پنج گام تأثیر گذار بر مدیریت تغییر

کتابهای زیادی در مورد چگونگی ایجاد تغییر سازمانی وجود دارد . تئوری های جد د مدیریت تغییر به نظر می رسد  که در فواصل کوتاهی و به طور مرتب ارائه می شوند .به طور یقین چار چوب ها و رو یکردهای نظری ارزشمند هستند ، اما وقتی شخص به موقع یت های واقعی می نگرد جایی که تغییر سازمانی صورت گرفته است ، مشاهده می شود که عوامل اساسی کمی ، تغییر را امکان پذیر کرده اند . اساسا تغییر نیاز به درک مشترک ، برنامه ریزی و سرانجام مقوله بسیار مهم درک رفتار سازمانی دارد.

گام هایی که در اینجا مطرح می شوند عصاره تجربه طولا نی موقع یت های واقعی زندگی است و بدون شک با ظرافت کمتری نسبت به آنچه اندیشمندان و دانشمندان ، مایل هستند بیان شده اند.

گام ۱:  درک آنچه نیاز به تغییر دارد

درک تغییر به آسانی بیان آن نیست. زمان بیشتری لازم است تا مشکلات سازمان عمیق تر بررسی شود . اگر سود آوری ما دچار مشکل است با ید دید که منشا مشکل چیست؟ نکته مهم تشخیص مشکلات و واقعیت ها ،قبل از سرمایه گذاری در هر فرایند تغییر می باشد.

گام۲: شفاف کردن فرایندهای تغییر

اگر نیار به تغییر را احساس کردیم گام بعدی، تعریف فرایند های تغییر ، جزئیات و چگونگی دست یابی به آنهاست .

زمانی که مدیریت اعلام می کند ” به اصلاح عملکرد فروش نیاز دار یم” آیا کا فی است؟اصطلاح عملکرد فروش دقیقا به چه معناست؟ آیا ساختار حقوق نیاز به تغییر دارد؟ آیا قلمرو فروش نیاز به باز بینی دارد؟ آیا شرح شغل فعلی ، بر ای

کارکنان مناسب است؟ آیا نیاز به یک سیستم فروش جدید داریم؟

معمولا بیشتر از یک بعد بر ای تغییر دادن وجود دارد . برای مثال اگر استراتژی کسب و کار را تغییر ده یم ممکن است ، یک تغییر ساختاری نیاز باشد .ابعاد کلیدی سازمان عبارتند از :استراتژی، ساختار،کارکنان ، فرهنگ ، سنجش عملکرد ، تکنولوژی و فرایندها ، بنابراین باید تغییر را به صورت کلی ایجاد کرد ، در غیر این صورت شبیه به چهار پایه ای می شود که فقط دو پایه دارد.

زمانی که سازمان از سوی تهدید های بیرون در خطر است لازم است که سرعت بیشتر شود .از طرف دیگر ، تغییر سریع گاهی اوقات منجر به بی ثباتی سازمان می گردد . همچنین فر ایند طولا نی تغییر ، می تواند به فرسود گی تغییر منجر و سبب در گیر شدن سازمان با مسایل داخلی خود شود.

گام ۳: تخصیص بهینه منابع

یکی از بزرگتر ین چالش های مدیریت تغییر نیاز به افراد توانمندی است که بتواند در فر ایند تغییر ، درگیر شوند، زیرا نمی توان ریسک کرد و افراد را از کار روزانه شان بازداشت . اما واقعیت آن است که به منظور موثر بودن تغییر ،تعدادی از بهترین مدیران عالی سازمان می بایست مستقیما در اداره فرایند تغییر درگیر شوند. بدیهی است که می توان از کمک مشاوران بیرون از سازمان نیز بهره مند شد ، اما آنها به تنهایی نمی توانند همه کارها را انجام دهند.

مدیریت ارشد سازمان با ید درباره نحوه انجام و اجرای تغییر بیندیشد شاید نیازی به فعالیت تمام وقت مدیران بر روی فرایند تغییر نباشد،حتی اگر چنین باشد میتوان به تفویض وظا یف مدیران به دیگران اند یشید. شاید این خود فرصتی برای توسعه بیشتر کارکنان جوان و گسترش مدیریت جانشینی باشد.

گام ۴: به کارکنان توجه کنید.

در فر ایند تغییر اگر دیدگاه های کارکنان را به حساب نیاوریم ،دچار اختلال خواهیم شد . روانشناسی تغییر کاملا مشخص است . تغییر دار ای اصول کلی بر ای پیگیری می باشد . ابتدا لازم است که کارکنان علت تغ یی ر را درک کنند،

اگر آنها قانع نشدند شا ید لازم باشد که دلیل تغییر ابتدا بر ای خودتان روشن شود . به هر حال درک تغییر توسط کارکنان ، بهترین نقطه آغاز تغییر است . در فرایند تغییر جنبه های دیگری نیز وجود دارد که بعد سیاسی و بعد احساسی تغییر را شاید بتوان از مهمترین آنهادانست . بعد سیاسی با میزان قدرتی که در شغل خود دارد در ارتباط است و بعد احساسی به دلیل ابهامی است که شرایط جدید به وجود خواهد آورد.

گام ۵: از بالا رهبری کنید.

توصیه مشاوران ارشد مد یریت همواره این است که در فر ایند تغییر نیاز به حما یت مدیریت ارشد سازمان می باشد . به عبارتی د یگر ،با ید مطمئن بود که تیم مدیریت ارشد به طور فعال درگیر فرایند تغییر است . شا ید بتوان چنین جمع بندی کرد که در جهان کنو نی ، تنها تغییر پا یدار است . واژه ژاپ نی  Kaizen یا بهبود مستمر روشی در تا یید نیاز مستمر به تغییر استWasson,Robert and Miee, 2004)  ، نقل از شهبازی و ابراهیم زاده ، ۱۳۹۱)