای مدیریت بر استراتژی سازمان باشد به طوری که موارد ذیل را منتج می‌کند:

1. استراتژی را شفاف نماید و فهم و دیدگاه های مدیران و افراد مختلف سازمان را به یکدیگر نزدیک نموده به طوری که افراد سازمان همگی تعریف و درک یکسانی از استراتژی و اهداف سازمان کسب نمایند.
2. انتقال چشم انداز و استراتژی سازمان به سطوح مختلف مدیریت را تسهیل نمایند (ازطریق تعیین معیارها و اهدافی که برای فرآیندهای کلیدی و دراستای استراتژی تعیین می شود).
3. برنامه‌های عملیاتی و استراتژیک را هم راستا و هدفمند نماید (از طریق تعریف اهداف کمی برای معیارهای چهارگانه و برنامه ریزی مدیریتی در راستای این اهداف).
4. جهت بهبود در استراتژی و اجرای آن، بازخوردهای مناسب ارائه نماید (از طریق کنترل مداوم کارائی و اثر بخشی استراتژی).

و هم می‌تواند به عنوان یک سیستم اندازه‌گیری بکار رود به طوریکه موارد ذیل منتج شود:

در ارزیابی سازمان به فرآیندها و نتایج مالی به عنوان کلید رشد و بقاء سازمانی در قالب وجه مالی توجه می‌کند

با تدوین شاخص‌های مناسب در وجه مشتریان، به پارامترهایی از قبیل، وفاداری، حفظ و نگهداری و سودآوری مشتریان توجه می‌کند و ارزش‌های اقتصادی و غیر اقتصادی ارائه شده به مشتریان را اندازه‌گیری می نماید.

با تدوین شاخص‌های مناسب برای فرآیندهای کلیدی سازمان، در سه بعد هزینه، کیفیت وزمان به اندازه گیری آنها می‌پردازد.

به مفاهیم قابلیت کارکنان، زیر ساخت های اطلاعاتی، انگیزش، اختیارات، هم جهتی اهداف کارکنان و اهداف سازمان، رضایت و نگهداری کارکنان در وجه رشد و یادگیری توجه نموده و آنها را ارزیابی می نماید.

دلیل سوم: مدل کارت امتیازی متوازن با تمامی مدل های ارزیابی عملکرد ارتباط بر قرار نموده و به نوعی از تجربه‌های همه آن روش‌ها در خود استفاده می نماید و می‌تواند دغدغه‌های مدیریتی سازمان‌های صنعتی را درانتخاب استفاده از مناسب ترین روش کم کند و بین اهداف و فرآیندهای سازمان در راستای اهداف و برنامه‌های استراتژیک سازمان همگرائی ایجاد نماید. از شاخص‌های آینده نگر و گذشته نگر بطور موازی استفاده نماید. به رشد و یادگیری سازمان بعنوان کلیدی‌ترین عنصر مؤثر بر عملکرد سازمان توجه نماید و نسبت به کاهش و یا افزایش منظرها با توجه به شرایط هر سازمان انعطاف پذیر باشد.

دلیل چهارم: استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن ساده بوده و برای تک تک افراد قابل درک می باشد و نگهداری و ابقاء آن برای سازمان‌های صنعتی، اقتصادی است. از طرفی بر مشتریان و مشتری مداری متمرکز است و به صاحبان فرآیندها برای بهبود عملکردشان قدرت و اختیار می‌دهد و تسهیل کننده ارتباطات و همچنین تسریع کننده تغییرات فرهنگی در یک سازمان است .

دلیل پنجم: آخرین و مستند ترین دلیل موجود، تحقیقی است که در آن با مقایسه سیستم های اندازه گیری عملکرد و انتخاب بهترین آنها با بهره گرفتن از تکنیک TOPSIS فازی، کارت امتیازی متوازن را با استدلال ریاضی، بهترین روش ارزیابی عملکرد موجود معرفی می نماید (کاپلان، نورتون، اکبری و همکاران، ۱۳۸۴).

