فایل های علمی - پژوهشی از دانشگاه های ایرانی




جستجو



 



فرایند یادگیری در سازمان یادگیرنده

دانلود پایان نامه

مدیران موفق اقدام به هدف گذاری برای کارکنان می کنند و به کارکنان در کسب اهداف کمک می کنند . وقتی که کارکنان نمی دانند که چه انتظاری از آنان دارند، مدیران باید بتوانند اهداف روشنی را به آنها نشان دهند .

پس از آنکه یادگیری در سطح افراد اتفاق افتاد، آنگاه یادگیری سازمانی می تواند صورت گیرد. سازمان متشکل از افراد زیادی است و تا همه افراد فرایند یادگیری را نیاموزند و به یک عنصر یادگیرنده تبدیل نشوند سازمان نمی تواند به یک سازمان یادگیرنده تبدیل شود . با توجه به آن فرایند یادگیری از دیدگاه هایر به شرح ذیل توضیح داده می شود(تیزرو، ۱۳۸۱).

فرایند یادگیری شامل مراحل ذیل است :

  • کسب دانش : یادگیری زمانی اتفاق می افتد که سازمان دانش لازم را کسب کند . کسب دانش یا حقایق و اطلاعات از طریق بررسی محیط، نتایج عملکرد خود و سازمانها دیگر، انجام تحقیقات، آموزش و … صورت می گیرد .
  • توزیع اطلاعات : به فرآیندی اشاره دارد که از طریق آن سازمان اطلاعات و دانش کسب شده را به واحدها و اعضای خود انتقال می دهد و آنها را در دانش حاصله شریک می کند و از این طریق یادگیری ارتقا پیدا می کند .
  • تفسیر اطلاعات : برای آنکه اطلاعات به طور مشترک و یکسان مورد استفاده قرار گیرد، باید تحلیل و تفسیر شوند . تفسیر اطلاعات فرآیندی است که از طریق آن اطلاعات توزیع شده معنای قابل فهم مشترکی پیدا می کند .
  • حافظه سازمانی : حافظه سازمانی به مخزنی اشاره می کند که در آن، دانش برای استفاده در آینده ذخیره می شود . حافظه سازمانی نقش بسیار مهمی در یادگیری سازمانی و ایجاد تغییر و تحول در سازمان بر اساس دانش ذخیره شده صورت می گیرد .

شکل شماره (۲-۶) مراحل فرایند یادگیری را نشان می دهد :

شکل ۲-۶ ) مراحل فرایند یادگیری(تیزرو، ۱۳۸۱).

عوامل زیادی از جمله فرهنگ سازمان و شیوه مدیریت و رهبری[۱] سازمان بر این فرایند تأثیر می گذارند.

۲-۲-۲-        موانع یادگیری سازمانی

موانع یادگیری و سازمان یادگیرنده دو روی یک سکه اند. همانطور که سازمان یادگیرنده در پی ایجاد شرایط برای تسهیل فرایند یادگیری است، موانع یادگیری نیز به عوامل و دینامیزم هایی که مانع از ایجاد و توسعه یادگیری در سازمان می شوند، می پردازد. شناسایی موانع یادگیری مستقیماً با چارچوب تئوریکی که مکاتب مختلف درباره یادگیری سازمانی تصور نموده اند، ارتباط دارد(گاروین[۳]، ۱۹۹۹). موانع یادگیری را به عواملی که فرایند کسب،تفسیر و به کارگیری دانش را با مشکل مواجه می کند مربوط می داند. یانگ[۴]۱۹۹۹ )) موانع یادگیری را عواملی که فرایند خلق ایده، عمومی کردن و به کارگیری یادگیری ایجاد شده را با مشکل مواجه می کند، معرفی می کند. و سنگه( ۱۹۹۹) موانع یادگیری را در قالب دینامیزم ها و ساز و کارهای محدود کننده که در طول شکل گیری و توسعه قابلیت یادگیری در سازمان ها پدیدار می شوند معرفی می کند.

۲-۲-۶-۱-   موانع یادگیری از نظر گاروین[۵]:

بر اساس نظر گاروین عوامل محدود کننده فرایند یادگیری به شرح ذیل می باشند:

۱- اطلاعات اریب[۶]: در هنگام کسب اطلاعات، سازمان ها از سه نوع ناتوانی شامل نقطه کور[۷]  فیلتر

کردن[۸]  و عدم به مشارکت گذاشتن اطلاعات[۹]  رنج می برند. نقطه کور هنگامی اتفاق می افتد که فعالیت جستجو بسیار محدود است و یا جهت آن اشتباه باشد. فیلتر کردن داده ها هنگامی اتفاق می افتد که داده ها در قالب چارچوب های موجود گنجانده نشوند. و عدم به مشارکت گذاشتن اطلاعات باعث می شود تا دانش هنگامی که مورد نیاز است در دسترس نباشد.

خطا در تفسیر[۱۰]: فرایند تفسیر، فرایند پیچیده و ناشناخته است بنابراین ناتوانی های متعددی درطول فرایند تفسیر اتفاق می افتد. خطای تفسیر عموماً به خاطر ضعف در تفسیر آماری رخ می دهد. تعداد کمی از افراد پیش نیازهای نتیجه گیری منطقی را می دانند و تعداد کمی نیز با قوانین و محدودیت‌های فرایندهای احتمالی آشنا هستند.

ناتوانی در اقدام[۱۱]: ناتوانی در اقدام سومین نوع ناتوانی است. بسیاری از افراد دارای ریسک پذیری کمی هستند و در مقابل اجرای رویکردهای آزمایش نشده و ناآشنا مقاومت می کنند. بر این اساس برای ایجاد تغییر، درجه ای از خودآگاهی ضروری است. وضع موجود کاملاً باید درک شود، تنها بعد از آن است که اقدام اصلاحی امکان می پذیرد(همان[۱۲]: ۵۴).

۲-۲-۶-۲-   موانع یادگیری از نظر یانگ:

بر اساس نظر یانگ موانع یادگیری عواملی هستند که باعث ناتوانی در خلق و عمومی کردن ایده می شوند. یانگ هفت عامل را به عنوان ناتوانی های یادگیری مطرح کرده است. هفت عاملی که توسط یانگ یه عنوان ناتوانی های یادگیری معرفی شده اند مشابه عواملی است که توسط گاروین مطرح شده با این تفاوت که دسته بندی آن ها متفاوت است. این ناتوانی ها به شرح ذیل می باشند:

ناتوانی کوری[۱۳]: اولین گام در ایجاد ایده شناسایی مسأله و یا فرصت ها است. برای این منظور مدیران لازم است وضعیت موجود را با اهداف سازمانی مقایسه و مغایرت ها را شناسایی نمایند. بررسی مغایرت ها باعث ایجاد کشش خلاق و فعال نمودن فرایند خلق ایده و عمومی کردن آن می شود. مشکل در درک مغایرت ها نوعی ناتوانی یادگیری است که به آن کوری می گویند. به طور دقیق تر، کوری مربوط به ناتوانی در درک دقیق محیط سازمان است که ناشی از فرایند اسکن کردن ضعیف است.

ناتوانی حل سرانگشتی مسائل[۱۴]: خلق ایده های جدید هم نیاز به تحلیل مشکل و فرصت دارد و هم نیاز به ابداع راه حل های جدید دارد. بسیاری از شرکت ها فاقد متدهای رسمی یا غیررسمی برای پاسخ گویی به تحولات محیط هستند. به این ناتوانی حل سرانگشتی مسائل گفته می شود. بسیاری از سازمان ها دچار این ناتوانی بوده و در درک سازمان به صورت یک سیستم و مجموعه ای از بازخوردها عاجز هستند.

ناتوانی فقدان تنوع[۱۵]: این ناتوانی به فقدان تنوع اطلاعات و دیدگاه ها مربوط است. هر چه تعداد

تفسیرهای متنوع در سازمان گسترش می یابد یادگیری سازمانی نیز بیشتر می شود. ناتوانی فقدان تنوع و ناتوانی حل سرانگشتی مسائل دو ناتوانی مرتبط اما مجزا هستند. ناتوانی فقدان مربوط به فقدان تنوع اطلاعات و دیدگاه های موجود در سازمان است در صورتی که ناتوانی حل سرانگشتی مسائل به کیفیت تحلیل مربوط است.

ناتوانی همبستگی قوی[۱۶]: سازمان های همبسته قوی، سازمان هایی هستند که در بین واحدها و

دپارتمان های آن ها از لحاظ سیاست ها و رویه ها اختلافی وجود ندارد. سلسله مراتب در این سازمانها سخت و تصمیم گیری متمرکز است. این سازمان ها انعطاف ناپذیر و تطبیق پذیری کمی دارند. در طرف مقابل سازمان های همبسته ضعیف وجود دارد که به سازمان ها اجازه خودگردانی در موقعیت های منحصر به فرد داده می شود. در این نوع سازمان ها هر واحد استراتژیک اجازه دارد استراتژی ها، رویه ها و تکنولوژی خود را پیاده سازی نماید.

ناتوانی معلولیت[۱۷]: تفاوت مزیت رقابتی شرکت ها بیشتر از آن که مربوط به چگونگی تصمیم باشد

مربوط به چگونگی تبدیل آن به عمل است. معلولیت یعنی ناتوانی در عمل و معلولیت سازمانی نیز اشاره به ناتوانی سازمان در انجام عمل یا پیاده سازی رویه جدید دارد. معلولیت هنگامی می تواند اتفاق بیفتد که سازمان بر انجام کارهای گذشته که منسوخ شده است تأکید ورزد. اگر سازمان دچار معلولیت شده باشد ایده ها و راه حل های فراوانی وجود دارد که نمی توانند به عمل تبدیل شده و تغییر کوچکی ایجاد می شود. سیستم پاداش پشتیبانی کننده رفتار قدیمی، قوانین سخت، رویه ها، فرهنگ سازمانی، اهداف متضاد، چشم انداز ضعیف و بدون شور و هیجان همگی منجر به آن می شود تا ایده ها به عمل تبدیل نشود.

ناتوانی یادگیری خرافاتی[۱۸]: ایده هنگامی خلق می شود که تجارب و نتایج سازمانی ارزیابی شوند،

در حافظه سازمانی کد شوند و به تمام ناحیه های مرتبط انتشار یابند. سازمان ها هم مانند انسان ها ممکن است هنگامی که تجارب خود را اشتباه تفسیر می کنند و یا هنگامی که داده ها، معانی و یا اسطوره های کمی دارند، خرافاتی شوند. ناتوانی در تفسیر دقیق معانی باعث می شود تا ارتباط میان اقدامات سازمانی و خروجی ها اشتباه تعیین شود. این معمولاً به خاطر تلاطم محیط یا ابهام ایجاد می شود.

ناتوانی انتشار ناکارآمد[۱۹]: کدگذاری یادگیری گذشته در حافظه سازمانی از طریق روتین های

جدید، سیاست ها، رویه ها، نقشه های مفهومی، نرم های رفتاری، فرهنگ سازمانی، مستندسازی کاغذی و داده های کامپیوتری اتفاق می افتد. اما این روش ها کافی نیستند و باید آن چه که یاد گرفته شده است به تمام حوزه های سازمان مرتبط گردد. این کار از طریق سیستم های ارتباطی مانند شبکه کامپیوتری، آموزش اجتماعی سازی، و تیم های بین بخشی اتفاق می افتد. معمولاً دینامیک قدرت و همچنین سلسله مراتب سازمانی مانع از انتشار ایده ها می گردد(یاونگ[۲۰]، ۱۹۹۹: ۴۷).

 تصویر درباره جامعه شناسی و علوم اجتماعی

۲-۲-۳-        ابعاد یادگیری سازمانی

برای اندازه ­گیری یادگیری سازمانی از عامل­های یادگیری استفاده می­ شود.عامل­های یادگیری سازمانی عناصر یادگیری هستند که برآیند انها وسعت و عمق یادگیری را در سازمان نشان می­دهد و به درک بهتر جریان یادگیری در سازمان کمک می­ کند.مهمترین کاربرد عامل­های یادگیری استفاده از آنه برای ساخت سیستم­های اندازه ­گیری است.

