عوامل کلیدی در عملکرد: [۱]

(تمایل و توان) تابع= عملکرد

مطالعات اولیه حاکی از آن است که عملکرد، تابعی از انگیزشی و توان است. به عبارت دیگر مدیر باید تا حدودی به کار و مهارتهای لازم برای انجام دادن علاقه داشته باشند.

 

 

 

برخی دیگر از صاحبنظران، این فکر  را با افزودن ادراک خود از نقش خود یا شناخت شغل گسترش دادند. این اندیشمندان بر این باور  بودند که ممکن است فرد، تمایل و مهارتهای لازم برای  انجام دادن کار را دارا باشند ولی این عامل در صورتی مؤثر است که از آنچه باید انجام شود و چگونگی آن، شناخت خوبی وجود داشته باشد.

(توان، تمایل شناخت شغل) تابع= عملکرد

 

 

 

 

عده‌ای دیگر از صاحبنظران، از زاویه دیگری به این موضع نگریسته‌اند و اعلام کرده‌اند که بهره‌وری، صرفاً تابع ویژگیهای فردی نیست بلکه به سازمان و محیط نیز وابسته است. ممکن است افراد دارای انگیزه شدید باشند و تمامی مهارتهای لازم برای انجام کار را دارا باشند ولی موثر بودن آنها، وابسته به حمایت و هدایت از طرف سازمان است و کارشان باید به نحوی با نیازهای محیط سازمانی انطباق داشته باشد.

(توان، تمایل، شناخت شغل، حمایت سازمانی، سازگاری محیطی) تابع= عملکرد

 

 

 

 

صاحبنظران اخیر، دو عامل دیگر را در معادله وارد کره‌اند.

عامل اول: بازخورد[۲]

معلمان نه تنها لازم است بدانند که چه باید بکنند بلکه همچنین به طور مستمر باید بدانند که کارها را چقدر خوب انجام بدهند. بازخورد شامل سرپرستی روزانه و ارزیابی رسمی بهره‌وری فرد می‌‌شود.

عامل دوم: اعتبار[۳]

مدیران در محیط امروز نیاز دارند برای تصمیمات خود پشتوانه قانونی بیابند و تمامی آنها را مستند کنند. مدیران در تحلیل بهره‌وری نیاز دارند پیوسته قانونی بودن اقدامات پرسنلی خود را مانند تجزیه و تحلیل شغل، استخدام، ارزیابی، کارآموزش، ارتقاء و اخراج را مورد بازنگری قرار دهند.

 

۲-۲-۲-        مفهوم ارزشیابی عملکرد

برای درک مفهوم ارزشیابی عملکرد سازمانی بایستی ابتدا مفهوم عملکرد را دریابیم. عملکرد به درجه انجام وظایفی که شغل یک کارمند را تکمیل می‌کند اشاره دارد (بایرز و رو[۴]، ۲۰۰۸:ص ۲۱۶). و نشان می‌دهد که چگونه یک کارمند الزامات یک شغل را به انجام می‌رساند. عملکرد اغلب با «تلاش» که اشاره به صرف انرژی دارد یکسان تلقی می‌شود، اما عملکرد براساس نتایج فعالیت‌ها اندازه‌گیری می‌شود. برای مثال یک دانشجو ممکن است تلاش زیادی را در آماده شدن برای آزمون بکار گیرد اما نمره کمی دریافت کند در این مورد تلاش زیادی صورت گرفته اما عملکرد پایین بوده است. به عقیده بایرز ورو (۲۰۰۸ص۲۱۷) عملکرد افراد در یک موقعیت می‌تواند به عنوان نتیجه ارتباط متقابل بین: الف) تلاش، ب) توانایی‌ها و ج)ادراکات نقش تلقی شود.” تلاش"، که از برانگیختگی نشأت می‌گیرد اشاره به میزان انرژی (فیریکی یا ذهنی) که یک فرد در انجام وظیفه استفاده می‌کند دارد.” توانایی‌ها"، ویژگیهای شخصی مورد استفاده درانجام یک شغل هستند و” اداراکات نقش” به مسیرهایی که افراد باور دارند بایستی تلاشهایشان را در جهت انجام شغلشان هدایت کنند، اشاره می‌کند.نو و دیگران[۵] (۲۰۰۸، ص ۳۴۵) عملکرد را ناشی از ویژگیهای شخصی، مهارت‌ها و نظیر آن می‌دانند همانطور که شکل ۲-۸ نشان می‌دهد این ویژگیها از طریق رفتار کارکنان به نتایج عینی تبدیل می‌شوند.در واقع کارکنان تنها در صورتی که دانش، مهارت‌ها، توانایی‌ها و سایر ویژگیهای ضروری برای انجام یک شغل را داشته باشند می‌توانند رفتارشان را نشان دهند.

 

 

 

رفتارهای فردی

ویژگیهای شخصی (مثل: مهارت‌ها و توانایی‌ها

نتایج عینی

استراتژیهای سازمانی (اهداف کوتاه و بلندمدت و ارزشها)

محدودیت‌‌های موقعیتی (فرهنگ سازمانی، شرایط اقتصادی)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

             شکل ۲-۸): مدل عملکرد سازمانی در سازمانها (نو و دیگران، ۲۰۰۸ ص ۳۴۵)

دیگر مؤلفه‌ اساسی مدل نو و همکاران، استراتژی‌های سازمانی است. اغلب ارتباط بین مدیریت عملکرد و استراتژی‌ها و اهداف سازمان نادیده گرفته می‌شود. نهایتاً مدل یاد شده اشاره می‌کند که محدودیت‌های موقعیتی نیز نقش اساسی در عملکرد افراد ایفا می کند. همانطور که قبلاً ذکر شد، افراد ممکن است رفتار مناسبی انجام دهند اما نتایج مناسبی کسب نکنند. بنابراین، کارکنان بایستی دارای ویژگیهای مشخصی برای انجام مجموعه‌ای از رفتارها و دستیابی به برخی نتایج باشند و به منظور دستیابی به مزیت‌های رقابتی، ویژگیها، رفتارها و نتایج بایستی به استراتژی‌های سازمانی گره زده شوند.

با این تفاسیر می‌توان عملکرد سازمانی را به عنوان فرایند ارزیابی و برقراری ارتباط با کارکنان در نحوه انجام یک شغل و استقرار برنامه بهبود آن تعریف نمود (بایرزو و رو، ۲۰۰۸ ص ۳۴۵). در این صورت عملکرد سازمانی نتنها به کارکنان اجازه می‌دهد که بدانند عملکردشان چگونه است.بلکه بر سطح تلاش و مسیر آینده‌شان تأثیر می‌گذارد.

همچنین کارل و دیگران [۶] (۲۰۰۰ ص ۲۲۵) ارزشیابی عملکرد سازمانی را فرایند مداوم ارزیابی و مدیریت رفتار و بروندادهای انسانی در محل کارتعریف کرده‌اند. و به عقیده فوت و هوک[۷] (۱۹۹۹ ص ۱۰۵) ارزشیابی کارکنان عبارت است از: فرایند رسمی برای سنجش و ارائه بازخورد به کارکنان در مورد خصوصیات و نحوه انجام فعالیت‌هایشان و همچنین شناخت استعدادهای بالقوه آنان به منظور شکوفایی آنها در آینده.

۲-۲-۳-        مفهوم مدیریت مبتنی بر عملکرد

در مباحث جدید مدیریت منابع انسانی غالباً از ارزیابی عملکرد در چهارچوب مفهوم غنی مدیریت عملکرد صحبت می‏شود و آن را برای بررسی ایجاد پیچیدگی عملکرد سازمانی مناسب‏تر می‏دانند. از این لحاظ، مفهوم مدیریت عملکرد یکی از مهم‏ترین و سازنده‏ترین پیشرفت‏ها در حوزه مدیریت منابع انسانی در سال‏های اخیر بوده است. این اصلاح را نخستین بار بیر و رو[۸] (۱۹۷۶، ص ۵۹-۶۶) وضع کردند.

ولی در سال‏های اخیر این مفهوم غنی سازی شده و از بار محتوایی بسیار عمیق‏تری برخوردار شده است. به زعم آمستردانگ (۲۰۰۰) مدیریت عملکرد، فرایندی استراتژیک و یکپارچه است که موفقیت پایدار را برای سازمان از طریق بهبود عملکرد افرادی که در آن کار می‏کنند و به وسیله ایجاد قابلیت‏های نقش آفرینان فردی و گروهی به ارمغان می‏آورد. مدیریت عملکرد، استراتژیک است از این لحاظ که با موضوعات گسترده‏ای مرتبط است و به دو معنی یکپارچه است؛ یکی یکپارچگی عمودی که معرف پیوند یا همبستگی اهداف سازمان، گروه و افراد با شایستگی‏های محوری است و دیگری یکپارچگی بهبود سازمانی، بهبود منابع انسانی و پاداش است.

به زغم ملو سیستم‏های مدیریت عملکرد می‏توانند به طور چشمگیری بر عملکرد و فرایندهای سازمانی تأثیر بگذارند. با وجود این، برای ایجاد و طراحی یک سیستم اثربخش مدیریت عملکرد، راهی معین و بهینه وجود ندارد.

با وجود این که سیستم‏های اثربخش مدیریت عملکرد نیاز دارند که در زمینه اقتضائات سازمانی خاص ایجاد شوند، هر سیستم، مدیریت عملکرد باید از پنج خط مشی اصلی و مهم پیروی کند (ملو، ۲۰۰۲، ص ۳۰۹):

هرگونه بازخوری که به کارکنان ارائه می‏شود باید مشخص باشد نه کلی.

بازخور باید فقط از منابع معتبر و اعتمادپذیری کسب شود که از موقعیت و پیشینه کافی برای ارزیابی عملکرد برخوردارند.

بلافاصله پس از این که وقایع، یا نتایجی که بیشترین منفعت را دارند روی می‏دهند باید بازخور فراهم شود.

معیارهای عملکرد باید بر مبنای اهداف مشخص و اندازه‏گیری شدنی بنا شوند.

این فرایند باید تبادل نظری را میان کارکنان و مدیر در بر گیرد که به جدیدترین مسائل و همچنین طرح‏ها و برنامه‏هایی برای آینده بپردازند.

۲-۲-۴-        اصول مدیریت عملکرد

اصول میدریت عملکرد از سوی IRS به شرح ذیل خلاصه شده است:

برگردان اهداف سازمان به اهداف فردی، گروهی، اداری و بخشی.

کمک به وضوح و روشنی اهداف سازمان.

فرایندی مستمر و تکاملی است که در آن عملکرد طی زمان بهبود می‏یابد.

بر روی اجماع و همکاری به جای کنترل یا توسل به اجبار و زور تکیه دارد.

درک مشترکی از آنچه برای بهبود عملکرد مورد نیاز است و چگونگی تحقق آن‏ها ایجاد می‏کند.

خود مدیریتی را نسبت به عملکرد افراد تقویت می‏کند.

مستلزم کسب مدیریتی است که مبتنی بر درستکاری است و ارتباط بین مدیران و کارکنان را تقویت می‏کند.

مستلزم بازخور مستمر است.

حلقه‏های بازخور از طریق تجربه‏ها و دانش به دست آمده، افراد را قادر می‏سازد تا اهداف سازمان را تعدیل کنند.

تمام عملکرد را در مقابل اهداف مشترکاً توافق شده مورد سنجش و ارزیابی قرار می‏دهد.

باید برای همه کارکنان به کار گرفته شود و اصولاً مرتبط با پیوند عملکرد با پاداش مالی صرف نیست.

به طور کلی نخست آن که، مدیریت عملکرد اصولاً مرتبط با بهبود عملکرد به منظور نیل به اثربخشی سازمانی، گروهی و فردی است. دوم آنکه، مدیریت عملکرد مرتبط با بهبود کارکنان است. بهبود عملکرد قابل حصول نیست مگر این که فرایندی اثربخش برای بهبود مستمر باشد. از این رو، توأماً به قابلیت‏های محوری سازمان و قابلیت‏های خاص افراد و گروه‏ها توجه می‏کند. سوم آن که، مدیریت عملکرد مرتبط با رضایتمندی از نیازها و انتظارات همه ذی نفعان سازمان است. در نهایت، مراتب عملکرد مرتبط با ارتباط و مداخله و مشارکت است و جوّی را ایجاد می‏کند که در آن گفتگوی مستمری بین مدیران و کارکنان به منظور تعریف انتظارات و سهیم شدن در اطلاعات نسبت به مأموریت سازمان ایجاد شود (آرمسترانگ، ۲۰۰۰، ص ۷).

 

[۱] - همان منبع- ص ۲۷۱٫

[۲] - همان منبع – ص  ۲۷۲٫

[۳] - همانجا.

[۴].Byars and Rue

 

[۵].Noe and et al

 

[۶].Carell and et al

 

[۷].Foot and Hook

 

اهداف ارزشیابی عملکرد سازمانی

اگر چه مفهوم مدیریت عملکرد، مفهوم جدیدی به حساب می‌آید، اما ارزشیابی عملکرد سازمانی طی چند دهه گذشته از جمله بحث انگیزترین خدمات پرسنلی و فعالیت‌های مدیریتی بوده است و می‌توان گفت که مدیریت عملکرد با مطرح ساختن مجموعه‌ای از دیدگاه‌ها و برانگیختن احساسات گوناگون، یکی از پیچیده‌ترین فعالیت‌ها و فرآیندهای مدیریت منابع انسانی است.در بسیاری از سازمانها، ارزشیابی عملکرد، بخش جدایی ناپذیر برنامه‌های مدیریت منابع انسانی و ابزار بسیار کارآمد در توسعه حرفه‌ای محسوب می‌شود و برای مقاصد متعددی مورد استفاده قرار می‌گیرد. به عقیده برناردین[۱] (۲۰۰۳ ص ۱۴۴) اطلاعات حاصل از اندازه‌گیری عملکرد بطور گسترده‌ای برای؛ جبران خدمت، بهبود عملکرد و مستندسازی بکار می‌رود. همچنین می‌توان از آن درتصمیمات مربوط به کارکنان (نظیر: ارتقاء، انتقال، اخراج و انفصال از خدمت)، تجزیه و تحلیل نیازهای آموزشی، توسعه کارکنان، تحقیق و ارزشیابی برنامه، استفاده نمود. ایوانسویچ[۲] (۲۰۰۷ ص ۲۵۳) اهداف ارزشیابی کارکنان را در: توسعه کارکنان، ایجاد انگیزه، برنامه‌ریزی نیروی انسانی و استخدام و ایجاد ارتباطات مؤثر بین کارکنان و سرپرستان برشمرده است. اسنل و بولندر[۳] (۲۰۰۷، ص ۳۳۳) و نو و دیگران( ۲۰۰۸ ص ۳۴۷) نیز اهداف ارزشیابی کارکنان را به ۲ دسته اهداف توسعه‌ای و اهداف اداری- اجرایی تقسیم کرده‌اند جدول ۲-۱ بیانگر موارد بکارگیری نتایج ارزشیابی عملکرد سازمانی به تفکیک اهداف توسعه‌ای و اداری- اجرایی می‌باشد.

 

جدول ۲-۱): اهداف ارزشیابی عملکرد سازمانی (اسنل و بولندر، ۲۰۰۷ ص۳۳۳ )

اهداف اداری- اجرایی	اهداف توسعه‌ای
- مستند کردن تصمیمات مربوط به کارکنان - تعیین ارتقاء کاندیدها - تعیین تکالیف و وظایف - شناسایی عملکرد ضعیف - تصمیم در مورد اخراج یا نگهداری - اعتبارسنجی ملاکهای انتخاب - ارزیابی برنامه‌های آموزشی - تصمیم‌گیری در مورد پاداش و جبران خدمات - برآوردن مقررات قانونی - برنامه‌ریزی پرسنلی	- فراهم آوردن بازخورد عملکرد - شناسایی نقاط قوت و ضعف فردی - تشخیص عملکرد افراد - کمک به شناسایی اهداف - ارزیابی میزان دستیابی به اهداف - شناسایی نیازهای آموزشی فردی - شناسایی نیازهای آموزشی سازمانی - تقویت ساختار قدرت - بهبود ارتباطات -  فراهم آوردن زمینه‌ای برای کمک مدیران به کارکنان

 

سیستم های مدیریت عملکرد که بطور مستقیم به سیستم پاداش سازمان در ارتباط است، انگیزه قوی برای کارکنان فراهم می‌آورد تا در راستای دستیابی به اهداف سازمانی بطور سالیانه و خلاقانه‌ای تلاش نمایند.مادامی که سیستم مدیریت عملکرد بطور مناسب طراحی و اجرا شود، نه تنها به کارکنان اجازه می‌دهد که کیفیت عملکرد فعلی نشان را بدانند، بلکه اقداماتی را که بایستی در جهت بهبود عملکردشان به انجام رسانند را روشن می‌سازد.