۲-۴-۵- کاربردهای ارزیابی عملکرد متوازن :

در سال ۱۹۹۲ کاپلان و نورتن مدل کارت امتیازی متوازن را به عنوان یک فن جدید ارزیابی عملکرد مدیران معرفی نمودند. این معرفی بر اساس مشاهده ۱۲ شرکت بزرگ و معروف در آمریکا از جمله کامپیوتر اپل[۶] و جنرال الکتریک[۷] بود. اما به تدریج کاربرد مدل ارزیابی عملکرد متوازن توسط شرکت ها از فن ارزیابی عملیات مدیران فراتر رفت و بر اساس یافته های کاپلان و نورتن در سال ۱۹۹۶ میلادی از مطالعه ۱۰۰ شرکت بزرگ و معروف آمریکا در صنایع مختلف، ارزیابی متوازن به عنوان «یک سیستم مدیریت استراتژیک» مطرح گردید. از سال ۲۰۰۱ کاربرد ارزیابی متوازن باز هم فراتر رفت و به عنوان چارچوبی جهت تغییرات سازمان،  نیز مورد بهره برداری قرار گرفته است.

مدل ارزیابی عملکرد متوازن از هنگام معرفی تاکنون در صدها شرکت و حتی سازمان های غیرانتفاعی در کشورهای مختلف مورد بهره برداری قرار گرفته است. به عنوان مثال راک واتر که یک شرکت بین المللی مهندسی و ساختمانی متخصص در ساختن تأسیسات مهندسی زیر آب است با بهره گرفتن از این مدل دیدگاه استراتژی و چهار جزء اساسی سیستم ارزیابی متوازن (مالی، مشتریان، داخلی و رشد) را تدوین نمود. به واسطه به کارگیری فن ارزیابی متوازن شرکت توانست رقابت شدید بین المللی را تحمل کند. در میان رقبای خود فوق العاده باشد، با مشتریان خود ارتباطی مناسب برقرار نماید، به تقاضای مشتریان پاسخ مناسب دهد و اهداف استراتژیک را به اقدام مالی مشهود تبدیل نماید.

شرکت اپل کامپیوتر نیز از ارزیابی متوازن به عنوان وسیله ای جهت اندازه گیری عملیات بلند مدت استفاده می کند نه وسیله ای برای اندازه گیری عملیات جاری. این شرکت  BSC را به کار گرفته است تا مدیران رده بالای شرکت را متوجه استراتژی هایی کند که فراتر از سود ناخالص عملیاتی، بازگشت حقوق صاحبان و سهم بازار می روند. اپل در مورد جنبه مالی، روی ارزش سهامداران، در مورد جنبه مشتری روی سهم بازار و رضایت مشتریان، در مورد فرآیندهای داخلی روی شایستگی و توانایی های عمده، و برای نوآوری و رشد روی دیدکاه کارکنان تاکید می کند.

شرکت FMC یکی از مهمترین شرکت های بزرگ آمریکا است و مرکز آن در شیکاگو می باشد، بیش از ۳۰۰ خط تولید را در ۲۱ دایره و ۵ قسمت هدایت می کند و سالانه بیش از ۴ بیلیون دلار درآمد دارد. شرکت در سال ۱۹۹۲ میلادی مطالعه استراتژیک خود را به طور مبسوط آغاز کرد تا ارزش سهامداران را افزایش دهد. در نتیجه تأکید بیشتر روی افزایش عملکرد عملیاتی به عنوان استراتژی کلیدی تعیین شد. جهت انجام این استراتژی جدید، از فن ارزیابی استفاده به عمل آورد. مدیران این شرکت طی مصاحبه ای رضایت خود را از به کارگیری فن ارزیابی متوازن در زمینه های مختلف از جمله ارزیابی عملیات، رضایت مشتریان و تعیین اهداف استراتژیک و استفاده از آن به عنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک، ابراز نمودند.