۱-  تعهد مدیریت برای یادگیری سازمانی: مدیریت باید اهمیت یادگیری را درک کرده و فرهنگی را در سازمان ایجاد نماید که کسب، خلق و انتقال دانش بعنوان یک ارزش بنیانی در سازمان درنظر گرفته شود(استاتا[۲۱]،۱۹۸۹: ۶۷ ).

مدیریت باید با صراحت راهبردی بودن یادگیری را بیان کند زیرا یادگیری سازمانی ابزاری ارزشمند برای رسیدن به نتایج بلند مدت است(آلریچ و همکاران[۲۲]، ۱۹۹۳: ۸۷). همچنین مدیریت باید مطمئن شود که کارکنان، اهمیت یادگیری را درک کرده اند، چرا که یک عامل اساسی در موفقیت سازمان می باشد(سنگه[۲۳]، ۱۹۹۰: ۹۱). در نهایت مدیریت باید مدلهای ذهنی و باورهای قدیمی را حذفکند،این باورهای قدیمی هرچند که ممکن است به تغییر واقعیتهای گذشته کمک کند، اما اکنون ممکن است مانعی برای یادگیری باشد. چرا که این باورها باعث تداوم فرضیاتی می شود که مناسب وضعیت فعلی سازمان نیست (مک گیل و همکاران[۲۴]، ۱۹۹۴: ۱۱).

۲- دید سیستمی: افراد مختلف، بخشها و نواحی سازمان باید دید واضحی نسبت به اهداف سازمان داشته باشند و بفهمند که چگونهمی توان به توسعه آنها کمک کرد(گومز و همکاران[۲۵]، ۲۰۰۵: ۲۱). زمان باید بعنوان سیستمی در نظر گرفته شود که از بخشهای مختلفی ساخته شده که هریک کارکرد خاص خود را دارند، اما بصورت هماهنگ با یکدیگر کار می کنند(لاتینماکی و همکاران[۲۶]، ۲۰۰۱: ۸۱).. نگرش به سازمان بعنوان یک سیستم تلویحاً، شناختاهمیت ارتباطات برای تبادل اطلاعات و خدمات را گسترش می دهد(استاتا،۱۹۸۹: ۲۷) و نتیجه آن توسعه مدلهای ذهنی مشترک است(نیلسون و وینتر[۲۷]، ۱۹۸۲: ۵۴). زیرا یادگیری سازمانی، دانش درک و باورهای مشترک را بکار می گیرد و با وجود زبان مشترک با درگیر شدن همه افراد، سرعت این فرایند افزایش می یابد. بنابراین وجود زبان مشترک باعث یکپارچگی دانش شده که یک جنبه کلیدی برای توسعه یادگیری سازمانی است(گاروین، ۱۹۹۹: ۷۳) .

۳-  فضای باز و آزمایشگری: یادگیری خلاق یا همان یادگیری حلقه دوم، نیازمند فضای باز است و به ایده ها و نقطه نظرات جدید داخل سازمانی یا بیرونی اهمیت می دهد. همچنین این نوع یادگیری به دانش فردی اجازه می دهد که بصورت باثبات نوسازی شده،گسترش و بهبود یابد(سنگه ، ۱۹۹۰: ۹۶).

فضای باز برای ایده های جدید که از درون سازمان یا بیرون آن می آید، موجب آزمایشگری می شود که یک جنبه ضروری برای یادگیری خلاق است. زیرا این روش به دنبال جستجوی راه های نوآور منعطف برای حل مسائل فعلی و آتی با بهره گرفتن از روشها و رویه های مختلف است(کوهن و لیوینت هال [۲۸]، ۱۹۹۰: ۸۱). آزمایشگری نیازمند فرهنگی است که خلاقیت را بعنوان توانایی کارآفرینی و آمادگی برای انجام ریسک های کنترل شده و پشتیبانی از ایده هایی که می توان از اشتباهات دیگران آموخت، ارتقا می دهد(سنگه[۲۹]، ۱۹۹۰: ۱۰۹).

۴- انتقال و یکپارچه سازی دانش: چهارمین قابلیت به دو فرایند کاملاً مرتبط به هم انتقال و یکپارچگی دانش داخلی برمی گردد که به جای پی در پی بودن بصورت همزمان اتفاق می افتد. کارایی این دو فرایند به وجود ظرفیت جذب دانش(کوهن و لیوینت هال [۳۰]، ۱۹۹۰: ۹۹) بر می گردد که موانع داخلی انتقال بهترین اقدامات را در درون سازمان حذف می نماید(استاتا،۱۹۸۹: ۶۸), انتقال، گستره ای از دانش داخلی کسب شده در سطح افراد را در برمی گیرد که اساساً از طریق صحبت و تعامل بین افراد ایجاد می شود، به عبارت دیگر، از طریق جریان ارتباطات، محاوره و مذاکره، فرایند انتقال انجام می شود. جریان ارتباطات اساساً روی سیستم های اطلاعاتی فعال قرار می گیرد که دقت و در دسترس بودن اطلاعات را تضمین می کند(بارتون[۳۱]، ۱۹۹۲: ۳۳). با توجه به محاوره و مذاکره تیم های کاری و جلسات افراد، می تواند گردهمایی های ایده آلی برای تشریک ایده ها و انتقال دانش باشد(دانیل[۳۲]، ۱۹۸۴: ۹۵). نقش اصلی تیم های کاری با تمرکز بر تیم های چند رشته ای و چند وظیفه ای برای توسعه یادگیری در ادبیات ذکر شده است(دفت[۳۳]، ۱۹۸۴: ۹۵). انتقال، تفسیر و یکپارچگی دانش کسب شده توسط افراد باعث خلق مجموعه ای از دانش می شود که در فرهنگ، فرآیندهای کاری سازمان و عناصر نگهداری دانش (حافظه سازمانی) قرار می گیرد.

بنابراین این دانش می تواند متعاقباً بازیافت شده و در موقعیت های مختلف حتی با چرخش شغلی رسمی کارکنان بکار برده شود(ریچاردز[۳۴]، ۱۹۹۷: ۵۹).

 

[۱] Leadership & Management style

 

[۲] Barriers to learning

[۳] Garvin

[۴] Yeung

[۵] Garvin

[۶] Biased Information

[۷] Blind Spot

[۸] Filtering

[۹] Lack of Information

[۱۰] Flawed Interpretation

[۱۱] Inaction

[۱۲] Ibid

[۱۳] Blindness

[۱۴] Simplemindness

[۱۵] Homogeneity

[۱۶] Tight Coupling

[۱۷] Paralysis

[۱۸] Superstious Learning

[۱۹] Diffusion Deficiency

[۲۰] Young

[۲۱] Stata

[۲۲] Ulrich et.al

[۲۳] Senge

[۲۴] McGill et.al

[۲۵] Gomez et al.

[۲۶] Lahteenmaki et al.

[۲۷] Nelson and Winter

[۲۸] Cohen and Levinthal

[۲۹] Senge

[۳۰] Cohen and Levinthal

[۳۱] Barton

[۳۲] Daniel

[۳۳] Daft

موضوعات: بدون موضوع  لینک ثابت
[دوشنبه 1400-03-03] [ 03:29:00 ب.ظ ]




مفهوم سازی مجدد استراتژی رقابتی

اکثر درک ما از استراتژی رقابتی را می توان در چارچوب پورتر (۱۹۸۵)[۱] جستجو کرد که تمرکز آن بر روی متمایز سازی مبتنی بر هزینه پایین است. تحقیق وی حمایت های گسترده ای – اگر چه نه جهانی- در ادبیات دریافت کرده است و به عنوان یک انتقال کلیدی در این حوزه توسط شروع یکپارچه سازی عوامل مختص سازمانی در یک مدل مربوط به عملکرد شرکت که تحت تسلط دیدگاه صنعتی سازمان است، محسوب می شود. با این حال، اخیراً دو توسعه کلیدی – یکی در ادبیات تحقیقاتی و یکی در محیط تجاری – صورت گرفته است که باعث ایجاد یک مفهوم سازی مجدد در خصوص دیدگاه مبتنی بر پورتر در خصوص استراتژی رقابتی شده است.

دانلود پایان نامه

اول اینکه، اکثر کارهای برجسته در ادبیات تحقیقاتی از یک گرایش نوع شناسی به نقش برجسته عوامل مختص و مخصوص سازمانی که توسط دیدگاه مبتنی بر منابع مشخصه بندی می شوند، تغییر کرده است (فاس و نادسن، ۲۰۰۳؛ ری و همکاران، ۲۰۰۴).[۲] این تمرکز بر روی منابع شرکت باعث مشخص شدن هر چه بیشتر ماهیت و پیچیدگی های مرتبط با تغییرات سازمان هاشده است (بارنی، ۲۰۰۱؛ بارنی و همکاران، ۲۰۰۱؛ پریم و باتلر، a2001، b2001). [3] تاکید بر روی منابع به همراه افول کاربرد گونه شناسی نشان دهنده دیدگاه روز افزون و در حال رشد در این حوزه است مبنی بر اینکه چارچوب متمایز سازی هزینه –پایین[۴] ناقص است و به طور کامل با دیدگاه کنونی مبتنی بر منابع [۵](RBV) در خصوص شرکت سازگار نیست (کیم و همکاران، ۲۰۰۴). [۶]  با این حال، این لزوماً به این معنا نیست که انواع مختلف استراتژی دیگر سودمند نمی باشند و اینکه یکپارچه سازی دیدگاه‌های رقابتی ممکن نیست (لیبلین، ۲۰۰۳).[۷]

دوم اینکه، سرعت و شدت تغییرات در محیط تجاری جهانی در دو دهه اخیر توجه بیشتری را به خود معطوف کرده است. در نتیجه این امر، سرعت – زمان پاسخ به رقبا و مشتریان – از ارزش بیشتری به عنوان یک اسلحه رقابتی برخوردار شده است. علاوه بر این، اینترنت اهمیت مرزها و فاصله فیزیکی را به حداقل رسانده است و به شرکت ها توانایی خدمت رسانی به بازارهای بزرگتر به شیوه موثرتر را داده است (کیم و همکاران، ۲۰۰۴). [۸]

استراتژی عمومی پورتر (۱۹۸۵)[۹] یکی از برجسته ترین موارد در خصوص رقابت شرکت ها در بازار است. بر اساس پورتر، یک شرکت می تواند  عملکرد خویش را به دو روش به حداکثر میزان خود برساند. یکی از این روش ها یا استراتژی ها تلاش برای تبدیل شدن به تولید کننده با پایین ترین هزینه در یک صنعت است و دیگر توسط متمایز سازی لاین محصولات یا خدمات شرکت از دیگر شرکت ها است؛ هر یک از این رویکردها می تواند همراه با تمرکز تلاش های سازمان بر روی یک بخش خاص از بازار باشد.  علاوه بر این، تلاش یک شرکت برای ترکیب کردن تاکید خود بر روی هزینه های پایین و متمایز سازی منجر به گیر کردن آن شرکت در یک وضعیت میانه می شود (پورتر، ۱۹۸۰، ص ۴۱)[۱۰] که این ایده در ابتدا حمایت های قابل توجه محققان دیگر را به خود جلب کرد (هاوس و کریتندون، ۱۹۸۴)[۱۱] ولی بعدها توسط شماری دیگر از تحقیقات به چالش کشیده شد (پراف، ۲۰۰۰). [۱۲]

در پی این منطق، بومان و فاکنر (۱۹۹۷)[۱۳]؛ اشاره به اهمیت ارزش فعالیت های استراتژی های رقابتی می کنند. این به این دلیل است که خریداران قیمت نهایی کالا را می بینند و هزینه ها را نمی بینند. آنها بر این باورند که مزیت رقابتی پایدار توسط ارائه خدمات و محصولاتی به دست می آید که توسط مشتریان به صورت زیر ادراک می شوند:

  1. بدون توجه به قیمت از محصولات و خدمات رقبا بهتر هستند؛
  2. از لحاظ رقابت با محصولات و خدمات رقبا برابر بوده ولی قیمت آنها پایین تر است ؛ یا
  3. بهتر و ارزان تر هستند.