 

۲-۲-۲-        مدل های ارزیابی عملکرد

با شکل گیری سازمان ها در طول دوره های مختلف، از الگوهای و مدلهای متعددی جهت ارزیابی عملکرد کارکنان استفاده شده است. سازمانها به فراخور نیاز در ابتدا تنها از شاخص ها و معیارهای محدودی برای ارزیابی عملکرد کارکنان استفاده می کردند. گسترش فعالیتها و حوزه عملکرد، پویایی محیط و مطرح شدن موضوع ها و مسائل نوین مدیریتی مانند رضایت مشتری، مسئولیت اجتماعی و… سازمانها را بر آن داشت تا به شاخص های محدود اکتفا نکنند. از این رو مدل های جامع و چندمعیاره برای ارزیابی سازمان ها شکل گرفت و به تدریج تکامل یافت. این الگوها سازمان را از ابعاد مختلف مورد ارزیابی قرار می دهند و با درنظرگرفتن شاخصهای چندگانه، ابزارهای مناسبی را برای ارزیابی عملکرد سازمانهای نوین فراهم می سازند (مجیبی میکلایی، ۱۳۸۵، ص ۲۲). به توضیح برخی از این مدل ها می پردازیم:

۲-۴-۷-۱-   مدل سینک و تاتل (۱۹۸۹)

عملکرد یک سازمان ناشی از روابط پیچیده بین هفت شاخص عملکرد به شرح زیر است:

شکل ۲-۹): هفت شاخص عملکرد (سینک و تاتل، ۱۹۸۹)

1. 1. ۱٫ اثر بخشی که عبارت است از «انجام کارهای درست، در زمان مناسب و با کیفیت مناسب». در عمل اثر بخشی با نسبت خروجی‌های واقعی بر خروجی های مورد انتظار معرفی می‌شود.
   2. کارایی که معنای ساده آن «انجام درست کارها» است و با نسبت مصرف مورد انتظار منابع بر مصرف واقعی تعریف می‌شود.
   3. کیفیت که مفهومی گسترده دارد و برای ملموس تر کردن مفهوم کیفیت، آن را از شش جنبه مختلف بررسی و اندازه گیری می کنند.
   4. بهره وری که با تعریف سنتی نسبت خروجی به ورودی معرفی شده است.

1. کیفیت زندگی کاری که بهبود آن کمک زیادی به عملکرد سازمان می کند.
2. نوآوری که یکی از اجزای کلیدی برای بهبود عملکرد است.
3. سودآوری که هدف نهایی هر سازمانی است(سینک و تاتل، ۱۹۸۹).

۲-۴-۷-۲-   ماتریس عملکرد (۱۹۸۹)

«کیگان[۵]» در سال ۱۹۸۹ ماتریس عملکرد را معرفی کرد که این ماتریس در شکل زیر نشان داده شده است.

شکل ۲-۱۰): ماتریس ارزیابی عملکرد(کیگان و همکاران، ۱۹۸۹)

۲-۴-۷-۳-   مدل نتایج و تعیین کننده ها (۱۹۹۱)

یکی از مدل هایی که مشکل ماتریس عملکرد را مرتفع می سازد، چارچوب «نتایج و تعیین کننده ها» است. این چارچوب بر این فرض استوار است که دو نوع شاخص عملکرد پایه، در هر سازمانی وجود دارد. شاخصهایی که به نتایج مربوط می شوند و آنهایی که بر تعیین کننده های نتایج تمرکز دارند. دلیل این جداسازی و تفکیک بین شاخصها، نشان دادن این واقعیت است که نتایج به دست آمده، تابعی از عملکرد گذشته کسب و کار بوده و با توجه به تعیین کننده های خاص حاصل می گردند. به بیان دیگر، نتایج از نوع شاخصهای تاخیردار هستند در حالی که تعیین کننده ها شاخصهای اساسی و پیشرو هستند. شاخصهای مربوط به نتایج شامل عملکرد مالی و رقابت بوده و شاخصهای مربوط به تعیین کننده ها عبارتنداز: کیفیت، قابلیت انعطاف، بکارگیری منابع و نوآوری(فیتزگیرالد و همکاران[۶]، ۱۹۹۱) .

۲-۴-۷-۴-   هرم عملکرد (۱۹۹۱)

یکی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملکرد وجود یک رابطه شفاف بین شاخصهای عملکرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است، به گونه ای که هر یک از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش کنند. یکی از مدل هایی که چگونگی ایجاد این رابطه را در بر می گیرد مدل هرم عملکرد است. هدف هرم عملکرد ایجاد ارتباط بین استراتژی سازمان و عملیات آن است. این سیستم ارزیابی عملکرد شامل چهار سطح از اهداف است که بیان کننده اثربخشی سازمان (سمت چپ هرم) و کارایی داخلی آن (سمت راست هرم) است. در واقع این چارچوب تفاوت بین شاخصهایی را که به گروه های خارج سازمان توجه دارند (مانند رضایت مشتریان، کیفیت و تحویل به موقع) و شاخصهای داخلی کسب و کار (نظیر بهره وری، سیکل زمانی و اتلافات) آشکار می سازد.

ایجاد یک هرم عملکرد سازمانی با تعریف چشم انداز سازمان در سطح اول آغاز می شود که پس از آن به اهداف واحدهای کسب و کار تبدیل می شود. در سطح دوم، واحدهای کسب و کار به تنظیم اهداف کوتاه مدتی نظیر سودآوری و جریان نقدی و اهداف بلند مدتی نظیر رشد و بهبود وضعیت بازار می پردازند( مالی و بازار). سیستم های عملیاتی کسب و کار، پل ارتباطی بین شاخصهای سطوح بالا و شاخصهای عملیاتی روزمره هستند (رضایت مشتریان، انعطاف پذیری و بهره‌وری). در نهایت چهار شاخص کلیدی عملکرد (کیفیت، تحویل، سیکل کاری و اتلافها) در واحدها و مراکز کاری و به شکل روزانه استفاده می شوند(لینچ و همکاران[۷]، ۱۹۹۱).

شکل ۲-۱۱): هرم عملکرد (لینچ و همکاران ، ۱۹۹۱).

۲-۴-۷-۵-   تحلیل ذی نفعان (۲۰۰۱)

طراحی سیستم ارزیابی عملکرد با شناخت اهداف و استراتژی های سازمان شروع می شود و به همین دلیل است که کارت امتیازدهی متوازن طراحی سیستم ارزیابی عملکرد را با این سوال شروع می کند که: «خواسته های سهامداران ما چیست؟» در واقع مدل کارت امتیازدهی متوازن به طور ضمنی فرض می کند که تنها سهامداران هستند که بر اهداف سازمان اثر گذارند و دیگر ذی‌نفعان در تعیین اهداف نقشی ندارند. به بیان دیگر، این مدل تاثیر دیگر ذی نفعان بر سازمان را نادیده گرفته است. بی توجهی به تفاوتهای اثرگذاری ذی نفعان مختلف در محیطهای مختلف یکی از دلایل اساسی عدم موفقیت برخی شرکتهای بزرگ در استفاده از این مدل است.

شکل ۲-۱۲): مدل تحلیل ذینفعان (کریمی، ۱۳۸۴)

در این مدل ذی نفعان به دو گروه دسته بندی می شوند: ذی نفعان کلیدی و غیر کلیدی.
ذی نفعان کلیدی بر سازمان کنترل مستقیم دارند و خواسته های آنها در اهداف سازمان متبلور می شود (مانند سهامداران) و ذی نفعان غیر کلیدی از مکانیسمهای خارجی نظیر بازار و فرهنگ برای حفظ منافع خود استفاده می کنند و در هدفگذاری اثرگذار نیستند(مانند مشتریان) (کریمی، ۱۳۸۴).

۲-۴-۷-۶-   چارچوب مدوری و استیپل (۲۰۰۰)

این مدل یکی از چارچوبهای جامع و یکپارچه برای ممیزی و ارتقای سیستم های ارزیابی عملکرد است. این رویکرد شامل شش مرحله به هم مرتبط است. مانند اغلب چارچوبهای دیگر نقطه آغاز این مدل نیز تعریف استراتژی سازمان و عوامل موفقیت آن است( گام۱). در گام بعدی الزامات استراتژیک سازمان با شش اولویت رقابتی که عبارتند از کیفیت، هزینه، انعطاف پذیری، زمان، تحویل به موقع و رشد آینده مطابقت داده می شوند( گام۱). سپس انتخاب شاخصهای مناسب با بهره گرفتن از یک چک لیست که شامل ۱۰۵ شاخص با تعاریف کامل است آغاز می شود (گام ۳). بعد ازآن سیستم ارزیابی عملکرد موجود ممیزی می شود تا شاخصهای مورد استفاده فعلی شرکت شناسایی شوند(گام۴). در گام بعد، به چگونگی به کارگیری واقعی شاخصها پرداخته می شود و هر شاخص با هشت جزء تشریح می شود که عبارتند از عنوان، هدف، الگو، معادله، دفعات، منبع اطلاعات، مسئولیت و بهبود (گام۵). مرحله آخر به بازنگریهای دوره ای سیستم ارزیابی عملکرد شرکت می پردازد (گام۶) (میدوری و استیپل، ۲۰۰۰).

شکل ۲-۱۳): متد ممیزی و ارتقای سیستم ارزیابی عملکرد(میدوری و استیپل، ۲۰۰۰).

۲-۴-۷-۷-   الگوی فیشر برای ارزیابی عملکرد

در این الگو، شاخصهای ارزیابی عملکرد به ۳ دسته شاخصهای کیفی، نیمه کمی و شاخصهای کمی تقسیم بندی شده اند. شاخصهای کیفی اساساً  استدلالی هستند و بر اساس قضاوتهای ذهنی و درک شخصی افراد استوار است (مانند فرهنگ سازمانی، رهبری و خصوصیات اخلاقی). در شاخصهای نیمه کمی، شاخصهای ذهنی جای خود را به شاخصهای کمی داده اند. بعبارت دیگر، برای قضاوتهای کیفی افراد ارزش کمی تعیین می شود. شاخصهای کمی شاخصهایی هستند که می توانند فعالیتهای مختلف انجام گرفته در سازمان را بصورت عدد و رقم بیان کنند (کریمی، ۱۳۸۴).

۲-۴-۷-۸-   بنچ مارکینگ، فرایند استراتژیک وتحلیلی اندازه گیری عملکرد

بنچ مارکینگ به فرایند مداوم مقایسه عملیات سازمان با شرکت یا سازمانی که بهترین عملکرد را در آن عملیات دارد گفته می شود. این مقایسه هم کیفی و هم کمی میباشد.

پنچ مارکینگ کمی شامل استفاده از استانداردهای اندازه گیری برای مقایسه کمی عملکرد با شرکتها و سازمانهای الگو در زمینه هزینه، کیفیت و زمان میباشد.

پنج مارکینگ کیفی: در جستجوی مقایسه روش های عملیات جاری (نه نتایج آن) با روش های بکار گرفته شده توسط شرکتها و سازمانهای الگو است.

انواع بنچ مارکینگ عبارت است از :

• بنچ مارکینگ عمومی: غنی ترین منبع را برای شناخت از عملیات مختلف بدست می دهد. به این ترتیب سازمانها می توانند بدون توجه به نوع صنعت، بهترین عملکردها را پیدا نمایند و بینش و آگاهی کسب کنند که آنان را از رقبا پیش می اندازد.
• بنچ مارکینگ داخلی: یک قسمت از سازمان را در مقابل قسمت دیگر اندازه گیری می کند.
• بنچ مارکینگ رقابتی: بنچ مارکینگ رقابتی عملکردهای یک سازمان را در مقابل رقبای آن سازمان ارزیابی می نماید (کریمی، ۱۳۸۴).

[۱].Bernardin

[۲].Ivancevich

[۳].Snell and Bohlander

 

[۴] - Sink & Tuttle

[۵] - Keegan

[۶] Fitzgerald et.al

[۷] Lynch et.al

[۸] Medori & Steeple

[۹] - Fisher

زنان در مدیریت

اخیراً حضور زنان در رده‌های مدیریت چشمگیرتر شده است. ور ود آنان به رده‌های بالای سازمانی مسائل بسیاری را با خود به همراه داشته است. با وجود اینکه تعداد زنان در نیروی کار روبه افزایش است، اما پیشرفت آنها در مشاغل مدیریتی محسوس نبوده است. این در حالی است که تحقیقات انجام شده برای شناخت برتری مردان در مدیریت، وجه تمایزی را برای مدیر بودن انحصاری مردان قائل نیست. پژوهش‌ها  نشان می‌دهد مدیریت آینده نیازمند استفاده بیشتر و کارآمد از نیروی بالقوه زنان در مدیریت است (گیوریان، ۱۳۸۶).

مطالعات انجام شده نشان می‌دهد «سقف شیشه‌ای[۱]» بسیاری از زنان را از بالا رفتن به سوی مناصب مدیریتی و رهبری باز می‌دارد(رانسر[۲]،۱۹۹۰) «سقف شیشه‌ای» نگرش‌ها و تعصب‌های منفی است که مانع از آن می‌شود زنان و گروه‌های اقلیت ورای یک سطح خاص در سلسله مراتب سازمانی بروند(سنزو و روبینس[۳]، ۲۰۰۱).

یک مانع عمده برای زنانی که مایل‌اند به پست‌های مدیریتی برسد، وجود محدودیت‌هایی است که از سوی جامعه، خانواده و خود زنان بر آنها تحمیل، می‌شود. برخی محققان به تعدادی از این محدودیت‌ها به عنوان افسانه‌ها اشاره می‌کنند که عقاید از قبل تصور شده و یا مفاهیم بدون پشتوانه علمی و منطقی هستند. به عنوان نمونه اغلب به زنان گفته می‌شود که وابسته، بی‌اراده، شکننده، غیرتهاجمی، غیررقابتی، درون‌گرا، تلقینی، حساس و تخیلی هستند. اگر چه برخی از این نگرش‌ها شاید برای زنان خوشایند باشد، اما بسیاری از آنان به عنوان موانعی واقعی برای آنهاست.

۲-۴ نگرش‌های  در راستای عدم انتصاب زنان در پست های مدیریتی

اولین نگرش، دیدگاه شخص گراست. این دیدگاه، دلیل محدود بودن پیشرفت شغلی زنان را در عواملی می‌داند که درون جنس مونث وجود دارد. این بدان معنی است که مشخصه‌ ها و رفتارهای خاصی که توسط زنان انجام می‌شود. باعث عدم پیشرفت آنها می‌شود. به عنوان نمونه، ارتباط میان جنسیت‌ها می‌تواند به مشکلاتی که زنان در کار مواجه هستند، بیفزاید. زنان و مردان هم در ارتباطات شفاهی و هم غیرشفاهی به طور متفاوتی ارتباط برقرار می‌کنند. در نتیجه این طور درک می‌شود که زنان دارای توان کمتری در ارتباطات هستند. اشاره شده است که علاوه بر صفحات مشخصه و رفتارهای زنان که ناهماهنگ با مناصب مدیریت ارشد سازمان هستند، گرایش‌هایی که زنان از لحاظ اجتماعی به سوی آنها سوق پیدا می‌کنند، مانند خانواده‌های آنها، مسیرهای پیشرفت شغلی، سازمان‌ها، زیردستان و نقش رهبری مدیریتی آنها برخلاف نیازهای پست مدیریت رده‌ بالای سازمان است.

دومین نگرش، فرایند اجتماعی شدن فرهنگی است. این فرایند زنان را به سوی کارهای حرفه‌ای سوق می‌دهد نه مشاغل مدیریتی و این نمونه‌ها وجود نقش‌های قالبی را تقویت می‌کند (یعنی برای ساختار هر جنسیتی یکسری مشاغل مناسب است). بر اساس فرایند اجتماعی شدن فرهنگی، تمایل زنان به مدیریت تا اندازه زیادی کمتر از مردان است. دیگر عواملی که در این نگرش بر عدم پیشرفت زنان تأثیر دارند، عبارت‌اند از: تأثیر بالقوه شغل بر زندگی خانوادگی، تضاد نقش، فقدان مدل‌های نقش و ناامیدی که از سوی مشاوران آموزشی چه در دبیرستان و یا در دانشگاه دریافت می‌کنند. جامعه‌پذیری زنان طوری است که زنان را فاقد اعتماد به نفس و تصمیم‌گیری برای رقابت با مردان در جهت اهداف شغلی بار می‌آورد (رابرتسون، ۱۳۷۷). از دلایل دیگری که زنان کمتری در مدیریت رده بالای سازمان وجود دارند، می‌توان به تبعیض‌های موجود در محل کار اشاره کرد. نابرابری در پاداشها و ایجاد فرصت پیشرفت برای زنان و به کارگیری دوستان قدیمی در پست‌ها، زنان را از رسیدن به مقام‌های مدیریت دور می‌سازد. تبعیض می‌تواند به صورت ساختارها، خط‌مشی‌ها، شبکه‌های غیررسمی و فرهنگ‌های سازمانی باشد که آنقدر مرد سالار هستند که مانعی برای زنان می‌شوند تا در سازمان ارتقا یابند. در مطالعه‌ای که توسط «کانینگز» و «مونت مارکت» انجام شد، نشان داد مردان ترفیع‌های بیشتری را در هر سال نسبت به زنان به دست می‌آورند. اکثر این ترفیع‌ها به خاطر شبکه‌های غیررسمی با مافوق در سازمان است. علاوه بر اینها مانع دیگری که زنان با آن روبه رو هستند، فقدان فرصت برای کسب تجربه‌های لازم در محیط کار است. این امر اغلب بخاطر فقدان مشاور و حامی برای زنان در سازمان است. یک حامی می‌تواند معلم و پشتیبان زنان در محیط کار باشد. نگرش سوم، نگرش‌های منفی و قالبی است که جامعه نسبت به زنان شاغل دارد. تحقیقات نشان می‌دهد که زنان از گرانباری نقش خود نسبت به همراها  نشان سخن می‌گویند. توضیح سه مورد در این زمینه لازم است. اول، زنان کار فیزیکی بیشتری را در امور خانه‌داری نسبت به مردان انجام می‌دهند. دوم، زنان اهمیت فوق‌العاده‌ای برای وظایف خانه‌داری قائل هستند. سومین و مایوس کننده‌ترین عامل آن است که شغل مرد در هر صورت مهم‌تر از شغل زن تلقی می‌شود. به طور کلی تمام نگرش‌هایی که عدم پیشرفت زنان در مشاغل مدیریتی را حمایت می‌کنند، نشانگر این موضوع‌اند که اگر چه تعداد زنان در نیروی کار خصوصاً در دهه‌ های اخیر افزایش یافته است، اما این پیشرفت به هیچ وجه در زمینه افزایش آنها در مشاغل رده بالای سازمان نیست.