با توجه به  گسترش BSC در دنیا، اکنون بیش از ۳۰ نرم افزار کامپیوتری مربوط به این فن وجود دارد و تعداد آنها روز به روز در حال افزایش است. به این دلیل شرکت گارنر[۸] و مدرسه مدیریت بازرگانی گرانفیلد[۹]با یکدیگر مشارکت می کنند تا جنبه های هر نرم افزار BSC و فروشندگان آن را با دقت بررسی و به بازار معرفی نمایند (وبلاگ مدیریت و بازاریابی، ۱۳۸۹).

۲-۴-۶- گام های پیاده سازی و توسعه مدل ارزیابی عملکرد متوازن:

«هاوارد راهن[۱۰]» رئیس انستیتوی ارزیابی عملکرد کالیفرنیا، برای پیاده سازی و توسعه روش ارزیابی عملکرد با کارت امتیازی  متوازن، گام های نه گانه زیر را در سه بخش ارائه می دهد: 

بخش اول: گا م های شش گانه برای ساخت یک مدل BSC

قدم اول: در گام اول باید بنیادها و اعتقادات هسته ای و زیرساخت های سازمان مورد ارزیابی و تدوین قرارگیرد.

در این راه باید مأموریت سازمان (فلسفه، چرائی و رسالت وجودی) مورد بررسی و تحلیل قرار گیرد. و در این مسیر موارد زیر مورد ارزیابی قرار گیرد:

۱- فرصت های بازار، ۲- رقبا، ۳- موقعیت مالی، ۴- اهداف بلند و کوتاه مدت، ۵- شناسایی آنچه رضایت مشتری را جلب می کند، ۶- ظرفیت های سازمانی، ۷- استراتژی، ۸- ارزش های سازمانی، ۹- مأموریت، ۱۰- چشم انداز، ۱۱- نیازمندی ها، ۱۲- اهدافی که مایلیم در بازه زمانی مشخص به آنها دست یابیم، ۱۳- نتایجی که مایلیم به دست آوریم، ۱۴- نقاط قوت، ضعف، فرصت و تهدید سازمان برای ساختن جمله مأموریت باید به سؤالات زیر پاسخ داده شود؟ مشتریان اولیه و مهم من چه کسانی هستند؟ برای برآوردن انتظار و حفظ مشتریانم و انجام بهتر امور، چه سطوحی از کار مورد انتظار است و کدام وظیفه و فرایند کاریمان را باید توسعه دهیم؟

قدم دوم: در این گام باید زمینه ها و مضمون های استراتژیک کلان کسب و کار سازمان تعریف و تدوین گردد. این استراتژی ها بایدها و نبایدها و شیوه انجام بهتر امور و راه رسیدن به موفقیت را مشخص می کنند.

قدم سوم: پس از تدوین استراتژی، لازم است این استراتژی به اجزاء و مؤلفه های کوچکتر که همان اهداف استراتژی است تقسیم شوند.

قدم چهارم: در قدم چهارم نقشه استراتژیکی از استراتژی کلان سازمان ترسیم می شود. که نشان خواهد داد چگونه اهداف با یکدیگر در تعاملند و بر یکدیگر تأثیر می گذارند.

نقشه استراتژیک با بهره گرفتن از اطلاعات گام قبل و چارچوب کارت امتیازی متوازن ترسیم می گردد. هر یک از اهداف باید در یکی از بخش های چهارگانه مدل ارزیابی عملکرد متوازن قرارگیرند. این نقشه با بهره گرفتن از برقراری روابط علت و معلول (اگر- آنگاه) بین اهداف و اجزاء استراتژی، برای شناسایی عملکرد کلیدی هر یک از واحدها در ارتباط متقابل با هم به دست می آید. در این نقشه مؤلفه ها و اهداف استراتژی به یکدیگر مرتبط شده و در جدول جنبه های کارت امتیازی متوازن به طور مناسب قرار می گیرند. ارتباطات بین مؤلفه های استراتژی برای شناسایی مسیرهای کلیدی عملکرد در هر یک از استراتژی ها استفاده می شود که مسیر موفقیت را به مشتریان و سهامداران نشان می دهد. بنابراین یک نقشه استراتژی، یک راه حل کامل برای توصیف زنجیره ارزش برای مشتری است (لطفی و همکاران، ۱۳۸۱).