از این رو، باومن و فاکنر این ایده را معرف می کنند که خریداران در تصمیم گیری های خویش به منظور خرید نسبت به بررسی و ارزیابی هم قیمت و هم کیفیت ادراک شده اقدام می کنند و بسیاری از این تصمیم گیری ها تابعی از هر دوی این عوامل است. تلاش های دیگر به منظور توسعه بیشتر یا اصلاح استراتژی پورتر صورت گرفته است (شرر، ۱۹۸۰). [۱۴]

عدم رضایت از تاکید های محدود قرار گرفته بر روی نقش عوامل مختص سازمان در تحلیل گروه استراتژیک و گسترش های انواع استراتژی اصلی ترین مشوق برای علاقه نو و تجدید شده به منابع شرکت به عنوان پایه ای برای استراتژی رقابتی یک شرکت است (اورگان و قبادیان، ۲۰۰۴). [۱۵] الگوی حاصل، نظریه مبتنی بر منابع، از کارهای اولیه پنروز (۱۹۵۹)[۱۶] و ورنرفلت (۱۹۸۴)[۱۷] گرفته شده است و بر روی منحصر بفرد بودن قابلیت ها، مهارت ها و منابع شرکت در تدوین، اجرا و عملکرد استراتژی تاکید می کند (داتا و همکاران، ۲۰۰۵). [۱۸]

ارزش یکی از جنبه های کلیدی در استراتژی رقابتی است و ارتباط زیادی با محصولات تولید شده و خدمات ارائه شده توسط یک سازمان دارد. یکی دیگر از جنبه های استراتژی رقابتی، کنترل بازار، اشاره به بکارگیری منابع سازمانی برای دست یابی به فضایی از بازار است که بیشتر از همه مساعد و سازگار با شرکت است. سازمان ها می توانند از خود سه نوع از کنترل بازار را نشان بدهند:

  • کنترل بر روی دسترسی به بازار که در اختیار رقبای آتی است (یعنی موانع ورود به بازار)؛
  • کنترل بر روی تامین کنندگان؛ و
  • کنترل بر روی دسترسی مشتریان به رقبا.

کنترل تا حدی یکی از متغیرهایی است که دارای نقش تعیین کننده است، زیرا مسائلی نظیر قدرت خریدار، قدرت تامین کننده و موانع ورود به بازار اجزایی از ساختار یک صنعت هستند (پورتر، ۱۹۸۰).[۱۹]

۲-۲-۲-        مدل نیروی های پنجگانه رقابتی

موضوع تدوین و اجرای استراتژی رقابتی معمولاً از دیدگاه شرکت های بزرگ، به خوبی تثبیت شده و چندبخشی دیده می شود. با این حال، دستیابی به یک مزیت رقابتی پایدار از اهمیت بیشتری برای بقای شرکت های کوچکی دارد که به تازگی کار خویش را شروع کرده اند. اگر چه تحقیقات بسیاری در خصوص چگونگی ایجاد و خلق ارزش توسط شرکت های تازه وارد برای خودشان و نیز چگونگی معرفی محصولات توسط آنها به بازار انجام گرفته است ولی با این حال تحقیقات بسیار کمی در خصوص به کارگیری ایده های استراتژی کلاسیک شرکت ها بزرگ به شرکت ها تازه وارد صورت گرفته است. دیویس و اولسن  (۲۰۰۸) [۲۰] در مقاله خویش ۱۱ مورد از تفاوت های متمایز بین شرکت ها بزرگ و به خوبی تثبیت شده و شرکت های تازه وارد را در خصوص در نظرگیری ابتکارات استراتژی با نگاهی به سوق دادن شرکت به موفقیت بیشتر بیان می کنند. این ۱۱ مورد تفاوت متمایز کننده شرکت های بزرگ و به خوبی تثبیت شده و شرکت های تازه وارد به شرح زیر می باشد:

  1. توانایی های بازار
  2. سایز بازار
  3. دستیابی به منابع
  4. وجود محدودیت ها
  5. برخورداری از دیدی مناسب از رقبا
  6. انتظارات سرمایه گذاران
  7. تحمل ریسک سرمایه گذار / سهامدار
  8. پروسه ها و فرایند ها
  9. مدیریت پروسه ها، روش ها و تکنولوژی های شرکت
  10. ارجحیت ها و اولویت ها
  11. افق زمانی برای رسیدن به دستاوردها

این یک اصل به خوبی پذیرفته شده است که یک استراتژی رقابتی تک و فردی به طور ذاتی بر دیگر استراتژی های رقابتی برتری دستیابی و ایجاد بازدهی های بالا برای سهامداران را ندارد. در حالیکه شرکت هایی مانند Hyundai، Dell، Wall-Mart، Days Inn توانسته اند با موفقیت به رقابت در ایالات متحده توسط دنبال کردن استراتژی هزینه های پایین، بپردازند و در مقابل شرکت های Porsche، Apple، Target و Ritz-Carlton توسط دنبال کردن استراتژی های متمایز سازی برتر به موفقیت در بازار دست می یابند. با این حال، تمامی این مثال ها یک وجه مشترک دارند: این های شرکت های بالغ هستند.

بر خلاف تکنیک های مدیریتی نظیر  TQM (مدیریت جامع کیفیت) و فرایند مهندسی از نو، که شهرت و محبوبیت خویش را از دست داده اند، با این حال برنامه ریزی استراتژیک کماکان گسترده ترین تکنیک مدیریتی اقتباسی توسط مدیران و یکی از تکنیک هایی است که اکثر مدیران با حاشیه قابل توجه و چشم گیری از آن رضایت دارند (ریگبی، ۲۰۰۵). [۲۱] شرکت های بزرگ و سازماندهی شده به خوبی از اهمیت اجرای تحلیل های رسمی بازار، مدیریت پروسه های شرکت، تحلیل های هزینه – سود و غیره  … به منظور بهینه سازی تخصیص منابع محدود و یک قدم جلوتر بودن از شرایط در حال تغییر و دگرگونی بازار بهره می گیرند. در مقابل، شرکت ها نوپا معمولاً منابع ضروری برای دستیابی به چنین پروسه و فرایند رسمی و سیستماتیکی را ندارد. ولی با این حال، این شرکت ها نیز برای بقا در محیط های رقباتی تجاری امروزه نیاز به درک مشتریان، تامین کنندگان، رقبا و مشکلات نوسانات بازار دارند (اسلاتر و اولسون، ۲۰۰۲). [۲۲]

در تحقیق خود دیویس و اولسن، ۲۰۰۸ [۲۳] به این نتیجه رسیدند که نه مدل کلاسیک پروتر (۱۹۸۰)و نه مدل اصلاح شده اسلاتر و اولسن (۲۰۰۲) در خصوص نیروهای استراتژیک  در بیان تفاوت های بین شرکت های قدیمی و جاافتاده و شرکت های نوپا در تدوین و اجرای استراتژی های مختلف کافی و موثر نمی باشند. به همین دلیل، آنها تصمیم به توسعه و طراحی یک مدل جدید در این خصوص گرفتند. آنها پایه و اساس مدل خویش را بر روی مدل پروتر قرار داده و نیروهای مشابه را ترکیب کرده و نیروهای جدیدی را نیز به آن اضافه کردند. مدل بدست آمدهدر شکل ۱ نشان داده شده است. در این مدل، چهار نیروی خارجی و یک نیروی داخلی وجود دارد. در زیر نیروهای موجود در مدل آنها ارائه شده است که چهار مورد اول مربوط به نیروهای خارجی و مورد پنجم مربوط به نیروی داخلی است.

  1. تامین کنندگان: این نیرو در هر دو مدل های (پورتر و اسلاتر/اولسن) بیان شده است، ولی آنها یک در مدل جدید خود یک زیر مجموعه جدید به این نیرو اضافه کرده اند که بیانگر تامین کنندگان سرمایه مالی است. همانطور که می توان مشاهده کرد، تامین کنندگان مالی تاثیر کمی بر روی تدوین استراتژی شرکت های بزرگ دارد ولی نقش عمده ای بر روی تدوین استراتژی های شرکت های نوپا دارند.
  2. مشتریان / بازارها: در این مدل سه نیروی اسلاتر/ اولسن را در یک نیرو ادغام می شود زیرا به طور تنگاتنگی با هم در ارتباط هستند: نیروی مشتری، رشد تغییرات بازار و تلاطم های متغیر بازار.
  3. رقابت: با بهره گرفتن از مدل اسلاتر/ اولسن، این مدل سه نیروی اصلی پورتر را ترکیب به یک نیرو می کند (یعنی رقبا، کسانی / شرکت هایی که احتمال دارد وارد بازار شوند و کسانی که ممکن است توسط شرکت های دیگر جایگزین شوند).
  4. قوانین: قوانین مربوط به هر صنعت و دولت نقش عمده و مهمی بر روی استراتژی های شرکت های بزرگ و شرکت های نوپا دارد. بنابراین این نیروی جدید به مدل اضافه شده است.
  5. فرهنگ درونی : فرهنگ مسلط بر یک شرکت نیز می تواند تاثیر شگرفی بر روی گزینه های آن در تعیین و تدوین استراتژی داشته باشد.
شکل ۲-۷): مدل نیروی های پنجگانه رقابتی طراحی شده توسط داویس و اولسن، ۲۰۰۸

۲-۲-۳-        یادگیری سازمانی و راهبرد رقابتی

منابع سازمانی و توانمندی های زیربنای طراحی راهبردهای رقابتی را تشکیل می دهند. (هانت و مورگان، ۱۹۹۵). استراتژی های رقابنی، گام های مورد نیاز دسترسی به یک اتحاد کامل با شرایط بازار با در نظر گرفتن منابع سازمانی و توانمندی های موجودرا ایجاد می کنند.( گرانت، ۱۹۹۱).

کانستنتین و لاش (۹۹۴) منابع را به دو منبع کنش زا و عملوند تقسیم می کنند. منابع دسته اول منابعی هستند که ” که یک عملیات یا یک عمل بر پایه آنها انجام می شود تا یک تاثیر را ایجاد کند” و در مقابل منابع عملوند منابعی هستند که ” با هدف اقدام بر روی منابع کنش زا به کار گرفته می شود یا بر روی سایر منابع عملوند ” (مادهاوارام و هانت، ۲۰۰۸، ص ۶۹).[۲۴] بر اساس هانت (۲۰۰۴) ،[۲۵] منابع عملوند معمولاً منابعی ملموس و فیزیکی هستند و منابع کنش زا متشکل از انواع غیر ملموس منابع مانند مالی، حقوقی، انسانی، سازمانی، اطلاعاتی یا مندابع رابطه ای هستند. قابلیت ها و توانایی‌های سازمانی حاکی از توانایی یک سازمان در برازش این دو نوع منابع برای اجرای یک سری از کارها و وظایف هماهنگ شده با هدف دستیابی به یک نتیجه خاص می باشد (هلفات و پیتراف[۲۶]، ۲۰۰۳) . هانت (۲۰۰۴)[۲۷] بر این باور است که می توان توانایی ها و قابلیت های یک سازمان را به عنوان منابع کنش زا دید زیرا این منابع دسته از منابع پایه ای هستند.

به منظور دستیابی به راهبرد رقابتی، منابع سازمانی و توانمندی ها باید با ارزش، کمیاب، بی نظیر و غیر قابل تعویض  باشند.(بارنی، ۱۹۹۷). این ادبیات، از مفهوم یادگیری سازمانی به عنوان یک توانمندی  غیر قابل تعویض پشتیبانی می کند. بنابراین، یادگیری سازمانی ، ارزشمند است زیرا این توانمندی می تواند کمک  کند تا فرصت ها غنیمت شمرده شده و تهدید ها خنثی شوند که منجر به وضعیت بازار مساعد و مقرون به صرفه می شود. (هالت، ;کچن و نیکولز، ۲۰۰۳). و به طور خاص، یادگیری سازمانی ، یک توانمندی ارزشمند در راه  دستیابی به دانش بیشتر و درک عمیق تر از محیط زیست و شرکت است، به طوری که این شرکت می تواند موثرتر نیازهای نهفته و واقعی مشتریان خود را از طریق محصولات و خدمات خود برآورده نماید(دی، ۱۹۹۴؛ سینکولا، ۱۹۹۴).

