فایل های علمی - پژوهشی از دانشگاه های ایرانی




جستجو



 



رویکرد باز و بسته به توسعه منابع انسانی

رویکرد باز و بسته یکی از مدل های توسعه ی منابع انسانی است که توسعه ی منابع انسانی را به عنوان یک حوزه ی عمل در منابع انسانی مطرح می سازد. این مدل به شکل دقیق به وظایف و راهبردهای توسعه ی منابع انسانی در فرایند مدیریت منابع انسانی نمی پردازد؛ بلکه به این نکته تأکید دارد که جهت گیری های توسعه ای منابع انسانی در چه حوزه ی فعالیتی جای می گیرد . براساس دیدگاه مابی و سالامان[۱] )۱۹۹۵)، دو رویکرد مجزا و گاهی اوقات متضاد به ارتباط میان فعالیت های منابع انسانی و استراتژی های کسب وکار وجود دارد . این دو رویکرد را می توان رویکردهای باز و بسته[۲]  نامید. این دو رویکرد، در دو سر یک پیوستار قرار دارند و بر نقش و نحوه عمل توسعه ی منابع انسانی تأثیر دارند. رویکرد باز[۳] معتقد به هم آهنگی میان استراتژی و توسعه ی منابع انسانی است و بیان می کند که برای یک استراتژی کسب وکار خاص، انتخاب ها و فرایندهای مجزا و محدودی وجود دارد . بنابراین نمی توان قبل از شناخت کافی از استراتژی، شیوه مناسب توسعه ی منابع انسانی را تشخیص داد لوما (۱۹۹۹).

این رویکرد به توسعه ی منابع انسانی را می توان معادل با رویکرد عقلایی[۴] به رابطه و هم آهنگی میان استراتژی کسب وکار و استراتژی منابع انسانی دانست که براساس این رویکرد بدون وجود استراتژی روشن و مشخص در سطح شرکت و کسب وکار، نمی توان استراتژی مشخص و مدونی برای منابع انسانی متصور شد. در سوی دیگر پیوستار، رویکرد باز به ارتباط میان فعالیت های منابع انسانی و به ویژه توسعه ی منابع انسانی و استراتژی سازمان وجود دارد . این رویکرد که به وسیله پیترز و واترمن به شهرت رسید، معتقد است که بدون توجه به کسب وکار و استراتژی های آن، یک مجموعه فعالیت های منابع انسانی وجود دارد که معمولاً مفید و مناسب هستند. هدف چنین فعالیت هایی غالباً ایجاد یا تقویت فرایندهای انسان محور مانند مشارکت، کیفیت، کار تیمی و نظیر آن می باشد که منجر به عمل کرد برتر در محیط های رقابتی می گردد(لوما،۱۹۹۹).

این پیوستار دو سویه توسط بعد سوم ؛ یعنی ، نقش مدیریت منابع انسانی در استراتژی کسب وکار کامل می شود. شکل سازمان ها در یک سوی پیوستار (در محور افقی) عمدتاً به منابع انسانی به عنوان ابزاری برای کمک به اجرای استراتژی می نگرند در حال یکه در سوی دیگر ، استراتژی شدیداً به مقوله منابع انسانی توجه می کند و قابلیت های سازمانی به عنوان محور مزیت رقابتی مطرح می گردد. محور عمودی شکلنیز رویکرد باز و بسته را به رابطه توسعه ی منابع انسانی و استراتژی سازمان مطرح می کند و بر این اساس سه بخش اصلی براساس میزانی که استراتژی بر قابلی تها تأکید می کند شکل می گیرد (لوما،۱۹۹۹).

عکس مرتبط با منابع انسانی

 

رویکرد بسته

 

 

 

 

 

 

منابع انسانی اصل در

استراتژی کسب وکار                                                                                                                                      منابع انسانی فرعی

                                                                                                           رویکرد باز                                           استراتژی در کسب و کار

 

 

 

 

 

رویکردهای مختلف به توسعه ی منابع انسانی

 

۱-۴-۲-۲-۲: توسعه ی منابع انسانی مشتق شده از نیاز[۵]

رویکرد موسوم به نقش توسعه ی منابع انسانی در ارتباط با استراتژی (بخش ۱ شکل)، توسعه ی منابع انسانی را به عنوان ابزاری برای بررسی و نشان دادن مهارت های مورد نیاز در سازمان می بیند. این رویکرد که رویکردی باز است، اعتقاد دارد که منابع انسانی نقشی کلیدی در تدوین استراتژی ندارد و فقط یک نقش کمک کننده در اجرای استراتژی ایفاء می کند (لوما،۲۰۰۰).

۲-۴-۲-۲-۲: توسعه ی منابع انسانی مشتق شده از فرصت[۶]

بخش ۲ شکل۱  نقش منابع انسانی را از رویکردی بسته مورد توجه قرار می دهد . این رویکرد تلاش می کند تا فعالیت های توسعه ی منابع انسانی، مهارت ها و الگوهای فکری و کاری که عموماً با عمل کرد موفق رابطه دارند را ارائه دهد. در این نقش، توسعه ی منابع انسانی ابزاری برای دست یابی به تغییرات فرهنگی در سازمان است و می تواند از طریق تسهیل فرایند برنامه ریزی ،بخشی از برنامه ریزی استراتژیک باشد (لوما،۲۰۰۰).

۳-۴-۲-۲-۲: توسعه ی منابع انسانی مشتق شده از قابلیت ها[۷]

در سوی دیگر پیوستار افقی، سازمان ها مزیت رقابتی خود را در جنبه های رفتاری نیروی کار خود جست وجو می کنند، قابلیت های سازمانی مانند فرایندها و ساختارهای درونی و شایستگی های خاص سازمانی، منبع اصلی مزیت رقابتی و رقابت پذیری هستند. بخش ۳ شکل، نقش توسعه ی منابع انسانی را فرایند ایجاد، تقویت و حفظ قابلیت هایی که موجب تقویت استراتژی کسب وکار می شود، تعریف می کند. این رویکرد بر مبنای نظریه های اخیر که قابلیت سازمان منبع رقابت پذیری است بنا شده است . بر این اساس نقش توسعه ی منابع انسانی، ارا یه قابلیت های لازم برای رقابت پذیری است و بنابراین نقش مهم تری در عمل کرد سازمانی ایفا می کند.

 

۵-۲-۲-۲: مدل I-A توسعه منابع انسانی

مدل I-A به توسعه ی منابع انسانی به عنوان یک حوزه ی فعالیتی در سازمان توجه دارد. در این مدل، بر مبنای نظریه عمومی عمل[۸] فعالیت های توسعه ی منابع انسانی به چهار مقوله طبقه بندی می شوند چار چوب I-A قابلیت طبقه بندی و مفهوم سازی توسعه ی منابع انسانی در هر دو حوزه ی  نظری و عملی را دارد. در این چارچوب، در یک بعد توجه به درون و بیرون به عنوان یک منشأ توجه اساسی در اقدامات توسعه ی منابع انسانی مدنظر قرار می گیرد. در بعد دیگر، هدف اقدامات توسعه ی منابع انسانی مدنظر است که این اهداف به عنوان ابزار (وسیله) یا مقصد (اهداف ) تقسیم می شود.

براساس این طبقه بندی، دو دسته از فعالیت ها یعنی ، هویت بخشی و هم آهنگ سازی، (I) به عنوان اقدامات متمرکز بر درون نظام معرفی می شوند. از سوی دیگر ، دو دسته اقدامات یعنی ، موفقیت و انطباق، (A)  به عنوان اقدامات متمرکز بر بیرون از نظام معرفی می شود . این اقدامات ، خود بر اساس هدف به دو زیرمجموعه یعنی ابزار رسیدن به هدف نهایی یا مقصد تقسیم می شوند . این رویکرد، رویکردی منعطف و پویا برای معرفی و شناخت توسعه ی منابع انسانی می باشد (کالاهان و داویلا، ۲۰۰۴)

نکته مهم در این چارچوب این است که اقدامات توسعه ی منابع انسانی لزوماً در یکی از این ابعاد قرار نمی گیرد، اما به نظر می رسد که اقدامات می تواند بر یکی از این ابعاد ، تمرکز و سازگاری بیش تری داشته باشند.

هویت بخشی

بعد هویت بخشی، به اقداماتی اشاره دارد که کمک می کند تا نظام ها حس مشترک بی نظیر بودن یا فرهنگ مشترک را حفظ کنند. این اقدامات ، خرده فرهنگ ها ی سازمان، مانند تاریخ جمعی، حافظه مشترک، یا حس مشترک افراد را برجسته می سازند. متخصصان توسعه ی منابع انسانی اقدامات زیر را برای توسعه ی این بخش انجام می دهند

    • اجتماعی کردن (جامعه پذیر نمودن) کارکنان جدید در سازمان (ریو،( ۲۰۰۰

 تصویر درباره جامعه شناسی و علوم اجتماعی

  • حمایت، توسعه و نمایش دادن هنر سازمان و ارزش های آن، برای کارکنان داخل سازمان و افراد خارج از سازمان (نیسلی، (۱۹۹۱
  • ایجاد موزه های سازمان و انتقال تصورات مطلوب به اذهان کارکنان و مراجعان (نیسلی،(۲۰۰۲
  • ایجاد و توسعه ی فرایند برنامه ریزی جانشینی برای پرورش رهبران جدید در سازمان (کالاهان و داویلا، ۲۰۰۴)

 

۱-۵-۲-۲-۲: هم آهنگ سازی

هم آهنگ سازی اصولاً به مکانیسم هایی اشاره دارد که موجب پیوستگی میان اجزاء نظام می گردد. این بعد شامل اقداماتی می شود که به اعضا حس متعلق بودن به یک نظام را می دهد و یا تلاش می کند تا افراد، فرایندها و رویه ها را به عنوان اجزای نظام در کنار هم نگه دارند. متخصصان توسعه ی منابع انسانی می توانند اقدامات زیر را برای توسعه ی این بخش انجام دهند:

  • تضمین وجود ارتباط معنادار میان بخش های مختلف سازمان (افراد و سایر زیرنظام ها)
  • مشارکت فعال در فعالیت های یادگیری و عملکردی
  • ایجاد شبکه های یادگیری به منظور تحقق یادگیری مداوم فعالیت های کاری
  • فراهم آوردن امکان تسهیم دانش و اندوخته ها برای تمامی ذی نفعان سازمان
  • فراهم آوردن امکان آموز شهای چندگانه برای توسعه افراد در راستای انجام وظایف خارج از قلمرو محدود شغلی خود (فراهم آوردن امکان تحقق چرخه شغلی)
  • طراحی و اجرای فعالیت ها و کارگاه های تیمی
  • تسریع و توسعه مسیرهای ارتباطی در سازمان
  • توسعه اینترانت و شبکه های داخلی ارتباطی برای کارکنان (کالاهان و داویلا،( ۲۰۰۴

 

۲-۵-۲-۲-۲: موفقیت

موفقیت به اقداماتی اشاره دارد که حرکت منابع در جهت رسیدن به اهداف نظام را مدنظر دارند. به عبارت دیگر، این اقدامات کمک می کنند تا نقشه ای برای رسیدن به اهداف توسط توسعه ی منابع انسانی ایجاد شود.

اقدامات زیر نمونه های از فعالیت های توسعه ی منابع انسانی برای تحقق این بخش از مدل می باشد:

  • توجه ذهنی به مقوله های مرتبط با آموزش؛ زیرا آموزش مؤثر برای تحقق اهداف سازمانی ضروری است.
  • طراحی و اجرای دوره های آموزشی و توسعه ی مهارت های رهبری از طریق مربی گر ی، استاد- شاگردی، جلسات رسمی، سمینار یا بسته های آموزشی(توسعه ی مهارت های رهبری به حرکت بهتر منابع در راستای رسیدن به اهداف سازمانی کمک می کند).
  • انجام فعالیت های برنامه ریزی مانند برنامه ریزی سناریو و برنامه ریزی استراتژیک؛
  • تهیه و تدارک استانداردهای اخلاقی، ارزشی و رفتاری (کالاهان و داویلا، ۲۰۰۴).