قدم پنجم: پس از قرار دادن اهداف در چارچوب BSC، معیارها و شاخص ها یا مقادیر هدف آنها تعیین می شوند. در این مرحله فاکتورهای کلیدی و معیارهای عملکرد برای بررسی میزان پیشرفت جنبه های عملیاتی و استراتژیک سازمان و مقایسه استراتژی با عملکرد به دست می آیند. برای این منظور ارتباط بین نتایج مورد انتظار و فرآیندهای مورد نیاز باید خوب شناخته شوند. خروجی های مورد انتظار با توجه به انتظارات مشتریان داخلی و خارجی و فرآیندها با توجه به فعالیت های مورد نیاز جهت برآوردن نیازهای مشتریان اندازه گیری می شوند.

قدم ششم: در آخرین قدم اولویت ها، طرح ها و برنامه هایی که برای دستیابی به اهداف مورد نظر و اطمینان از مفید بودن استراتژی، ضروری می باشند، تعیین می گردند. در این مرحله به ازاء هر استراتژی یک یا چند هدف، و به ازای هر هدف یک یا چند معیار و به ازای هر معیار دقیقاً یک مقصد و هدف کمّی (شاخص) و به ازای هر شاخص یک اولویت و برنامه کاری تهیه می شود.

بخش دوم: گام های سه گانه اجرایی BSC

قدم هفتم: در این مرحله فرایند BSC توسط نرم افزار رایانه ای اتوماسیون می شود.

قدم هشتم: ترجمه BSC و استراتژی سازمان به درون دپارتمان و توزیع کارت امتیازی متوازن بین افراد سازمان.

قدم نهم: در قدم آخر موفقیت استراتژی تعیین شده مورد ارزیابی قرار می گیرد. و به سؤال «آیا به نتایج مورد انتظار دست یافته ایم؟» پاسخ داده می شود. مراحل ارزیابی مدل ارزیابی عملکرد متوازن شامل موارد ذیل است.

• بررسی و درک اینکه چرا نتایج بدست آمده دست یافتنی بوده و یا نبوده است؟
• اطمینان از اینکه آیا یادگیری سازمانی و دانش، به درون برنامه ریزی سازمانی جا گرفته است؟
• آیا خدمات و برنامه ها با استراتژی های موجود سازگار بوده است؟
• آیا استراتژی ها با کارایی جایگزین شده اند؟
• آیا برنامه ها و خدماتی که با نیازهای مشتری سازگار نیستند حذف شده اند؟
• آیا برنامه ریزی با بودجه مرتبط شده است؟

بخش سوم: در این بخش سیستم مدیریتی BSC ایجاد شده و عمل مدیریت با فرایند BSC انجام می شود. کلید تبدیل یک BSC  به یک سیستم مدیریت عبارت است از:

«شروع از سطح مراکز و متصل کردن نقاط مؤلفه های استراتژی ( مأموریت، چشم انداز، ارزش ها، اختیارات،  نتایج و زمینه ها و اهداف استراتژی) و مؤلفه های عملیات (پروژه ها، فرآیندها، فعالیت ها و کارها) و فرموله کردن فرایند بودجه بندی و گزارش دهی» (وبلاگ مدیریت و بازاریابی، ۱۳۸۹).

۲-۴-۷- سیر تکاملى مدل ارزیابی عملکرد متوازن:

• ارزیابی عملکرد متوازن نسل اوّل:

اساس کارت امتیازى متوازن بر پایه یک راهبرد سنجش استوار است که دارایى هاى نامشهود را هم دربرمى گیرد. دارایى هاى نامشهود یک تشکیلات ممکن است شامل؛ مهارت ها و معلومات کارکنان، فناورى اطلاعات که از کارکنان پشتیبانى و ارتباط شرکت را با مشتریان و فروشندگان برقرار می کند و محیط کارى که مشوق نوآورى ها، حل مشکلات و بهسازى است، مى باشد. کارت امتیازى متوازن معرف مجموعه اى از هدف ها و فعالیت هاى کوتاه مدت یا محرک هاست که وجه تمایز یک شرکت با شرکت هاى رقیب است و در درازمدّت، موجب ایجاد مشترى و ارزش یا نتایج مطلوب مى شود.