عکس مرتبط با محیط زیست

در این معنا، یادگیری سازمانی ، کمک می کند تا احساس پیچیدگی محیط زیست نیز کاهش یافته و از احتمال وقوع یک بن بست در تصمیم گیری استراتژیک ناشی از نا مطمئن بودن جلوگیری می نماید. (اسلاتر و نارور، ۱۹۹۵). توسعه یادگیری سازمانی نیز پیچیده و دشوار است زیرا فرایند و مفهومی که معرف آن است نیاز به مهارت های ایجاد دانش جدید و اقتباس دانش کسب شده دارد (هابر، ۱۹۹۱). [۲۸] از آنجائیکه تعداد کمی از سازمان توانایی روبرو شدن با این چالش ها را به طور همزمان دارند، یادگیری سازمانی نیز یک قابلیت نادر و کمیاب است (اسلاتر و نارور، ۱۹۹۵). [۲۹] علاوه بر این، تقلید و انتقال دانش نیز دشوار و سخت می باشد. یادگیری سازمانی بستگی به ذخیره دانش موجود در سازمان دارد و اگر چه رقبا ممکن است رفتار ایجاد شده ناشی از دانش مذکور را بتوانند مشاهده کنند ولی منطق و دانش پایه ای پشت سر رفتار مذکور برای آنها چندان روشن و واضح نخواهد بود (هالت و همکاران، ۲۰۰۳). [۳۰] یادگیری سازمان به راحتی قابل انتقال دادن نیز نمی باشد، زیرا این منبع غیر ملموس بوده و ریشه در فرآینده های سازمانی دارد (بارنی، ۱۹۹۱؛ هابر، ۱۹۹۱). [۳۱] به طور مشابهی، یادگیری سازمانی دارای معادل های استراتژیکی نمی باشد و جایگزین کردن آنها در بازارهای کنونی دشوار و سخت است (هالت و همکاران، ۲۰۰۰). [۳۲] این بحث و بررسی ها بر این باورند که، به عنوان یک قابلیت غیر قابل تعویض ، یادگیری سازمان نقشی مرتبط در تدوین استراتژی هایی دارند که منجر به دستیابی به مزیت های رقابتی می شود (کنی، ۲۰۰۶). [۳۳]

علاوه بر این، یادگیری سازمانی باعث می شود که سازمان علاوه بر انطباق صرف با تغییرات بازار باعث تغییر آن نیز بشود، زیرا یادگیری سازنده یکی از اجزای کلیدی توسع نوآوری های مهم است (سنج، ۱۹۹۰)[۳۴] که نهایتاً به شرکت امکان ایجاد بازارهای جدید و تعریف مجدد قوانین فعلی را می دهد (داروچ، ۲۰۰۵)[۳۵]. انعطاف پذیری موجود در سازمان های مبتنی بر یادگیری همچنین به آنها امکان تخصیص مجدد منابع را در هنگام شناسایی و تشخیص فرصت های جدید بازار می دهد (لامپکین و لیچتن اشتاین، ۲۰۰۵).[۳۶] از این رو، یک توانایی و قابلیت یادگیری بیشتر و بزرگتر، امروزه برای رقابت در بازار مورد نیاز و ضروری است، که این نیاز به دلیل سرعت بالای تغییرات در بازار و تکنولوژی و نیز گوناگونی بالای اطلاعات موجود و اهمیت اقدام از پیشاپیش و قبلی است (سانتوس و همکاران، ۲۰۰۵).[۳۷] در این حالت، یادگیری سازمانی باید نقش مرتبطی در اجرای استراتژی داشته باشد، به عنوان یک قابلیت و توانایی پویا که امکان اقتباس و انطباق سریع با تغییرات محیطی را می دهد که به نوبه خویش به یک شرکت امکان تولید مستمر کالاهایی را می دهد که به بخش های مختلف بازار ارائه می کند (مادهاوارام و هانت، ۲۰۰۸) [۳۸]و همچنین به آن امکان پاسخ و واکنش موثر به نیازهای در حال تکامل و توسعه بازار را نیز می دهد (بیر و همکاران، ۲۰۰۵). [۳۹]

بارنی (۲۰۰۱)[۴۰] اشاره می کند که چگونه وارد کردن تحلیل اجرای استراتژی به درون منطق مبتنی بر منابع یک سوال باز و بدون جواب باقی مانده است، سوالی که احتمال این است که ” توانایی اجرای استراتژی ها، به خودی خود، یک منبع است که می تواند منبع مزیت استراتژی پایدار باشد” (بارنی، ۲۰۰۱، ص ۵۴). [۴۱] با در نظر گرفتن اینکه توانایی و قابلیت سازمانی برای یادگیری تعیین کننده موثر بودن اجرای استراتژی است که می تواند این محدودیت را حل کند. این مسئله نیاز به بررسی های بیشتر دارد زیرا ادبیات تحقیقاتی توجه بسیار کمی به رابطه درونی بین یادگیری سازمنی و اجرای استراتژی کرده است (پسیتاناند و همکاران، ۲۰۰۷).[۴۲] در این متن، تحقیق حاضر به گسترش ادبیات تحقیقاتی مرتبط توسط تحلیل نقش یادگیری سازمانی به عنوان یک پیش زمینه از اجرای استراتژی رقابتی شرکت ها کمک می کند و اینکه آیا این تاثیر تفسیر به عملکرد برتر مرتبط با مشتری و عملکرد کلی سازمانی می شود یا خیر.

تحقیقات به تحلیل و آنالیز استراتژی رقابتی توسط  نوع شناسی پورتر (۱۹۸۰)[۴۳] می پردازند. برای پروتر، استراتژی معرف یک بردار منسجم از فعالیت هایی است که هدف آنها ایجاد یک فرم و شکل خاص از مزیت های رقابتی است : هزینه های پایین یا متمایز سازی. اگرچه انواع شناسی ممکن است به اهمیت جنبه های گوناگون استراتژیکی اذعان نداشته باشد (اسپید، ۱۹۹۳)[۴۴]، توسط تحلیل تاثیر یادگیری سازمان بر روی استراتژی های پورتر، این تحقیق به بررسی این می پردازد که آیا یادگیری سازمانی به طور همزمان مزیت های موقعیتی کلیدی ارزش برتر مشتری و هزینه های کمتر و پایین تر نسبت به رقبا را به کار می برد یا خیر.

بر اساس مدل دی و ونسلی (۱۹۸۸) [۴۵]، این مزیت های موقعیتی باید منجر به عملکردی بالاتر از میانگین در بازدهی های شرکت شود مانند وفاداری مشتری، سود دهی و سهم بازار. اگرچه پورتر (۱۹۸۰) در تحقیق خود امکان اجرای دو استراتژی را به طور همزمان برقرار نکرده است، وی بعدها اذعان دارد که بسیاری از شرکت ها راه کاهش هزینه ها، نه تنها بدون آسیب رساندن به سطح متمایز سازی خویش را کشف کرده اند، بلکه نسبت به افزایش و بالابردن سطح متمایز سازی خویش نیز اقدام می کنند (پورتر، ۱۹۸۵)[۴۶]، از این رو به طور آشکار قبول کرده اند که دو استراتژی می توانند به طور همزمان وجود داشته باشند و معرف یک سطح بالایی از برتری رقابتی باشند (وورهیز، ۱۹۹۸)[۴۷]. در واقع، تحقیقات پیشین  (کریسمن، هوفر و بولتن، ۱۹۸۸ ؛ دی، ۱۹۹۰؛ هامل و پراهالاد، ۱۹۸۹؛ موری، ۱۹۸۸) [۴۸] بر روی بقای عملی اقتباس استراتژی های مدیریت هزینه و متمایز سازی به طور همزمان تمرکز می کنند. با این حال، کارهای تحقیقاتی اخیر، (لی و لی، ۲۰۰۸) یادآوری از این هستند که کماکان بحث و بررسی های قابل توجه و چشمگیری بر روی این پرسش که آیا استراتژی های مدیریت هزینه متمایز سازی به طور همزمان معرف رویکردهایی متقابلاً منحصربفرد و سازگار است. تحقیق حاضر از این رو در تلاش است تا به این بحث و بررسی توسط تحلیل این موضوع که آیا یادگیری سازمان به طور همزمان اجرای استراتژی های متمایز سازی و مدیریت هزینه را مورد استفاده قرار می دهد یا خیر، کمک کند و اینکه ایا اجرای همزمان این دو استراتژی با هم منجر به عملکرد برتر می شود یا خیر.

یک استراتژی متمایز سازی به معنای توسعه محصولات به همراه مزیت های افزوده شده است، که در صنعت و ارائه مزیت های بیشتر به مشتری منحصر به فرد و متمایز. استراتژی های متمایز سازی رابطه قوی و محکمی با فعالیت های نوآوری دارند. ادبیات تحقیقاتی موجود در این زمینه به طور گسترده ای نسبت به شناسایی نفوذ یادگیری سازمانی بر روی نوآوری به عنوان یک عامل پشتیبان برای خلاقیت اقدام کرده است و نیز به عنوان یک الهام برای دانش و ایده های جدید و نیز افزایش توانایی درک و اجرای آنها است (آراگون – کوریا، گارسیا-مورالس و کوردون – پوزو، ۲۰۰۷ ). [۴۹] در واقع پیشرفته ترین فرم و شکل یادگیری سازمانی (یعنی یادیگری سازنده) نقشی تعیین کننده برای پذیرش و قبول نوآوری ها و خلاقیت های رادیکال و افراطی دارد. متعاقباً، مفید بودن یادگیری سازمان برای دستیابی به ارزش برتر مشتری توسط فعالیت های مستمر متصل کننده به بازار، خصوصاً روشن و واضح است زیرا یادگیری سازمانی از توانایی شرکت ها برای اجرای ایده ها، روش ها یا ابزارهای جدید برای راضی کردن نیازها و خواسته های مشتریان پیشتیبانی می کند (کالکا و برتون، ۲۰۰۶). [۵۰] از این رو، یادگیری سازمانی می تواند به اجرای استراتژی های متمایز سازی کمک کند.

استراتژی مدیریت هزینه، با هدف دستیابی به هزینه های پایین در مقابل (به جای) رقابت بدون قربانی کردن کیفیت، خدمات یا دیگر جنبه ها اجرا می شود. این استراتژی تلاش می کند تا کارآیی و بهره وری داخلی را به هزینه های پایین تر یا قیمت تمام شده کاهش یافته برای مشتریان تبدیل کند. مدرسه اقتصادی یادگیری سازمانی (بل، ویتول و لوکاس، ۲۰۰۲)[۵۱] یادگیری را توسط انجام کار به عنوان یکی از بهترین مکانیزم ها برای دستیابی به افزایش در بهره وری شرکت ها در نظر می گیرد. تجربه تجمیعی به یک سازمان امکان کاهش مقدار لازم و ضروری از منابع صرف شده برای دستیابی به یک کار یا وظیفه را می دهد. از این رو سازمان توسط تبدیل این کاهش هزینه به دستاوردهای بهره وری به مزیت های رقابتی دست می یابد . علاوه بر این، سنج (۱۹۹۰)[۵۲] نفوذ یادگیری سازمانی را به فعالیت های تولیدی توسعه و بسط می دهد و فنگ و ونگ (۲۰۰۶)[۵۳] نشان می دهد که یادگیری سازمانی ترویج دهنده حدی است که در آن شرکت فعالیت می کند تا هزینه های تولیدی را کاهش بدهد در حالیکه سعی در حفظ کیفیت و اعتبار خود دارد. از این رو، سازمان های یادگیرنده بیشتر احتمال اجرای استراتژی های مدیریت هزینه را دارند.