 

۳-۵-۲-۲-۲: انطباق

اقدامات انطباقی، اقداماتی هستند که کمک می کنند تا نظام به منظور کسب اطلاعات و منابع از محیط خارجی، خود را با محیط متغیر تطبیق دهد. در راستای توسعه ی این بخش، اقدامات زیر توسط متخصصان توسعه ی منابع انسانی می تواند انجام گیرد:

  • الگوبرداری[۹] از رهبران و پیشگامان موفق سازمان ها، به عنوان ابزاری برای درک چگونگی رسیدن به موفقیت؛
  • اعزام کارکنان برای دور ههای آموزشی خارج از سازمان؛
  • تحقق امکان جست وجوی اطلاعات در سازمان؛
  • فراهم سازی امکان جمع آوری نظریه های مرتبط با حوزه های کاری؛
  • شبکه سازی میان افراد و گروه های دارای حوزه های مشترک شغلی، رشته ای، تخصصی و
  • سازمانی (کالاهان و داویلا، ۲۰۰۴)

به طور خلاصه ، شمای تحلیلی I-A  می تواند به متخصصان توسعه ی منابع انسانی کمک کند تا اقدامات خود را بر مبنای اصل درونی و بیرونی و هدف یا وسیله بودن، طبقه بندی نموده و براساس شرایط خاص، اقدامات هم آهنگی را انجام دهند.

                                                                      هدف اقدام

                                هدف نهایی                                                                 ابزار

هم آهنگ سازی

اقدامات یادگیری و عمل کردی با این که فرد یا گروه چه گونه می توانند حس یک پارچگی خود را حفظ کنند در ارتباط است.

 

 

هویت بخشی

اقدامات یادگیری و عمل کردی با این که فرد یا گروه چه گونه می توانند فرهنگ خود را حفظ کنند در ارتباط است.

 

موفقیت

اقدامات عملکردی و یادگیری با این که فرد یا گروه چه گونه می توانند منابع را برای تحقق اهداف معرفی کنند، در ارتباط است.

 

انطباق

اقدامات عمل کردی و یادگیری با اینکه چه گونه فرد یا گروه با محیط بیرونی در تعامل است، در ارتباط است.

 

                                                   درون                                        

 

 

 

 

تمرکز اقدا م

 

 

 

بیرون

 

 

 

نمای تحلیلی I-A برای توسعه منابع انسانی

 

[۱] - Mabey & Salaman

[۲] - Open & Closed Approaches

[۳] - Open Approach

[۴] - Rational Approach

[۵] - The Need-Driven HRD

[۶] - The Opportunity-Driven HRD

[۷] - The Capability-Driven HRD

[۸] - The General Theory Of Action

موضوعات: بدون موضوع  لینک ثابت
[دوشنبه 1400-03-03] [ 03:24:00 ب.ظ ]




فلسفه توسعه منابع انسانی

سیایت های توسعه منابع انسانی ارتباط نزدیک و تنگاتنگ با آن جنبه از مدیریت منابع انسانی که با سرمایه گذاری بر روی کارکنان و توسعه سرمایه انسانی سازمان سرو کار می یابد ، دارد. به گونه ای که کیپ (۱۹۸۹) اشاره می کند:

عکس مرتبط با منابع انسانی

فلسفه زیر بنایی توسعه منابع انسانی بدین شرح است:

    • توسعه منابع انسانی باید نقش مهمی در تحقق موفقیت آمیز اهداف سازمان و سرمایه گذاری به سود تمامی ذی نفعان سازمانی داشته باشد.
    • طرح ها و برنامه های توسعه منابع انسانی باید با استراتژی های تجاری و منابع انسانی یکپارچه شوند و در آمیزند و آنها را مورد حمایت و پشتیبانی قرار دهند.
    • توسعه منابع انسانی باید همراه با عملکرد همراه باشد و به منظور تحقق بهبود در عملکرد سازمانی ، وظیفه ای ، تیمی و فردی طراحی شود و به علاو نقش عمده ای را هم در افزایش بهره وری داشته باشد.

Efficiency بهره وری

    • هر فردی در سازمان باید به یادگیری ترغیب شود و فرصت لازم نیز به این منظور برایش فراهم آید ، تا دانش ومهارت های خود را برای به حدکثر رساندن شایستگی و توانمندی ارتقا دهد.

  • چارچوب یادگیری فردی باید به وسیله برنامه های توسعه فردی که بر یاد گیری خود گردان متمرکزند و از طریق مربی گری و آموزش و هدایت رسمی مورد حمایت و پشتیبانی قرار می گیرد ،فراهم آید .

سازمان لازم است - و نیاز دارد- که تا فراهم  کردن فرصتها و تسهیلات مناسب یادگیری ، سرمایه گذاری در زمینه توسعه و یادگیری بپردازد ، اما مسئولیت  اصلی توسعه و یادگیری  کماکان بر عهده افرادی است که مورد راهنمایی و همایت  مدیران شان و مخصوصا اعضای واحد منابع انسانی ،قرار می گیرند ( آرمسترانگ ،۲۰۰۶: ۱۸۱-۱۸۰).

 

۳-۲: اجزای توسعه منابع انسانی

با توجه به تغییر و تحولات عصر حاضر و با ورود سازمان ها به اقتصاد دانش محور، امروزه نیروی انسانی به عنوان حیاتی ترین عنصر استراتژیک و اساسی ترین راه برای افزایش اثربخشی و کارایی سازمان محسوب می شود. از این رو، نیروی انسانی متهعد به اهداف و ارزش های سازمان، نه تنها عاملی برای برتری یک سازمان نسبت به سازمان دیگر، بلکه به عنوان یک مزیت رقابتی پایدار برای بسیاری از سازمان ها تلقی میگردد. اسکات در سال۱۹۹۹   منشاء اصلی مزیت رقابتی برای سازمان ها را فداکاری، کیفیت تعهد و توانایی نیروی کار برشمرد چرا که نیروی انسانی وفادار و سازگار با اهداف سازمانی، حاضر است فراتر از وظایف مقرر در شرح شغلش فعالیت نموده و در نتیجه موجبات اثربخشی سازمان را فراهم نماید(Roepki,2000).

عکس مرتبط با اقتصاد

در این راستا، بهر ه مندی و بکارگیری مطلوب منابع انسانی در حیطه وظایف مدیران منابع انسانی سازمان بوده و سرمایه گذاری واقعی در سرمایه انسانی و اجرای اقدامات منابع انسانی ممکن است منجر به افزایش عملکرد و اثربخشی سازمان گردد. اخیراً یافته های مطالعات یاندت[۱] ، نشان داد که اقدامات منابع انسانی به طور مستقیم بر عملکرد سازمان تاثیر گذار نیست، بلکه این اقدامات به تقویت ویژگی هایی در سرمایه انسانی کمک کرده و نهایتاً منتهی به ایجاد ارزش در سازمان می شود. اخیراً اجرای برخی از اقدامات منابع انسانی برای افزایش اثر بخشی سازمان پیشنهاد شده است که این آرایش از اقدامات اغلب محدود بوده و پایه تئوریک ندارد . در اغلب کتب و مقالات علمی دو چارچوب نظری مورد توجه بوده است : اول، مدل لاور[۲]  است که چهار فرایند (توانمند سازی[۳]، توسعه شایستگی[۴]، تسهیم اطلاعات[۵] و عدالت رویه ای) را بر نگرش ها و رفتار های شغلی موثر دانسته است . توانمندسازی بیانگر افزایش اختیار یا قدرت تصمیم گیری کارکنان است . توسعه شایستگی بیانگر برنامه ها یی مانند گردش شغلی، رابطه استاد - شاگردی و آموزش است که باعث می شود کارکنان احساس کنند به آن ها به عنوان یک مزیت رقابتی توجه می شود و سازمان سعی دارد با کارکنان یک ارتباط بلند مدت داشته باشد . تسهیم اطلاعات یعنی اینکه کارکنان از محیط و زمین های که در آن کار می کنند آگاه باشند و عدالت رویه ای به برداشت افراد از عادلانه بودن رویه های جاری در تصمیم گیری برای جبران خدماتشان اشاره دارد (Bell , 2002).

دوم، مدل سیستم کاری با عملکرد بالا، پیشنهاد شده توسط بیلی[۶]  است که بیان می کند کارکنان فقط و فقط زمانی اقدام به عمل متقابل می کنند که به آن ها فرصت مشارکت داده شده باشد . کاهیر[۷]  معتقد است یک استراتژی منابع انسانی کامل که هدفش ارتقاء رفتار ها و نگرش های مثبت کارکنان است باید سه شرط را مورد توجه قرار دهد ؛

کارکنان باید مشوق (پاداش، قدردانی)  داشته باشند تا به ا نجام رفتار ها و نگرش های رضایت بخش انگیخته شوند.

کارکنان باید مهارت های لازم برای معنادار کردن تلاش های خود کسب کنند.

کارکنان باید فرصت های لازم برای مشارکت در سطوح مختلف را بیابند.

طبق مدل لاولر و بیلی، اقدامات منابع انسانی که موجب افزایش این سه جزء می شود، موجب تشدید ادراک تعهد سازمانی، ادارک عدالت و رفتار های شهروندی سازمانی و کاهش نیات ترک سازمان می شود. زیرا افراد تمایل دارند به حمایت و تعهد مدیران رده بالا پاسخ مثبت دهند(Castro, 2004).

به گونه ای فزاینده ای ، سازمانهای سرمشق و نمونه تشخیص داده اند که یک نیروی کار برخوردار از مهارتهای عالی ابزار اولیه برای مزیت رقابتی پایدار است. گرچه انتخاب یکی از وسائل سنتی برای تحقق این مزیت به شمار می رود ، لیکن از لحاظ راهبردی تمرکز بر روی توسعه منابع انسانی موجود مزیت بلند مدت و انعطاف پذیری را به ارمغان می آورد. در قرن بیست و یکم ، ادعای برخی از صاحب نظران نظیر لستر و تارو[۸] (۱۹۹۲) این است که آموزش و پرورش کارکنان و نیز مهارتهای نیروی کار به سلاحهای قدرتمند تبدیل خواهد شد.سازمانها می توانند مهارتها را از طریق استخدام افراد ماهر خریداری کنند یا اینکه از طریق آموزش و بهسازی[۹] (T&D) توسعه دهند (عباسپور ،۱۳۸۷ :۱۵۳).

نه تنها برای به کارگماری افراد و کارمند یابی و انتخاب و انتصاب آنان در سازمان راه و روش های علمی خاصی ابداع شده است ، بلکه توسعه کارکنان بعد از ورود به سازمان نیز نباید اتفاقی باشد و برنامه های جامع و اقدامات ویژه برای این کار وجود دارد.

عناصر اصلی و عمده توسعه منابع انسانی عبارتند از :

  • یادگیری : یادگیری بنا به تعریف باس و واقان[۱۰](۱۹۶۶) عبارت است از : ” تغییر نسبی در رفتار فرد که در نتیجه عملکرد یا تجربه نمود می یابد". همان گونه که کلب[۱۱] (۱۹۸۴) اشاره می کند ” یاد گیری فرایند اصلی سازگاری انسانی است".
  • آموزش عملی : تعدیل برنامه ریزی شده و نظامند (سیستماتیک) رفتار از طریق دستورالعمل و برنامه و رویدادهای یادگیری که افراد را قادر می سازد تا شایستگی ها و دانش و مهارت ها لازم را به دست آورند ، برای انجام اثر بخش کارها ضروری است.
  • توسعه : رشته توانایی ها و نیروی بالقوه فرد و بالفعل ساختن آن ، از طریق فراهم سازی یادگیری و تجربه آموزش.
  • آموزش نظری : توسعه دانش و ارزش ها و فهم و درک لازم در تمام جنبه های زندگی و نه فقط دانش و مهارت هایی که صرفا به حوزه های عملکردی خاص مربوط می شوند.

باید بین آموزش عملی و یادگیری ، تمایز قائل شد. یادگیری فرایندی است که در طی آن فرد شایستگی ها و مهارت ها و دانش جدیدی را می آموزد در حالی که آموزش عملی یکی از پندین روش است که سازمان می تواند از آن به منظور ارتقای یادگیری استفاده کند (آرمسترانگ،۲۰۰۶: ۱۸۲-۱۸۱). به اعتقاد کسیو بهسازی و پرورش کارکنان و تقویت شایستگی آنان در شغلهایشان از طریق بهبود دانش ، مهارته و تواناییها و سایر خصیصه های دیگر صورت می پذیرد(عباسپور ،۱۳۸۷ :۱۵۴).  در میان انواع اقدامات منابع انسانی که منجر به توسعه کارکنان می شود  بیش از سایر اقدامات می توان به مجموعه اقدامات توسعه منابع انسانی شامل اقدامات آموزش کارکنان و توسعه مهارت های آنان ، تبادل و تسهیم اطلاعات و توانمند سازی کار کنان اشاره نمود.