۲-۵ باورهای جامعه

از جمله این مسایل که هنوز هم عده‌ی زیادی حتی در میان زنان طرفدار آن هستند، این باور است که زنان برای کار و بویژه مدیریت در محیط‌های اقتصادی و صنعتی مناسب نیستند و بهتر است به کارهای دیگر از جمله فرهنگی و آموزشی بسنده کنند. آیا این باور درستی است؟ برای یافتن پاسخ ابتدا از آقای سهیل میزانی خواستیم در این باره توضیح دهد. وی گفت پیش از پاسخ به این پرسش ترجیح می‌دهند مقدمه‌ای را تحت عنوان تبعیض میان زنان و مردان یا نابرابری و مواردی از این دست بیان کند و افزود: اصولاً بحث در خصوص جایگاه زنان به طور معمول از اشاره به موضوع تفاوت‌های مابین دو جنس آغاز می‌شود، در نهایت به وجود عدم تساوی و تبعیض و نابرابری بین دو جنس و تفوق غیر اصولی و غیرمنطقی مردان ختم شده و مردان همیشه به صورت یک موجود متعرض به حقوق زنان و زنان نیز به عنوان افرادی همیشه مظلوم مطرح می‌شوند.بدین ترتیب و با این چنین نتیجه‌گیری و به صورتی واضح همیشه بحث حول محور دستیابی زنان به حقوق از بین رفته و پایمال شده‌شان خواهد بود.

در حالی که به نظر من تفاوت بین زنان و مردان که امری طبیعی و واضح بوده و غیرقابل انکار، نه به معنای برتری یکی بر دیگری است بلکه این تفاوت ذاتی باعث بروز توانایی‌های ویژه‌ای در یک جنس نسبت به جنس دیگر است. این موضوع در خصوص مردان نیز صادق بوده و مردان نیز در بسیاری از موارد فاقد بسیاری ویژگی‌های زنان هستند. اگر بخواهیم در این خصوص نیز موضوع را فقط از دیدگاه تبعیض و نابرابری بررسی کنیم، بایستی این گونه نتیجه‌گیری کنیم که حقوق مردان نیز در مواردی پایمال شده است. در حالی که تفاوت بین زنان و مردان و تفاوت بین ویژگی‌های این دو جنس و قابلیت‌های آنان امری طبیعی بوده و نبایستی همیشه از منظر نابرابری و تبعیض به آن نگاه کرد. وی سپس به پاسخ خود اشاره کرد و گفت: به نظر من در صورتی که بخواهیم به این سوال با یک کلمه پاسخ بدهیم، پاسخ خیر است و زنان نیز همچون مردان می‌توانند مدیریت محیط‌های صنعتی و اقتصادی را در دست داشته و موفق نیز عمل نمایند.

اما بایستی در اینجا به این نکته نیز اشاره کرد که آیا هر زن و هر مردی برای مدیریت مناسب بوده و مدیریت هر نوع بنگاه اقتصادی و یا صنعتی را می‌توان به هر زن و یا هر مردی سپرد.

به نظر من در اینجا بحث جنسیت مطرح نبوده و موضوع انطباق ویژگی‌های مورد نیاز در مدیریت واحدهای مختلف مطرح است که بایستی با ویژگی‌های خود مدیر انطباق داشته باشد نه جنسیت فرد.

به عنوان مثال برای کار در یک صنعت خشن، مانند معادن، سیمان، فولاد و یا مواردی از این قبیل به نوعی خشونت ذاتی و توان جسمی بالا نیاز است. این ویژگی‌ها به صورت معمول در مردان بیشتر از زنان می‌باشد اما این بدین معنی نیست که هر مردی می‌تواند کار و یا مدیریت این گونه واحدها را پذیرفته ویا تحمل کند و هیچ زنی امکان فعالیت در این محیط‌ها را ندارد. بلکه شاید بتوان زنانی را هم پیدا کرد که در این شرایط بسیار بهتر از مردان فعالیت نمایند. اما به صورت عمده ویژگی‌های خاص این گونه واحدهای صنعتی با ویژگی‌های مردان انطباق بیشتری دارد.

لذا به طور مطلق نه می‌توان گفت که زنان در محیط‌های صنعتی و اقتصادی بهتر از مردان هستند و یا بدتر از مردان عمل می‌کنند، بلکه تناسب بین ویژگی فردی و ویژگی فعالیت می‌تواند تعیین کننده عملکرد مناسبی از هر دو جنس باشد.

در خصوص فعالیت‌های زنان در بسیاری از واحدهای اقتصادی به وضوح نشان دهنده قابلیت و توان بالای آنان در مدیریت است و این موضوع امری انکارناپذیر می‌باشد. در این خصوص می‌توان به مدیریت واحدهای آموزشی و یا بسیاری از واحدهای خدماتی در زمینه‌های مختلف اشاره کرد.

مطمئناً فعالیت در یک محیط غیرمتناسب و فقط با عنوان اینکه زنان و یا حتی مردان می‌توانند بدون هیچ گونه تفاوتی در آن فعالیت کنند و بیان این موضوع به عنوان مساوات، نمی‌تواند ثمربخش باشد.

۲-۶ وضعیت مدیران زن در جامعه ایران

زنان به عنوان نیمی از جمعیت فعال کشور تنها ۱۲ درصد از فعالیت اقتصادی جامعه را برعهده دارند. این سهم اندک طی ۴۰ سال گذشته، حدود ۱۰ درصد بوده است. این وضعیت به گونه‌ای پیش رفته که به گفته کارشناسان، تعداد زنان شاغل در ۲۰ سال اخیر تغییر نکرده است و سهم آنان از تعداد بیکاران کشور دو برابر سهم آنان در کل اشتغال کشور است. یک بررسی آماری نشان می‌دهد که نسبت شاغلان زن نسبت به کل شاغلان ۹/۴ درصد است. در این بررسی، مشخص شده که زنان شاغل در بخش عمومی نسبت به کل زنان با رقم ۳۹/۵ درصد، در رتبه اول قرار دارند. این در حالی است که سهم زنان شاغل در گروه مدیران عالی رتبه به کل زنان شاغل در بخش عمومی تنها ۴/۹ درصد است. این آمار، به این نکته اشاره می‌کند که درصد شاغلان زن کارفرما و کارکنان مستقل در بخش خصوصی نسبت به کل زنان شاغل در بخش خصوصی ۳۷/۱ درصد است. نتایج این، تحقیقات در مورد سهم مدیریتی زنان د ربخش تعاونی باز هم به ارقامی اشاره می‌کند که چندان امیدوار کننده نیست. این رقم تنها ۱/۱۸ درصد را شامل می‌شود (جمشیدی، ۱۳۸۷).

داده‌های مورد نظر در حالی بر سهم اندک زنان در بخش‌های مدیریتی جامعه تأکید می‌کنند که همین تعداد اندک نیز در محیط‌های کاری خویش با مشکلاتی مواجه‌اند. کارشناسان در بررسی این مشکلات با توجه به ساختار مردانه‌ای که به بیشتر محیط‌های کار حاکم است، به دو دسته از مواضع اجتماعی و شخصیتی در این مورد اشاره می‌کنند.

تحقیقی که در سال ۱۳۸۱ در مورد علل عدم دستیابی زنان به پست‌های مدیریتی در بین کارکنان و مدیران چند سازمان به انجام رسیده، نشان می‌دهد که اگر چه مدیران و کارکنان مورد پرسش به کارآیی و قابلیت زنان در عرضه‌های مدیریتی و پست‌های بالای سازمانی واقف‌اند، اما تنها ۶ درصد از کارکنان مرد، پست مدیریت را برای زنان مناسب می‌دانند. ۳۰ درصد کارمندان مرد از این که مافوقشان زن باشد، احساس خوشایندی ندارند. اگر چه همه مدیران مورد پرسش بر این باور بودند که زنان، شایستگی لازم برای تصدی پست‌های بالای سازمانی را دارند، اما بیش از ۸۰ درصد آنان مدیریت را کاری مردانه می‌دانند و بیش از ۵۰ درصد معتقدند که مردان در کارهای مدیریتی موفق‌تر از زنان‌اند و خلاقیت بیشتری از خود نشان می‌دهند. در مجموع نتایج این پژوهش نشان داد که عواملی همچون:

• مسئولیت‌ها و محدودیت‌های خانوادگی
• تجربه کمتر زنان نسبت به مردان در این عرصه
• فراهم نبودن شرایط لازم در جامعه، همچون نبود زنان در پست‌هایی چون وزارت و غیره
• وجود برخی ویژگی‌های جنسیتی زنان
• عدم تمکین کارکنان از مافوق زن
• اعتماد پایین‌تر از زنان نسبت به مردان در این عرصه از نظر جمعیت نمونه

به عنوان مهم‌ترین عوامل عدم به کارگیری زنان در پست‌ مدیریتی برشمرده شده است. (فتحی، ۱۳۸۴).

به طور کلی ماحصل این تحقیق این بود که اگر چه بسیاری از تصمیم‌گیران و افراد جامعه به قابلیت و توان زنان جامعه در عرصه مدیریتی واقف‌اند، اما به دلیل حاکم بودن «نگرش جنسیتی» در سازمان‌ها وادارات مورد مطالعه، حتی در شرایط تخصصی برابر، برتری از آن مردان است. این امر نه به معنای ناتوانی زنان در ایجاد ارتباط است و نه به معنای بی‌توجهی همکاران مرد به آنها بلکه مسلماً مردم با کسانی ارتباط برقرار می‌کنند که اشتراکاتی با آنها داشته باشند و چون جنسیت، عامل اول در این زمینه به شمار می‌اید، امکان ارتباط با مدیران زن خود به خود کاهش پیدا می‌کند.

با این حال همه مشکلات مدیران زن و میزان موفقیت یا عدم موفقیت آنها به این نکات محدود نمی‌شوند. کمبود فرصت شغلی مناسب برای مدیران زن در جامعه یکی دیگر از موضوعاتی است که زنان مدیر را با تنگنا مواجه کرده است. این وضعیت به گونه‌ای است که در حال حاضر شمار مدیران مرد در کشور ما ۳۵ برابر مدیران زن افزایش یافته است. (فتحی، ۱۳۸۴)

[۱] . Glass Ceiling

[۲] . Ronser

ضرورت تغییر برخی نگرش‌ها جهت از بین بردن سقف شیشه‌ای در ایران

در بررسی اشتغال زنان به نکات و مسائلی برمی‌خوریم که در شرایط فعلی ما را دچار مخمصه‌ای برای ارائه راهکار به زنان در مسیر زندگی سعادتمندانه‌تر می‌سازد. راه خروج از این مخمصه و تنگنا تغییر دیدگاه‌های تمامی اعضای جامعه نسبت به پاره‌ای مسائل است، زیرا مادام که ما نتوانیم نگاه خود را به مسائل دگرگون سازیم، از درک موقعیت و یافتن راه حل‌های کارآمد و بدیع عاجز خواهیم ماند و در دور باطل سرگردانی در بازار کار و خانه نشینی زنان باقی خواهیم ماند و نه تنها زنان از رشد و تکاملی که استحقاق آن را دارند، محروم می‌مانند، کل جامعه انسانی از مزایای حضور کامل و تمام عیار زنان بی‌بهره خواهد ماند و مسائل همچنان حل نخواهند شد و در توسعه جامعه ایران توفیق بیشتری نخواهیم یافت. به نظر نمی‌رسد که راه حل در هیچ طرح روبنایی و مخاصمه جویانه بین دو جنس یافت شود، بلکه راه حل بنیادی و زیربنایی تغییر منظر و زاویه‌ی دید ـ همانگونه که در انقلاب کپرنیکی در دنیای نجوم اتفاق افتاد و یا کانت در عالم فلسفه ایجاد کرد ـ برای این مسئله لازم است. برای زنان در رقابت با مردان سعادتی وجود ندارد. راه حل در نگاهی نو به اساس و اصول است، نگاهی که زنان و مردان در آن با یکدیگر سهیم باشند. بر این اساس ضرورت ایجاد تغییرات و انجام راه حل‌های زیر جهت از بین بردن سقف شیشه‌ای برای زنان را در ایران می‌توان در این عوامل دانست:

الف) قدرت: از جمله تغییرات، تغییر در نگرش نسبت به قدرت به عنوان ارزش محوری جامعه است. در جامعه‌ ما قدرت به ابزاری برای وادار کردن دیگران در تنقید اراده‌ صاحبان قدرت تقلیل یافته است و از ابعاد دیگر آن غفلت شده است. قدرت همواره بخش مهم و عمده‌ امتیازات افراد، گروه‌ها، اقوام، طبقات و ملت‌ها بوده است که البته بیشتر در اختیار مردان قرار داشته است. بدین ترتیب نقش قدرت در جامعه تأمین توانایی تملک، تفوق، نفوذ، مقاومت و کسب پیروزی برای صاحبان خود بوده است. البته باید پذیرفت که چنین تعبیری از قدرت در ادوار پیشین حیات بشر کارایی‌هایی هم داشته است، اما در عصر بلوغ و ارتقای درک و فهم بشر و پیچیدگی بیشتر جوامع انسانی دیگر مفید و موجه شرایط لازم برای پیشرفت بشر امروز نیست. به همین قیاس که دیگر تکنولوژی کارآمد برای راه اندازی راه‌آهن، برای فرستادن فضاپیماها به خارج از منظومه‌ شمسی عب مانده و ناکارآمد است.

بنابر آنچه، گفته شد لازم است در جستجوی مفاهیم بدیع‌تری از قدرت باشیم. که گرچه در پذیرش آنها با یکدیگر متفقیم، در عمل راه زیادی برای اجرا و به کار بستن آنها داریم. از جمله معانی قدرت، قدرتی است که در ارتباط با عظیم‌ترین توفیقات دینی، فلسفیف هنری و تجارب علمی به دست می‌آید. از دیگر معانی قدرت، قدرت اخلاقی و پیروی از سرمشق‌هایی است که از تفوق اخلاقی قابل توجهی نسبت به سایرین برخوردارند، وسیله‌ای قطعی در تجهیز و بسیج نیروهای بیکران تلاش انسان‌ها در عرصه‌های اجتماعی و فردی.

به این ترتیب قدرت اولیای امور نه برای حکومت، تفوق و ترتب و تفیذ اراده‌ی ایشان که در جهت جلب حمایت و اعتماد مردمان و از طریق مشاوره‌های آزاد و صریح و تا حد امکان گسترده و همه جانبه اعمال می‌شود. چنین جامعه‌ای بی‌تردید از اعمال زور و بی‌عدالتی علیه هر یک از اعضایش (از جمله زنان)اجتناب خواهد کرد. مهم‌تر آنکه چنین تعابیری از قدرت نمی‌تواند بدون حضور نگرش‌های زنانه که مبتنی بر محبت و مشارکت و رشد دادن است، در جامعه نهادینه شود.

ب) تغییر نگرش نسبت به کار: نظام اشتغال امروز هدفی بسیار نازل را دنبال می‌کند که همانا عبارت است از « به دست آوردن امکانات هر چه بیشتر برای مصرف کاراهایی که عرضه می‌گردد». مشاغل کاذب، اختلاس، بی‌انصافی و بی‌میلی نسبت به ایفای صمیمانه‌ی وظایف شغلی از جمله عواقب چنین نگرشی به کار است. لذا در می‌یابیم که در اشتغال و کار نیازمند ارزش‌های اخلاقی نوینی هستیم که کار را از سطح تنازع بقا، به خدمت به همنوع و عمران زمین که زیستگاه نوع بشر است، مبدل می‌سازد. چنین معنایی از اشتغال نیاز به قدرت مداری که همواره زنان را فرودست نگاه داشته است، نخواهد داشت بلکه بر استعدادهای ذاتی نوع انسان در خدمت و محبت و تعهد صمیمانه در اجرای وظایف اقتصادی متکی است که در زنان به وفور یافت می‌شود و البته مردان نیز از آن بهره‌مندند.

ج) روابط انسانی و نقش‌های خانوادگی: اگر جامعه‌ امروز جهانی، جامعه‌ای مترقی و بالغ است و اگر داعیه‌ عدالت اجتماعی و حقوق بشر برای تأمین حداکثر بهره‌مندی اعضای جامعه از امکانات رفاهی و سعادت حقیقی را دارد، لازم است گستره‌ عدالت اجتماعی و ادراک از مصادیق بشر و حقوق بشر را از دایره‌ مردان خارج سازد و تا حوزه‌ زنان گسترش دهد. بی‌شک بشریتی که قادر است حقوق حیوانات و گیاهان و کوه‌ها و دریاها و آسمان را از طریق قوانین حفظ محیط زیست رعایت کند، ناتوان نیست از اینکه بر اعاده‌ی حقوق نیمی از جمعیت خویش همت گمارد و روابط انسانی را بر مبانی جدیدی طراحی و تعریف کند. تنها چنین عدالت واقعاً گسترده‌ای قادر خواهد بود، نقش زنان در جمیع عرصه‌های اجتماعی را به نحو مؤثری بهبود بخشد و هم در روابط خانوادگی، هم در روابط کاری آنان را در عرض مردان و برابر با آنها قرار دهد.

د) هویت زنانه: ارزش انسان به روح انسان است و جسم و روح انسانی فاقد جنسیت است. جنسیت از یک جنبه، امری زیست شناختی و جسمانی است و از جنبه‌ای دیگر ساخته‌ی اجتماعی است که بر اساس انتظارات فرهنگی، نقش‌های زنانه و مردانه را تفکیک و تعریف می‌کند. از این رو هویت انسانی و معنوی ما مستقل از جنسیت می‌تواند رشد و ارتقا یابد. بنابراین هویت زنانه و مردانه علت تفوق و برتری نمی‌تواند باشد. هر دوی این هویت‌ها مادام که به هویت واقعی انسانی تقرب جویند، می‌توانند مکمل یکدیگر برای سعادت و رفاه و رستگاری نوع بشر باشند. بی‌گمان پرنده با یک بال، هر چقدر قوی باشد، قادر به پرواز نخواهد بود (مهرگانی، ۱۳۸۶).