عکس مرتبط با اقتصاد

[۱] Porter, 1985

[۲] Foss and Knudsen, 2003; Ray et al., 2004

[۳] Barney, 2001; Barney et al., 2001; Priem and Butler, 2001a, 2001b

[۴] Low-cost-differentiation framework

[۵] Resource-based view (RBW)

[۶] Kim et al., 2004

[۷] Leiblein, 2003

[۸] Kim et al., 2004

[۹] Porter (1985)

[۱۰] Porter, 1980, p. 41

[۱۱]  Hawes and Crittendon, 1984

[۱۲]  Proff, 2000

[۱۳] Bowman and Faulkner, 1997

[۱۴] Scherer, 1980

[۱۵] O’Regan and Ghobadian, 2004

[۱۶] Penrose, 1959

[۱۷] Wernerfelt, 1984

[۱۸] Dutta et al., 2005

[۱۹] Porter, 1980

[۲۰] Davis  & Olson, 2008

[۲۱] Rigby, 2005

[۲۲] Slater & Olson, 2002

[۲۳] Davis  & Olson, 2008

[۲۴]  Madhavaram & Hunt, 2008, p. 69

[۲۵] Hunt, 2004

[۲۶]  Helfat & Peteraf, 2003

[۲۷] Hunt, 2004

[۲۸]  Huber, 1991

[۲۹]  Slater & Narver, 1995

[۳۰]  (Hult et al., 2003)

[۳۱]  (Barney, 1991; Huber, 1991)

[۳۲]  (Hult, Nichols, Guinipero, & Hurley, 2000)

[۳۳]  Kenny, 2006

[۳۴]  Senge, 1990

[۳۵]  Darroch, 2005

[۳۶] Lumpkin & Lichtenstein, 2005

[۳۷]  Santos et al., 2005

[۳۸]  Madhavaram & Hunt, 2008

[۳۹] Beer et al., 2005

[۴۰] Barney, 2001

[۴۱] Barney, 2001, p.54

[۴۲] Paisittanand et al., 2007

[۴۳] Porter (1980)

[۴۴]  Speed, 1993

[۴۵]  Day and Wensley (1988)

[۴۶] Porter, 1985

[۴۷] Vorhies , 1998

[۴۸]  Chrisman, Hofer, & Boulton, 1988; Day, 1990; Hamel & Prahalad, 1989; Murray, 1988)

[۴۹]  Aragon-Correa, Garcia-Morales, & Cordon-Pozo, 2007

[۵۰]  Kaleka & Berthon, 2006

[۵۱] Bell, Whitwell, & Lukas, 2002

[۵۲]  Senge, 1990

موضوعات: بدون موضوع  لینک ثابت
 [ 03:29:00 ب.ظ ]




استراتژی رقابتی و انعطاف پذیری

هیت و همکاران (۱۹۹۸)[۱] بر این باورند که در بازارهای مدرن شرکت ها با ناپیوستگی های متعددی روبرو می شود که معمولاً به طور همزمان رخ می دهد که به آسانی قابل پیش بینی نمی باشند که سازمان ها را وادار به تفکر مجدد پیوسته و مداوم در خصوص عملیات های خود برای دستیابیه به یک انطباق سریع می کند. در این حالت، انعطاف پذیری استراتژیک معرف توانایی سازمان برای مدیریت تغییرات بازار توسط واکنش های سریع به شیوه واکنش دهی از قبل و پیشاپیش به تهدید ها و فرصت های بازار است (گروال و تانسوهاج، ۲۰۰۱)[۲]. درییر و گرانهاگ (۲۰۰۴)[۳] به ارتباط روز افزون انعطاف پذیری استراتژی برای محققان و مدیران در سال های اخیر به عنوان منبعی از مزیت های رقابتی در بازارهای دینامیک، بدون ثبات و رقابتی اشاره می کند. اخیراً، راد، گرینلی، بیتسون و لنگز (۲۰۰۸)[۴] همچنین اشاره می کنند که اگرچه ایده انعطاف پذیری توجه زیادی را در ادبیات مدیریت استراتژیک با توجه به نقش کلیدی خود در مدیریت شرایط در حال دگرگونی بازار به خود جلب کرده است، تحقیقات تجربی بر روی این مفهوم در متن برنامه ریزی استراتژیک بسیار معدود و اندک است. از این رو، تحقیقات قبل از تحقیق حاضر و در دست به بررسی رابطه میان انعطاف پذیری استراتژیک و اجرای استراتژی رقابتی اقدام نکرده اند. بر اساس دریر و گرانهاگ (۲۰۰۴)[۵] انعطاف پذیری یکی از مهارت های خاص یک شرکت است، و از این رو تشکیل دهنده یکی از پایه هایی است که شرکت می تواند برای تدوین استراتژی های رقابتی خویش به آن روی آورد (هانت  و مورگان، ۱۹۹۵).[۶] از این دیدگاه، انعطاف پذیری استراتژیک می تواند یک پیش زمینه برای هر دو استراتژی های پروتر باشد. در این حالت، اوربی، بهارادواج و سامباموتی (۲۰۰۵) بر این باورند که شرکت هایی که دارای انعطاف پذیری استراتژیک هستند، همچنین دارای استخرهای منابع انعطاف پذیر و نمایی از گزینه هایی مختلف و گوناگون استراتژیک هستند که به آنها توانایی برنامه ریزی برای تغییرات عمده و اصلی را می دهد.

با توجه به رابطه بین انعطاف پذیری راهبردی و پیاده سازی یک یک استراتژی رهبری هزینه، ادبیا ت ثابت می کند که انعطاف پذیری راهبردی برای بسیاری از استراتژی های تولید ی و عملیاتی ایجاد کننده ارزش نظیر سفارشی سازی انبوه،  عرضه به موقع– به– بازار، برتری عملیاتی، ساخت و تولید ناب ضروری و حیاتی است.(کتاه،۱۹۹۵،استاک، اوانز و شولمن،۱۹۹۲). که هدف غایی آنها بهبود بهره وری شرکت و ایجاد فرصت برای کاهش هزینه ها می باشد. دریر و گرانهواگ (۲۰۰۴)[۷] از زمانی که به یک تعامل مثبت بین انعطاف پذیری و بهره وری دست یافتند، نسبت به روشن سازی این مسئله اقدام کردند که حاکی از این است که انعطاف پذیری می تواند پیش زمینه ای برای اجرای مدیریت هزینه باشد. انعطاف پذیری استراتژیک همچنین شامل توانایی، ذاتی اجرای استراتژی متمایز سازی، شناسایی سریع رویکردهای بازار و واکنش سریع به تقاضاهای جدید بازار است (حسکیسون، هیت و ایرلند، ۲۰۰۸). [۸]

Efficiency بهره وری

شرکت ها دارای انعطاف پذیری پایه توانایی واکنش دهی و پاسخ دهی خویش را بر روی منابع تخصیص داده نشده  استوار می کنند که می توانند در صورت نیاز جابجا شوند که اساساً در توسعه فعالیت های کارآفرینی بسیار ارزشمند هستند (تانگ و وانگ، ۲۰۱۰). [۹] کمک بالقوه انعطاف پذیری استراتژیک به استراتژی های مدیریت هزینه و متمایز سازی نیز همچنین تقویت شده است زیرا محققان بسیاری بر این باروند که انعطاف پذیری استراتژیک دارای این قابلیت است تا به استراتژی‌های مدیریت هزینه و متمایز سازی توسط توانمند سازی شرکت ها برای جلوگیری از قربانی کردن یکی از استراتژی ها به خاطر دیگری در ارائه محصولات با کیفیت بالا و خدمات با هزینه های پایین کمک کند (ایرلند و حسکیسون، ۲۰۰۷).[۱۰]

 

۲-۲-۲-        استراتژی رقابتی و عملکرد

یک استراتژی مدیریت هزینه خدمات و محصولات استانداردی را با حداکثر قیمت های رقابتی ممکن را در اختیار مشتریان قرار می دهد، بطوریکه شرکت ها بتوانند قیمت های خودش را برای انطباق یا سبقت جستن از رقبای خویش پایین بیاورند و کماکان به سود نیز دست بیابند، در حالیکه استراتژی متمایز سازی باعث ایجاد ارزش مشتری توسط محصولات خلاقانه، کیفیت برتر و تکنولوژی برتر، ذهنیت متمایز و منحصر بفرد از مارک تحاری و خدمات خوب می شود و از این رو به شرکت امکان و توانایی تعیین قیمت های برتر را می دهد (لی و لی، ۲۰۰۸). [۱۱]

ادبیات تحقیقاتی موجود در این زمینه به طور سنتی و مرسوم تاثیرات استراتژهای رقابتی مطرح شده توسط پورتر را بر روی دست یابی به مزیت های رقابتی ارتباط می دهد که در نهایت منجر به دستیابی به دستاوردهای مالی بهبود یافته (اندازه گیری شده توسط سود، حاشیه و بازگشت سرمایه گذاری ) و دستاوردهای بازار (اندازه گیری شده توسط مقیاس و سهم بازار)  نسبت به شرکت های رقیب می شود (ویراواردنا، ۲۰۰۳). [۱۲] در این حالت، چندی از تحقیقات پیشین، به رابطه ای مثبت میان استراتژی های هزینه های پایین و متمایز سازی و عملکرد تجاری و کاری دست یافته اند (آکوا و یاسای – اردکانی، ۲۰۰۸؛ لی و لی، ۲۰۰۸). [۱۳] با این حال، از دیدگاه بازاریابی، شاخص های فوق الذکر ممکن است تنها توانایی و قابلیت محدودی برای دست یابی به بند ارزش برتر مشتری داشته باشند. تحقیق حاضر سعی در ارائه شواهدی تجربی در خصوص این موضوع توسط در نظر گیری یک معیار اندازه گیری عملکرد مرتبط با مشرتی به عنوان یک متغیر واسطه ای در استراتژی رقابتی و عملکرد تجاری و کاری است. عملکرد مرتبط با مشتری توانایی یک شرکت برای راضی کردن موثر مشتریان و توسعه پایه و اساس مشتریان وفادار است که به طور نامحدودی مربتط با سطح بالاتری از عملکرد کاری و تجاری است. اجرای استراتژی رقابتی (هر دو استراتژی های متمایز سازی و مدیریت هزینه) می توانند تاثیری مثبت بر روی رضایت مشتری و ارزش افزوده ادراک شده، وفاداری و نهایتاً عملکرد مرتبط با مشتری بهتری داشته باشند که منجر به بهبود عملکرد تجاری و کاری شرکت می شود.

 

۲-۳-          بخش سوم: مبانی نظری عملکرد سازمانی

۲-۳-۱-        اهمیت عملکرد سازمان

عملکرد سازمانی در تسهیل اثربخشی سازمانی یک وظیفه مهم مدیریت منابع انسانی تلقی می‌شود. در سالهای اخیر به نقش ارزشیابی عملکرد سازمانی توجه زیادی معطوف شده است. به عقیده صاحبنظران یک سیستم اثربخش ارزشیابی عملکرد سازمانی می‌‌تواند انبوهی از مزیت‌ها را برای سازمان‌ها و کارکنان آنها ارزانی دارد. لانجنکر و نیکودیم[۱۴] (۱۹۹۶)، بیان کرده‌اند که سیستم ارزشیابی عملکرد؛ الف) بازخورد عملکردی مشخصی را برای بهبود عملکرد کارکنان فراهم می‌آورد، ب) الزامات کارآموزی کارمند را معین می‌کند ج) زمینه توسعه کارکنان را فراهم و تسهیل می‌کند، د) بین نتیجه‌گیری پرسنلی و عملکرد ارتباط نزدیکی برقرار می کند و هـ) انگیزش و بهره‌وری کارکنان را افزایش می‌دهد. همچنین رابرتس و پاولاک[۱۵] (۱۹۹۶) معتقدند که ارزشیابی عملکرد سازمانی برای مقاصد متعدد سرپرستی و توسعه‌ای از جمله، الف) برای ارزشیابی عملکرد سازمانی فردی بر حسب نیازهای سازمانی، ب) پیش‌بینی بازخورد به کارکنان در جهت اصلاح یا تقویت رفتار آنها و ج) تخصیص پاداش و ارتقای شغلی افراد، مورد استفاده قرار می‌گیرد.