کارت امتیازى متوازن، این کار را با به کارگیرى روش برخورد از بالا به پایین از طریق اندازه گیرى یا سنجش عملکرد از چهار وجه به شرح زیر انجام مى دهد:

الف-  وجه مالى؛[۱۱]

ب- وجه مشترى؛[۱۲]

ج-  وجه فرآیندهاى داخلى؛[۱۳]

د-  وجه یادگیرى و رشد[۱۴].

دیدگاه هاى مالى و مشترى مدارى، نشان دهنده نتایج مورد نظر و دیدگاه هاى فرایند داخلى و یادگیرى و رشد، نشان دهنده محرک هاى تغییر است. در روش برخورد از بالا به پایین، دیدگاه هاى مالى اولین سطحى است که مورد بررسى قرار مى گیرد. یک شرکت در نهایت خواهان دسترسى به نتایج مالى مى باشد (سطح اول)، که براى دستیابى به این نتایج بایستى از رضایت و حمایت مشتریان خود برخوردار بود و محصولی با کیفیت مناسب را در زمان و با قیمت مناسبى در اختیار مشترى قرار دهد (سطح دوم)، براى رسیدن به نتایج مورد انتظار، در سطح مشتریان بایستى فرآیندهاى داخلى خود را تصحیح، توسعه و کنترل کرد (سطح سوم ) و براى رسیدن به نتایج مورد انتظار در سطح فرآیندها باید یادگیرى سازمانى را تقویت و کنترل کرد و به تقویت نرم افزارها و سخت افزارها و مهارت و دانش کارکنان پرداخت (سطح چهارم).

الف- وجه مالى:

در این وجه مهمترین سؤال این است که، در نظر سهامداران چگونه به نظر مى رسیم؟

معیارهاى مالى داراى ضعف ها و محدودیت هاى زیادى مى باشند، اما وجود آنها حداقل به دو دلیل الزامى است: اول این که سیستم کنترل مالى خوب، مى تواند به جاى مقابله با برنامه مدیریت کیفیت جامع[۱۵] شرکت، آن را بهبود بخشد. اما مهمتر اینکه، در واقع ارتباط اظهار شده بین عملکرد عملیاتى بهبود یافته و موفقیت مالى کاملاً غیر دقیق و غیرمطمئن است. تجربه نشان مى دهد که برخى اوقات بهبودهاى قابل توجه در قابلیت هاى عملیاتى و تولیدى به افزایش معیارهاى سودآور سبب نمى شوند. لازم به ذکر است که اگر بهبود عملکرد نتواند در صورت هاى مالى خود را نشان دهد، مدیران باید فرضیات پایه راهبردها و مأموریتشان را مورد ارزیابى مجدد قرار دهند، چرا که همه راهبردهاى بلند مدت لزوماً راهبردهای سودآور نیستند. معیارهاى عملکرد مالى نشان مى دهند که آیا راهبرد شرکت و پیاده سازى و اجراى آن به بهبود سطوح عملیاتى کمک مى کند یا خیر (Kaplan & Norton, 1992).

ب- وجه مشترى:

در این دیدگاه مهمترین سؤال این است که، مشتریان ما را چگونه مى بینند؟

امروزه بسیارى از شرکت ها، مأموریتى[۱۶]با تمرکز بر مشترى دارند. بنابراین دانستن این که شرکت از دیدشان چگونه عمل مى کند، یکى از نیازهاى مدیریت ارشد است. کارت امتیازى متوازن از مدیران مى خواهد که بیانیه مأموریت کلى خود را درباره خدمات مشترى به معیارهاى مشخص که عوامل مهم براى مشترى را منعکس مى کنند، ترجمه کنند.