۲-۸ نگاهی به وضعیت زنان در ایران

بررسی وضعیت تحصیلی زنان شاغل نشان می‌دهد که سهم اشتغال زنانی که دارای تحصیلات عالی هستند بالاتر از سهم اشتغال زنانی است که تحصیلات اندک دارند. برای نمونه، در سال ۱۹۸۶ میلادی ۶/۸ درصد از کل شاغلان ایران را زنان تشکیل می‌داده‌اند که در این میان سهم زنان بیسواد ۹/۳ درصد است. سهم زنانی که تحصیلات متوسطه دارند ۱۷ درصد و سهم زنانی که تحصیلات عالی دراند ۲/۲۴ درصد است. از این رو، به آسانی می‌توان نتیجه‌گیری کرد که هرچه تحصیلات زنان افزایش یابد، بخت و احتمال اشتغال آنان نیز افزایش خواهد یافت. ناگفته پیدا است که با افزایش تحصیلات زنان، کیفیت اشتغال و نوع اشتغال آنان نیز بهبود می‌یابد.

البته باید به این نکته توجه نمود که زنان عمدتاً وضعیت اشتغال خود را در آمارگیری‌ها اعلام نمی‌کنند که این نشان دهنده‌ی این است که بسیاری از زنان در ایران در بخش‌های غیررسمی اقتصاد مشغول به کاراند، یا به دلیل موانع و تعصب‌های فرهنگی و اجتماعی از واگویی وضعیت اشتغال خود بیم دارند. اشتغال زنان در بخش‌های غیررسمی اقتصاد نشان دهنده‌ی ضعف ساختار اقتصادی کشور است.

در چنین بخش‌هایی زنان در شرایط نامساعد کاری قرار می‌گیرند و عمدتاً نیز دستمزد بسیار پایینی دریافت می‌کنند. از آن جا که زنان بی‌سواد و زنانی که تحصیلات بسنده ندارند نمی‌توانند به راحتی وارد بازار کار شوند، ناگزیراند برای تأمین معاش خود و کاهش شدت و اثرات فقر اقتصادی وارد بازارهای غیررسمی کار شوند. چنین شرایط نیز چیزی جز استثمار نیروی کار زنان نخواهد بود. جدول ۱ تفاوت فاحشی بین درآمد زنان و مردان را در کشورهای مختلف نشان می‌دهد که نشانگر استثمار نیروی کار زنان در بخش‌های غیررسمی اقتصاد است.

جدول ۲-۱ مقایسه‌ی درآمد اکتسابی زنان و مردان در کشورهای مختلف

کشور	برآورد درآمد اکتسابی (دلار، برحسب شاخص (PPP)
	زن	مرد
نروژ	۳۵۶’۳۱	۳۴۰’۴۲
سوئد	۷۸۱’۲۳	۷۰۰’۲۸
استرالیا	۶۴۳’۲۳	۲۵۹’۳۳
کانادا	۹۶۴’۲۲	۲۹۹’۳۶
کویت	۱۱۶’۷	۹۷۹’۲۰
ایران	۸۵۳’۲	۹۴۶’۹
اندونزی	۱۳۸’۲	۱۶۱’۴
هند	۴۴۲’۱	۸۲۰’۳
پاکستان	۹۱۵	۷۸۹’۲

منبع: (گزارش توسعه‌ی انسانی، ۲۰۰۴: ۲۱۵ـ۲۲۰)

زنان در ایران از نظر فعالیت‌های اقتصادی در سطح مطلوبی به سر نمی‌برند. بررسی آمارها نشان می‌دهد که نسبت درآمد زنان به مردان در ایران ۵/۲۸ درصد است در حالی که این نسبت در کشوری مانند نروژ ۱/۷۴ درصد می‌باشد. هر چند درکشور نروژنیز زنان فاصله‌ی زیادی از مردان دارند، ولی این شکاف درآمدی، که بر اساس شاخص برابری قدرت خرید برآورده شده، در کشور ایران بسیار شدیدتر و حادتر است. از سوی دیگر مقایسه‌ی درآمد زنان و مردان ایران با درآمد زنان و مردان نروژ (به عنوان رتبه‌ی نخست شاخص‌های توسعه) نشان می‌دهد که از ابعادی دیگر نیز شکاف میان درآمد زنان و مردان در ایران بیشتر و ژرف‌تر است. هم‌چنان که در جدول ۳ دیده می‌شود، درآمد زنان ایرانی ۹ درصد درآمد زنان نروژی است، در حالی که درآمد مردان ایرانی ۵/۲۳ درصد درآمد مردان نروژی می‌باشد.

جدول۲-۲ مقایسه‌ی نسبت‌های مربوط به شاخص‌های درآمدی ایران و نروژ

کشور	درآمد (دلار، برحسب شاخص PPP)		نسبت درآمد زنان به مردان
	زن	مرد
نروژ	۳۵۶’۳۱	۳۴۰’۴۲	۱/۷۴%
ایران	۸۳۵’۲	۹۴۶’۹	۵/۲۸%
نسبت درآمد ایران به نروژ	۰/۹%	۵/۲۳%

منبع: (برآورد براساس داده‌های گزارش توسعه‌ی انسانی، ۲۰۰۴)

همچنین یک بررسی تجربی بر روی ۱۰۰۳ زن و مرد شاغل در تهران، نشان داد که نسبت دستمزد زنان به مردان ۸۰ درصد است (سفیری، ۱۳۷۷: ۶۷). البته، با توجه به این که در این بررسی تجربی تنها زنان و مردان شاغل بررسی شده‌اند از این رو انتظار می‌رود که این نسبت به عدد یک نزدیک‌تر شود، اما زمانی که زنان و مردان غیرشاغل نیز در محاسبه‌ی این نسبت نگریسته شوند، این شاخص بسیار کاهش می‌یابد که نشانگر بالا بودن نرخ بیکاری در میان زنان است.

بررسی معیارهای توانمندسازی زنان در ایران نیز نشان می‌دهد که حضور زنان در مشاغل کلیدی مدیریتی و نیز پست‌های سیاسی نسبت به کشورهای توسعه یافته کم است. جدول ۴ این آمارها را نشان می‌دهد.

 

 

جدول ۲-۳ حضور زنان در پست‌های سیاسی و مدیریتی

کشور	شاخص GEM					نسبت درآمد زنان به مردان
	رتبه	ارزش	کرسی‌های پارلمانی	پست‌های مدیریتی	مشاغل حرفه‌ای
نروژ	۱	۹۰۸/۰	۴/۳۶%	۲۸%	۴۹%	۷۴/۰
سوئد	۲	۸۵۴/۰	۳/۴۵%	۳۱%	۵۰%	۸۳/۰
استرالیا	۸	۸۰۶/۰	۵/۲۶%	۳۵%	۵۵%	۷۱/۰
کانادا	۱۰	۷۸۷/۰	۶/۲۳%	۳۴%	۵۴%	۶۳/۰
ایران	۷۲	۳۱۳/۰	۱/۴%	۱۳%	۳۳%	۲۹/۰
پاکستان	۶۴	۴۱۶/۰	۸/۲۰%	۶%	۲۶%	۳۳/۰
ترکیه	۷۳	۲۹۰/۰	۴/۴%	۷%	۳۱%	۶۰/۰
پاراگوئه	۶۳	۴۱۷/۰	۸/۸%	۲۳%	۵۴%	۳۳/۰

منبع: (گزارش توسعه‌ی انسانی، ۲۰۰۴: ۲۲۱ـ۲۲۴)

همچنان که دیده می‌شود در ایران زنان تنها ۱/۴ درصد از کرسی‌های پارلمانی را در اختیار دارند، در حالی که این میزان در نروژ ۴/۳۶ درصد و در پاکستان۸/۲۰ درصد است. از سوی دیگر درصد حضور زنان در پست‌های مدیریتی و مشاغل حرفه‌ای و فنی در ایران به ترتیب ۹ و ۲۶ درصد و در نروژ به ترتیب ۲۸ و ۴۹ درصد می‌باشد، افزون بر این که حضور زنان در پست‌های سیاسی و مدیریتی چندان زیاد نیست و فاصله‌ی زیادی با کشورهای توسعه یافته دارد. بر پایه‌ی بررسی مؤسسه‌ی پژوهش‌های اقتصادی وزارت کشاورزی، سهم زنان روستایی در تصمیم‌گیری‌ها و اداره‌ی کارهای خانه ۳۷ درصد، درکارهای پیش از تولید ۲۸ درصد، در فرآوری محضولات ۵۴ درصد و در بازاریابی فرآورده‌ها ۲۸ درصد است، که بر روی هم، میانگین ۷۵/۳۶ درصدی سهم زنان روستایی در فرایند تصمیم‌گیری‌ها، هنوز ۱۲ درصد با شرایط وضعیت مطلوب فاصله دارد (صحرائیان، ۱۳۷۸: ۳۶۲ـ۳۶۳).

پایین بودن سهم زنان در مشاغل مدیریتی و همچنین کرسی‌های مجلس شورای اسلامی نشان دهنده‌ این است که زنان در فرایند تصمیم‌گیری سیاسی و تعیین خط مشی دولتی دخالت و نفوذ چندانی ندارند. در سطوح میانی مدیریت اجرایی کشور (استانداری، معاونت وزارت، معاونت نهادها و سازمان‌ها) نیز زنان اصولاً حضور ندارند. عدم حضور زنان در رده‌های مدیریت کلان و میانی کشور موجب شده است تا در دره‌های بعدی مدیریت‌های اجرایی نیز زنان نتوانند به کرسی‌های تصمیم‌گیری دست یابند و سهم خود را در تصمیم‌گیری‌های سیاسی ـ اجرایی کشور از ۲ درصد به بیشتر افزایش دهند (همان:۳۶۶).

در بخش گذشته گفته شد که تحصیلات زنان با کیفیت اشتغال آنان رابطه دارد. بررسی نرخ سواد زنان در ایران نشان می‌دهد که زنان از نظر آموزش نیز تفاوت زیادی با کشورهای توسعه یافته دارند، به گونه‌ای که نرخ سواد زنان در ایران ۴/۷۰ درصد و در کشورهای در حال توسعه ۹/۷۵ درصد است که نشان می‌دهد که نرخ سواد زان در ایران حتی از متوسط نرخ سواد در کشورهای در حال توسعه نیز پایین‌تر است (جدول ۵). بنابراین می‌توان یکی از علل عقب ماندن زنان ایرانی را از قافله‌ی مدیریت در کمبود مهارت‌های فنی و آموزش آنان جستجو کرد.

البته بررسی مشارکت زنان در فعالیت‌های اقتصادی نشان می‌دهد که از سال ۱۹۹۰ میلای تاکنون در ایران پیشرفت‌های چشمگیری به دست آمده است، به گونه‌ای که شاخص نرخ فعالیت‌های اقتصادی زنان در ایران ۱۳۹ می‌باشد که ندرت طی یک‌ونیم دهه‌ گذشته رشد ۳۹ درصدی داشته است، گرچه هنوز فاصله‌ی زنان تا وضع مطلوب بسیار زیاد است. متوسط این شاخص در جهان ۱۰۲ و در کشورهای توسعه یافته ۱۰۶ اشت (گزارش توسعه انسانی، ۲۰۰۲ ـ۲۲۹ـ۲۳۲).

 

 

جدول ۲-۴ مقایسه‌ی نرخ سواد زنان در کشورهای مختلف

شاخص	سواد بزرگسالان
	زنان	نسبت زنان به مردان
کشورهای در حال توسعه	۹/۷۵%	۸۸%
کشورهای کمتر توسعه یافته	۳/۴۳%	۷۰%
کشورهای عربی	۸/۵۱%	۷۰%
شرق آسیا و پاسفیک	۲/۸۶%	۹۱%
آمریکای لاتین و کارائیب	۷/۸۷%	۹۸%
جنوب آسیا	۸/۴۰%	۶۷%
صحرای آفریقا	۹/۵۵%	۷۹%
اروپای مرکزی و شرقی	۱/۹۹%	۱۰۰%
سنگاپور	۶/۸۸%	۹۲%
بحرین	۲/۸۴%	۹۲%
کویت	۰/۸۱%	۹۶%
قطر	۳/۸۲%	۹۷%
ایران	۴/۷۰%	۸۴%
پاکستان	۵/۲۸%	۵۳%

منبع: (گزارش توسعه‌ی انسانی ۲۰۰۴: ۲۲۵ـ۲۲۸)

 

رفع موانع و محدودیت‌های اشتغال زنان نقش بسیار مؤثری در بهبود اوضاع اقتصادی کشور و افزایش توان اقتصادی آن خواهد داشت. بررسی شاخص‌های توسعه‌ جنسیتی در ایران نشان می‌دهد که زنان در حوزه‌های زیر با مشکلات زیادی روبه رو هستند که نیازمند برنامه‌ریزی برای رفع آنها و ارتقای جایگاه ایران در گزارش‌های توسعه انسانی است:

ـ زنان مهارت‌های لازم را برای ورود به بخش صنعت ندارند.

ـ ارزش افزوده‌ کار زنان در بخش صنایع دستی به درستی برآورد نمی‌شود.

ـ زنان در بخش خدمات تنوع شغلی ندارند.

البته عوامل دیگری نیز وجود دارد که باعث می‌شود زنان نتوانند در محیط کاری حضور چشمگیر داشته باشند. بررسی‌ها ی انجام شده نشان می‌دهد که زنان شاغل در محیط کاری چنین مشکلاتی دارند.

ـ تفاوت در پرداخت دستمزد میان زنان و مردان در شرایط مساوی (صائمیان، ۱۳۷۶: ۴۶).

ـ تبعیض کارفرمایان در مورد زنان و مردان در شرایط مساوی کاری.

ـ نبود خط مشی جدی در مورد احقاق حقوق زنان.

ـ جبهه‌گیری مردان در برابر زنان موفق و کارشکنی آنان.

ـ نبود تنوع شغلی برای زنان و محدودیت‌ فرهنگی برای اشتغال زنان.

ـ گذاشته شدن خلاقیت و نوآوری‌های زنان به حساب کارفرمایان یا رؤسای آنان.

ـ وجود قوانین ناسازگار با روحیه‌ زنان.

ـ ایجاد موانعی برای ارتقای شغلی زنان.

ـ پرهیز زنان از زدوبند برای دسترسی به منابع قدرت و منابع مالی.

ـ کمتر بودن سهم زنان از مردان در فعالیت‌های اقتصادی.

ـ مشارکت محدود و ناچیز زنان در تصمیم‌گیری‌های سیاسی و کلان کشور.

ـ پیشرفت اندک زنان در پست‌های مدیریتی در چند دهه‌ گذشته.

با توجه به جایگاه زنان و لزوم برنامه‌ریزی برای توانمندسازی مدیریتی آنها، دولت در برنامه‌ی چهارم توسعه به این مقوله توجه نموده است. بر سااس ماده‌ی ۱۸۰ این برنامه، دولت موظف است با هدف تقویت نقش تدوین، تصویب و اجرای برنامه‌ جامع توسعه‌ مشارکت زنان مشتمل بر:

زنان در جامعه و توسعه‌ فرصت‌ها و گسترش سطح مشارکت آنها در کشور اقدام‌های زیر را معمول دارد:

۱ـ بازنگری قوانین و مقررات، تقویت مهارت‌های زنان متناسب با نیازهای جامعه و تحولات فن‌آوری، سرمایه‌گذاری در فرصت‌های اشتغال‌زا، توجه به ترکیب جنسیتی عرضه‌ نیروی کار، ارتقای کیفیت زندگی زنان و نیز افزایش باورهای عمومی نسبت به شایستگی آنان.

۲ـ تنظیم و ارائه‌ لوایح مربوط به تحکیم نهاد خانواده برای تصویب در مراجع ذی‌صلاح.

۳ـ انجام اقدام‌های لازم برای رفع خشونت علیه زنان.

از بین بردن سقف شیشه‌ای در ایران

در بررسی اشتغال زنان به نکات و مسائلی برمی‌خوریم که در شرایط فعلی ما را دچار مخمصه‌ای برای ارائه راهکار به زنان در مسیر زندگی سعادتمندانه‌تر می‌سازد. راه خروج از این مخمصه و تنگنا تغییر دیدگاه‌های تمامی اعضای جامعه نسبت به پاره‌ای مسائل است، زیرا مادام که ما نتوانیم نگاه خود را به مسائل دگرگون سازیم، از درک موقعیت و یافتن راه حل‌های کارآمد و بدیع عاجز خواهیم ماند و در دور باطل سرگردانی در بازار کار و خانه نشینی زنان باقی خواهیم ماند و نه تنها زنان از رشد و تکاملی که استحقاق آن را دارند، محروم می‌مانند، کل جامعه انسانی از مزایای حضور کامل و تمام عیار زنان بی‌بهره خواهد ماند و مسائل همچنان حل نخواهند شد و در توسعه جامعه ایران توفیق بیشتری نخواهیم یافت. به نظر نمی‌رسد که راه حل در هیچ طرح روبنایی و مخاصمه جویانه بین دو جنس یافت شود، بلکه راه حل بنیادی و زیربنایی تغییر منظر و زاویه‌ی دید ـ همانگونه که در انقلاب کپرنیکی در دنیای نجوم اتفاق افتاد و یا کانت در عالم فلسفه ایجاد کرد ـ برای این مسئله لازم است. برای زنان در رقابت با مردان سعادتی وجود ندارد. راه حل در نگاهی نو به اساس و اصول است، نگاهی که زنان و مردان در آن با یکدیگر سهیم باشند. بر این اساس ضرورت ایجاد تغییرات و انجام راه حل‌های زیر جهت از بین بردن سقف شیشه‌ای برای زنان را در ایران می‌توان در این عوامل دانست:

الف) قدرت: از جمله تغییرات، تغییر در نگرش نسبت به قدرت به عنوان ارزش محوری جامعه است. در جامعه‌ ما قدرت به ابزاری برای وادار کردن دیگران در تنقید اراده‌ صاحبان قدرت تقلیل یافته است و از ابعاد دیگر آن غفلت شده است. قدرت همواره بخش مهم و عمده‌ امتیازات افراد، گروه‌ها، اقوام، طبقات و ملت‌ها بوده است که البته بیشتر در اختیار مردان قرار داشته است. بدین ترتیب نقش قدرت در جامعه تأمین توانایی تملک، تفوق، نفوذ، مقاومت و کسب پیروزی برای صاحبان خود بوده است. البته باید پذیرفت که چنین تعبیری از قدرت در ادوار پیشین حیات بشر کارایی‌هایی هم داشته است، اما در عصر بلوغ و ارتقای درک و فهم بشر و پیچیدگی بیشتر جوامع انسانی دیگر مفید و موجه شرایط لازم برای پیشرفت بشر امروز نیست. به همین قیاس که دیگر تکنولوژی کارآمد برای راه اندازی راه‌آهن، برای فرستادن فضاپیماها به خارج از منظومه‌ شمسی عب مانده و ناکارآمد است.