۱-۳-۲:  آموزش کارکنان

زیربنای توسعه کشورها و سازمانها باخلاقیت و نوآوری منابع انسانی مرتبط است .تدوین دوره های آموزش مناسب برای بحداکثر رساندن اثربخشی و کارایی افراد سازمان است. آموزش کارکنان مانندنگهداری اموال وتجهیزات است.ابزاروتجهیزات برای آن که ازکارایی بیشتر  برخوردارباشندبه تعمــــــیروتنظیم نیازدارند. برای به حداکثررساندن اثربخشی وکارایی افرادسازمان، ضمن آشناساختن بامحیط وتوجیـــــــه آنهابراساس نیاز،دوره های آموزشی مناسب راباید برای آنها تدوین نمود.بهره وری بر دانش،مهارت و نگرش نیروی کار بستگی دارد میتوان گفت:مهارت نقش اصلی در دستیابی به انعطاف و اثربخشی سازمانی بازی میکند.آموزش نیروی کار میتواند آن را اصلاح نموده و برای تطابق با فرایندها و تکنیک های جدید آماده کند و به بهره وری اجازه رشد سریع دهد(Barbes1999:21).

از میان عوامل تولید، بی شک نیروی انسانی به عنوان اساسی ترین عامل، نقش کلیدی در تولید کالا و خدمات دارد. نیروی انسانی کارآمد را می توان مهم ترین سرمایه یک سازمان دانست. از این رو هر فرایندی که موجب ارتقای توانمندی نیروی انسانی متناسب با نوع کار و فعالیت گردد، فرایندی سرمایه افزا م یباشد که نتیجه آن به طور مستقیم در کیفیت و کمیت تولید ظاهر می شود . آموزش فرایندی است که این نقش محوری را بر عهده دارد. بنابراین اگر گفته شود آموزش کلید توسعه است، بر حقیقتی کتما نناپذیر تاکید شده است. آموزش های مختلف در هر سازمان، به منظور ارتقای سطح دانش، مهارت کاری، بهبود و توسعه رفتار کارکنان، و کارایی بیشتر سازمان از اهمیت زیادی برخوردار  است. شمول این دستاوردها گسترده و دانشگاه ها را نیز در بر می گیرد (خصالی ،۱۳۸۵).آموزش به تنهایی شامل برخی از انواع تغییرات برای کارکنان می شود از قبیل تغییر در اینکه آنان چگونه وظایف شغلی خود را انجام دهند ، چگونه با دیگران مرتبط شوند ، شرایطی را که تحت آن عمل کنند یا اینکه در مسئولیت های شغلی آنان تغیراتی روی دهد (عباسپور،۱۳۸۷: ۱۶۷). امروزه آموزش و بهسازی منابع انسانی یک استراتژی کلیدی جهت سازگاری مثبت با شرایط در حال تغییر، و ضمنا به عنوان یک مزیت رقابتی برای سازما نها قلمداد می شود . از این رو جایگاه و اهمیت راهبردی آن در بقا و توسعه سازمان غیر قابل انکار است. چنانچه از آموزش، به عنوان عامل کلیدی در توسعه، به درستی و شایستگی استفاده شود کارایی و اثربخشی سازمان به نحو قابل ملاحظه ای افزایش خواهد یافت .

۱-۱-۳-۲: تعریف و پیشینه تاریخی آموزش

شاید بتوان گفت که روش استاد – شاگردی از اولین روش های آموزش  و یا کار آمو زی بو ده است.با صنعتی شدن جوامع سنتی و تولید انبوه و گسترش و پیچیدگی فنون و حرفه های تخصصی بدبهی بود که روش استاد- شاگردی نمی توانست پاسخگوی نیاز های آموزشی وسیع مطرح شده باشد از این رو آموزش گاه ها و موسسات فنی و حرفه ای ایجاد گردیدند که در این مراکز آموزشی اغلب ، کارکنان به آموختن می پرداختند و برای کارخانه و بخش صنعتی آماده می شدند. آموزش کوشش در جهت تغییر آگاهیهای افراد است که فرد را برای کسب آگاهیهای تازه؛ برانگیخته و در جهت تغییر عادات و رفتارها پرورانده و جهت فکری و سرنوشت انسانها را عوض میکند.آموزش تجربه ای مبتنی بر یادگیری و به منظور ایجاد تغییرات نسبتاً پایدار در فرد، تا او را قادر به انجام کار و بهبود بخشی، تواناییها، تغییر مهارتها دانش، نگرش و رفتار اجتماعی نماید. بنابراین آموزش به مفهوم تغییردانش، نگرش و تعامل با همکاران است. آموزش مجموعه روشهایی است که بوسیله آن مهارتهای لازم برای انجام دادن کارها به مستخدمان متناسب با نیازشان یاد داده میشود.

با گذشت زمان و با توسعه و گسترش سازمان های دولتی ، لزوم آموزش کارکنان در بخش اداری و خدماتی نیز ملموس گردید و مدارس  و مراکزی هم برای این نو ع آموزش ها به و جود آمد (ابطحی،۱۳۷۶: ۱۴).

آموزش به تنهای شامل برخی از انواع تغییرات برای کارکنان می شود ، از قبیل تغییر در اینکه آنها چگونه وظایف شغلی خود را انجام می دهند ، چگونه با دیگران مرتبط شوند ، شرایطی را که تحت آن عمل می کنند یا اینکه در مسئولیتهای شغلی آنان تغییراتی روی دهد (عباسپور،۱۳۸۷: ۱۶۷).

یک برنامه آموزشی به هر صورتی که انجام شود باید دست کم با دو سیستم مدیریت عملکرد و جبران خدمات سازمان بر اساس شکل ۱-۲ مرتبط باشد.

 

شکل ۱- ۲ : پیوند آموزش با دوسیستم مدیریت عملکرد و جبران خدمت(عباسپور،۱۳۸۷: ۱۷۰).

 

 

۲-۱-۳-۲: آموزش کارکنان و توسعه منابع انسانی

توسعه منابع انسانی، آموزش های منظم در مدت زمان معین به منظور افزایش احتمالی رشد افراد برای انجام وظایف محوله را شامل می شود. در واقع هدف از توسعه منابع انسانی ایجاد مهارت هایی است که فرد بتواند خود را برای احراز مشاغل بالاتر و با مسئولیت سنگین تر آماده کند . آموزش اصلی ترین روش توسعه منابع انسانی است. برای آموزش تعاریف متعددی ارائه شده است. آموزش یعنی کوشش د ر جهت بهبود عملکرد شاغل در ارتباط با انجام کار و مسایل مربوط به آن. آموزش اثربخشی یک تجربه یادگیری و یک فعالیت سازمانی برنامه ریزی شده را شامل میشود و به یک نیاز شناخته شده پاسخ می دهد (خصالی ،۱۳۸۵).

 

آموزش را می توان جریانی دانست که افراد طی آن مهار تها، طرز تلقی ها و گرایش های مناسب را برای ایفای نقش خاصی در جهت تحقق هدفی معین کسب می کنند. بنابراین می توان گفت که آموزش کارکنان انجام یک سلسله عملیات مرتب و منظم، مداوم و با هدف و یا اهداف مشخصی است که برای ۳ منظور اصلی زیر به کار می رود:

- ایجاد یا افزایش سطح دانش و آگاهی کارکنان؛

- ایجاد یا افزایش سطح مهار تهای شغلی کارکنان؛ و

- ایجاد رفتار مطلوب و متناسب با ارزشهای پایدار جامعه.

وقتی از آموزش منابع انسانی در سطح فردی، برای ارتقای توانمندی و کارآمدی آ نها بهره گرفته می شود در سطح سازمانی تغییرات مثبتی در میزان کارایی، ا نطباق پذیری، و مزیت رقابتی ایجاد می شود. به این ترتیب انتظار می رود که توسعه منابع انسانی منجر به توسعه سازمانی شود (پورتال گروه بهمن ،۱۳۹۰).

۲ اهداف ودلایل منطقی آموزش

الف)عاملی جهت بروز استعدادهای پنهانی:عدم ارزیابی توانایی نیروی انسانی موجب اتلاف سرمایه گذاری پرورش نیروی انسانی خواهد شد

ب)منحصربه فرد بودن موقعیت ها:رسیدن به اهداف سازمان بستگی به توانایی کارکنان در انجام وظایف محوله و انطباق با محیط متغیر دارد. اجرای آموزش و بهسازی نیروی انسانی سبب می‌شود تا افراد بتوانند با تنوع پذیری متناسب با تغییرات سازمانی و محیط، بطور مؤثر فعالیتهایشان را ادامه داده و برکارایی خود افزوده وانعطاف پذیری مناسبی با توجه به ویژگی خاص هر موقعیت از خود بروز دهند.

ج)تغییر شغل د)قوانین ومقررات حکومتیدیگردلایل نیاز به آموزش آموزش عبارتند از:افزایش رقابت در سطح ملی و جها نی-رشد سریع تکنولوژی-ادغام و مشارکت های گسترده-افزایش تعداد نیروهای تحصیل کرده

- از بین رفتن برخی از مشاغل و بوجود آمدن مشاغل جدید

اهداف آموزش مدیران هدفهای آموزشی برای مدیران شامل اهداف زیر است

  • هدف­های اجتماعی - هدف­های سازمانی-   هدف­های کارکنان

فرض برنامه های آموزش روابط انسانی این است که بهترین رهبر کسی است که ملاحظه کارباشد و نسبت به نیازهای کارکنان خود حساس باشد. در برنامه های متعارف سرپرستی ، رهبرکسی است که به روش روشن برنامه ریزی کند وبا ایجاد ساختار و تفویض وظایف با قاطعیت برنامه اش را اجرا کند. برخی از برنامه های آموزشی درباره رفتار مناسب رهبر ایده آل بسیارصریح هستند. از مشهورترین این برنامه ها”شبکه مدیریت ” تدوین شده توسط بلیک وموتون است . در این شیوه ، آموزش برپایه این نظریه استوار است که رهبر ایده آل باید به وظیفه و به رابطه میان فردی توجه بسیاری داشته باشد. فیدلر و شمرز می نویسند; تجربه رهبری “آموزش هنگام کار” از دیگر روش های آموزش مدیران است . با فرض اینکه شخص با برعهده داشتن پست مدیریت به مدت چند سال مطالبی را می آموزد و از مدیران بالاتر نیز به شکل راهنمایی و توصیه تعداد زیادی آموزش غیررسمی کسب می کنند. “رهبری اثربخش ص ۱۷۰″ نتیجه مطالعه ای در ۱۳ سازمان “نظامی ،پژوهشی ، پست و…” شامل ۳۸۵ مدیر ازگروههای مختلف نشان داد که عملکرد مدیران جوانتر از عملکرد افراد سالمند و باتجربه بهتراست . حال باید گفت که نتیجه تجربه و آموزش رهبری تاچه اندازه ای می تواند مفید باشد، این امر با تبیین مدل اقتضایی که روشی اثربخش تربرای استفاده از تجربیات و برنامه های آموزش مدیریت امکان پذیر می کند، قابل بحث است “سوکا، ۱۹۷۲“. آموزش رهبری بر این فرض استوار است که رهبر باید تاحدامکان نفوذ و کنترل بیشتری داشته باشد و هرچه نفوذ و کنترل بیشتری داشته باشد بهتر می تواند در اعضا گروه انگیزه ایجادکند و آنان را در انجام کارهای مشخص خودراهنمایی کند. پس مدیران باید خود را نسبت به نیازهای دیگران و اثرخودشان بر آنها حساس ترکنند تا در ایجاد انگیزه اثربخش تر باشند. آموزش در این دوره ها برای موارد انضباطی ، برطرف کردن تعارض با کارکنان و حل مسائل بین فردی در محیط کار مدلها و راهنمائیهایی را ارائه می دهد. رهبر می آموزد چگونه مشکلات رابرطرف کند و درصورت بروز مشکل به چه کسی رجوع کند. انجام پژوهشهایی در زمینه مشکلات ، ایفای نقش ، بحث و ارائه سخنرانی ازنیاز رهبر به جستجوی راه حل است . چنین روشهایی به ساختار شغل می افزاید و موقعیت رامناسب تر می کند. “فیدلر، رهبری اثربخش ۱۹۷۲“

آموزش و پرورش و نقش آن درتوسعه اقتصادی تعیین کننده خصوصیت و روند توسعه اقتصادی و اجتماعی هر کشور ، منابع انسانی آن کشور است .