توجه مشتریان به چهار طبقه تقسیم بندى مى شود: زمان، کیفیت، عملکرد و خدمت و هزینه. شرکت ها باید اهدافى را براى این چهار طبقه در نظر بگیرند و سپس این اهداف را به معیارهاى مشخص ترجمه کنند. وابستگى به ارزیابى هاى مشتریان برای تعریف برخى از معیارهاى عملکرد، شرکت را ملزم مى کند تا عملکردش را از دید مشتریان ببیند. برخى از شرکت ها اشخاص ثالثى دارند تا به صورت ناشناس از مشتریان نظرسنجى بى طرفانه بکنند. همچنین رویه الگوسنجى یا بهینه کاوی[۱۷]نیز تکنیک دیگرى برای مقایسه عملکرد با سایر رقبا مى باشد (Kaplan & Norton, 1992).

ج- وجه فرآیندهاى داخلى:

در این وجه مهمترین سؤال این است که، ما باید در چه چیزى مهارت کسب کنیم؟

معیارهاى مبتنى بر مشترى بسیار مهم هستند اما باید به معیارهایى ترجمه شوند که نشان دهند، شرکت باید در درون خود چه کارهایى انجام دهد تا توقعات مشتریانش را برآورده سازد. مدیران باید بر عملیات داخلى کلیدى که آنها را قادر مى کند تا نیازهاى مشترى را برآورده سازند، تمرکز کنند. معیارهاى داخلى براى BSC باید برگرفته از فرآیندهایى باشند که تأثیر بیشترى بر رضایت مشترى مى گذارند. به عنوان مثال؛ عواملى که بر زمان، کیفیت، مهارت هاى کارکنان و بهره ورى مؤثرند. شرکت ها همچنین باید به شناسایى شایستگى هاى محورى خود و فناوری هاى کلیدى که براى دستیابى به رهبرى مستمر در بازار مورد نیازند، اقدام کنند. براى رسیدن به اهداف درباره زمان، کیفیت، بهره ورى و هزینه، مدیران باید معیارهایى طراحى کنند که تحت تأثیر اعمال کارکنان مى باشند. از آنجا که بیشتر اعمال در سطوح بخشى و ایستگاههاى کارى انجام مى پذیرد، مدیران نیاز دارند که معیارهاى کل دوره زمان، کیفیت، محصول و هزینه را به سطوح بخشى تجزیه کنند (Kaplan & Norton, 1992).

د- وجه رشد و یادگیرى:

در این وجه مهمترین سوال این است که، آیا مى توانیم به بهبود و ایجاد ارزش ادامه دهیم؟

معیارهاى مبتنى بر مشترى و فرآیندهاى کسب و کار داخلى در BSC پارامترهایى را که شرکت براى موفقیت رقابتى مهمتر مى داند، تعیین مى کنند. اما اهداف براى موفقیت در حال تغییر مى باشند. رقابت فشرده جهانى این شرکت ها را به ایجاد بهبود مستمر در محصولات و فرآیندهاى موجود و داشتن توانایى براى عرضه محصولات کاملاً جدید با قابلیت هاى توسعه یافته، ملزم کنند. توانایى یک شرکت براى نوآورى، بهبود و یادگیرى مستقیماً به ارزش آن شرکت گره مى خورد. یک شرکت فقط از طریق توانایى در عرضه محصولات جدید، ایجاد ارزش بیشتر براى مشتریان و بهبود کارایى عملیاتى به صورت مداوم، مى تواند در بازارهاى جدید نفوذ کرده و درآمد و حاشیه سود خود را افزایش دهد (Kaplan & Norton, 1992).

• کارت امتیازى متوازن نسل دوّم:

کاپلان و نورتن در دومین مقاله خود در سال ۱۹۹۳ میلادی بیان کردند که، کارت امتیازى متوازن علاوه بر این که یک سیستم اندازه گیرى است، سیستم مدیریتى نیز مى باشد و همچنین بر نقش چشم انداز، مأموریت و راهبرد سازمان در آن تأکید کردند (Rigby,2001). آنها بیان داشتند که بسیارى از شرکت ها از سنجه هاى عملیاتى زیادى براى ارزیابى فعالیت ها استفاده مى کنند، اما بسیارى از این سنجه ها از پایین به بالا هستند و از نیازهاى موردى نشأت گرفته اند. ولى سنجه هاى کارت امتیازى بر اهداف راهبردی سازمان و نیازهاى رقابتى آن استوار مى باشند. در این روش با ملزم کردن مدیران به انتخاب تعداد محدودى از سنجه هاى کلیدى در هر یک از چهار وجه، کارت امتیازى به تمرکز بر روى چشم انداز راهبردی کمک مى کند (ساجدی نژاد، ۱۳۸۵).