بنابر آنچه، گفته شد لازم است در جستجوی مفاهیم بدیع‌تری از قدرت باشیم. که گرچه در پذیرش آنها با یکدیگر متفقیم، در عمل راه زیادی برای اجرا و به کار بستن آنها داریم. از جمله معانی قدرت، قدرتی است که در ارتباط با عظیم‌ترین توفیقات دینی، فلسفیف هنری و تجارب علمی به دست می‌آید. از دیگر معانی قدرت، قدرت اخلاقی و پیروی از سرمشق‌هایی است که از تفوق اخلاقی قابل توجهی نسبت به سایرین برخوردارند، وسیله‌ای قطعی در تجهیز و بسیج نیروهای بیکران تلاش انسان‌ها در عرصه‌های اجتماعی و فردی.

به این ترتیب قدرت اولیای امور نه برای حکومت، تفوق و ترتب و تفیذ اراده‌ی ایشان که در جهت جلب حمایت و اعتماد مردمان و از طریق مشاوره‌های آزاد و صریح و تا حد امکان گسترده و همه جانبه اعمال می‌شود. چنین جامعه‌ای بی‌تردید از اعمال زور و بی‌عدالتی علیه هر یک از اعضایش (از جمله زنان)اجتناب خواهد کرد. مهم‌تر آنکه چنین تعابیری از قدرت نمی‌تواند بدون حضور نگرش‌های زنانه که مبتنی بر محبت و مشارکت و رشد دادن است، در جامعه نهادینه شود.

ب) تغییر نگرش نسبت به کار: نظام اشتغال امروز هدفی بسیار نازل را دنبال می‌کند که همانا عبارت است از « به دست آوردن امکانات هر چه بیشتر برای مصرف کاراهایی که عرضه می‌گردد». مشاغل کاذب، اختلاس، بی‌انصافی و بی‌میلی نسبت به ایفای صمیمانه‌ی وظایف شغلی از جمله عواقب چنین نگرشی به کار است. لذا در می‌یابیم که در اشتغال و کار نیازمند ارزش‌های اخلاقی نوینی هستیم که کار را از سطح تنازع بقا، به خدمت به همنوع و عمران زمین که زیستگاه نوع بشر است، مبدل می‌سازد. چنین معنایی از اشتغال نیاز به قدرت مداری که همواره زنان را فرودست نگاه داشته است، نخواهد داشت بلکه بر استعدادهای ذاتی نوع انسان در خدمت و محبت و تعهد صمیمانه در اجرای وظایف اقتصادی متکی است که در زنان به وفور یافت می‌شود و البته مردان نیز از آن بهره‌مندند.

ج) روابط انسانی و نقش‌های خانوادگی: اگر جامعه‌ امروز جهانی، جامعه‌ای مترقی و بالغ است و اگر داعیه‌ عدالت اجتماعی و حقوق بشر برای تأمین حداکثر بهره‌مندی اعضای جامعه از امکانات رفاهی و سعادت حقیقی را دارد، لازم است گستره‌ عدالت اجتماعی و ادراک از مصادیق بشر و حقوق بشر را از دایره‌ مردان خارج سازد و تا حوزه‌ زنان گسترش دهد. بی‌شک بشریتی که قادر است حقوق حیوانات و گیاهان و کوه‌ها و دریاها و آسمان را از طریق قوانین حفظ محیط زیست رعایت کند، ناتوان نیست از اینکه بر اعاده‌ی حقوق نیمی از جمعیت خویش همت گمارد و روابط انسانی را بر مبانی جدیدی طراحی و تعریف کند. تنها چنین عدالت واقعاً گسترده‌ای قادر خواهد بود، نقش زنان در جمیع عرصه‌های اجتماعی را به نحو مؤثری بهبود بخشد و هم در روابط خانوادگی، هم در روابط کاری آنان را در عرض مردان و برابر با آنها قرار دهد.

د) هویت زنانه: ارزش انسان به روح انسان است و جسم و روح انسانی فاقد جنسیت است. جنسیت از یک جنبه، امری زیست شناختی و جسمانی است و از جنبه‌ای دیگر ساخته‌ی اجتماعی است که بر اساس انتظارات فرهنگی، نقش‌های زنانه و مردانه را تفکیک و تعریف می‌کند. از این رو هویت انسانی و معنوی ما مستقل از جنسیت می‌تواند رشد و ارتقا یابد. بنابراین هویت زنانه و مردانه علت تفوق و برتری نمی‌تواند باشد. هر دوی این هویت‌ها مادام که به هویت واقعی انسانی تقرب جویند، می‌توانند مکمل یکدیگر برای سعادت و رفاه و رستگاری نوع بشر باشند. بی‌گمان پرنده با یک بال، هر چقدر قوی باشد، قادر به پرواز نخواهد بود (مهرگانی، ۱۳۸۶).

۲-۸ نگاهی به وضعیت زنان در ایران

بررسی وضعیت تحصیلی زنان شاغل نشان می‌دهد که سهم اشتغال زنانی که دارای تحصیلات عالی هستند بالاتر از سهم اشتغال زنانی است که تحصیلات اندک دارند. برای نمونه، در سال ۱۹۸۶ میلادی ۶/۸ درصد از کل شاغلان ایران را زنان تشکیل می‌داده‌اند که در این میان سهم زنان بیسواد ۹/۳ درصد است. سهم زنانی که تحصیلات متوسطه دارند ۱۷ درصد و سهم زنانی که تحصیلات عالی دراند ۲/۲۴ درصد است. از این رو، به آسانی می‌توان نتیجه‌گیری کرد که هرچه تحصیلات زنان افزایش یابد، بخت و احتمال اشتغال آنان نیز افزایش خواهد یافت. ناگفته پیدا است که با افزایش تحصیلات زنان، کیفیت اشتغال و نوع اشتغال آنان نیز بهبود می‌یابد.

البته باید به این نکته توجه نمود که زنان عمدتاً وضعیت اشتغال خود را در آمارگیری‌ها اعلام نمی‌کنند که این نشان دهنده‌ی این است که بسیاری از زنان در ایران در بخش‌های غیررسمی اقتصاد مشغول به کاراند، یا به دلیل موانع و تعصب‌های فرهنگی و اجتماعی از واگویی وضعیت اشتغال خود بیم دارند. اشتغال زنان در بخش‌های غیررسمی اقتصاد نشان دهنده‌ی ضعف ساختار اقتصادی کشور است.

در چنین بخش‌هایی زنان در شرایط نامساعد کاری قرار می‌گیرند و عمدتاً نیز دستمزد بسیار پایینی دریافت می‌کنند. از آن جا که زنان بی‌سواد و زنانی که تحصیلات بسنده ندارند نمی‌توانند به راحتی وارد بازار کار شوند، ناگزیراند برای تأمین معاش خود و کاهش شدت و اثرات فقر اقتصادی وارد بازارهای غیررسمی کار شوند. چنین شرایط نیز چیزی جز استثمار نیروی کار زنان نخواهد بود. جدول ۱ تفاوت فاحشی بین درآمد زنان و مردان را در کشورهای مختلف نشان می‌دهد که نشانگر استثمار نیروی کار زنان در بخش‌های غیررسمی اقتصاد است.

جدول ۲-۱ مقایسه‌ی درآمد اکتسابی زنان و مردان در کشورهای مختلف

کشور	برآورد درآمد اکتسابی (دلار، برحسب شاخص (PPP)
	زن	مرد
نروژ	۳۵۶’۳۱	۳۴۰’۴۲
سوئد	۷۸۱’۲۳	۷۰۰’۲۸
استرالیا	۶۴۳’۲۳	۲۵۹’۳۳
کانادا	۹۶۴’۲۲	۲۹۹’۳۶
کویت	۱۱۶’۷	۹۷۹’۲۰
ایران	۸۵۳’۲	۹۴۶’۹
اندونزی	۱۳۸’۲	۱۶۱’۴
هند	۴۴۲’۱	۸۲۰’۳
پاکستان	۹۱۵	۷۸۹’۲

منبع: (گزارش توسعه‌ی انسانی، ۲۰۰۴: ۲۱۵ـ۲۲۰)

زنان در ایران از نظر فعالیت‌های اقتصادی در سطح مطلوبی به سر نمی‌برند. بررسی آمارها نشان می‌دهد که نسبت درآمد زنان به مردان در ایران ۵/۲۸ درصد است در حالی که این نسبت در کشوری مانند نروژ ۱/۷۴ درصد می‌باشد. هر چند درکشور نروژنیز زنان فاصله‌ی زیادی از مردان دارند، ولی این شکاف درآمدی، که بر اساس شاخص برابری قدرت خرید برآورده شده، در کشور ایران بسیار شدیدتر و حادتر است. از سوی دیگر مقایسه‌ی درآمد زنان و مردان ایران با درآمد زنان و مردان نروژ (به عنوان رتبه‌ی نخست شاخص‌های توسعه) نشان می‌دهد که از ابعادی دیگر نیز شکاف میان درآمد زنان و مردان در ایران بیشتر و ژرف‌تر است. هم‌چنان که در جدول ۳ دیده می‌شود، درآمد زنان ایرانی ۹ درصد درآمد زنان نروژی است، در حالی که درآمد مردان ایرانی ۵/۲۳ درصد درآمد مردان نروژی می‌باشد.

جدول۲-۲ مقایسه‌ی نسبت‌های مربوط به شاخص‌های درآمدی ایران و نروژ

کشور	درآمد (دلار، برحسب شاخص PPP)		نسبت درآمد زنان به مردان
	زن	مرد
نروژ	۳۵۶’۳۱	۳۴۰’۴۲	۱/۷۴%
ایران	۸۳۵’۲	۹۴۶’۹	۵/۲۸%
نسبت درآمد ایران به نروژ	۰/۹%	۵/۲۳%

منبع: (برآورد براساس داده‌های گزارش توسعه‌ی انسانی، ۲۰۰۴)

همچنین یک بررسی تجربی بر روی ۱۰۰۳ زن و مرد شاغل در تهران، نشان داد که نسبت دستمزد زنان به مردان ۸۰ درصد است (سفیری، ۱۳۷۷: ۶۷). البته، با توجه به این که در این بررسی تجربی تنها زنان و مردان شاغل بررسی شده‌اند از این رو انتظار می‌رود که این نسبت به عدد یک نزدیک‌تر شود، اما زمانی که زنان و مردان غیرشاغل نیز در محاسبه‌ی این نسبت نگریسته شوند، این شاخص بسیار کاهش می‌یابد که نشانگر بالا بودن نرخ بیکاری در میان زنان است.

بررسی معیارهای توانمندسازی زنان در ایران نیز نشان می‌دهد که حضور زنان در مشاغل کلیدی مدیریتی و نیز پست‌های سیاسی نسبت به کشورهای توسعه یافته کم است. جدول ۴ این آمارها را نشان می‌دهد.

 

 

جدول ۲-۳ حضور زنان در پست‌های سیاسی و مدیریتی

کشور	شاخص GEM					نسبت درآمد زنان به مردان
	رتبه	ارزش	کرسی‌های پارلمانی	پست‌های مدیریتی	مشاغل حرفه‌ای
نروژ	۱	۹۰۸/۰	۴/۳۶%	۲۸%	۴۹%	۷۴/۰
سوئد	۲	۸۵۴/۰	۳/۴۵%	۳۱%	۵۰%	۸۳/۰
استرالیا	۸	۸۰۶/۰	۵/۲۶%	۳۵%	۵۵%	۷۱/۰
کانادا	۱۰	۷۸۷/۰	۶/۲۳%	۳۴%	۵۴%	۶۳/۰
ایران	۷۲	۳۱۳/۰	۱/۴%	۱۳%	۳۳%	۲۹/۰
پاکستان	۶۴	۴۱۶/۰	۸/۲۰%	۶%	۲۶%	۳۳/۰
ترکیه	۷۳	۲۹۰/۰	۴/۴%	۷%	۳۱%	۶۰/۰
پاراگوئه	۶۳	۴۱۷/۰	۸/۸%	۲۳%	۵۴%	۳۳/۰

منبع: (گزارش توسعه‌ی انسانی، ۲۰۰۴: ۲۲۱ـ۲۲۴)

همچنان که دیده می‌شود در ایران زنان تنها ۱/۴ درصد از کرسی‌های پارلمانی را در اختیار دارند، در حالی که این میزان در نروژ ۴/۳۶ درصد و در پاکستان۸/۲۰ درصد است. از سوی دیگر درصد حضور زنان در پست‌های مدیریتی و مشاغل حرفه‌ای و فنی در ایران به ترتیب ۹ و ۲۶ درصد و در نروژ به ترتیب ۲۸ و ۴۹ درصد می‌باشد، افزون بر این که حضور زنان در پست‌های سیاسی و مدیریتی چندان زیاد نیست و فاصله‌ی زیادی با کشورهای توسعه یافته دارد. بر پایه‌ی بررسی مؤسسه‌ی پژوهش‌های اقتصادی وزارت کشاورزی، سهم زنان روستایی در تصمیم‌گیری‌ها و اداره‌ی کارهای خانه ۳۷ درصد، درکارهای پیش از تولید ۲۸ درصد، در فرآوری محضولات ۵۴ درصد و در بازاریابی فرآورده‌ها ۲۸ درصد است، که بر روی هم، میانگین ۷۵/۳۶ درصدی سهم زنان روستایی در فرایند تصمیم‌گیری‌ها، هنوز ۱۲ درصد با شرایط وضعیت مطلوب فاصله دارد (صحرائیان، ۱۳۷۸: ۳۶۲ـ۳۶۳).

پایین بودن سهم زنان در مشاغل مدیریتی و همچنین کرسی‌های مجلس شورای اسلامی نشان دهنده‌ این است که زنان در فرایند تصمیم‌گیری سیاسی و تعیین خط مشی دولتی دخالت و نفوذ چندانی ندارند. در سطوح میانی مدیریت اجرایی کشور (استانداری، معاونت وزارت، معاونت نهادها و سازمان‌ها) نیز زنان اصولاً حضور ندارند. عدم حضور زنان در رده‌های مدیریت کلان و میانی کشور موجب شده است تا در دره‌های بعدی مدیریت‌های اجرایی نیز زنان نتوانند به کرسی‌های تصمیم‌گیری دست یابند و سهم خود را در تصمیم‌گیری‌های سیاسی ـ اجرایی کشور از ۲ درصد به بیشتر افزایش دهند (همان:۳۶۶).

در بخش گذشته گفته شد که تحصیلات زنان با کیفیت اشتغال آنان رابطه دارد. بررسی نرخ سواد زنان در ایران نشان می‌دهد که زنان از نظر آموزش نیز تفاوت زیادی با کشورهای توسعه یافته دارند، به گونه‌ای که نرخ سواد زنان در ایران ۴/۷۰ درصد و در کشورهای در حال توسعه ۹/۷۵ درصد است که نشان می‌دهد که نرخ سواد زان در ایران حتی از متوسط نرخ سواد در کشورهای در حال توسعه نیز پایین‌تر است (جدول ۵). بنابراین می‌توان یکی از علل عقب ماندن زنان ایرانی را از قافله‌ی مدیریت در کمبود مهارت‌های فنی و آموزش آنان جستجو کرد.

البته بررسی مشارکت زنان در فعالیت‌های اقتصادی نشان می‌دهد که از سال ۱۹۹۰ میلای تاکنون در ایران پیشرفت‌های چشمگیری به دست آمده است، به گونه‌ای که شاخص نرخ فعالیت‌های اقتصادی زنان در ایران ۱۳۹ می‌باشد که ندرت طی یک‌ونیم دهه‌ گذشته رشد ۳۹ درصدی داشته است، گرچه هنوز فاصله‌ی زنان تا وضع مطلوب بسیار زیاد است. متوسط این شاخص در جهان ۱۰۲ و در کشورهای توسعه یافته ۱۰۶ اشت (گزارش توسعه انسانی، ۲۰۰۲ ـ۲۲۹ـ۲۳۲).

 

 

جدول ۲-۴ مقایسه‌ی نرخ سواد زنان در کشورهای مختلف

شاخص	سواد بزرگسالان
	زنان	نسبت زنان به مردان
کشورهای در حال توسعه	۹/۷۵%	۸۸%
کشورهای کمتر توسعه یافته	۳/۴۳%	۷۰%
کشورهای عربی	۸/۵۱%	۷۰%
شرق آسیا و پاسفیک	۲/۸۶%	۹۱%
آمریکای لاتین و کارائیب	۷/۸۷%	۹۸%
جنوب آسیا	۸/۴۰%	۶۷%
صحرای آفریقا	۹/۵۵%	۷۹%
اروپای مرکزی و شرقی	۱/۹۹%	۱۰۰%
سنگاپور	۶/۸۸%	۹۲%
بحرین	۲/۸۴%	۹۲%
کویت	۰/۸۱%	۹۶%
قطر	۳/۸۲%	۹۷%
ایران	۴/۷۰%	۸۴%
پاکستان	۵/۲۸%	۵۳%

منبع: (گزارش توسعه‌ی انسانی ۲۰۰۴: ۲۲۵ـ۲۲۸)

 

رفع موانع و محدودیت‌های اشتغال زنان نقش بسیار مؤثری در بهبود اوضاع اقتصادی کشور و افزایش توان اقتصادی آن خواهد داشت. بررسی شاخص‌های توسعه‌ جنسیتی در ایران نشان می‌دهد که زنان در حوزه‌های زیر با مشکلات زیادی روبه رو هستند که نیازمند برنامه‌ریزی برای رفع آنها و ارتقای جایگاه ایران در گزارش‌های توسعه انسانی است:

ـ زنان مهارت‌های لازم را برای ورود به بخش صنعت ندارند.