عکس مرتبط با منابع انسانی

در عین حال، امروزه بسیاری از نظام‌های منابع انسانی و مدیریت معمول، مناسب به نظر نمی‌رسند و الگوهای قدیمی ناکارآمد تلقی می‌شوند. طی دهه اخیر، بسیاری از سازمانها دریافته‌اند که در عمل فاقد نظام ارزشیابی عملکردی که بتوان از طریق آن اولویت‌ها و اهداف خود را به کارکنان انتقال داد و بهسازی آنها را پی گرفت، هستند. انسان به دلیل گستردگی حیطه‌های شناختی و استفاده از ابزار‌های مختلفی نظیر احساس، مشاهده، ادراک، تجربه و قدرت تعلق و تفکر در موضوعات مختلف بویژه در ارزیابی و تفسیر رفتار و عملکرد کارکنان حساس بوده و مجموعه این عوامل کاردستیابی مدیران به عملکرد سازمانی مؤثر را تحت الشعاع قرار داده است(استردویک[۱۶] ،۲۰۰۵ ص۱۰).

یکی از بارزترین شاخصهای ارزیابی بهر‌ه‌برداری سازمان و مدیریت آن «بازگشت سرمایه» است. مدیران کاردان کاملاً آگاهند که این شاخص، مرهون عامل حیاتی‌ترین به نام «کارآمدی افراد» است، که در رأس همه آنها خود مدیریت قرار دارد . به عبارت دیگر، بازگشت سرمایه در زمان مورد نظر از نظر کمی و کیفی به کارآمدی نیروی انسانی وابسته است. یکی از صاحبنظران، بهره‌وری سازمانها را حاصل ضرب دو عامل انگیزش و شایستگی گروه های کاری می دانند.

مدیر، خواه برای سود یا بهره‌وری بیشتر سازمان تلاش کند، یا کارآمدی و عملکرد بهتر معلمان باید پیوسته مراقب انگیزش و شایستگی افراد و گروه های کاری باشد به تعبیری نیمی از وظیفه مدیر، جستجوی همیشگی راه های افزایش سطح شایستگی معلمان است و به واقع شایستگی افراد و گروه های کاری بتوان مدیر در انگیزش معلمان بستگی دارد. از این جهت آمادگی فرد برای انجام دادن کار یا توان او را می توان افزایش داد، این افزایش کاهش نخواهد یافت مگر اینکه در زمینه خاص توان کاری، پیشرفتهایی حاصل شود که در آن صورت باید دانش او را نیز بهنگام نمود. ولی همواره نمی‌توان مطمئن بود که آمادگی روانی یا تمایل افراد و گروه های کاری در سطح بالایی است. هر لحظه امکان دارد  یک عامل محیطی با جذابیت بیشتر، تمایل فرد یا گروه را به خود جلب کند و در نتیجه از علاقه فرد یا گروه به یک کار معین بکاهد.

این نکته قابل اهمیت است که حتی اگر هیچ عامل جذاب محیطی دیگر وجود نداشته باشد باز هم علایق و نیازهای فرد طی زمان تغییر خواهد کرد . نیاز فرد در ابتدای استخدام، با نیاز او پس از چند سال، برابر نخواهد بود. در آغاز کار، نیازهای اساسی و ایمنی و تامین فرد شدید است ولی به تدریج نیازهای دیگری قوت می‌گیرد. از این رو سازمان و مدیریت آن در هر مقطع زمانی باید پاسخگوی نیازهای فرد در آن مقطع باشد تا بتواند حداکثر توانایی های افراد را برای کسب اهداف سازمانی بکار گیرد.[۱۷]

اهمیت انگیزه‌های روانی تا اندازه‌ای است که گفته‌اند، سه چهارم پیروی در صحنه نبرد را «روحیه» فراهم می آورد.

همواره باید به خاطر داشت که بهره‌وری سازمانی برآیند عوامل چند است که عمدتاً بشرح ذیل می‌باشد:

نوع تشکیلات، ساختار سازمانی، سیستم های گوناگون مدیریت یا به عبارتی سبک رهبری مدیر، سیستم های اطلاعاتی، انعطاف پذیری سازمان و دانش لازم برای بهره‌وری سازمانی شامل دانش فنی، اداری و فرایند انسانی در مطالعه منابع غیر انسانی، به تجهیزات، کارگاهها، محیط کاری، نوع تکنولوژی، میزان سرمایه‌گذاری و نقدینگی پرداخته می‌ شود. تلفیق این عوامل نه تنها برای دستیابی  به اهداف جاری سازمان و نیازهای اجتماعی است بلکه در جهت رسیدن به هدفها و نیازهای آتی سازمان نیز ضروری است.[۱۸]

 تصویر درباره جامعه شناسی و علوم اجتماعی

در حالی که تمام این عوامل مهم است و هر یک از ارزش مطالعه و بررسی خاص خود را دارد اما تاکید عمده محق در این پژوهش بر منابع انسانی بویژه مدیر سازمان است؛ صاحبنظران علم مدیریت نیز، توجه روزافزونی به مدیر و نقش او و همچنین بر میزان تأثیر او بر بهره‌وری سازمان کرده‌اند. برخی از آنها بر این باورند که مدیر با شیوه‌های مدیریتی مناسب در استفاده بهتر از منابع انسانی سازمان، می‌توانند از نیروی انسانی به عنوان عاملی استراتژیک استفاده کنند.

۱- به دست آوردن (ایجاد) سهم بیشتری از مهارتهای منابع انسانی که به شدت مورد نیاز است.

۲- استفاده از منابع انسانی موجود برای بدست آوردن برتری نسبت به رقبا.

[۱]  Hitt et al., 1998

[۲] Grewal & Tansuhaj, 2001

[۳] Dreyer and Gronhaug, 2004

[۴]  Rudd, Greenley, Beatson, and Lings (2008)

[۵] Dreyer and Gronhaung, 2004

[۶] Hunt & Morgan, 1995

[۷]  Dreyer and Gronhaug (2004)

[۸]  Hoskisson, Hitt,& Ireland, 2008

[۹]  Tang & Wang, 2010

[۱۰]   Ireland, & Hoskinsson, 2007

[۱۱]  Li & Li, 2008

[۱۲] Weerawardena, 2003

[۱۳]  (Acquaah & Yasai-Ardekani, 2008; Li & Li, 2008)

[۱۴].Longenecker and Nykodym

[۱۵]. Roberts and pavlak

 

[۱۶]. Stredwick

 

[۱۷] - همان منبع- ص ۲۶۸٫

موضوعات: بدون موضوع  لینک ثابت
 [ 03:28:00 ب.ظ ]




عوامل کلیدی در عملکرد: [۱]

(تمایل و توان) تابع= عملکرد

مطالعات اولیه حاکی از آن است که عملکرد، تابعی از انگیزشی و توان است. به عبارت دیگر مدیر باید تا حدودی به کار و مهارتهای لازم برای انجام دادن علاقه داشته باشند.

 

 

 

برخی دیگر از صاحبنظران، این فکر  را با افزودن ادراک خود از نقش خود یا شناخت شغل گسترش دادند. این اندیشمندان بر این باور  بودند که ممکن است فرد، تمایل و مهارتهای لازم برای  انجام دادن کار را دارا باشند ولی این عامل در صورتی مؤثر است که از آنچه باید انجام شود و چگونگی آن، شناخت خوبی وجود داشته باشد.

(توان، تمایل شناخت شغل) تابع= عملکرد

 

 

 

 

عده‌ای دیگر از صاحبنظران، از زاویه دیگری به این موضع نگریسته‌اند و اعلام کرده‌اند که بهره‌وری، صرفاً تابع ویژگیهای فردی نیست بلکه به سازمان و محیط نیز وابسته است. ممکن است افراد دارای انگیزه شدید باشند و تمامی مهارتهای لازم برای انجام کار را دارا باشند ولی موثر بودن آنها، وابسته به حمایت و هدایت از طرف سازمان است و کارشان باید به نحوی با نیازهای محیط سازمانی انطباق داشته باشد.

(توان، تمایل، شناخت شغل، حمایت سازمانی، سازگاری محیطی) تابع= عملکرد

 

 

 

 

صاحبنظران اخیر، دو عامل دیگر را در معادله وارد کره‌اند.

عامل اول: بازخورد[۲]

معلمان نه تنها لازم است بدانند که چه باید بکنند بلکه همچنین به طور مستمر باید بدانند که کارها را چقدر خوب انجام بدهند. بازخورد شامل سرپرستی روزانه و ارزیابی رسمی بهره‌وری فرد می‌‌شود.

عامل دوم: اعتبار[۳]

مدیران در محیط امروز نیاز دارند برای تصمیمات خود پشتوانه قانونی بیابند و تمامی آنها را مستند کنند. مدیران در تحلیل بهره‌وری نیاز دارند پیوسته قانونی بودن اقدامات پرسنلی خود را مانند تجزیه و تحلیل شغل، استخدام، ارزیابی، کارآموزش، ارتقاء و اخراج را مورد بازنگری قرار دهند.

 

۲-۲-۲-        مفهوم ارزشیابی عملکرد

برای درک مفهوم ارزشیابی عملکرد سازمانی بایستی ابتدا مفهوم عملکرد را دریابیم. عملکرد به درجه انجام وظایفی که شغل یک کارمند را تکمیل می‌کند اشاره دارد (بایرز و رو[۴]، ۲۰۰۸:ص ۲۱۶). و نشان می‌دهد که چگونه یک کارمند الزامات یک شغل را به انجام می‌رساند. عملکرد اغلب با «تلاش» که اشاره به صرف انرژی دارد یکسان تلقی می‌شود، اما عملکرد براساس نتایج فعالیت‌ها اندازه‌گیری می‌شود. برای مثال یک دانشجو ممکن است تلاش زیادی را در آماده شدن برای آزمون بکار گیرد اما نمره کمی دریافت کند در این مورد تلاش زیادی صورت گرفته اما عملکرد پایین بوده است. به عقیده بایرز ورو (۲۰۰۸ص۲۱۷) عملکرد افراد در یک موقعیت می‌تواند به عنوان نتیجه ارتباط متقابل بین: الف) تلاش، ب) توانایی‌ها و ج)ادراکات نقش تلقی شود.” تلاش"، که از برانگیختگی نشأت می‌گیرد اشاره به میزان انرژی (فیریکی یا ذهنی) که یک فرد در انجام وظیفه استفاده می‌کند دارد.” توانایی‌ها"، ویژگیهای شخصی مورد استفاده درانجام یک شغل هستند و” اداراکات نقش” به مسیرهایی که افراد باور دارند بایستی تلاشهایشان را در جهت انجام شغلشان هدایت کنند، اشاره می‌کند.نو و دیگران[۵] (۲۰۰۸، ص ۳۴۵) عملکرد را ناشی از ویژگیهای شخصی، مهارت‌ها و نظیر آن می‌دانند همانطور که شکل ۲-۸ نشان می‌دهد این ویژگیها از طریق رفتار کارکنان به نتایج عینی تبدیل می‌شوند.در واقع کارکنان تنها در صورتی که دانش، مهارت‌ها، توانایی‌ها و سایر ویژگیهای ضروری برای انجام یک شغل را داشته باشند می‌توانند رفتارشان را نشان دهند.