• کارت امتیازى متوازن نسل سوّم:

کاپلان و نورتن در سال ۱۹۹۶، مدل جدید و توسعه یافته کارت امتیازى متوازن را به عنوان یک سیستم مدیریت راهبرد ارائه کردند. آنها بیان کردند که؛ “سیستم هاى سنتى مدیریت در ایجاد ارتباط بین راهبردهاى بلند مدت سازمان با فعالیت هاى کوتاه مدت آن ناتوان هستند، اما مدیرانى که از کارت امتیازى متوازن استفاده مى کنند، مجبور به استفاده از سنجه هاى مالى کوتاه مدت صرف به عنوان معیارهاى منحصر ارزیابى عملکرد سازمان نیستند.” کارت امتیازى به آنها اجازه مى دهد که چهار فرایند مدیریتى جدید را در چهار قالب جداگانه و در ترکیب با هم آغاز کنند که به برقرارى ارتباط بین اهداف راهبردی بلند مدت و فعالیت هاى کوتاه مدت کمک مى کنند. بدین ترتیب نسل سوّم کارت امتیازى متوازن با محوریت چشم انداز و راهبرد و در نظر گرفتن آن به عنوان سیستم مدیریت راهبردی معرفی شد (Kaplan & Norton, 1992).

• کارت امتیازی متوازن نسل چهارم:

متخصصین بسیاری از جمله «مایکل پورتر» و «مایکل همر» عنوان کرده اند که بدون فرآیندهای عملیاتی ممتاز، حتی بهترین استراتژی را نمی توان به شکل اثربخشی اجرا کرد. به طور معکوس، در غیاب یک چشم انداز استراتژی مناسب نیز به طور سرآمدی عملیاتی به تنهایی برای رسیدن به موفقیت کافی نیست. رابرت کاپلان در طی مصاحبه ای که در ماه آگوست ۲۰۰۸ سال در مجله هاروارد به چاپ رسیده است، در پاسخ به خبرنگار درباره پرسش«مهمترین عوامل برای اجرای استراتژی چه می باشند؟» پاسخ داده است که ابتدا نقش رهبری پراهمیّت بوده-بدون داشتن رهبری اثربخش-هیچ استراتژی با موفقیت اجرا نمی گردد و سپس متصل ساختن استراتژی به عملیات ضروری می باشد. کاپلان و نورتون نتیجه تحقیقات و بررسی های خود را در سال ۲۰۰۸ تحت عنوان کتاب دستاوردهای اجرا به چاپ رساندند. آنها در این کتاب یک سیستم جامع مدیریتی را معرفی کردند که باعث یکپارچه ساختن دامنه گستره ای از ابزارهای تدوین استراتژی و مدیریت عملیات، شامل بیانیه های مأموریت و چشم انداز، متدولوژی های تدوین استراتژی، بودجه بندی پویا و تخصیص منابع، بهبود فرایند، متدولوژی های کیفیت (شش سیگما، مدیریت ناب، توپ گیری)، داشبوردها، سازمان یادگیرنده، استراتژی های خودجوش و ابزارهای تحلیلی آماری و اقتصادی می گردد.

[۱] -Customer Perspective.

[۲] -Internal Process Perspective.

[۳] -Learning and Growth Perspective.

[۴] -Outcome measures.

[۵] - Performance Drivers.

[۶] - Apple

[۷] - Jeneral Electric

[۸] - Garner

[۹] - Granfield School of Management

[۱۰] - Howard Rohmn

[۱۱] - Financial Perspective.

[۱۲] - Customer perspective.

[۱۳] - Internal perspective.

[۱۴] - perspective Innovation & learning.

[۱۵] - Total Quality Management.

[۱۶] - Mission.