ـ ارزش افزوده‌ کار زنان در بخش صنایع دستی به درستی برآورد نمی‌شود.

ـ زنان در بخش خدمات تنوع شغلی ندارند.

البته عوامل دیگری نیز وجود دارد که باعث می‌شود زنان نتوانند در محیط کاری حضور چشمگیر داشته باشند. بررسی‌ها ی انجام شده نشان می‌دهد که زنان شاغل در محیط کاری چنین مشکلاتی دارند.

ـ تفاوت در پرداخت دستمزد میان زنان و مردان در شرایط مساوی (صائمیان، ۱۳۷۶: ۴۶).

ـ تبعیض کارفرمایان در مورد زنان و مردان در شرایط مساوی کاری.

ـ نبود خط مشی جدی در مورد احقاق حقوق زنان.

ـ جبهه‌گیری مردان در برابر زنان موفق و کارشکنی آنان.

ـ نبود تنوع شغلی برای زنان و محدودیت‌ فرهنگی برای اشتغال زنان.

ـ گذاشته شدن خلاقیت و نوآوری‌های زنان به حساب کارفرمایان یا رؤسای آنان.

ـ وجود قوانین ناسازگار با روحیه‌ زنان.

ـ ایجاد موانعی برای ارتقای شغلی زنان.

ـ پرهیز زنان از زدوبند برای دسترسی به منابع قدرت و منابع مالی.

ـ کمتر بودن سهم زنان از مردان در فعالیت‌های اقتصادی.

ـ مشارکت محدود و ناچیز زنان در تصمیم‌گیری‌های سیاسی و کلان کشور.

ـ پیشرفت اندک زنان در پست‌های مدیریتی در چند دهه‌ گذشته.

با توجه به جایگاه زنان و لزوم برنامه‌ریزی برای توانمندسازی مدیریتی آنها، دولت در برنامه‌ی چهارم توسعه به این مقوله توجه نموده است. بر سااس ماده‌ی ۱۸۰ این برنامه، دولت موظف است با هدف تقویت نقش تدوین، تصویب و اجرای برنامه‌ جامع توسعه‌ مشارکت زنان مشتمل بر:

زنان در جامعه و توسعه‌ فرصت‌ها و گسترش سطح مشارکت آنها در کشور اقدام‌های زیر را معمول دارد:

۱ـ بازنگری قوانین و مقررات، تقویت مهارت‌های زنان متناسب با نیازهای جامعه و تحولات فن‌آوری، سرمایه‌گذاری در فرصت‌های اشتغال‌زا، توجه به ترکیب جنسیتی عرضه‌ نیروی کار، ارتقای کیفیت زندگی زنان و نیز افزایش باورهای عمومی نسبت به شایستگی آنان.

۲ـ تنظیم و ارائه‌ لوایح مربوط به تحکیم نهاد خانواده برای تصویب در مراجع ذی‌صلاح.

۳ـ انجام اقدام‌های لازم برای رفع خشونت علیه زنان.

۴ـ حمایت از ایجاد و گسترش سازمان‌های غیردولتی، نهادهای مدنی و تشکل‌های زنان.

علل عدم پیشرفت زنان در مدیریت

بررسی‌ها نشان می‌دهد که زنان نه تنها در کشورهای در حال توسعه، که در کشورهای توسعه یافته نیز سهمی بسیار اندک از پست‌های مدیریتی دارند. به گونه‌ای که در ایالات متحده‌ی آمریکا سهم اشتغال زنان در سال ۱۹۸۹ حدود ۱۵ درصد بوده و تا سال ۱۹۹۵ به ۴۵ درصد رسیده است. علی‌رغم افزایش مشارکت زنان، تنها ۶ درصد از زنان آمریکا در رده‌ی پست‌های مدیریتی هستند.

از میان شرکت‌های بزرگ آمریکایی مجله‌ی فورچون ۵۰[۱] ، تنها ۳/۱ درصد از مقامات بالای سازمان و در شرکت‌های فورچون ۵۰۰[۲] ، ۷/۱ درصد را زنان تشکیل می‌دهند . در میان ۲۰۰ شرکت بزرگ آمریکایی، کمتر از ۲۵ درصد از شغل‌های مدیریت اجرایی و کمتر از ۵ درصد معاونان رؤسا زنان هستند.

در مورد علل عدم پیشرفت زنان در پست‌های مدیریتی پژوهش‌های گوناگونی انجام شده است که در این بخش به تحلیل این علل می‌پردازیم.

در مطالعه‌ای که با عنوان شناسایی موانع ارتقای شغلی زنان در وزارت خانه‌های موجود در تهران انجام شد نشان داده شد که عمده‌ترین موانع ارتقای زنان در پست‌های مدیریتی چنین است (فرهنگی و اسفیدانی، ۲۰۰۴: ۱۰۹ـ۱۱۷):

۱ـ باورهای فرهنگی موجود در جامعه و سازمان‌ها.

۲ـ نگرش مدیران سازمان‌ها نسبت به مهارت‌های مدیریتی زنان.

وجود تفاوت‌های واقعی بین مدیران زن و مرد در سال‌های زیادی مورد بحث و بررسی قرار گرفته است. چرا به مدیران زن نسبت به همکاران به دید دیگری نگاه می‌شود؟ هیل‌من[۳]در پژوهش خود در سال ۱۹۸۹ نشان داد که زنان نسبت به مردان اعتماد به نفس کمتر، ثبات احساسی کمتر و توان تحلیل و رهبری کمتری دارند (اوون و ویلیام[۴]، ۱۹۹۳: ۱۲). البته پژوهش‌های بعدی برخی از نتایج پژوهش هیل‌من را رد کرده است (فراهانی و دیگران، ۲۰۰۴: ۱۰۹ـ۱۱۷).

برخی از رفتارهای کلیشه‌ای که نسبت به مدیریت و کار زنان در میان جامعه و عرف وجود دارد چنین است:

زنان تمایل دارند که الزام‌های خانوادگی را بالاتر از ملاحظات کاری قرار دهند. آمارهای موجود در ایران نیز نشان می‌دهد که زنانی که مشاغل خود را ترک می‌کنند عمدتاً به دلیل الزام‌های برآمده از مسئولیت‌های شخصی و خانوادگی است تا عواملی مانند تعطیلی محل کار، مشکلات مربوط به محل کار و از این دست می‌باشد.

ـ زنان برای درآمد اضافی کار می‌کنند از این رو الزامی برای پیشرفت در کار ندارند.

ـ زنان بازخور منفی را به صورت شخصی دریافت می‌کنند نه به صورت حرفه‌ای، از این رو، اگر از آنها انتقاد شود نسبت به کار خود دلسرد می‌شوند.

ـ زنان برای پست‌های مدیریت بالا مناسب نیستند، چرا که بیش از حد احساسی‌اند و دلیری ندارند.

این کلیشه‌ها ممکن است تا حدودی در مورد بسیاری از زنان صادق باشد، اما به هر حال این پرسش مطرح است که چگونه زنان برای کارراهه‌های مدیریت[۵] برنامه‌ریزی می‌کنند؟ (اوون و تودور، همان:۱۲)

پژوهشی فراگیر بین مدیران زن ۱۰۰۰ شرکت برگزیده‌ی فورچون نشان داده است که مهم‌ترین راهبرد پیشرفت زنان در زندگی شغلی[۶]  کارکردن فراتر از حد انتظار است. چون مردان کمتر به آنها اعتماد داشته‌اند، ناچار به استفاده از این راهبرد بوده‌اند. ۹۹ درصد از پاسخگویان آن را راهبردی اساسی دانسته‌اند.

بر این اساس، راهبردهای اساسی زندگی شغلی مدیران زن به ترتیب چنین است:

۱ـ کارآمدی کارکردـ کارآمدی کارکرد به دو روش انجام می‌شود. در روش نخست، زنان برای پیشرفت کاری تلاش می‌کنند تا نسبت به همتایان مرد خود بیشتر کار کنند. در روش دوم، با دستیابی به مهارت‌ها و افزودن آن تلاش می‌نمایند برتری‌های بیشتری نسبت به مردان بیابند.

۲ـ خط مشی ـ در این راهبرد زنان تلاش می‌کنند تا شبکه‌ی ارتباطی گسترده‌ای در سازمان پدید آورند و سبکی مدیریتی پیاده کنند که دلخواه مردان یا افراد کلیدی سازمان باشد تا از این راه بتوانند پیشرفت شغلی خود را تضمین کنند.

۳ـ به دنبال انجام وظایف سخت رفتن ـ در این راهبرد زنان در سازمان برای اثبات توانایی‌های خود تلاش می‌کنند که مسئولیت‌های شغلی و وظایف سنگین‌تری بپذیرند. در چنین وضعیتی زنان دچار عارضه‌ای به نام گرانباری شغل[۷] می‌شوند.

نگرش‌هایی را که در مورد پیشرفت نداشتن زنان در محیط کار وجود دارد، می‌توان به دو گروه مجزا و کلی طبقه‌بندی کرد (گیوریان، ۱۳۷۹: ۵۱):

۱ـ دیدگاه شخص‌گرا[۸] ـ در این دیدگاه، شناسه‌ها و رفتارهای ویژه‌ی زنان را عامل پیشرفت نکردن آنها می‌داند. برای نمونه، الگوهای ارتباطی زنان و مردان متفاوت است، بنابراین چنین برداشت می‌شود که زنان مهارت کمتری در ارتباطات دارند.

۲ـ فرایند اجتماعی شدن فرهنگی[۹]‌ـ این فرایند زنان را به سوی مشاغل حرف‌ای سوق می‌دهد نه مدیریتی. بر پایه‌ی فرایند اجتماعی شدن فرهنگی، گرایش زنان به مدیریت کمتر از مردان است.

گروهی بر این باورند که تفاوت‌هایی جنسیتی میان زنان و مردان وجود دارد و این تفاوت‌ها باعث شده است تا سبک و شیوه‌ی کار زنان با مردان متفاوت باشد. بسیاری از پژوهش‌های انجام شده در زمینه‌ی روان شناسی زنان و مردان در پی این بوده است که آیا تفاوت‌های بین دو جنس وجود دارد یا نه؟

گروهی از پژوهشگران پایین بودن میزان مشارکت زنان را در میان مدیران، برآمده از پایین‌ بودن انگیزه‌ی دستیابی به موفقیت[۱۰] می‌دانند. البته در این باره که زنان انگیزه‌ی دستیابی به موفقیت نداند شواهد بسنده نیست. در زمینه‌ی نیاز به احترام[۱۱] و نیاز به خودشکوفایی[۱۲] نیز بین دو جنس تفاوت معناداری دیده نشده است. از این رو، زنان و مردان از نظر انگیزه‌ی کاری تفاوتی با هم ندارند (گوردون و ستوبر، ۱۹۷۵: ۲۴ـ۳۸).

براورمن و همکاران[۱۳] (۱۹۶۸: ۴۲ـ۴۴) بر این باورند که زنان در کارهای ساده و تکراری بر مردان برتری دارند، در حالی که در کارهای پیچیده و نیازمند حل مسئله مردان نسبت به زنان از مزیت بالاتری برخوردارند. اگر این گفته روا باشد، در این صورت، زنان برای کارهای ساده و تکراری مناسب‌تر خواهند بود. هر چند بررسی‌ها نشان می‌‌دهد که دو جنس در پاسخ به شرایط گوناگون و کسب پاسخ‌های شرطی[۱۴]به گونه‌ای قابل ملاحظه همانندند و تفاوتی میانشان دیده نمی‌شود.

یکی از عواملی که باعث می‌شود زنان در سازمان‌ها رشد چندانی نداشته باشند این است که مدیران سازمان‌ها بیش از حد از آنها حمایت می‌کنند. این مدیران، یک زن را در پست بی‌خطر می‌گمارند و به او هیچ امکانی نمی‌دهند تا شایستگی‌های خود را به اثبات برسانند و هیچ پست مخاطره‌آمیزی که باعث مطرح شدن وی شود به او واگذار نمی‌کنند (اوت و سفریتز، ۱۳۷۹: ۸۸۷).

بر اساس رهبری وضعی، چیزی به نام بهترین راه نفوذ در مردم وجود ندارد. این که شخص از چه شیوه‌ی رهبری در رفتار با افراد یا گروه‌ها استفاده کند به سطح آمادگی کسانی بستگی دارد که رهبر می‌کوشد در آنها نفوذ کند. بر اساس سطح آمادگی پیروان، چهار سبک رهبری شناخته شده است (بلان چارد و هرسی[۱۵] ۱۳۷۸: ۱۹۷ـ۱۹۹):

۱ـ سبک دستوری ـ در این روش، رهبر دستور کارهای روشن آماده می‌کند و برکارکرد نظارت دقیق دارد. این شیوه‌ی رهبری زمانی کاربرد دراد که سطح آمادگی پیروان بسیار پایین باشد به گونه‌ای که آنان توانایی انجام وظایف محوله و همچنین انگیزه‌ای برای انجام آن نداشته باشند.

۲ـ سبک ایجابی ـ در این روش، مدیران خود تصمیم می‌گیرند آن را به پیروان ابلاغ می‌کنند، در مورد تصمیم‌ها به آنان توضیح می‌دهند و سعی می‌کنند تا آنان را به انجام وظایف محوله ترغیب کنند. این روش رهبری زمانی کاربرد دارد که پیروان توانایی انجام وظایف محوله را داشته باشند، اما انگیزه‌ای برای انجام آن نداشته باشند.

۳ـ سبک مشارکتی ـ در این روش، مدیران همراه با پیروان اقدام به تصمیم‌گیری و تدوین برنامه‌های اجرایی می‌کنند و اجرای آن را بر دوش پیروان می‌گذارند. این شیوه زمانی مناسب است که پیروان توانایی انجام کار خاصی را نداشته باشند اما مایل به انجام آن باشند. به سخن دیگر، برای مسائل موردی که نیروی انسانی با آن روبه‌رو می‌شود می‌تواند سودمند باشد.

۴ـ سبک تفویضی ـ در این روش، مدیر مسئولیت را به پیرو واگذار می‌کند. پیرو خود موقعیت را شناسایی کرده، تصمیم می‌گیرد، اجرا می‌کند، و پاسخگوی نتایج تصمیم‌های خود است. این شیوه زمانی سودمند است که نیروی انسانی توان انجام مسئولیت‌های محوله را داشته باشد و از انگیزه‌ای بالا نیز برخوردار باشد.

بر اساس نظریه‌ی سقف شیشه‌ای و  نظریه‌ی برخوردهای کلیشه‌ای، زنان در سازمان‌ها آمادگی کافی ندارند. بدین مضمون که عمدتاً پنداشته می‌شود زنان توانایی انجام وظایف محوله را ندارند یا از انگیزه‌ای چندان برای انجام آن برخوردار نیستند.

اصولاً کارکنان را بر اساس سطح آمادگی می‌توان به چهار گروه جداگانه دسته‌بندی کرد:

۱ـ آمادگی بسیار پایین ـ فرد انگیزه‌ی انجام کار را ندارد، توان انجام آن را نیز ندارد(RI).

۲ـ آمادگی کمتر از متوسط ـ فرد انگیزه‌ی انجام کار را ندارد، ولی توان انجام آن را دارد(R2).

۳ـ آمادگی بالاتر از متوسط ـ فرد انگیزه‌ی انجام کار را دارد، ولی توان انجام آن را ندارد(R3).

۴ـ آمادگی بسیار بالا ـ فرد هم انگیزه‌ی انجام کار و هم توان انجام کار را دارد(R4).

عمدتاً در میان مدیران چنین پنداشته می‌شود که زنان شاغل در سازمان‌ها توان انجام کارها را دارند ولی برای انجام آن انگیزه‌ی کافی ندارند. بنابراین مدیران سازمان‌ها، زنان را از نظر سطح آمادگی کاری در سطح R2 یا کمتر از متوسط قرار می‌دهند. از این رو، سبک رهبری‌ای که بر آنان اعمال می‌شود از نوع ایجابی است و بدین سان، مدیران سازمان‌ها در برابر کارکنان زن، رفتارهای حمایتی بیش از حد از خود نشان می‌دهند.

گاهی این حمایت بیش از حد از روی حسن نیتی است که از دیدگاه مدیر، موجب موفقیت وی می‌گردد (مدیر چنی می‌اندیشد که نباید موقعیت وی را در معرض خطر قرار داد). بسیاری از مدیران درای حسن نیت هستند و با آگاهی از این که نباید زنان را در پست‌های مخاطره‌آمیز قرار داد و چون چنین می‌اندیشند که تنها مردان باید با چنین شرایطی روبه‌رو شوند، می‌کوشند از مدیران زن هر گونه حمایتی به عمل آورند («سازمان یک جنگل است، پس چرا باید یک زن را روانه‌ی چنین جنگلی کرد؟») (اوت و شفریتز،۱۳۷۹: ۸۸۷ـ۸۸۸).

گاه چون مدیر می‌ترسد معرفی یک زن برای پست بالاتر (و ناکام ماندن او در آن پست) اعتبار وی را خدشه‌دار سازد، از زن حمایتی بیش از حد به عمل می‌آورند. حمایت بیش از اندازه از یک مدیر زن درست همانند این است که نشانه‌هاو نمادهایی آشکار درباره‌ی عدم حمایت از وی داده شود، که این موجب تضعیف، ناتوانی، یا بی‌قدرتی او می‌گردد.