۱ – ارتقاء سطح کارایی و قابلیت نیروی کار ۲ – انطباق نیروی کار در هنگام تغییرات شرایط ۳-استفاده بهتر از ماشین آلات و تجهیزات و تکنولوژی  پیشرفته ۴ – تخصیص مناسب تر عوامل تولید که موجب انطباق وتحرک در نیروی کار و سرمایه و منابع در سازمان می گردد ۵- خلق ابداعات و شکوفایی استعدادها و تحصیل مهارتها ۶– ایجاد زمینه لازم برای نگرشهای فرهنگی و اجتماعی مناسب توسعه اقتصادی۷ – نقش موثر در شکل گیری توزیع عادلانه درآمد

مزایای آموزش:

الف)برای سازمان

  • افزایش روحیه کارکنان ۲- تقویت صداقت وصراحت واعتماد درسطح سازمان  ۳- گسترش توسعه سازمانی  ۴- اثربخش کردن حل مساله وتصمیم گیری  ۵- افزایش بهره وری،احساس مسئولیت وکیفیت فراگیر  ۶- بارشد فرهنگ مناسب زمینه تعارضات وفشارروانی کاهش  می یابدو…

 

 ب)برای افراد:

۱- به فرد کمک می کند تا مسائل را اثربخش تر و تصمیمات را مناسب تر اخذ کند.  ۲- تقویت خودباوری واعتماد به نفس  ۳- افزایش رضایت شغلی و مقبولیت شغلی ۴-تامین نیازهای شخصی  کارآموز ومربی     ۵-هموارکردن مسیررشد برای کارآموزو ترسیم آینده اش ۶- افزایش توانایی یادگیری وکاهش ترس ازانجام وظایف و…

ج)مدیریت منابع انسانی درمحورروابط با افراد

۱-ارتباط بین گروه ها وافراد را بهبود می بخشد ۲-افراد را توجیه و با شغل جدید آشنامی سازد. ۳-بهبود بخشی مهارت ارتباطی بین افراد  ۴-ساده سازی اجرای سیاست ها ومقررات سازمانی  ۵-تبدیل سازمان به مکان مناسبی برای کاروزندگی.

راه های یاد گیری: مشاهده، بینش و فراست، دانش،استقرا و قیاس هستند.   طبق تعاریف ارائه شده یادگیری عبارت است از : نتیجه و برآیند آموزش  های  برنامه ریزی شده یا  تجربی که بر اثر تمرین یا برخورد مستمر در فرد نهادینه و نمود بیرونی در رفتار  دارد . چنین یادگیری با بهره گرفتن از ابزارهای مناسب قابل سنجش و اندازه گیری است  تغییرنسبتا پایداردررفتار منتج ازتجربه تعامل  فرد با محیط این تغییر باید فراتر از احساسات آنی و ناشی از تجربه باشد.یادگیری بطورمستقیم قابل مشاهده نیست اما از آثار رفتار دیگران استنتاج میگردد.

۳-۱-۳-۲:  فلسفه آموزش منابع انسانی

برای آموزش منابع انسانی آثار زیادی مطرح می شود که برخی از رایج ترین آن ها عبارتند از:

- هزینه های منابع انسانی را به حداقل ممکن کاهش می دهد.

-  عملکرد فردی، تیمی و مشارکتی را بر حسب ستاده، کیفیت، سرعت و به طور کلی بهره وری بهبود میبخشد.

- انعطاف عملیاتی را به وسیله توسعه دامنه مهار تهای ارائه شده به منابع انسانی بهبود می بخشد.

- امتیازات سازمان را برای جذب و نگهداری منابع انسانی شایسته افزایش می دهد.

- توانمندی و شایستگی منابع را بالا می برد.

- به افزایش سطح ادراک تغییرات اداری- سازمانی کمک می نماید و دانش و مهار تهای لازم را برای منابع انسانی به منظور تطبیق با شرایط جدید مهیا می کند (حاج کریمی و رنگریز ،۱۳۷۸: ۸۷).

[۱] : Youndet

[۲] : Laver

[۳] : Empowerment

[۴] : competency Development

[۵] : Information Sharing

[۶] : Bailey

[۷] : Kaheir

[۸] : Lester and Thurow

[۹] : Training and Development

[۱۰] : Bass & Vaughan

موضوعات: بدون موضوع  لینک ثابت
 [ 03:23:00 ب.ظ ]




اصول عام آموزش منابع انسانی

بر همه انواع آموزش ها، اصولی حاکم است که مربیان و مدیران به استناد آن برنام ههای درسی و آموزشی خود را طراحی می کنند. توجه و تامل در این اصول برای مدیران آموزش سازما ن ها الزامی است. آنان بدون توجه به این اصول اساسی ممکن است به خاطر حجم گسترده فعالیت های اجرایی روزمره، آموزش را از روح واقعی خود تهی کنند و فقط با مراعات برخی رهنمودهای ساده و اقدامات سطحی، به طراحی و اجرای دور ههای آموزشی بپردازند که فاقد اثربخشی کافی به معنای واقعی باشد . برخی از این اصول عبارتند از:

  • فعال بودن یادگیرنده: مطالعات نشان می دهد که یادگیری اثربخش و پایدار هنگامی رخ می دهد که نقش اصلی یادگیری با کارآموز باشد .
  • احترام به یادگیرنده: این اصل بر احترام به بزرگسالان کارآموز و بر تلاش آنان برای یادگیری مبتنی است. به این منظور لازم است شرایط و نیازهای آنان درک شود؛
  • اصل مساله محوری: یکی از مهم ترین ویژگ یهای آموزش ضمن خدمت است. این آموزش ها باید بیشتر به صورت عملگرا و مبتنی بر مشکلات اساسی محیط کار افراد سازماندهی و اجرا شوند؛
  • اصل استقلال یادگیرنده: منظور از این اصل تلقی کارآموز به یادگیرندگانی مستقل است که خود مسئولیت یادگیری خویشتن را به عهده دارند. در این صورت مدرس نقش تسهی لکنندگی دارد؛
  • اصل تناسب: کارکنان مطالبی را بهتر می آموزند که با تجربه و موفقیت های آنان مرتبط باشد؛
  • اصل تداوم: بر اساس نیازهای جدید و در حال تحول سازمان باید نظام مستمری از آموزش ضمن خدمت مستقر شود؛
  • اصل یادگیری متقابل: مدرسان دوره های آموزش ضمن خدمت باید افرادی با روحیه، باز و جستجوگر باشند و محیط دوره های آموزشی را فرصتی برای یادگیری متقابل مدرس - کارآموز تلقی کنند؛
  • اصل همسانی تجارب یادگیرندگان: باید یادگیرندگان را با بررس یهای همه جانبه و از نظر خصوصیات و ویژگ یهایی نظیر میزان دانش و سواد، سن، میزان تجربه شغلی، توانایی های فکری و جسمی، هماهنگی وظایف و مسئولیت ها، و توجه به دوره های آموزشی که قبلا داوطلبان طی نموده با یکدیگر هماهنگ و همسان انتخاب نمود (زارعی ، الیاسی و صنعتی ،۱۳۸۶: ۲۷).

۵-۱-۳-۲: اصول حاکم برنظام آموزش منابع انسانی در سازمان ها

بر نظام آموزش منابع انسانی باید اصولی حاکم باشد تا سازمان به اتکای آن نسبت به درستی و اعتبار عملیات خود اطمینان حاصل کند. پاره ای از مهم ترین این اصول عبارتند از:

  • اصل حاکمیت نگرش سیستمی: علاوه برتوجه به ارتباط درونی اجزای نظام، به ارتباط بیرونی آن با سایر نظا مهای پرسنلی نیز باید توجه کرد.
  • اصل توجه به شمول و فراگیری: برنامه آموزش باید دربرگیرنده کلیه کارکنان با شرایط متفاوت استخدامی باشد.
  • اصل جامعیت: برنامه آموزش باید کلیه نیازهای آموزشی درجنبه های فنی، انسانی و ادراکی را مورد توجه قرار دهد.
  • اصل نگرش مستمر بر پیشرف تهای علمی و فناوری: با پی شبینی دوره های روزآمد، آموزش باید همگام با پیشرف تهای علمی و فناوری استمرار داشته باشد (خصالی،۱۳۸۵).

۶-۱-۳-۲: نقش آموزش کارکنان در بهبود عملکرد آنان

پیچیدگی فزاینده سازمان ها، کاسته شدن از تعداد نیروی انسانی، تغییر شغل یا جابه جایی شغلی، تغییر شکل سازمان ها، مشکلات روابط انسانی، ارتقا و ترفیع نیروی انسانی، اصلاح عملکرد شغلی، شتاب فزاینده دانش بشری در تمام زمینه ها، نیازهای تخصصی نیروی انسانی (تخصص گرایی)، وجود کارکنان جدید الاستخدام و ضرورت افزایش بهره وری، از جمله مهم ترین عواملی هستند که نیاز به آموزش را ایجاب می کند .

Efficiency بهره وری

هرچه دانش و مهار تهای کارکنان با نیازهای جامعه، پیشرفت های علمی، و تغییرات ف نآوری، هماهنگی و انطباق بیشتری داشته باشد درجه اطمینان نسبت به عملکرد موفقیت آمیز فرد و سازمان بالاتر می رود. گاهی اوقات، رشد فردی، داشتن انگیزه، تخصص و پرهیز از ایستایی و رکود فرد عامل اساسی نوجویی و کسب دانش توسط او می شود. اساس بهسازی سازمانی که به نام های دیگری چون توسعه و بالندگی سازمانی نیز خوانده شده بهسازی منابع انسانی است که به  صورت های مختلف  (آموزش قبل از خدمت و ضمن خدمت) در سازمان ها انجام می شود.

بهسازی منابع انسانی تغییرات دانشی و فنآورانه را به سازمان معرفی می کند و دگرگونی در شبکه ها و روش های سازمان را تسهیل می نماید. در این صورت از آنجا که هر تغییری کسب دانش و مهارت های جدید را ضروری می سازد، چرخه ای از توسعه دانش- فناوری از یک سو و توسعه سازمانی از سوی دیگر با واسطه بهسازی منابع انسانی فعال خواهد شد. میزان کمی و کیفی این تغییرات آن قدر زیاد است که گاهی اوقات مدیران و کارکنان را دچار وحشت میکند. آن ها ممکن است احساس کنند که فرصت و توان سازگاری با این تغییرات را ندارند. با همه سختی ها و مشکلات باید پذیرفت که ادامه حیات سازمان تا حدود زیادی به نو شدن دانش، آگاهی و مهارت های گوناگون منابع انسانی بستگی دارد.

از یک برنامه آموزش که خوب طراحی شده و به اجرا در آمده باشد می توان انتظار داشت که به تحقق دستاوردهای زیر کمک کند. بسیاری از این دستاوردها برای مدیریت اثربخش عملکرد نقش یک تسهیل کننده را بازی می کند.

  • شناسایی و پرورش استعدادهای نهفته منابع انسانی؛
  • به روز کردن اطلاعات و مهار تهای منابع انسانی؛
  • آشنا ساختن منابع انسانی با اهداف و موقعیت سازمان و جایگاه خویش؛

کاهش اتلاف و ضایعات؛

    • کاهش نیاز به نظارت نزدیک؛
    • افزایش قابلیت انعطاف پذیری منابع انسانی؛
    • افزایش رضایت شغلی؛

Job Satisfaction - رضایت شغلی

  • کاهش سوانح؛
  • و برانگیختن منابع انسانی (شبلی ،۱۳۷۶).

۷-۱-۳-۲: شاخص های موثر در آموزش کارکنان

آموزش ها باید با توجه به اصول و رو شهای علمی بنا گذاشته شوند تا نتیجه به دست آمده ، نیازهای موجود را برطرف سازد در غیر این صورت آموزش ها بی فایده و حتی در مواردی باعث هدر دادن سرمایه های سازمان نیز می شوند. حال این سوال پیش میآید که چگونه می توان پی برد نتایج به دست آمده از اجرای دوره های آموزشی در راستای تحقق اهداف مورد نظر بوده است؟ جواب این سوال را بیشتر صاحب نظران به صراحت داده اند» .  یک ارزشیابی جامع و کامل می تواند سازمان را از اثربخش بودن نتایج آموزش ها آگاه کند. ارزشیابی بازخوردی را ایجاد می کند که می توان با توجه به آن  فهمید آموزش های داده شده در رسیدن به اهداف مورد نظر اثربخش بوده اند یا خیر؟» (عباسیان ،۱۳۸۵).