 

 

 

 

رفتارهای فردی

 

ویژگیهای شخصی (مثل:

مهارت‌ها و توانایی‌ها

 

 

نتایج عینی

استراتژیهای سازمانی (اهداف کوتاه و بلندمدت و ارزشها)

عکس مرتبط با اقتصاد

محدودیت‌‌های موقعیتی (فرهنگ سازمانی، شرایط اقتصادی)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

             شکل ۲-۸): مدل عملکرد سازمانی در سازمانها (نو و دیگران، ۲۰۰۸ ص ۳۴۵)

دیگر مؤلفه‌ اساسی مدل نو و همکاران، استراتژی‌های سازمانی است. اغلب ارتباط بین مدیریت عملکرد و استراتژی‌ها و اهداف سازمان نادیده گرفته می‌شود. نهایتاً مدل یاد شده اشاره می‌کند که محدودیت‌های موقعیتی نیز نقش اساسی در عملکرد افراد ایفا می کند. همانطور که قبلاً ذکر شد، افراد ممکن است رفتار مناسبی انجام دهند اما نتایج مناسبی کسب نکنند. بنابراین، کارکنان بایستی دارای ویژگیهای مشخصی برای انجام مجموعه‌ای از رفتارها و دستیابی به برخی نتایج باشند و به منظور دستیابی به مزیت‌های رقابتی، ویژگیها، رفتارها و نتایج بایستی به استراتژی‌های سازمانی گره زده شوند.

با این تفاسیر می‌توان عملکرد سازمانی را به عنوان فرایند ارزیابی و برقراری ارتباط با کارکنان در نحوه انجام یک شغل و استقرار برنامه بهبود آن تعریف نمود (بایرزو و رو، ۲۰۰۸ ص ۳۴۵). در این صورت عملکرد سازمانی نتنها به کارکنان اجازه می‌دهد که بدانند عملکردشان چگونه است.بلکه بر سطح تلاش و مسیر آینده‌شان تأثیر می‌گذارد.

همچنین کارل و دیگران [۶] (۲۰۰۰ ص ۲۲۵) ارزشیابی عملکرد سازمانی را فرایند مداوم ارزیابی و مدیریت رفتار و بروندادهای انسانی در محل کارتعریف کرده‌اند. و به عقیده فوت و هوک[۷] (۱۹۹۹ ص ۱۰۵) ارزشیابی کارکنان عبارت است از: فرایند رسمی برای سنجش و ارائه بازخورد به کارکنان در مورد خصوصیات و نحوه انجام فعالیت‌هایشان و همچنین شناخت استعدادهای بالقوه آنان به منظور شکوفایی آنها در آینده.

۲-۲-۳-        مفهوم مدیریت مبتنی بر عملکرد

در مباحث جدید مدیریت منابع انسانی غالباً از ارزیابی عملکرد در چهارچوب مفهوم غنی مدیریت عملکرد صحبت می‏شود و آن را برای بررسی ایجاد پیچیدگی عملکرد سازمانی مناسب‏تر می‏دانند. از این لحاظ، مفهوم مدیریت عملکرد یکی از مهم‏ترین و سازنده‏ترین پیشرفت‏ها در حوزه مدیریت منابع انسانی در سال‏های اخیر بوده است. این اصلاح را نخستین بار بیر و رو[۸] (۱۹۷۶، ص ۵۹-۶۶) وضع کردند.

عکس مرتبط با منابع انسانی

ولی در سال‏های اخیر این مفهوم غنی سازی شده و از بار محتوایی بسیار عمیق‏تری برخوردار شده است. به زعم آمستردانگ (۲۰۰۰) مدیریت عملکرد، فرایندی استراتژیک و یکپارچه است که موفقیت پایدار را برای سازمان از طریق بهبود عملکرد افرادی که در آن کار می‏کنند و به وسیله ایجاد قابلیت‏های نقش آفرینان فردی و گروهی به ارمغان می‏آورد. مدیریت عملکرد، استراتژیک است از این لحاظ که با موضوعات گسترده‏ای مرتبط است و به دو معنی یکپارچه است؛ یکی یکپارچگی عمودی که معرف پیوند یا همبستگی اهداف سازمان، گروه و افراد با شایستگی‏های محوری است و دیگری یکپارچگی بهبود سازمانی، بهبود منابع انسانی و پاداش است.

به زغم ملو سیستم‏های مدیریت عملکرد می‏توانند به طور چشمگیری بر عملکرد و فرایندهای سازمانی تأثیر بگذارند. با وجود این، برای ایجاد و طراحی یک سیستم اثربخش مدیریت عملکرد، راهی معین و بهینه وجود ندارد.

با وجود این که سیستم‏های اثربخش مدیریت عملکرد نیاز دارند که در زمینه اقتضائات سازمانی خاص ایجاد شوند، هر سیستم، مدیریت عملکرد باید از پنج خط مشی اصلی و مهم پیروی کند (ملو، ۲۰۰۲، ص ۳۰۹):

هرگونه بازخوری که به کارکنان ارائه می‏شود باید مشخص باشد نه کلی.

بازخور باید فقط از منابع معتبر و اعتمادپذیری کسب شود که از موقعیت و پیشینه کافی برای ارزیابی عملکرد برخوردارند.

بلافاصله پس از این که وقایع، یا نتایجی که بیشترین منفعت را دارند روی می‏دهند باید بازخور فراهم شود.

معیارهای عملکرد باید بر مبنای اهداف مشخص و اندازه‏گیری شدنی بنا شوند.

این فرایند باید تبادل نظری را میان کارکنان و مدیر در بر گیرد که به جدیدترین مسائل و همچنین طرح‏ها و برنامه‏هایی برای آینده بپردازند.

۲-۲-۴-        اصول مدیریت عملکرد

اصول میدریت عملکرد از سوی IRS به شرح ذیل خلاصه شده است:

برگردان اهداف سازمان به اهداف فردی، گروهی، اداری و بخشی.

کمک به وضوح و روشنی اهداف سازمان.

فرایندی مستمر و تکاملی است که در آن عملکرد طی زمان بهبود می‏یابد.

بر روی اجماع و همکاری به جای کنترل یا توسل به اجبار و زور تکیه دارد.

درک مشترکی از آنچه برای بهبود عملکرد مورد نیاز است و چگونگی تحقق آن‏ها ایجاد می‏کند.

خود مدیریتی را نسبت به عملکرد افراد تقویت می‏کند.

مستلزم کسب مدیریتی است که مبتنی بر درستکاری است و ارتباط بین مدیران و کارکنان را تقویت می‏کند.

مستلزم بازخور مستمر است.

حلقه‏های بازخور از طریق تجربه‏ها و دانش به دست آمده، افراد را قادر می‏سازد تا اهداف سازمان را تعدیل کنند.

تمام عملکرد را در مقابل اهداف مشترکاً توافق شده مورد سنجش و ارزیابی قرار می‏دهد.

باید برای همه کارکنان به کار گرفته شود و اصولاً مرتبط با پیوند عملکرد با پاداش مالی صرف نیست.

به طور کلی نخست آن که، مدیریت عملکرد اصولاً مرتبط با بهبود عملکرد به منظور نیل به اثربخشی سازمانی، گروهی و فردی است. دوم آنکه، مدیریت عملکرد مرتبط با بهبود کارکنان است. بهبود عملکرد قابل حصول نیست مگر این که فرایندی اثربخش برای بهبود مستمر باشد. از این رو، توأماً به قابلیت‏های محوری سازمان و قابلیت‏های خاص افراد و گروه‏ها توجه می‏کند. سوم آن که، مدیریت عملکرد مرتبط با رضایتمندی از نیازها و انتظارات همه ذی نفعان سازمان است. در نهایت، مراتب عملکرد مرتبط با ارتباط و مداخله و مشارکت است و جوّی را ایجاد می‏کند که در آن گفتگوی مستمری بین مدیران و کارکنان به منظور تعریف انتظارات و سهیم شدن در اطلاعات نسبت به مأموریت سازمان ایجاد شود (آرمسترانگ، ۲۰۰۰، ص ۷).

 

[۱] - همان منبع- ص ۲۷۱٫

[۲] - همان منبع – ص  ۲۷۲٫

[۳] - همانجا.

[۴].Byars and Rue

 

[۵].Noe and et al

 

[۶].Carell and et al

 

[۷].Foot and Hook

 

موضوعات: بدون موضوع  لینک ثابت
 [ 03:28:00 ب.ظ ]




اهداف ارزشیابی عملکرد سازمانی

اگر چه مفهوم مدیریت عملکرد، مفهوم جدیدی به حساب می‌آید، اما ارزشیابی عملکرد سازمانی طی چند دهه گذشته از جمله بحث انگیزترین خدمات پرسنلی و فعالیت‌های مدیریتی بوده است و می‌توان گفت که مدیریت عملکرد با مطرح ساختن مجموعه‌ای از دیدگاه‌ها و برانگیختن احساسات گوناگون، یکی از پیچیده‌ترین فعالیت‌ها و فرآیندهای مدیریت منابع انسانی است.در بسیاری از سازمانها، ارزشیابی عملکرد، بخش جدایی ناپذیر برنامه‌های مدیریت منابع انسانی و ابزار بسیار کارآمد در توسعه حرفه‌ای محسوب می‌شود و برای مقاصد متعددی مورد استفاده قرار می‌گیرد. به عقیده برناردین[۱] (۲۰۰۳ ص ۱۴۴) اطلاعات حاصل از اندازه‌گیری عملکرد بطور گسترده‌ای برای؛ جبران خدمت، بهبود عملکرد و مستندسازی بکار می‌رود. همچنین می‌توان از آن درتصمیمات مربوط به کارکنان (نظیر: ارتقاء، انتقال، اخراج و انفصال از خدمت)، تجزیه و تحلیل نیازهای آموزشی، توسعه کارکنان، تحقیق و ارزشیابی برنامه، استفاده نمود. ایوانسویچ[۲] (۲۰۰۷ ص ۲۵۳) اهداف ارزشیابی کارکنان را در: توسعه کارکنان، ایجاد انگیزه، برنامه‌ریزی نیروی انسانی و استخدام و ایجاد ارتباطات مؤثر بین کارکنان و سرپرستان برشمرده است. اسنل و بولندر[۳] (۲۰۰۷، ص ۳۳۳) و نو و دیگران( ۲۰۰۸ ص ۳۴۷) نیز اهداف ارزشیابی کارکنان را به ۲ دسته اهداف توسعه‌ای و اهداف اداری- اجرایی تقسیم کرده‌اند جدول ۲-۱ بیانگر موارد بکارگیری نتایج ارزشیابی عملکرد سازمانی به تفکیک اهداف توسعه‌ای و اداری- اجرایی می‌باشد.

عکس مرتبط با منابع انسانی

 

جدول ۲-۱): اهداف ارزشیابی عملکرد سازمانی (اسنل و بولندر، ۲۰۰۷ ص۳۳۳ )
اهداف اداری- اجرایی اهداف توسعه‌ای

- مستند کردن تصمیمات مربوط به کارکنان

- تعیین ارتقاء کاندیدها

- تعیین تکالیف و وظایف

- شناسایی عملکرد ضعیف

- تصمیم در مورد اخراج یا نگهداری

- اعتبارسنجی ملاکهای انتخاب

- ارزیابی برنامه‌های آموزشی

- تصمیم‌گیری در مورد پاداش و جبران خدمات

- برآوردن مقررات قانونی

- برنامه‌ریزی پرسنلی

- فراهم آوردن بازخورد عملکرد

- شناسایی نقاط قوت و ضعف فردی

- تشخیص عملکرد افراد

- کمک به شناسایی اهداف

- ارزیابی میزان دستیابی به اهداف

- شناسایی نیازهای آموزشی فردی

- شناسایی نیازهای آموزشی سازمانی

- تقویت ساختار قدرت

- بهبود ارتباطات

-  فراهم آوردن زمینه‌ای برای کمک مدیران به کارکنان

 

سیستم های مدیریت عملکرد که بطور مستقیم به سیستم پاداش سازمان در ارتباط است، انگیزه قوی برای کارکنان فراهم می‌آورد تا در راستای دستیابی به اهداف سازمانی بطور سالیانه و خلاقانه‌ای تلاش نمایند.مادامی که سیستم مدیریت عملکرد بطور مناسب طراحی و اجرا شود، نه تنها به کارکنان اجازه می‌دهد که کیفیت عملکرد فعلی نشان را بدانند، بلکه اقداماتی را که بایستی در جهت بهبود عملکردشان به انجام رسانند را روشن می‌سازد.