گذشته از این، افراد چنین می‌پندارند که می‌توانند مدیران زن را در سلسله مراتب سازمانی دور بزنند، زیرا چنین می‌اندیشند که « به مدیران زن آگاهی‌های کافی داده نمی‌شود» یا این که آنها « از راه‌ها و روش‌ها آگاه نیستند». اگر چه ممکن است زنان به سبب شایستگی و تخصص مورد احترام قرار گیرند ولی این احترام در همان محدوده‌ی نوع کاری که باید انجام دهند باقی می‌ماند و به ورای آن نمی‌رسد. شاید این دیدگاه ریشه‌ای تاریخی داشته باشد. سازمان‌ها مدیران زن را از بیرون سازمان برمی‌گزینند و به ندرت این فرصت را به زنان درون سازمان می‌دهند که به پست‌های بالاتر ارتقا یابند (اوت و شفریتز، همان:۸۸۸).

اصولاً، مدیران برای زنان کارراهه‌ی شغلی تعیین نمی‌کنند. وقتی یک زن در سازمان متصدی پست شغل و یا مقامی می‌شود، زمانی دراز در همان پست سازمانی می‌ماند و به کندی در سطوح سلسله مراتب سازمانی به سوی بالا حرکت می‌کند.

۲-۹ نظریه های مطرح شده در خصوص پژوهش

برای تبیین وضع نامساعد زنان در بازار کار و نابرابری‌های جنسیتی دیدگاه‌هایی مختلف شکل گرفته است که محققان به نظریه‌های نئوکلاسیک، تجزیه شدن بازار کار[۱۶] و جنسیتی[۱۷]توجهی ویژه دارند.

نظریه‌پردازان نئوکلاسیک نابرابری‌های جنسیتی را ناشی از متغییرهای مسئولیت‌های خانوادگی، نیروی جسمی و جنسیتی زنان، آموزش عمومی زنان و کمتر بودن سرمایه‌ی انسانی آنان نسبت به مردان و شرایط خاص اجتماعی حاکم بر جامعه و سازمان‌ها می‌دانند. طرفداران نظریه‌ « تجزیه شدن بازار کار» معتقدند که بازار کار به دو دسته‌ی مشاغل اولیه و ثانویه تقسیم شده است و عموماً زنان در مشاغل ثانویه به کار گرفته می شوند که با محدودیت‌هایی چون بی‌ثباتی در کار، حقوق و مزایای کمتر و امکان پیشرفت کم روبه‌رو هستند. بنابراین عامل عمده در تداوم نابرابری‌های جنسیتی همین موضوع است.

نظریه‌پردازان دیدگاه جنسیتی در تبیین نابرابری‌های موجود بر اختصاص « کار خانگی» به زنان و در نتیجه فرصت کمتر برای حضور آنان در سایر عرصه‌های اجتماعی تأکید دارند (ردوود، ۱۹۹۶: ۳۸) و همچنین معتقدند چون مشاغل زنانه (مانند آموزگاری، پرستاری و غیره) انعکاسی از نقش خانگی آنان است این مشاغل را نیر کم‌ارزش در نظر می‌گیرنند. نهایت آن که معیارهای نظام ارزیابی شغلی برای تعیین « ارزش کار» ، بر کیفیات و ویژگی‌هایی متکی است که عموماً به مردان نسبت می‌دهند (کار، ۱۳۷۹: ۲۸ـ۱۵). برخی از صاحب‌نظران از جمله موریسون و فون کلینو[۱۸]مهم‌ترین عامل نابرابری‌های جنسیتی در سازمان‌ها و اصلی‌ترین مانع ارتقای شغلی زنان را وجود « سقف شیشه‌ای»[۱۹] می‌دانند (لاون، ۱۳۸۱: ۱۰۸). موانع نامریی و سقف شیشه‌ای که محققان از آن نام می‌برند در حقیقت مجموعه‌ باورها و پندارهایی نادرست است که در خصوص زنان جامعه وجود دارد و این کلیشه‌های جنسیتی به گونه‌ای ناخودآگاه در جامعه و سازمان‌ها عمل می‌کنند و مانع پیشرفت زنان در عرصه‌های مختلف می‌شوند (مارتل،۱۹۹۸: ۱۳).

بوردیو معتقد است که باورهای ناصحیح جنسیتی به نحوی ملکه‌ ذهن کنش‌گران انسانی شده است که نه تنها تحمیل کنندگان آنها، بلکه زنان جامعه نیز که هدف این کلیشه‌ها هستند آنها را پذیرفته‌اند (احمدی،۱۳۸۳: ۱۰). بوردیو و چافتر بر نقش و اهمیت فرایند جامعه پذیری در ایجاد و توسعه‌ این کلیشه‌ها تأکید دارن (ترنر،۱۹۹۸: ۲۳۸). بر اساس نظریه‌ی یادگیری اجتماعی، عوامل و کارگزاران جامعه پذیری شامل خانواده، مدرسه و رسانه (ساروخانی، ۱۳۷۰: ۷۴۴) تصاویری از زنان و مردان می‌آفرینند که در یادگیری و رفتارهای جنسیتی نقش اساسی دراند (خمسه،۱۳۸۳: ۱۱۹) به نحوی که والدین حتی با نوزادان یک روزه‌ی خود بر اساس کلیشه‌های جنسیتی رفتار می‌کنند (دایل،۱۹۹۸: ۷۴).

کتاب‌های درسی و نظام آموزشی نیز نقش سنتی زن اندرونی و مرد بیرونی (اعزازی،۱۳۸۰: ۶۵) و انتصاب نقش‌های مبهم و حاشیه‌ای و اختصاص فعالیت‌های خانگی به زنان (کار،۱۳۷۹: ۱۲۷) آموزش می‌دهند. همچنین ویژگی‌های زنان عمدتاً فردی و غیرپویا (محمدی اصل،۱۳۸۱: ۱۴۸) به تصویر در می‌آید. در رسانه‌ها نیز انواع حالت‌های عجز و فرودستی، فروپایگی شغلی زنان و تعلق آنان به خانه و خانواده به مخاطبان ارائه و نمایش داده می‌شود (سلطانی،۱۳۸۵: ۶۹) در حالی که این کلیشه‌ها دارای فقدان دقت بالایی هستند و منعکس کننده‌ دقیق تفاوت‌های زنان و مردان نیز نیستند (الن،۱۹۹۵: ۴۸۹). مجموعه‌ این فرایند سبب می‌شود تا وضعیت موجود کاملاً طبیعی به نظر برسد و به عنوان روند عادی زندگی کمتر در مورد آن سوال شود.

مارسون و همکاران[۲۰] نیز سه منبع از مهم‌ترین فشارهایی راکه بازدارنده‌ پیشرفت زنان در کارراهه‌ مدیریتی‌شان می‌شود چنین برمی‌شمارد (برگرفته از الوانی و ضرغامی فرد، ۱۳۸۰):

۱ـ فشارهای برآمده از خود شغل، مانند ساعت طولانی کار، شیوه‌ کاری دشوار و مسئولیت‌های کاری.

۲ـ فشارهای مرتبط با نقش رهبری زنان در پست‌های مدیریتی، مانند نقش الگو برای زنان دیگر و مشکل در اقلیت بودن زنان به عنوان یک گروه.

۳ـ فشارهای برآمده از تعهدهای خانه‌گی، مانند تعهد زنان به سان مادر خانواده، نقش دوگانه‌ خانواده‌ کار و ناسازگاری نقش زن به سان عضو خانواده و مدیر سازمان.

تارنو، لاتیمر و کانروی[۲۱] (۱۹۹۹) مهم‌ترین عامل آسان‌ساز پیشرفت زنان را به سوی پست‌های مدیریتی دستیابی آنان به فرصت‌های آموزش و توسعه می‌دانند. آنان در بررسی‌های خود دریافتند که در وضع کنونی سازمان‌ها، فرصت‌های آموزشی برای مردان فراهم‌تر است.

ردوود[۲۲] (۱۹۹۶) در پژوهش خود بر این نکته تأکید می‌کند که کارهای مدیریتی، دشوار و نیازمند صرف زمان کار فراوان است، در حالی که بسیاری از زنان به علت‌های گوناگون خواستار صرف زمان چندانی در هفته برای انجام این کارها نیستند. این عامل برامده از مسئولیت‌های زنان در خانه، مانند خانه‌داری و پرستاری فرزندان و یکی از عامل‌های مهم در پیدایش سقف شیشه‌ای است (رحمانو[۲۳]، ۲۰۰۱).

موریسون و فون‌گلینو[۲۴] (۱۹۹۰) عامل‌هایی همچون نبودن فرصت‌های پیشرفت برای زنان در سازمان‌ها، چیرگی مدیران مرد در سازمان‌ها، نبودن الگوهای زن مدیر در سازمان‌ها، و حس نژادپرستی مردانه را سدهای عمده بر سر راه زنان در دستیابی به پست‌های مدیریتی برمی‌شمارد.

زاهدی (۱۳۸۲)، عامل‌های مؤثر گماشته نشدن زنان به پست‌های مدیریتی را به عامل فردی، سازمانی و فرهنگی دسته‌بندی کرده است. وی عامل‌های فردی مؤثر بر ارتقا نیافتن زنان را شناسه‌های فردی، مهارت‌های فردی، خواست فردی و مسئولیت‌های خانوادگی، عامل‌های سازمانی را سیاست‌های منابع انسانی، قوانین و مقررات، روش‌ها و رویه‌ها و شرایط دست‌یابی به مشاغل مدیریتی و سرانجام عامل‌های فرهنگی را نمودهای بیرونی زنان، مانند پوشش، هنجارهای فرهنگی جامعه و ارزش‌ها و باورهای چیره بر سازمان و جامعه برمی‌شمارد.‌

 

 

 

جدول ۲-۵  رتبه‌بندی عامل‌های شخصی

عامل‌های شخصی

خود باوری و اعتماد به نفس نداشتن زنان

ناتوانی زنان در انجام کارهایی که نیازمند دوری از خانواده است

احساسی بودن زنان در کارها

گرایش زنان به پذیرش پست‌هایی با مسئولیت کمتر

کم‌ تجربه‌گی زنان

نرمش ناپذیری برنامه‌های کاری زنان

کمبود توانایی بدنی زنان برای تحمل فشارهای بر آینده از پست‌های مدیریتی

گرایش نداشتن زنان به نظارت بر دیگران

گرایش زنان به دستورپذیری از دیگران

کمبود انگیزه‌ی دست‌یابی به پیروزی در زنان

بسنده نبودن تحصیلات زنان برای گماشته شدن به پست‌های مدیریت

منبع: (زاهدی ،۱۳۸۲)

 

جدول ۲-۶ رتبه‌بندی عامل‌های سازمانی

عامل‌های سازمانی

نبود کارراهه‌ی مناسب برای زنان در سازمان‌ها

نبود یا کمبود الگوهای مدیران موفق زن در سازمان‌ها

وجود سدهای ارتباطی (نبود ارتباط باز میان زنان و مردان) در سازمان‌ها

نبود فرصت‌های آموزشی برابر با مردان برای زنان در سازمان‌ها

نبود فرصت‌های استخدامی برابر با مردان برای زنان در سازمان‌ها

منبع: (زاهدی ،۱۳۸۲)

 

جدول ۲-۷ رتبه‌بندی عامل‌های فرهنگی

عامل‌های فرهنگی

باور نداشتن مدیران و سرپرستان به زنان

فرهنگ مردسالاری در سازمان‌ها و جامعه

باور جامعه به مشارکت نداشتن زنان در کارها

نابرابری‌های جنسی در جامعه

انگاشتن مدیریت زنان همچون تهدیدی مستقیم برای فرصت‌های پیشرفت مردان

کم شمار دانستن موفقیت‌های زنان در سازمان‌ها

پذیرفته نشدن زنان از سوی مردان به سان همکار در گروه‌های کاری

منبع: (زاهدی ،۱۳۸۲)

 

جدول ۲-۸ رتبه‌بندی عامل‌های اجتماعی

عامل‌های اجتماعی

نبود گروه‌های یکپارچه‌ی زنان برای پشتیبانی از آنان

مشکلات برآمده از نقش‌های دوگانه‌ی زنان

پندار مرد را تنها نان‌آور خانه دانستن و نه زن را (از دیدگاه اجتماعی)

مخالف بودن خانواده با گماشته شدن زنان به پست‌های مدیریتی

منبع: (زاهدی ،۱۳۸۲)

۲-۱۰ چارچوب نظری

همواره مسئله‌ مدیریت زنان توجه روان‌شناسان، جامعه‌شناسان و صاحب‌نظران مدیریت را به خود جلب نموده است و هر یک تلاش نموده‌اند تا به گونه‌‌ای این مسئله را ریشه‌یابی نمایند. دلایل و شواهدی اندک برای این دیدگاه‌ وجود دارد که مردان یا زنان مدیران برتری هستند، یا این که زنان یا مردان از لحاظ مدیریت و رهبری با یکدیگر متفاوت‌اند. بنابراین، بهتر است گفته شود که شیوه‌های مدیریتی بسیار خوب، متوسط و ضعیف را می‌توان هم در میان زنان و هم در میان مردان یافت و نمی‌توان درباره این موضوع کلی و قاطعانه داوری کرد. با توجه به پیچیدگی مسئله‌ مدیریت زنان، تا کنون بررسی‌های گوناگونی در زمینه‌ مدیریت و جنسیت انجام شده است و صاحب‌نظران تلاش نموده‌اند تا این مقوله را از جنبه‌های مدیریتی، فرهنگی، سازمانی و مانند این‌ها تجزیه و تحلیل کنند. بنابراین، در این بخش از پژوهش تلاش شده است تا مسئله‌ مدیریت زنان از دیدگاه صاحب‌نظران بررسی شود و سپس با بهره گرفتن از آمارهای توسعه‌ انسانی وضعیت زنان در اران به طور عام و جایگاه آنان در پست‌های مدیریتی به طور خاص تحلیل و بررسی گردد. امروزه صاحب‌نظران به سازمان‌ها از زوایای مختلفی می‌نگرند. با توجه به نگرش آنان به سازمان‌ها نقش زنان نیز در سازمان‌ها متفاوت خواهد بود.

برخی از صاحب‌نظران به سازمان همچون نظامی طبیعی می‌نگرند که در آن روابط غیررسمی و قدرت و سیاست اهمیتی بالا دارد، برخی دیگر از صاحب‌نظران اما سازمان را نظامی عقلانی می‌دانند که در پی رسمیت سازمانی و دارای اهدافی مشخص است و برای دستیابی به این اهدف فعالیت می‌کنند (اشکات[۲۵] ، ۱۳۷۴: ۵۳ـ۶۰). وقتی سازمان را نظامی عقلانی بدانیم، انسان‌های شاغل در آن نیز انسان‌هایی اقتصادی و عقلانی خواهند بود ولی اگر سازمان را نظامی طبیعی بدانیم، انسان‌های شاغل در آن انسان‌هایی سیاسی خواهند بود و سازمان نیز عرصه‌ای سیاسی دانسته می‌شود.

در سازمان‌های سیاسی قدرت مهم‌ترین عنصر تعیین کننده‌ی رفتارهای سازمانی است. در مکتب قدرت، این فرضیه‌ها که سازمان موجودی ساده‌انگار، غیرواقعی و در نتیجه از نظر عملی دارای کم‌ترین ارزش است، به کلی رد می‌شود. در این مکتب، سازمان نظامی پیچیده از افراد و ائتلاف‌ها پنداشتهم می‌شود که هر یک منافع، باورها، ارزش‌ها، سلیقه‌ها و پنداشت‌های ویژه‌ی خود را دارند. این ائتلاف‌ها همواره برای دستیابی به منابع کمیاب سازمانی با یکدیگر هم‌چشمی می‌کنند. تضاد، برخورد، و رویارویی‌ امری گریزناپذیر است. اعمال نفوذ (قدرت در فعالیت‌های سیاسی که از مجرای آن توان اعمال نفوذ به دست می‌آید و قدرت به دست آمده حفظ می‌شود) نخستین اسلحه‌ای است که در این هم‌چشمی و رویارویی به کار گرفته می‌شود. بنابراین، قدرت، سیاست، و اعمال نفوذ در زمره‌ی واقعیت‌های بسیار مهم و همیشگی زیست سازمانی قرار می‌گیرند. روش‌های رسمی و غیررسمی در کنار هم مسائلی را می‌سازند که به صورت سنتی درباره‌ مدیریت زنان مطرح است و موجب ضعف و ناتوانی آنان می‌شود.

از دیدگاه تاریخی، زنان همواره در پست‌هایی قرار گرفته‌اند که ناگزیر بوده‌اند کارهای تکراری انجام دهند و پست‌هایی در سطوح پایین داشته باشند. بیشتر آنها در پست‌های ستادی، و به عنوان دستیار مدیران صنفی انجام وظیفه کرده‌اند و به ندرت مسئولیت‌های مدیران صنفی را بر عهده داشته‌اند (اوت و سفریتز[۲۶]، ۱۳۷۹: ۸۸۸).