برای ارزشیابی از اثربخشی برنامه های آموزش منابع انسانی شاخص های  متفاوتی ارائه شده است.  برای مثال هولتون [۱](۱۹۹۶) ویژگی های فردی ، آموزشی و سازمانی را به عنوان شاخص های تاثیر گذار بر آموزش کارکنان می داند و  وینفرد و همکارانش (۲۰۰۳) در پژوهشی تحت عنوان ” اثر بخشی آموزش در سازمان ها ” به این نتیجه رسیدند که روش آموزش مورد استفاده[۲] ، مهارت یا ویژگی های شغلی آموزش داده شده [۳]  و انتخاب  معیار ارزشیابی آموزش عمده ترین عوامل تاثیر گذار بر اثر بخشی برنامه آموزشی می باشد.

برای نمونه جهت ارزیابی آموزش به عنوان یکی از اقدامات مدیران منابع انسانی در جهت توسعه کارکنان ۵ شاخص زیر که توسط اسکات[۴] و همکارانش (۱۹۹۲) در پژوهشی با عنوان ” عوامل موثر بر اثر بخشی آموزش ” مورد توجه قرار گرفته است می توان اشاره کرد. این ۵ شاخص عبارتند از :

  • اعتماد به نفس
  • نگرش مثبت شرکت کنندگان
  • انتظارات آموزشی
  • اجرای آموزش
  • انگیزه قبل از آموزش (ابیلی ، سبحانی نژاد و یوزباشی ،۱۳۸۸).

 

۲-۳-۲:  توسعه شایستگی های کارکنان

شایستگی ها، مزایای متفاوتی برای سازمان ها و مدیران در سطوح مختلف دارند و سازمانها نیز به دلایل گوناگونی، نظیر : انتقال رفتارهای ارزشمند و فرهنگ سازمانی، عملکرد موثر برای همه کارکنان، تاکید بر ظرفیت های افراد (به جای شغل آنها ) به عنوان شیوه کسب مزیت رقابتی ، تقویت رفتار تیمی و متقابل از شایستگی ها استفاده می کنند. بعد از مقاله مهم لاولر ( ۱۹۹۴ ) اهمیت شایستگی در سازمانها بسیار گسترش یافته است .وی سیر تحولی سازمانها، از سازمانهای بر اساس تحلیل شغل، به سازمانهای بر اساس شایستگی را بررسی کرد، به گونه‌ای که امروزه تعداد وسیعی از سازمانها، روش های مدیریت منابع انسانی مبتنی بر شایستگی[۵] را به کار می برند. با وجود استفاده و کاربرد آن به روش های متفاوت، به نظر می رسد شایستگی ها از لحاظ مفهومی، نیاز به تفسیر و توضیح دارند (حمیدی زاده،۱۳۸۸). با تعاریف شایستگی، چنین به نظر می رسد که شایستگی همانند چتری است که هر چیزی را که به گونه‌ای مستقیم یا غیرمستقیم بر روی عملکرد شغلی تاثیر داشته باشد، در برمی گیرد. به عبارت دیگر، شایستگی تصویری از یک انسان رشد یافته را نشان می دهد که برای انجام یک شغل، آمادگی‌های کامل را از هر جهت داشته باشد.  در حقیقت شایستگی نوعی نگرش سیستمی به کارکنان دارد که همه آن صفات، ویژگیها، مهارتها و نگرشها در ارتباط با اثربخشی در انجام وظایف و مسئولیت ها را شامل می شود. به این ترتیب شایستگی ها را می‌توان ابعاد رفتاری تلقی کرد که روی عملکرد شغلی تاثیر دارند.  شایستگی ها بیانگر این است که افراد چگونه باید انجام وظیفه کنند و یا در شرایط خاص چگونه واکنش نشان داده، یا چگونه رفتار کنند؟ (عریضی ،۱۳۸۴) .

عکس مرتبط با منابع انسانی

 

 

۱-۲-۳-۲: تعریف شایستگی

روان شناسان، شایستگی را محرک، ویژگی یا مهارت برجسته تعریف کرده‌اند که منجر به عملکرد شغلی بهتر می شود. مرابیل و ریچارد ( ۱۹۹۷ ) می‌گویند که در انتخاب شایسته ترین ها باید به توانایی‌ها، شاخصهای رفتاری، باورها، ویژگیهای شخصیتی، نگرشها و مهارتهای افراد توجه شود. (عریضی ،۱۳۸۴).

طبق تعریف ارائه شده توسط جامعه بین‌المللی عملکرد (ISPI) مجموعه دانش، مهارت و نگرشهایی که کارکنان را قادر می سازد به صورتی اثربخش فعالیتهای مربوط به شغل و یا عملکرد شغلی را طبق استانداردهای مورد انتظار انجام دهند شایستگی نامیده می شود. طبق نظر اسپنسر و اسپنسر (۱۹۹۳) شایستگی، ویژگی زیربنایی فرد است که به طور کلی با عملکرد اثربخش ملاک مدار و یا عملکرد برتر در یک شغل یا وضعیت، رابطه دارد. ازنظر بویاتزیس (۱۹۸۲، ۱۹۹۵) شایستگی به طور کلی بر روی صفات و ویژگیهای اساسی یک شخص تاکید دارد. این صفات می توانند انگیزش، رفتار، مهارت و تصور فرد از نقش اجتماعی و یا مجموعه ای از دانش باشد، که فرد در انجام کارها و فعالیتها، از آنها استفاده می‌کند. این رویکرد با رویکرد رابرتسون، کالینان و بارترام ( ۲۰۰۳) در تقابل است که شایستگی مجموعه ای از رفتارهایی است که به عنوان وسیله برای رسیدن به نتایج و یا پیامدهای مطلوب به کار می رود (گزارش طرح کانون ارزیابی سازمان مدیریت صنعتی، ۱۳۸۲‌).

رویکرد نخست که در تعاریف اسپنسر و اسپنسر ( ۱۹۹۳) و دیگران نیز دیده می شود رویکرد صفت مدار و رویکرد دوم رویکرد رفتار مدار نامیده می‌شود.  به عبارت دیگر در رویکرد نخست شایستگی معادل ویژگیهای اساسی و در دومی، مجموعه ای از رفتارهاست. وار و کونور (‌۱۹۹۲) این تقابل دو دیدگاه را تقابل دو دیدگاه سنتی الگوی ارزیابی ویژگی های شخص (بویاتزیس، ۱۹۹۵) و دیدگاه جدیدتر الگوی موقعیت شغلی (رابرتسون، کالینان و بارترام، ۲۰۰۲ ) می‌دانند .

هورنبای و توماس ( ۱۹۸۹)، شایستگی را این چنین تعریف می کنند، شایستگی، مجموعه‌ای از دانش، مهارتها، صفات و ویژگیهای رفتاری و خصوصیات شخصی است. اسپنسر ( ۱۹۹۳ )، شایستگی را به دو دسته طبقه بندی می کند:

  1. شایستگی‌های مورد نیاز که مهارتهای ضروری را برای حداقل عملکرد دریک کار و یا انجام یک وظیفه مشخص می‌سازد.
  2. شایستگی های برتر که بر اساس آنها نتایج به دست آمده بالاتر از میانگین و عملکرد بالاتری است.

در پیشینه پژوهشهای مدیریت منابع انسانی نیز ، شایستگی ها چنین تعریف شده اند:

«مجموعه دانش، مهارتها، ویژگیهای شخصیتی، علایق، تجربه‌ها و توانمندیهای مرتبط با شغل که دارنده آنها را قادر می‌سازد در سطحی بالاتر از حد متوسط به انجام مسئولیت بپردازد. در واقع شایستگی‌ها الگویی را ارائه می کنند که نشان دهنده فرد با عملکرد برتر در شغل محوله است‌» (گزارش طرح کانون ارزیابی سازمان مدیریت صنعتی، ۱۳۸۲‌).

۲-۲-۳-۲: پیشینه تاریخی شایستگی ها

کرستید (۱۹۹۸) بر این باور است که رویکرد شایستگی، رویکردی جدید در مدیریت منابع انسانی نیست و رومی‌ها ، در تلاش برای دستیابی به صفات جزئی و تفصیلی سرباز خوب رومی از آن استفاده می کردند.  در هر حال متدولوژی مبتنی بر شایستگی به شکل مدون و امروزی توسط شرکت هی-مکبر که مؤسس آن دیوید مک کللند روان شناس برجسته دانشگاه ‌هاروارد بود، در اواخر دهه ۱۹۶۰ و اوایل دهه ۱۹۷۰ ارائه شد. مک کللند، کار را با تعریف متغیرهای شایستگی آغاز کرد که می توانستند عملکرد شغلی را پیش بینی کنند و تحت تأثیر جنسیت، نژاد یا عوامل اجتماعی و اقتصادی قرار نمی گرفتند. مطالعات او به شناسایی جنبه‌های مختلف عملکرد کمک کرد (مرکز آموزش ایران خودرو، ۱۳۸۵).

۳-۲-۳-۲: ابعاد و شاخص های  شایستگی کارکنان

دانش: فرایند توسعه دانش و معلومات نظری به گونه معمول از راه تحصیل در سطوح دانشگاهی حاصل می‎شود. توسعه دانش و معلومات زیربنای توسعه مهارتها، و نگرش به شمار می‎آید، و به تنهایی و به خودی خود، تاثیر چندانی در توسعه شایستگی‌های مدیریتی ندارد.

مهارت: مهارت عبارتست از : توانایی پیاده سازی علم در عمل. مهارت از راه تکرار کاربرد دانش در محیط واقعی به دست آمده و توسعه می‎یابد. توسعه مهارت منجر به بهبود کیفیت عملکرد می‎شود بدون آن، در بسیاری از موارد، معلومات، منشاء، تاثیر زیادی نخواهند بود. برای مثال هیچ مدیری بــدون به کارگیری و تجربه کردن اصول کار تیمی در عمل، نمی‎تواند مهارت کار تیمی را با مطالعه کسب کند. توانایی یک توانش خصلتی با ثبات و وسیع را مصور می سازد که شخص را برای دستیابی و نهایت عملکرد در مشاغل فیزیکی وفکری مقید می سازد. در واقع توانایی و مهارت، مشابه هم بوده وتفاوت آنها در این است که مهارت ظرفیتی خاص برای انجام فیزیکی کارهاست اما توانایی ظرفیت انجام کارهای فکری را مشخص می سازد(فتحی و شعبانی، ۱۳۸۶) .

نگرش : عبارتست از تصویر ذهنی انسان از دنیا و پیرامون آن . تصویر ذهنی انسان چارچوبی است که میدان اندیشه و عمل وی را تبیین کرده، شکل می‎دهد. درک انسان از پدیده‎های پیرامون خود و تصمیم‎گیری وی برای عمل، بر مبنای تصویر ذهنی اوست (Agrawal & Ferrah ,1999).

۴-۲-۳-۲: الگوهای شایستگی

الگوی شایستگی توانایی انجام فعالیتها در محدوده شغل بر اساس استانداردهای تعیین شده تعریف شده است. در واقع الگوی شایستگی عبارت است از یک الگوی قابل اندازه‌گیری توانایی‌ها و رفتارهای مورد نیاز برای انجام دادن فعالیت های کاری به صورت موفقیت آمیز.

هدف از تدوین مدل شایستگی در هر سازمان ارائه الگویی برای یکپارچه سازی عملکرد سامانه منابع انسانی است. به گونه ای که منجر به عملکرد مؤثر و موفقیت سازمانی شود(دهقانان ،۱۳۸۶). در فرایند الگوسازی شایستگی های مورد نیاز موفقیت با هم ترکیب شده، الگوی شایستگی را ایجاد می کند.  به طور معمول برای فهم بهتر مدلهای شایستگی، آن را در قالب یک شکل ترسیم می‌کنند. این الگوی شایستگی یک شکل انتزاعی است که رابطه بین شایستگی‌های مورد‌نظر را به صورت سیستماتیک و مفهومی نمایش می‌دهد.