 

۲-۲-۲-        مدل های ارزیابی عملکرد

با شکل گیری سازمان ها در طول دوره های مختلف، از الگوهای و مدلهای متعددی جهت ارزیابی عملکرد کارکنان استفاده شده است. سازمانها به فراخور نیاز در ابتدا تنها از شاخص ها و معیارهای محدودی برای ارزیابی عملکرد کارکنان استفاده می کردند. گسترش فعالیتها و حوزه عملکرد، پویایی محیط و مطرح شدن موضوع ها و مسائل نوین مدیریتی مانند رضایت مشتری، مسئولیت اجتماعی و… سازمانها را بر آن داشت تا به شاخص های محدود اکتفا نکنند. از این رو مدل های جامع و چندمعیاره برای ارزیابی سازمان ها شکل گرفت و به تدریج تکامل یافت. این الگوها سازمان را از ابعاد مختلف مورد ارزیابی قرار می دهند و با درنظرگرفتن شاخصهای چندگانه، ابزارهای مناسبی را برای ارزیابی عملکرد سازمانهای نوین فراهم می سازند (مجیبی میکلایی، ۱۳۸۵، ص ۲۲). به توضیح برخی از این مدل ها می پردازیم:

 تصویر درباره جامعه شناسی و علوم اجتماعی

۲-۴-۷-۱-   مدل سینک و تاتل (۱۹۸۹)

عملکرد یک سازمان ناشی از روابط پیچیده بین هفت شاخص عملکرد به شرح زیر است:

شکل ۲-۹): هفت شاخص عملکرد (سینک و تاتل، ۱۹۸۹)
    1. ۱٫ اثر بخشی که عبارت است از «انجام کارهای درست، در زمان مناسب و با کیفیت مناسب». در عمل اثر بخشی با نسبت خروجی‌های واقعی بر خروجی های مورد انتظار معرفی می‌شود.
    2. کارایی که معنای ساده آن «انجام درست کارها» است و با نسبت مصرف مورد انتظار منابع بر مصرف واقعی تعریف می‌شود.
    3. کیفیت که مفهومی گسترده دارد و برای ملموس تر کردن مفهوم کیفیت، آن را از شش جنبه مختلف بررسی و اندازه گیری می کنند.
    4. بهره وری که با تعریف سنتی نسبت خروجی به ورودی معرفی شده است.

Efficiency بهره وری

  1. کیفیت زندگی کاری که بهبود آن کمک زیادی به عملکرد سازمان می کند.
  2. نوآوری که یکی از اجزای کلیدی برای بهبود عملکرد است.
  3. سودآوری که هدف نهایی هر سازمانی است(سینک و تاتل، ۱۹۸۹).

۲-۴-۷-۲-   ماتریس عملکرد (۱۹۸۹)

«کیگان[۵]» در سال ۱۹۸۹ ماتریس عملکرد را معرفی کرد که این ماتریس در شکل زیر نشان داده شده است.

شکل ۲-۱۰): ماتریس ارزیابی عملکرد(کیگان و همکاران، ۱۹۸۹)

۲-۴-۷-۳-   مدل نتایج و تعیین کننده ها (۱۹۹۱)

یکی از مدل هایی که مشکل ماتریس عملکرد را مرتفع می سازد، چارچوب «نتایج و تعیین کننده ها» است. این چارچوب بر این فرض استوار است که دو نوع شاخص عملکرد پایه، در هر سازمانی وجود دارد. شاخصهایی که به نتایج مربوط می شوند و آنهایی که بر تعیین کننده های نتایج تمرکز دارند. دلیل این جداسازی و تفکیک بین شاخصها، نشان دادن این واقعیت است که نتایج به دست آمده، تابعی از عملکرد گذشته کسب و کار بوده و با توجه به تعیین کننده های خاص حاصل می گردند. به بیان دیگر، نتایج از نوع شاخصهای تاخیردار هستند در حالی که تعیین کننده ها شاخصهای اساسی و پیشرو هستند. شاخصهای مربوط به نتایج شامل عملکرد مالی و رقابت بوده و شاخصهای مربوط به تعیین کننده ها عبارتنداز: کیفیت، قابلیت انعطاف، بکارگیری منابع و نوآوری(فیتزگیرالد و همکاران[۶]، ۱۹۹۱) .

۲-۴-۷-۴-   هرم عملکرد (۱۹۹۱)

یکی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملکرد وجود یک رابطه شفاف بین شاخصهای عملکرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است، به گونه ای که هر یک از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش کنند. یکی از مدل هایی که چگونگی ایجاد این رابطه را در بر می گیرد مدل هرم عملکرد است. هدف هرم عملکرد ایجاد ارتباط بین استراتژی سازمان و عملیات آن است. این سیستم ارزیابی عملکرد شامل چهار سطح از اهداف است که بیان کننده اثربخشی سازمان (سمت چپ هرم) و کارایی داخلی آن (سمت راست هرم) است. در واقع این چارچوب تفاوت بین شاخصهایی را که به گروه های خارج سازمان توجه دارند (مانند رضایت مشتریان، کیفیت و تحویل به موقع) و شاخصهای داخلی کسب و کار (نظیر بهره وری، سیکل زمانی و اتلافات) آشکار می سازد.

ایجاد یک هرم عملکرد سازمانی با تعریف چشم انداز سازمان در سطح اول آغاز می شود که پس از آن به اهداف واحدهای کسب و کار تبدیل می شود. در سطح دوم، واحدهای کسب و کار به تنظیم اهداف کوتاه مدتی نظیر سودآوری و جریان نقدی و اهداف بلند مدتی نظیر رشد و بهبود وضعیت بازار می پردازند( مالی و بازار). سیستم های عملیاتی کسب و کار، پل ارتباطی بین شاخصهای سطوح بالا و شاخصهای عملیاتی روزمره هستند (رضایت مشتریان، انعطاف پذیری و بهره‌وری). در نهایت چهار شاخص کلیدی عملکرد (کیفیت، تحویل، سیکل کاری و اتلافها) در واحدها و مراکز کاری و به شکل روزانه استفاده می شوند(لینچ و همکاران[۷]، ۱۹۹۱).

شکل ۲-۱۱): هرم عملکرد (لینچ و همکاران ، ۱۹۹۱).

۲-۴-۷-۵-   تحلیل ذی نفعان (۲۰۰۱)

طراحی سیستم ارزیابی عملکرد با شناخت اهداف و استراتژی های سازمان شروع می شود و به همین دلیل است که کارت امتیازدهی متوازن طراحی سیستم ارزیابی عملکرد را با این سوال شروع می کند که: «خواسته های سهامداران ما چیست؟» در واقع مدل کارت امتیازدهی متوازن به طور ضمنی فرض می کند که تنها سهامداران هستند که بر اهداف سازمان اثر گذارند و دیگر ذی‌نفعان در تعیین اهداف نقشی ندارند. به بیان دیگر، این مدل تاثیر دیگر ذی نفعان بر سازمان را نادیده گرفته است. بی توجهی به تفاوتهای اثرگذاری ذی نفعان مختلف در محیطهای مختلف یکی از دلایل اساسی عدم موفقیت برخی شرکتهای بزرگ در استفاده از این مدل است.

شکل ۲-۱۲): مدل تحلیل ذینفعان (کریمی، ۱۳۸۴)

در این مدل ذی نفعان به دو گروه دسته بندی می شوند: ذی نفعان کلیدی و غیر کلیدی.
ذی نفعان کلیدی بر سازمان کنترل مستقیم دارند و خواسته های آنها در اهداف سازمان متبلور می شود (مانند سهامداران) و ذی نفعان غیر کلیدی از مکانیسمهای خارجی نظیر بازار و فرهنگ برای حفظ منافع خود استفاده می کنند و در هدفگذاری اثرگذار نیستند(مانند مشتریان) (کریمی، ۱۳۸۴).

۲-۴-۷-۶-   چارچوب مدوری و استیپل (۲۰۰۰)

این مدل یکی از چارچوبهای جامع و یکپارچه برای ممیزی و ارتقای سیستم های ارزیابی عملکرد است. این رویکرد شامل شش مرحله به هم مرتبط است. مانند اغلب چارچوبهای دیگر نقطه آغاز این مدل نیز تعریف استراتژی سازمان و عوامل موفقیت آن است( گام۱). در گام بعدی الزامات استراتژیک سازمان با شش اولویت رقابتی که عبارتند از کیفیت، هزینه، انعطاف پذیری، زمان، تحویل به موقع و رشد آینده مطابقت داده می شوند( گام۱). سپس انتخاب شاخصهای مناسب با بهره گرفتن از یک چک لیست که شامل ۱۰۵ شاخص با تعاریف کامل است آغاز می شود (گام ۳). بعد ازآن سیستم ارزیابی عملکرد موجود ممیزی می شود تا شاخصهای مورد استفاده فعلی شرکت شناسایی شوند(گام۴). در گام بعد، به چگونگی به کارگیری واقعی شاخصها پرداخته می شود و هر شاخص با هشت جزء تشریح می شود که عبارتند از عنوان، هدف، الگو، معادله، دفعات، منبع اطلاعات، مسئولیت و بهبود (گام۵). مرحله آخر به بازنگریهای دوره ای سیستم ارزیابی عملکرد شرکت می پردازد (گام۶) (میدوری و استیپل، ۲۰۰۰).

شکل ۲-۱۳): متد ممیزی و ارتقای سیستم ارزیابی عملکرد(میدوری و استیپل، ۲۰۰۰).

۲-۴-۷-۷-   الگوی فیشر برای ارزیابی عملکرد

در این الگو، شاخصهای ارزیابی عملکرد به ۳ دسته شاخصهای کیفی، نیمه کمی و شاخصهای کمی تقسیم بندی شده اند. شاخصهای کیفی اساساً  استدلالی هستند و بر اساس قضاوتهای ذهنی و درک شخصی افراد استوار است (مانند فرهنگ سازمانی، رهبری و خصوصیات اخلاقی). در شاخصهای نیمه کمی، شاخصهای ذهنی جای خود را به شاخصهای کمی داده اند. بعبارت دیگر، برای قضاوتهای کیفی افراد ارزش کمی تعیین می شود. شاخصهای کمی شاخصهایی هستند که می توانند فعالیتهای مختلف انجام گرفته در سازمان را بصورت عدد و رقم بیان کنند (کریمی، ۱۳۸۴).

۲-۴-۷-۸-   بنچ مارکینگ، فرایند استراتژیک وتحلیلی اندازه گیری عملکرد

بنچ مارکینگ به فرایند مداوم مقایسه عملیات سازمان با شرکت یا سازمانی که بهترین عملکرد را در آن عملیات دارد گفته می شود. این مقایسه هم کیفی و هم کمی میباشد.

پنچ مارکینگ کمی شامل استفاده از استانداردهای اندازه گیری برای مقایسه کمی عملکرد با شرکتها و سازمانهای الگو در زمینه هزینه، کیفیت و زمان میباشد.

پنج مارکینگ کیفی: در جستجوی مقایسه روش های عملیات جاری (نه نتایج آن) با روش های بکار گرفته شده توسط شرکتها و سازمانهای الگو است.

انواع بنچ مارکینگ عبارت است از :

  • بنچ مارکینگ عمومی: غنی ترین منبع را برای شناخت از عملیات مختلف بدست می دهد. به این ترتیب سازمانها می توانند بدون توجه به نوع صنعت، بهترین عملکردها را پیدا نمایند و بینش و آگاهی کسب کنند که آنان را از رقبا پیش می اندازد.
  • بنچ مارکینگ داخلی: یک قسمت از سازمان را در مقابل قسمت دیگر اندازه گیری می کند.
  • بنچ مارکینگ رقابتی: بنچ مارکینگ رقابتی عملکردهای یک سازمان را در مقابل رقبای آن سازمان ارزیابی می نماید (کریمی، ۱۳۸۴).

[۱].Bernardin

[۲].Ivancevich

[۳].Snell and Bohlander

 

[۴] - Sink & Tuttle

[۵] - Keegan

[۶] Fitzgerald et.al

[۷] Lynch et.al

[۸] Medori & Steeple

[۹] - Fisher

موضوعات: بدون موضوع  لینک ثابت
 [ 03:28:00 ب.ظ ]