بنابراین، مدیران زن کمتر درگیر وظایف صفی سازمان‌ها بوده‌اند. علی‌رغم این که ملاک دقیق و روشنی برای تفکیک وظایف صفی و ستادی در سازمان‌ها وجود ندارد، ولی عمدتاً صف به واحدها یا نقش‌هایی گفته می‌شود که مستقیماً برای تأمین هدف‌های سازمان فعالیت می‌کنند و در این زمینه مسئولیت مستقیم دارند، در حالی که ستاد به واحدها یا نقش‌هایی دلالت دارد که مستقیماً برای تأمین هدف‌های سازمان فعالیت ندارند، اما به واحدهای صفی کمک می‌کنند تا بتوانند به گونه‌ای مؤثر انجام وظیفه کنند و از عهده‌ی تأمین هدف‌های سازمان برآیند. بنابراین، با توجه به هدف سازمان و ماهیت وظایف در آن، واحدهای صفی و ستادی نیز متفاوت خواهد بود. برای نمونه، در یک سازمان آموزشی، واحد مالی واحدی ستادی دانسته می‌شود، در حالی که در یک سازمان سرمایه‌گذاری، واحد مالی واحدی صفی است که قدرت بالایی نیز دارد. از آن جایی که زنان عمدتاً در مشاغل ستادی مشغول به کار‌اند، از این رو نمی‌توانند در سازمان‌ها قدرت چندانی به دست آورند و بنابراین در تصمیم‌گیری‌های سازمانی نیز دخالت و نفوذ چندانی ندارند. به ویژه این که اگر سازمان را نظامی تصمیم‌گیرنده بدانیم، بنا بر نظر کارنگی[۲۷]، در این صورت تصمیم‌گیری‌ها به صورت ائتلافی از نیروهای سازمانی خواهد بود (دفت[۲۸] ، ۱۳۷۴: ۷۰۹ـ۷۱۰). از آن جایی که زنان نتوانسته‌اند در این ائتلاف برای خود جایگاهی در خور بیابند، از این رو قدرت سازمانی ندارند.

زنان در پست‌های مدیریت زیردستانی ثابت و مشخص داشته‌اند که کارهایی ثابت و معین انجام می‌دادند و به ندرت در پست‌هایی بوده‌اند که دارای خطر زیاد و ریسک سنگین باشد تا بتوانند بدان وسیله حیثیت و اعتبار یابند و  با به کارگیری زیردستان زبده، گروه‌هایی آفریننده و نوآور پدید آورند (اوت و سفریتز، ۱۳۷۹: ۸۸۷).

امروزه در سازمان‌ها، داشتن کارهای چالشی اهمیتی بسیار زیاد دارد و در پیشرفت کاری و بهبود سطح انگیزه‌ی کاری افراد سازمانی نقشی مؤثر دارد. از نظر کانتر[۲۹] زنان در سازمان‌ها مشاغل چالشی ندارند. مشاغل چالشی، مشاغلی هستند که احتمال موفقیت و یا شکست در آنها ۵۰ درصد می‌باشد. پرو[۳۰]مشاغل را به چهار گروه دسته‌بندی می‌کند (دفتف ۱۳۷۴: ۲۴۲ـ۲۴۶).

۱ـ مشاغل عادی ـ برای انجام این گونه کارها به اطلاعات کمی نیاز است که غالباً به صورت گزارش‌های کتبی، بخش‌نامه‌ها و آئین‌نامه‌ها وجود دارد. از نظام اطلاعات مدیریت و پایگاه‌های داده‌ای اندک استفاده می‌شود، مانند کنترل اعتبارات.

۲ـ مشاغل فنی ـ برای انجام این گونه کارها به میزان زیادی از اطلاعات کمی نیاز است. از کامپیوتر، پایگاه‌های داده‌ای، آئین‌نامه‌ها و مطالب فنی استفاده می‌شود. همچنین از نظام اطلاعات مدیریت[۳۱] و پشتیبانی تصمیمات[۳۲] استفاده می‌شود. بسیاری از مشاغل مهندسی در این دسته قرار می‌گیرد.

۳ـ مشاغل هنری ـ در این نوع مشاغل به اطلاعات کیفی نیاز است. در تصمیم‌گیری‌ها عمدتاً از شیوه‌های تصمیم‌گیری شهودی استفاده می‌شود و غالباً برای ارزیابی و گرآوری اطلاعات مورد نیاز از روش مشاهدات شخصی استفاده می‌شود.

۴ـ مشاغل پیچیده ـ در این نوع مشاغل، به اطلاعات پربار نیاز است. گروه‌ها باید پیاپی تشکیل جلسه دهند و گفت‌وگوهای رودررو انجام شود.

از آن جایی که زنان در سازمان‌ها عمدتاً در مشاغل عادی مشغول به فعالیت بوده‌اند و نه در مشاغل چالشی و پیچیده، وجود چنین شغل‌هایی که چندان چالشی نبوده‌اند باعث شده است که زنان بیرون از جریان فعال امور سازمان قرار گیرند. زنان از یک سو عضوی متفاوت به شمار می‌آیند، و از سوی دیگر در جمع دست‌اندرکاران پذیرفته نمی‌شوند و در نتیجه نمی‌توانند از اطلاعات و حمایت‌های شبکه‌های کاری برخوردار شوند و از نظر ساختار سازمانی در پست‌هایی قرار می‌گیرند که از نظر مدیریت احساس ضعف، ناتوانی، یا بی‌قدرتی برسند، تنها به سبب روابط خانوادگی بوده است که در جریان امور سازمان و دوایر اجتماعی مربوط به آن قرار گرفته‌اند و از این راه توانسته‌اند از قدرت سازمانی بالاتری برخوردار شوند (اوت و شفریتز، ۱۳۷۹: ۸۸۷).

جنسیت از دو راه بر رفتارهای مدیران تأثیر می‌گذارد:

۱ـ جامعه‌پذیر متفاوت[۳۳]ـ این جامعه‌پذیری زمینه‌هایی گسترده‌ای را در بر می‌گیرد. بر این اساس، با هر کسی از لحظه‌ تولد به گونه‌ای متفاوت رفتار می‌شود. با زنان زن‌گونه، و با پسران مردگونه رفتار می‌شود. نوع بازی‌ها، بازیچه‌هاو کتاب‌هایی که به پسران داده می‌شود و همچنین نوع رفتاری که به خاطر آن تشویق و تنبیه می‌شوند، باعث می‌شود تا کودکان پسر ارزش‌ها، آرزوها و مهارت‌های رفتاری متفاوتی را بیاموزند. کودکان پسر را بیشتر به خاطر رفتارهای تهاجمی، تحلیلی و رقابتی تشویق می‌نمایند؛ در حالی که از کودکان دختر انتظار می‌رود که انفعالی، منحصر به فرد، وابسته و دارای روابط نیکو باشند (کوردون و ستروبر[۳۴] ۱۹۷۵: ۲۹ـ۳۴).

۲ـ سقف شیشه‌ای[۳۵]ـ سقف شیشه‌ای برآمده از برداشت‌های کلیشه‌ای و پیش‌داور‌ی‌هایی است که در مورد زنان وجود دارد و باعث می‌شود تا زنان نتوانند در سلسله مراتب سازمانی از سطوحی خاص بالاتر روند. سقف شیشه‌ای که مبتنی بر نگرش و پیش‌داوری‌های سازمانی است مانع پیشرفت زنان در مشاغل مدیریتی می‌شود. سقف شیشه‌ای از دو سو برای سازمان هزینه‌زا است (امینی و زمانی، ۱۳۷۹: ۴۸):

امروزه بحث‌های زیادی پیرامون ساختارهای زن‌سالار انجام شده است و سازمان‌ها با این مسئله روبه‌رو شده‌اند که آیا در پایه‌ریزی سازمان باید به تفاوت‌های جنسی کارکنان نیز نگریست یا نه؟ بر همین اساس است که سازمان‌هایی به نام سازمان‌های زن‌سالار پدید آمده است.

هید[۳۶](۱۹۸۹: ۸۱ـ۱۴۵) درصدد برشمردن ارزش‌های زنان برآمد و کوشید تا سلیقه‌های آنان را از نظر رفتاری و ساختاری بیان نماید. او در این پژوهش‌ها به این نتیجه رسید که زنان سازمان‌هایی را ترجیح می‌دهد که در آن به مسئله‌ روابط بین افراد توجه زیادی شود. از دیدگاه نظریه‌پردازان این تفاوت بدان سبب است که نوع رفتار زنان (صمیمی و گرم بودن با دیگران در سازمان) متفاوت است. پژوهشگری دیگر بر این باور است که چنین ساختاری بدان سبب است که زنان در نقش‌های خانوادگی خود به داشتن روابط نیکو، گرم و صمیمی با دیگران در خانواده اهمیت می‌دهند و همین نقش باعث می‌شود که آنان در سازمان هم این گونه رفتار کنند. در سازمان‌های زن‌سالار همه‌ افراد درگیر حل مسئله می‌شوند و می‌کوشند تا منافع متقابل اعضا تأمین گردد (رابینز[۳۷] ، ۱۳۸۰: ۸۸۲).

بنابراین سازمان‌های زن‌سالار، سازمان‌هایی هستند که با روحیات و رفتارهای خاص زنان سازگاراند و از این رو، زنان در این گونه سازمان‌ها بهتر و راحت‌تر می‌توانند کار و فعالیت نمایند. اما مسئله‌ اصلی اینجا است که سازمان‌های زن‌سالار چگونه سازمان‌هایی هستند؟ ویژگی ساختارهای زن‌سالار چیست؟ سازمان‌های زن‌سالار از نظر ساختاری و محتوایی چه تفاوتی با سازمان‌های مردسالار دارند؟ همانندی‌های آنها چیست؟ آیا مردان نیز می‌توانند در چنین ساختاری با کارآیی بالا به کار خود ادامه دهند یا نه؟

روچیلد و همکاران ویژگی‌های سازمان‌های زن‌سالار را چنین دانسته‌اند (روچیلد و دی‌ویس[۳۸]، ۱۹۹۴: ۵۸۸):

۱ـ برای افراد ارزش انسانی قائل‌اند ـ در این سازمان‌ها برخورد با افراد حالت انسانی دارد، به ارزش‌ها و نیازهای فرد اهمیت می‌دهند و با کارمند یا عضو سازمان، به عنوان کسی که نقش یا پست سازمانی را بر عهده دارد برخورد نمی‌کنند. این بدان مفهوم است که بیشتر به جنبه‌های شخصی کارها توجه می‌کنند و جنبه‌های غیر شخصی کار را به راحتی نادیده می‌گیرند. انی ویژگی‌ ناقص یکی از مهم‌ترین اصول بوروکراسی ماکس وبر[۳۹]می‌باشد.

۲ـ فرصت‌جو نیستند ـ با روابط به گونه‌ای عمل می‌شود که دارای ارزش‌اند و تنها به عنوان ابزار یا وسایل رسمی برای رسیدن به اهداف سازمانی به شمار نمی‌آیند. این ویژگی نیز تا حدودی اصول عقلانیت سازمانی کلاسیک‌ها را تقض می‌کند و خود را بیشتر به مفاهیم سازمان‌های طبیعی نزدیک‌تر می‌سازد.

۳ـ مسیر شغلی بر حسب خدماتی است که به افراد ارائه می‌شود. در بوروکراسی ماکس وبر، موفقیت در مسیر شغلی بر حسب ارتقای مقام و افزایش حقوق تعیین می‌گردد، ولی در سازمان‌های زن‌سالار معیار سنجش موفقیت در گرو خدماتی است که به دیگران ارائه شده است.

۴ـ پای‌بندی به رشد کارکنان ـ در سازمان‌های زن‌سالار فرصت‌های زیادی برای رشد فردی اعضای سازمان وجود دارد و صرفاً بر تخصص و رشد در محدوده‌ای خاص تأکید نمی‌شود. در این سازمان‌ها، اعضا مهارت‌هایی گسترده دارند و فرصت‌های زیادی برای یادگیری تجربیات جدید وجود دارد. این ویژگی سازمان‌های زن‌سالار تا حدودی همانند سازمان‌های اورگانیک است و مفاهیم یادگیری سازمانی را نیز در خود جای داده است. بنابراین، این ویژگی سازمان‌های زن‌سالار را می‌توان ویژگی‌ای بارز و متمایز کننده دانست.

۵ـ ایجاد جامعه‌ای دل‌سوز ـ افراد وابستگی زیادی به همدیگر پیدا می‌کنند. سازمان‌ها در شهرهای کوچک جای دارند و افراد اعتماد نسبتاً زیادی به یکدیگر دارند.

۶ـ تقسیم قدرت ـ در سازمان‌های بوروکراتیک بر سر اطلاعات و تصمیم‌گیری جنگ قدرت وجود دارد و این منابع سازمانی بر حسب سلسله مراتب اختیارات سازمانی تخصیص می‌یابد. در سازمان‌های زن‌سالار اطلاعات و سایر منابع سازمانی به همه‌ی اعضای سازمان داده می‌شود. کسانی که تحت تأثیر تصمیمی قرار گیرند فرصت مشارکت در فرایند تصمیم‌گیری را خواهند داشت.

با نگرش به دیدگاه روچیلد، سازمان‌های زن‌سالار اثربخش‌تراند، به این خاصر که اصولاً به وسیله‌ زنان اداره و رهبری می‌شوند. او به این نتیجه رسید که (رابینز، ۱۳۸۰: ۸۸۳):

دیدگاه روچیلد و دیویس، روی کردی جامعه شناختی است و کمتر به مفاهیم محتوایی و ساختاری سازمان‌های زن‌سالار توجه داشته‌اند، ولی دیدگاه مفید و جالب توجهی ارائه داده‌اند که می‌تواند راهگشای پژوهش‌های آینده باشد. مقایسه‌ی سازمان‌های زن‌سالار با سازمان‌های اورگانیک و مکانیک نشان می‌دهد که سازمان‌های زن‌سالار از برخی جهات همانند سازمان‌های اورگانیک هستند و همانندی کمتری به ساختارهای مکانیکی دارند. سازمان‌های زن‌سالار سازمان‌هایی هستند که در مرز میان سازمان‌های مکانیک و اورگانیک جای دارند. این نوع سازمان‌ها با محیط محدود، ثابت و تعریف شده‌ای در تعامل و از نظر مقیاس کوچک‌اند . عمدتاً هدف این گونه سازمان‌ها بقا است و فرهنگ سازمانی زن‌سالار بر آنها حاکم است. این نوع سازمان‌های جای مناسبی برای کار و فعالیت زنان دانسته می‌شوند.

از جمله نظریه های مربوط به نگرش های منفی نسبت به زنان در پست های مدیریتی می توان به نظریه های نئوکلاسیک و نظریه یادگیری اجتماعی اشاره کرد. بر اساس نظریه‌ی یادگیری اجتماعی، عوامل و کارگزاران جامعه پذیری شامل خانواده، مدرسه و رسانه (ساروخانی، ۱۳۷۰: ۷۴۴) تصاویری از زنان و مردان می‌آفرینند که در یادگیری و رفتارهای جنسیتی نقش اساسی دراند (خمسه،۱۳۸۳: ۱۱۹) به نحوی که والدین حتی با نوزادان یک روزه‌ی خود بر اساس کلیشه‌های جنسیتی رفتار می‌کنند (دایل،۱۹۹۸: ۷۴). بوردیو معتقد است که باورهای ناصحیح جنسیتی به نحوی ملکه‌ ذهن کنش‌گران انسانی شده است که نه تنها تحمیل کنندگان آنها، بلکه زنان جامعه نیز که هدف این کلیشه‌ها هستند آنها را پذیرفته‌اند (احمدی،۱۳۸۳: ۱۰).

نظریه‌پردازان نئوکلاسیک نابرابری‌های جنسیتی را ناشی از متغییرهای مسئولیت‌های خانوادگی، نیروی جسمی و جنسیتی زنان، آموزش عمومی زنان و کمتر بودن سرمایه‌ی انسانی آنان نسبت به مردان و شرایط خاص اجتماعی حاکم بر جامعه و سازمان‌ها می‌دانند. برخی از صاحب‌نظران از جمله موریسون و فون کلینو[۴۰]مهم‌ترین عامل نابرابری‌های جنسیتی در سازمان‌ها و اصلی‌ترین مانع ارتقای شغلی زنان را وجود « سقف شیشه‌ای»[۴۱] می‌دانند (لاون، ۱۳۸۱: ۱۰۸). بر این اساس مدل ذیل توسط پژوهشگر حاضر تدوین گردید. این مدل در فصل چهارم ابتدا از طریق تحلیل عاملی اکتشافی و سپس از طریق تحلیل عاملی تاییدی مورد ارزیابی قرار می گیرد.

 

[۱] . Fortune 50

[۲] . Fortune 500

[۳] . Heilman

[۴] . Owen, L., William, Todor D

[۵] . Managerial Career

[۶] .  Career

[۷] . Role Overload

[۸] . Person-Centered

[۹] . Cultural Socialization Process

[۱۰] . Achievement Motivation

[۱۱] . Self-Esteem

[۱۲] . Self-Actualization

[۱۳] . Broverman, D. M., E. L. Klaiber, Y. Kobayashi, and W. Vogel

[۱۴] . Conditional Response

[۱۵] . Blanchard, Kenneth H., and Hersey, Paul

[۱۶] . Segmentation of Labor Market Theories

[۱۷] . Gender (Feminist) Theories

[۱۸] . Morrison &Von Golinow

[۱۹] . Glass Ceiling

[۲۰] . Marrson et al

[۲۱] . Tharenou, Phyllis, Latimer, Shane, and Conroy, Denise

[۲۲] . Redwood,Rene

[۲۳] . Rahmanou, Hedieh

[۲۴] . Morrison, ann M., and Von Glinow, Mary Ann.

[۲۵] . Scott, Richard W.

[۲۶] . Ott, J. Steven and Shafritz, Jay M.

[۲۷] . Carnegie, Dale

[۲۸] . Daft, Richard L.

[۲۹] . Kanter, Rosabeth Moss

[۳۰]. Perrow, Charles

[۳۱] . MIS (Management In formation System(

[۳۲] . DSS (Decision Support System)

[۳۳] . Differential Socialization

[۳۴] . Gordon, Francine E., and Strober, Myra H.

[۳۵] . Glass Ceiling

[۳۶] . Hyde, C

[۳۷] . Robbins, Stephen P

[۳۸] . Rothschild, J., and C. Davies

[۳۹] .  Weber, Max

[۴۰] . Morrison &Von Golinow