۵-۲-۳-۲: انواع الگوهای شایستگی

در دهه گذشته الگوها و چارچوب‌های متعددی در زمینه اندازه گیری شایستگی‌ها مطرح شده است، این الگوها از نظر اطلاعاتی که گردآوری می کنند غالباً با هم تفاوت دارند.  برخی از الگوها به توانایی های ژنریک و ویژگیهای کیفی اشخاص تأکید دارند. در حالی که گروه دیگری از الگوها بر روی مهارتهای فنی ویژه شغل متمرکزند در برخی از الگوها هم تلاش شده تا با در نظر گرفتن سه عامل نقشهای شغلی، رفتارهای شغلی و ترکیبی از شایستگی‌های فردی و زمینه های شایستگی شغلی در رویکردی جامع ارائه شود (دهقانان ،‌۱۳۸۶ ).

امروزه الگو‌ها و چارچوبهای متعددی برای شایستگی موجود است ، ولی می‌توان گفت که اکثر آنها تا حدودی مبتنی بر این مواردند:

  • الف ) خوشه دانش ، مهارتها، تواناییها، انگیزش ، باورها ،ارزش ها و رغبتها،
  • ب ) مرتبط با بخش مهم شغل،
  • ج) مرتبط با عملکرد برتر و یا اثر بخشی،
  • د) مرتبط با استانداردهای پذیرفته شده قابل مشاهده و قابل سنجش،
  • ه) مرتبط با جهت گیری استراتژیک،
  • و) قابل بهبود از طریق آموزش ، پرورش.

بیشتر صاحبنظران سعی کرده‌اند با قرار دادن شایستگی‌ها در مرکز و زیر سیستم منابع انسانی این ارتباط را به تصویر بکشند. تنها تفاوتی که بین صاحبنظران وجود دارد، در تعداد زیر سیستم‌های منابع انسانی مرتبط با شایستگی‌هاست (حمیدی زاده،۱۳۸۸).  برای مثال فریدنبرگ و لوی (۲۰۰۴) چهار زیرسیستم مدیریت عملکرد، استخدام و انتخاب، توسعه و طبقه‌بندی و پرداخت را در این شکل می‌آورد. مدل پلیوم اینترنشنال (۲۰۰۱) نیز مشابه چنین شکلی‌ است. ‌کرارتز‌(۱۹۹۷)‌ علاوه بر این چهار زیر سیستم، زیر سیستم توسعه مسیر ترقی شغل را نیز به آن‌ می‌افزاید. اما جامع‌ترین تصویر در این زمینه، توسط اسکوایرز (۲۰۰۳) ارائه شده است که در شکل (شماره ۱) آمده است. (علیپور و درگاهی ، ۱۳۸۶).

 

۳-۳-۲:  تبادل و تسهیم اطلاعات با کارکنان

مدت زمان زیادی بود که  سازمانها بر اساس نظریه تاریکخانه[۶] مدیریت عمل می کردند. بر اساس این نظریه باید کارکنان را در تاریکی نگه داشت  و  صرفا آنها را با اطلاعات بی اهمیت تغذیه کنند. اما امروزه ارتباط بین دسترسی به اطلاعات و توسعه منابع انسانی در تحقیقات دانشگاهی و در عمل به اثبات رسیده است. به اعتقاد (وییک[۷]) دسترسی به اطلاعات درک افراد از مشکلات پیچیده را افزایش خواهد  داد.

نوناک نیز بر این باور بود که تسهیم اطلاعات عامل مهمی در استقلال عمل افراد به حساب می آید (Sprietzer,2004).

جین اسمیت نیز یکی از عوامل موثر بر توسعه استقلال افراد را سهیم کردن آنها در اطلاعات می داند. وی تاکید می کند که اطلاعات باعث سهولت در تصمیم گیری و تصمیم سازی می شود. اگر کارکنان را در اطلاعات سهیم نکنیم نمی توان از آنها انتظار داشت که مسئولیت بپذیرند.بدون داشتن اطلاعات نمی توان تصمیم گرفت و آن را اجرا کرد.

اگر به افراد اطلاعات بدهیم به آنها کمک نکرده ایم بلکه به آنها مسئولیت داده ایم. با دادن اطلاعات بیشتر به افراد در خود این نیاز را احساس می کنند که باید کار و تلاش هدف داشته باشد.البته باید اطلاعاتی در اختیار کارکنان قرار گیرد که منجر به افزایش کارآیی آنها گردد، نه اطلاعاتی که منجر به سر درگمی آنها را در پی داشته باشد. فرات معتقد است برای اینکه کارکنان احساس خوبی از ارتباط با سازمان داشته باشند نیاز دارند از محیط و زمینه ای که در آن کار می کنند آگاه باشند.سازمان های موفق به منظور انجام این اقدام سعی می کنند از طریق جلسات گروهی برای بررسی روی مسائل و گوش دادن به پیشنهادات کارکنان نوعی تسهیم اطلاعات با کارکنان داشته باشند و نیز کارکنان خود را از پروژه های اصلی سازمان  ، نتایج ملی ، محصولات و خدمات جدید، تغییرات تکنولوژی و…. آگاه سازند (Agrawal & Ferrah ,1999).

تحقیقات نشان می دهد که تسهیم اطلاعات برای نهادینه کردن اهداف سازمان بسیار مهم است و برای کارکنان بسیار با ارزش می باشد ، احساس اعتماد متقابل را افزایش می دهد و باعث  می شود کارکنان احساس کنند برای سازمان مهم هستند. به عقیده لاولی تسهیم اطلاعات یکی از آسانترین و موثر ترین راه های انگیختن کارکنان برای درگیر شدن با سازمان است (Becker .et al, 1997).

۱-۳-۳-۲: توسعه همکاری

وقتی می خواهیم به حل مسئله ای بپردازید لازم است از اشخاصی که اطلاعات و نوآوری و خلاقیت دارند ، استفاده کنید ، اگر چه مسئولیت مستقیم حل مسئله با آنها نباشد.آنها را گرد هم بیاورید و به آنها آزادی عمل بدهید. مدیر باید یاد بگیرد که شیوه کارش را از سبک دستوری به سبک اشتراک مساعی[۸] تغییر دهد. اعضای گروه نیز باید یاد بگیرند تا مسائل را با کمک یکدیگر حل کنند و در اختیار ، کنترل ، مسئولیت و پاداش ها سهیم شوند (احمدی ، صفری و نعمتی ، ۱۳۸۹: ۸۴).

۲-۳-۳-۲: فراهم آوردن اطلاعات لازم[۹]

کانتر (۱۹۸۳) اطلاعات را یکی از حیاتی ترین ابزار مدیریتی شناسایی کرده است. به ویژه اطلاعاتی که نقش محوری یا راهبردی در سازمان دارد و می تواند برای ساختن یک پایگاه قدرت و نیز برای متنفذ کردن یک شخص در سازمان به کار رود. جهت افزایش احساس توانمندی کارکنان مدیر باید همه اطلاعات مربوط به کار را به آنها بدهد (احمدی و همکاران،۱۳۸۹: ۹۱).

 

 

۳-۳-۳-۲مشارکت همگان در اطلاعات

هنگامی که سازمان قصد توسعه کارکنان را دارد نظام های اطلاعاتی به عنوان رکن مهمی از کار مطرح شده و امکان دسترسی بیشتر به اطلاعات را برای سطوح پایین سلسله مراتب فراهم می آورد. شبکه های رایانه ای به اعضای گروه امکان برقراری ارتباط موثر با یکدیگر و با سایر گروه ها را می دهند.مدیران می توانند با دادن هر نوع اطلاعات کاری – چه خوب و چه بد – جلب اعتماد کارکنان را آغاز کنند. از این گذشته باید دانست که افراد بدون داشتن اطلاعات نمی توانند مسئولانه رفتار کنند. نمی توان توقع داشت که افراد بدون در اختیار داشتن اطلاعاتی که مدیران در گذشته به کمک آن تصمیم می گرفتن ، تصمیمات درستی اتخاذ نمایند. لذا می توان پذیرفت که کارکنان فاقد اطلاعات نمی توانند کار را اداره کنند یا تصمیمات مناسب بگیرند ؛ اما اشخاص دارای اطلاعات قادرند(احمدی و همکاران،۱۳۸۹: ۱۱۹). آشنایی مدیر با اطلاعات و دانستن ارزش اطلاعات در حل مسئله، باعث تشویق او به تقسیم و تسهیم اطلاعات با دیگران می‌شود. زمانی که مدیر اطلاعاتی دراختیار دارد که برای دیگران با ارزش می باشد، می تواند این اطلاعات را منتقل کند. این انتقال اطلاعات در سازمانها، به خصوص در سطوح عالی زیاد به چشم می‌خورد . آشنایی با اطلاعات در نهایت منجر به استفاده از اطلاعات در حل مسائل می شود. فراگرد ارتباطات در سازمان پیچیده است. ارتباطات در درون سازمان محور فراگردهایی همچون قدرت ، تصمیم گیری و رهبری است. ساختار سازمانی شکل ارتباط را تعیین می کند و ارتباطات شکل ساختار را دگرگون می سازند(عباسپور،۱۳۸۷: ۲۶۲). نخستین رکن توان افزایی ، مشارکت اطلاعاتی است. البته این کار با آگاهی ساختن افراد از هدف توان افزایی آغاز نمی شود ، بلکه باید ابتدا هر گونه اطلاعاتی که از کسب و کار خود دارید  در اختیار کارکنان قرار دهید . مدیران با دادن هر نوع اطلاعات ، چه خوب و چه بد ، کار جلب اعتماد را آغار می کنند(رشیدی ، ابیلی و احرامی ،۱۳۸۸).   می توان با تعریف وظایف، خود مختاری کاری ایجاد کرد.این کار باعث می‌شود انرژی فردی و سازمانی در مجرای مشخصی هدایت شود.تعیین قلمرو کاری شامل مشخص کردن هدفها، نقشها، ارزشها و مقرراتی است که زیربنای اقدامات بهبود عملکرد را تشکیل می دهند و از توان افزایی حمایت ‌می‌کنند. با ایجاد خودمختاری، کارکنان با آزادی عمل بیشتر در جهت اهداف مشخص، مسئولانه عمل می کنند و خلاقیت بیشتری از خود نشان خواهند داد. البته باید توجه داشت که خودمختاری بدون قیدوشرط و حدود سبب بی‌نظمی در سازمان می شود. آزادی عمل بایستی متناسب با نوع کار و مسئولیتی باشد که به کارکنان واگذار می شود.

برنامه های ارتباطات منابع انسانی به این منظور طراحی می شوند که کارکنان را در جریان آنچه در سازمان روی می دهد قرار دهند و از خط مشی ها و رویه های اثر گذار آنها آگاه سازند.  همانطور که توجه به نقش بخش روابط کارکنان در کارکرد نگهداشت مهم هست ، برنامه های ارتباطات مدیریت منابع انسانی نیز موجب افزایش وفاداری و تعهد[۱۰] کارکنان به سازمان می شود. چگونه به وسیله ایجاد فرهنگ سازمانی ، شیوه نظامندی که از طریق آن اطلاعات به حد وفور آزاد[۱۱] ، به موقع و عاری از نقص و اشتباه است و کارکنان بهتر قادرند که درک کنند سازمان تا چه میزان برای آنها ارزش قائل است. چنین سیستمی ، اعتماد ، گشودگی و سعهء صدر [۱۲] را در بین اعضای سازمان حتی با معاونت برای سهیم شدن در خبر ناخوشایند ، ایجاد میکند.  ارتباطات مدیریت منابع انسانی این توانایی را دارد که موجب تغییرات مثبت زیادی در یک سازمان شود. این فرایند به هر صورتی که عمل کند باید بر روی حفظ آگاهی کارکنان و از این طریق مرحاه ای برای بهبود  بخشی رضایت کارکنان تمرکز داشته باشد(عباسپور ، ۱۳۸۷: ۲۶۴).  ارائه اطلاعات: یعنی اطلاعات لازم به آسانی دراختیار کارکنان قرار گیرد تا باعث اعتماد به نفس و آگاهی آنان از وضعیت فعلی سازمان شده، موجب تحکیم فرهنگ اعتماد و همدلی می‌شود.

۴-۳-۲:  توانمند سازی کارکنان

نقش و اهمیت نیروی انسانی بر هیچ کس پوشیده نیست . در بین عوامل تولید ) زمین، نیروی انسانی، تکنولوژی، سرمایه ( با ارزش ترین، کمیاب ترین و نادرترین عامل نیروی انسانی است عدم توجه به بهره وری نیروی انسا نی و توجه صرف به دیگر عوامل نه تنها باعث کاهش کارآیی و اثربخشی در سازمان می گردد، بلکه باعث افزایش ضایعات و حوادث و ایجاد نارضایتی در نیر و ی انسانی می شود (Sahay,2005). از مهمترین چالش های مدیران حاضر در سازمان ها، عدم استفاده کافی از منابع فکری، توان ذهنی و ظرفیت های بالقوه انسانی موجود است . در اغلب سازما ن ها از توانایی های کارکنان استفاده بهینه نمیشود و مدیران قادر نیستند ظرفیت بالقوه آنان را به کار گیرند به عبارتی دیگر افراد، توان بروز خلاقیت، و ابتکار بیشتری در محیط سازمانی دارند ، اما به دلایلی از این قابلیت‌ها بهره برداری نمیشود (ابطحی و کاظمی،۱۳۸۳: ۹).

توانمندسازی منابع انسانی  به عنوان یک رویکرد نوین انگیزش درونی شغل به معنی آزاد کردن نیروهای درونی کارکنان و همچنین فراهم کردن بسترها و به وجود آوردن فرصتها برای شکوفایی استعدادها، توانایی ها، و شایستگی های افراد می باشد. علاوه بر این باعث می شود تا کارکنان نسبت به شغل و سازمان خود نگرش مثبتی داشته با شند . توانمندسازی با تغییر در باورها، افکار و طرزتلقی های کارکنان شروع می شود. بدین معنی که آنان باید به این باور برسند که توانایی و شایستگی لازم برای انجام وظایف را به طور موفقیت آمیز داشته و احساس کنند که توانایی تأثیرگذاری و کنترل بر نتایج شغلی را دارند ؛ احساس کنند که اهداف شغلی معنی دار و ارزشمندی را دنبال می کنند و باور داشته  باشند که با آنان صادقانه و منصفانه رفتار میشود (عبدالهی و نوه ابراهیم ،۱۳۸۵:  ۸).

 

 

۱-۴-۳-۲ : تعریف توانمند سازی کارکنان

توانمندسازی دارای معنای عام و خاص و تعبیرهای بیشماری است و این تنوع تعریفها و رویکردها، انسجام و یکپارچگی را از این مفهوم با مشکل روبه رو ساخته است، به گونه ای که در تعریفها توانمندسازی عواملی، چون : انگیزش درونی ، ادراک و تعهد ، ساختار شغل، انتقال قدرت یا اختیار و تسهیم منابع و اطلاعات به کار رفته است. (Robbins,et.al,2002) توانمندسازی در حقیقت فرایند مستمر و دائمی است و در محیط پویا در سطوح متفاوت مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد. توانمندسازی به موضوعات انگیزشی یا روان شناسی، تغییرات ساختاری، عناصر فرهنگی، تاریخی و ارزشها و نگرشهای موجود در بافت سازمانی اشاره دارد . توانمند سازی کارکنان، عبارت است از مجموعه سیستم ها، روشها و اقداماتی که از راه توسعه قابلیت و شایستگی افراد درجهت بهبود و افزایش بهره وری‌، بالندگی و رشد و شکوفایی سازمان و نیروی انسانی با توجه به هدفهای سازمان به کار گرفته می شوند. (Carter,2001) “توانمند سازی بدین معنا است که برای افراد  آزادی و اطلاعات لازم  را فراهم آوریم تا آنان آنچه را که خود می خواهند  به گونه ای موفقیت آمیز  انجام دهند  به به جای آنکه  آنان را وادار کنیم آنچه که ما می خواهیم  انجام دهند. “وتن کمرون) ۲۰۰۲(.

الگوهای توانمندسازی چالشهای رهبری ، فرهنگ و مسائل اقتصادی ازیک سو، عناصر توسعه راهبردی منابع انسانی، ازجمله: یادگیری سازمانی، نوآوری ، توسعه کارکنان و کامیابی مشتری از دیگر سو، سازمانها را مجبور به جهت‌گیری راهبردی توانمندسازی کارکنان کرده است .برای تبیین و تشریح مدل راهبردی توانمندسازی کارکنان، ضروری است عوامل موثر بر توانمندسازی کارکنان مورد بررسی و تحلیل قرار گیرد. طبق پژوهش انجام شده توسط یاهیا ملهم، چهار عامل ، ارتباط مستقیم و تاثیر بسزایی بر توانمندسازی کارکنان دارند که در محیط رقابتی بایستی به آن توجه خاص کرد تا سازمانها بتوانند پاسخگوی تغییرات سریع و با کیفیت بالا باشند، تا علاوه بر رضایت کارکنان، رضایت مشتریان را فراهم سازند. براساس این الگو عوامل موثر بر توانمندسازی کارکنان عبارتنداز :

  1. ۱٫ دانش و مهارت کارکنان: ارتقای مهارت و دانش کارکنان که رابطه مستقیمی با کارآفرینی و اثربخشی کارکنان دارد و جایگزینی دانشگران به جای صنعتکاران ناشی از تغییر پارادایم در توسعه منابع انسانی است و توسعه دانش و مهارت کارکنان برگ برنده سازمانهای دانش است.

۲-. اعتماد رهبران، نیازمند اعتماد و انتشار قدرت و پذیرش ایده های جدیدی هستند. جریان اطلاعات و دانش تاثیر مثبت بر این بعد و بر پاسخگویی و مسئولیت پذیری کارکنان دارد .

۳- ارتباطات: ارتباطات دو جانبه وسیله‌ای است که دانش کارکنان را در مجاری ارتباطی سازمان برای خدمت بهتر به مشتریان گسترش خواهد داد . توزیع اطلاعات برای کارکنان به منظور عملکرد بالای سازمان حیاتی است . کانالهای ارتباطی و اطلاعاتی در سازمانها موجب ارتقای دانش و اعتماد سازمانی نیز می شود.

۴-. انگیزه: توجه به نیازها و انگیزه های کارکنان و پرداخت پاداش بر اساس عملکرد در این مدل موردنظر است و پاداشهای معنوی (‌غیر مادی ) نسبت به پاداشهای مادی از اهمیت بیشتر برخوردارند .نظریه پردازان، بر این باور هستند که به وجود آوردن حس کنترل بر انجام کارها و فعالیت‌ها ، آگاهی از بافت و ساختارهایی که در آن کار انجام می شود‌، مسئولیت و پاسخگویی در کار‌، سهیم بودن در مسئولیت برای اجرای فعالیت های سازمانی و انصاف و عدالت در دادن پاداشها بر اساس عملکرد فردی و گروهی منجر به بهبود توانمندسازی و بهره‌وری کارکنان می شوند .همچنین بر اساس بررسیهای به عمل آمده توسط رابینز و همکاران، ارائه چارچوبی منسجم و یکپارچه برای روشن کردن نقش متغیرهای موضوعی ، محیطی ، شناختی و رفتاری در فرایند توانمندسازی مهم است، در این فرایند، روابط بین بافت سازمانی و عناصر محیط کاری ( ساختار‌، منابع انسانی ، اعمال مدیریت ) مؤثر است. (Robbins,et.al,2002)  بیشتر مدیران تصور می کنند با مفهوم توانمندسازی آشنا هستند؛ در حالی که فقط تعداد محدودی ا ز آنان با مفهوم و کاربرد آن آشنایی دارند . واژه انگلیسی «Empower» در فرهنگ فشرده آکسفورد قدرتمند شدن ، مجوز دادن ، قدرت بخشیدن و توانا شدن معنا شده است. پژوهشگران، تعاریف گوناگونی از توانمندسازی ار ا ئه کرده اند؛ برخی آن را مترادف با قدرت، غنی سازی شغل ، مشارکت کارکنان و تفویض اختیا ر می دانند و برخی آ ن را متمایز از آ ن ها ارزیابی می کنند (ابطحی و عابسی،۱۳۸۶: ۱). گراو(۱۹۷۱)  معتقد است ، توانمندسازی مفهومی مبهم و غیر یکسان داشته و افراد مختلف به تناسب ویژگی های خود از آن استنباط دارند، توانمندسازی را به قادر سازی افراد برای انجام کار تعریف میکنند . معنای لغوی توانمندسازی، سپردن اختیار قانونی به فرد و تفویض قدرت قانونی است ( Grave,1971: 744).

زیمرمن (۱۹۹۰) اعتقاد دارد که تعریف سلبی توانمندسازی از تعریف اثباتی آن راحت تر است، در نبود آن افراد دچار از خود بیگانگی و احساس بی قدرتی می شوند و احساس نیاز به کمک میکنند. اما از آنجا که درباره افراد مختلف و در شرایط مختلف اشکال مختلفی می گیرد تعریف اثباتی آن دشوارتر است. همچنین بلاک ، اظهار می دارد که توجه به عامل ذهنی و روانی افراد تعریف توانمندسازی را غنی تر میسازد. توانمندی چنانچه محصول یک وضعیت مناسب، سیاستها و تمرینات خاص باشد یک وضعیت ذهنی است . در احساس توانمندی ما احساس می کنیم که حیاتما ن  در اختیار خودمان است و دارای اهداف زیربنایی هستیم که متعهد به دستیابی به آن میباشیم (Zimmerman ,1990).

توانمند سازی عبارت است از فرایند ارتقا و  نیرومند سازی  که احساس اعتماد و کنترل فرد بر خود و به همان نسبت سازمان او را گسترش می دهد. این فرایند از طریق سازه های فراوان  شناختی همچون عزت نفس و خود کارآمدی تعدیل شده و چه بسا به پیامدهایی همچون عملکرد و رضایت منتهی شود . به بیان دیگر در طول فر ایند توانمند سازی ، تغییری که معمولا از سوی دیگران در محیط کار ، تسهیل می شود رخ می دهد و آن چیزی فراتر از احساس فردی است.

برخی از صاحب نظران مفهوم توانمند سازی را گسترش داده و به هر وضعیتی اطلاق می کنند که حس لیلقت و در کنترل داشتن امور را به افراد بدهد (رشیدی و همکاران ،۱۳۸۸).

اما در یک نگاه کلی می توان تعاریف توانمندسازی را به دو جزء تقسیم نمود. یک جزء بیانگر احساسی عینی و دیگری یک احساس ذهنی است. یک بُعد مرتبط است با واقعیت های عینی و چیزهایی که ما در اختیار داریم و به ما اجازه داده شده است انجام دهیم. بُعد دیگر مرتبط با یک احساس ذهنی که نشأت گرفته از یک قدرت زیاد می باشد. از کنار هم قرار گرفتن این دو بُعد ذهنی و عینی توانمندسازی حاصل می گردد. لازم به توجه است که این دو بعد هیچ گاه با یکدیگر رقابت نمی کنند. توانمندسازی به معنی قادر بودن و اجازه داشتن بطور همزمان می باشد، در واقع توانمندسازی می تواند درونی باشد یا به وسیله دیگران ایجاد شود (سبزیکاران،۱۳۸۶: ۱۷).

 

 

شکل ۲- ۲ : ابعاد توانمندسازی (اسکات و گراف ۲۰۰۴).

 

همان طور که از تعاریف مختلف توانمندسازی بر می آید، به توانمندسازی از دو دیدگاه نگریسته
می شود. دیدگاه اول توجه به توانمندسازی به عنوان فعالیتهای است که بوسیله سازمان در سهیم کردن کارکنان در قدرت و تصمیم گیری ها اشاره دارد، که در این بُعد فراهم آوردن شرایطی برای قدرتمندتر شدن کارکنان مد نظر می باشد. دیدگاه دوم توجه به توانمندسازی از منظر روانشناختی می باشد. یعنی ایجاد یک حس درونی در افراد که بتوانند به طور مستقل تصمیماتی را در فرایند کاری خویش اتخاذ نمایند، در این دیدگاه نگرش یا طرز تلقی افراد به کار  و نقش شان در سازمان اشاره دارد (Hechanova, et al,2006 : 72).

 

 

۲-۴-۳-۲: پیشینه تاریخی توانمندسازی

از تاریخ کاربرد این اصطلاح در ادبیات علوم انسانی اطلاعات دقیقی در دست نیست. اما تا قبل از ورود آن به مدیریت در شاخه های مختلف علمی از جمله در علوم فنی (با نگرش بهبود و ارتقاء در سیستم ها) بسط و گسترش یافت. کاربرد آن در علوم انسانی با بکارگیری مفاهیم  قدرت و اختیار هماهنگ و همراه شد. در اواخر سالهای ۱۶۹۰ و اوایل ۱۷۱۰ این مفهوم از قدرت برای مدیران صنایع مورد تردید واقع گردید. بویژه با توسعه مکاتب “اثبات گرایی” و “تجربه گرایی"، که به مفهوم قدرت انسان اهمیت کمی می دادند. در این نگرش بواسطه تصور ثبات و قابل پیش بینی بودن طبیعت، انسان نیز موجودی ناتوان و مقهور سرنوشت معرفی گردید. توسعه این مکاتب با تغییر مفهوم انسان از عنصر “فعال” به یک شی “منفعل” همراه بود. از این دوره زمانی بعنوان عصر ماشین یاد می شود. برای کسانی که نگرش مکانیکی داشتند، عبارت توانمندی بعنوان امری  بی اهمیت و بی دلیل مورد توجه قرار می گرفت. بطور کلی عصر ماشین بدنبال انقلاب صنعتی پدید آمد، زمانیکه افراد با اجزاء ماشین صنعتی برابر فرض می شدند. در این دوران توانمندسازی، مفهومی قابل درک نبود و توجه به مکانیزه نمودن کار، باعث انسان زدایی افراد از کار می گردید و در اولویت امور قرار داشت (Blanchard,1996: 11).

در خلال قرن نوزدهم افراد نوعاً برای کار در صنایع بومی و کارخانه های جدیدی که پدید آمده بود استخدام می شدند. در این زمان حرکت به سمت سیستم کارخانه ای قوت بیشتری گرفت. بکارگیری گسترده تکنولوژی، مهارت زدایی از کارگران، رشد سریع اقتصادی، رشد سازمانی، سرمایه داری انحصاری و رشد بوروکراسی از ویژگی های این دوران می باشد. در این عصر افراد تا حد اجزا قابل تعویض ماشین تنزل یافتند. در واقع مدیریت حاکم، پاسخی به این سوال بود که چگونه می توان کارگران را به بهترین شکل کنترل نمود. با پیشرفت تکنولوژی این فرصت مهیا شد تا کنترلی که قبلاً بوسیله رویه های سازمانی صورت می پذیرفت، بوسیله تکنولوژی جایگزین گردید. اما در خلال این دهه کارگران به واسطه انقضاء قوانین استخدامی ظالمانه و قانونی شدن اتحادیه های تجاری و کارگری، قدرت بیشتری گرفتند. فریدمن از جمله کسانی بود که به تغییر نگرش سنتی منابع انسانی دامن زد. به نظر وی، کارکنان فاقد مهارت از طریق استراتژی کنترل مستقیم اداره می شوند. در حالیکه استراتژی استقلال توام با مسئولیت برای کارکنان ماهر به کار گرفته می شد (Kirkman et al,2004).

توانمندسازی در دوران نهضت روابط انسانی کانون توجه صاحب نظران مدیریت بشمار  می رفت. مسائلی مانند رضایت، غنی سازی شغل و رهبری دموکراتیک مطرح شد و توانمندسازی کارکنان به عنوان یک هدف مهم و حیاتی در سازمان مطرح گردید. زیربنای هر یک از مطالعات توانمندسازی مفاهیمی چون تجربه فرد در خود کنترلی، اهمیت دادن به مهارت فرد در کار و برای انجام کار آزادی داشتن مد نظر قرار می گرفت. در این دوره دانشگاه ها و مکاتب علمی بر جنبه های انسانی کار تمرکز کردند و جنبش روابط انسانی را تقویت نمودند.

نیاز به تغییرات بنیادین در این دوران چالش هایی را رودرروی سازمان های افراطی قرار داد. همچنین تقاضا برای توزیع مجدد قدرت در میان سطوح مختلف سلسله مراتب سازمانی بر مبنی مشارکت به وجود آورد. حرکت های چون کیفیت زندگی کاری، مشارکت مستقیم کارکنان، هموارسازی ساختار سازمانی، تشکیل تیم های کاری، حذف قوانین و مقررات و . . . در خلال دهه های ۱۹۷۰ و۱۹۸۰ به موضوعات روز مدیریت جهت توانمند نمودن کارکنان مبدل گردید. نتایج برخی از این کارها تا حدی بود که آن را “پدیده” و یا “خارج از تصور” قلمداد نمودند. چرا که غیبت از کار کاهش یافت، کیفیت محصول بهبود پیدا کرد و بهره وری در سازمان ها بین ۳۰ تا ۴۰ درصد رشد نمود.

اوج بکارگیری اصطلاح توانمندسازی در این برهه از زمان بود. در اواخر دهه ۱۹۸۰ توانمندسازی در شکل جدیدی و از این منظر که یک زمینه سیاسی، اقتصادی دارد، نگرشی متفاوت از اشکال دهه های قبل را ارائه نمود که منجر به توسعه ادبیات آن گردید. این تغییر نگرش به منابع انسانی و ایجاد مفاهیم سرمایه های انسانی منجر به ایجاد تحولات اساسی در سازمانها گردید. تحولاتی که منجر به خروج سازمانها از شرایط بحرانی و بهبود در آنها شد. در طول ۲۰ سال گذشته صدها شرکت ثابت کرده اند که مشارکت و درگیری کارکنان در کار و توانمندسازی، بیشتر از یک احتمال نظری بوده و یک فرایند تجربی می باشد.

اصطلاح توانمندسازی در دو دهه ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ در متون مدیریت بسیار رایج شد. توانمند شدن در رشته های روانشناسی، جامعه شناسی و دین شناسی ریشه هایی دارد که به دهه های گذشته و حتی قرن های گذشته بر می گردد. آلدر در سال ۱۹۹۷ در زمینه روانشناسی، مفهوم “انگیزه تسلط” را با تأکید بر تلاشی که افراد برای کسب تسلط در برخورد با جهان خود دارند، مطرح کرد. چندین دهه قبل، مفاهیم مشابهی معرفی شدند. وایت در سال ۱۹۵۹ بیان نمود"انگیزه اثر گذاری” یک انگیزه درونی است که باعث می شود، کارها اتفاق بیفتد. برهم در سال ۱۹۶۶ توانمندسازی را “واکنش روانشناختی” که برای آزادی از محدودیت هاست، می داند. وتن و کمرون در سال ۲۰۰۰ از آن بعنوان “انگیزه تبحر” که اشاره به تلاشی که جهت رویایی با چالش ها و غلبه بر آنها دارد، نام بردند (سبزیکاران،۱۳۸۶: ۱۳-۱۲).

در هر یک از این مطالعات، تعریف توانمندسازی به مفاهیمی چون تمایل افراد به تجربه خود کنترلی، به خود اهمیت دادن و برای خود آزادی قائل شدن شباهت دارد. به طور خلاصه در مدیریت سابقه استفاده از اصطلاح توانمندسازی به دموکراسی صنعتی و دخیل نمودن کارکنان درتصمیم گیری های سازمان تحت عناوین تیم سازی مشارکت و مدیریت کیفیت جامع بر می گردد. این اصطلاح در سال ۱۹۸۰ به سرعت به عنوان موضوع روز مطرح گردید و توسط نظریه پردازانی چون کانگر و کاننگو ۱۹۸۵، اسپریتزر[۱۳] ۱۹۹۵، توماس و ولتهوس، کنت بلانچارد، جان پی کارلوس و راندلف ۲۰۰۰ گسترش یافت .

[۱] : Holton

[۲] : Training method used

[۳] : The skill or task characteristic trained

[۴] : Scott

[۵] : Competency-based HRM Practices

[۶] : Mushroom Theory of Managemant

[۷] : Weick

[۸] : Cooperative

[۹] : Providing information

[۱۰] :loyalty & commitment

[۱۱] : free-flowing

[۱۲] : trust & openess

موضوعات: بدون موضوع  لینک ثابت
 [ 03:23:00 ب.ظ ]




رویکرد های توانمند سازی کارکنان

توانمندسازی کارکنان از دیدگا ه ها و منظرهای مختلف، تعاریف و معانی متنوع و متفاوتی به خو د گرفته است که با دسته بندی این تعاریف در دو رویکرد مکانیکی[۱] و ارگانیکی[۲] فهم و درک این تعاریف با سهو لت بیشتری امکا ن پذیر خواهد شد (عبدالهی و نوه ابراهیم،۱۳۸۵: ۴۴).

بر اساس یافته های کوین[۳] و اسپر یتزر(۱۹۹۷) دو رویکرد  مکانیکی و ارگانیکی در تعریف و مفهوم توانمندسازی وجود خواهد دارد:

۱-۳-۴-۳-۲: رویکرد مکانیکی

اکثر دست اندرکاران مدیریت نسبت به توانمندسازی دیدگاه مکانیکی دارند که بر اساس این دیدگاه توانمندسازی به معنای تفویض اختیار و قدرت به زیردستان می باشد. توانمندسازی فرایندی است که طی آن مدیریت ارشد یک بینش روشن را تدوین کرده و برنا مه ها و وظایف معین برای نیل به آن ر ا  در سازمان ترسیم مینماید(عبدالهی و نوه ابراهیم،۱۳۸۵: ۴۴).

 

  • رویکرد ارتباطی :

از این دیدگاه ، توانمندسازی، فرآیندی است که از طریق آن یک رهبر یا مدیر سعی در تقسیم قدرت خود در بین زیردستانش دارد. به باور شوول و همکارانش (۱۹۹۳) توانمندسازی عبارت است از اعطای اختیارات بیشتر به کارکنان برای اتخاذ تصمیمات لازم بدون آن که در ابتدا به تأیید مقامات بالاتر سازمان برسد (Schoell, et al,1993: 213).

۲-۳-۴-۳-۲: رویکرد ارگانیکی

ا ز دهه ۱۹۹۰ به بعد نظریه پردازان و صاحب نظران روانشناسی سازمانی، توانمندسازی منابع انسانی را مفهوم پیچیده و چند بعدی میدانند و بین ویژگی های موقعیتی[۴](اقدامات مدیریت) و ادراک کارکنان نسبت به این ویژگی ها تفاوت قائل شده اند.. کانگر و کانانگو[۵](۱۹۸۸) مطر ح کرد ه اند که اقدامات مدیریت فقط مجموعه ای از شرایط هستند که میتوانند کارکنان را توانمند کنند اما الزاماً اینطور نخواهد بو د . بر اساس رویکرد ارگانیکی توانمندسازی کاری نیست که باید مدیران برای کارکنان انجام دهند، بلکه طرز تلقی و ادراک کارکنان درباره نقش خویش در شغل و سازمان ا ست . در عین حال، مدیران میتوانند بستر و فرصتهای لازم را برای توانمندتر شدن کارکنان فراهم کنند(عبدالهی،۱۳۸۴).

 

  • رویکرد انگیزشی :

ساوری و لاکس[۶]  معتقدند توانمندسازی، یعنی اینکه کارکنان بتوانند به خوبی وظایفشان را در ک کنند، پیش از آنکه به آنان بگویید چه کار کنند. مک کللند (۱۹۹۳) مدعی بود افراد به طور طبیعی میل به قدرت و تحت کنترل درآوردن سایرین را دارند . انگیزه قدرت در افراد، زمانی ارضا ء میگردد که آنها فکر کنند دارای قدرت بوده و می توانند به هنگام رویارویی با حوادث، موقعیتها یا افراد مختلف از خود واکنش نشان دهند . از این جنبه، فعل توانمندسازی به معنای توان افزایی[۷] است. توان افزایی، عبارت از ایجاد شرایط لازم برای ارتقاء انگیزش افراد در انجام وظا یف شان از طریق پرورش کفایت نفس و یا کاهش احساس بی قدرتی[۸] در آنان است(رشیدی و همکاران ،۱۳۸۸).

  • رویکرد روانشناختی:

این رویکرد توانمند سازی را به طور ووسیع تر به عنوان یک حالت انگیزش درونی در ارتباط با شغل تعریف می کند که شامل چهار عنصر درونی بوده و بیانگر تمایل افراد به انجام نقش های کاری خود می باشد.

 

۴-۴-۳-۲: شاخص های توانمند سازی کارکنان

  • احساس شایستگی(خود اثر بخشی)

در ادبیات روانشناسی این مفهوم به نظریه شناخت اجتماعی  آلبرت باندورا(۱۹۹۷) و مفاهیم  خودکارآمدی، تسلط شخصی و انتظار تلاش عملکرد بر میگردد. افراد توانمند احساس شایستگی دارند و باور دارند که قابلیت ها و توانا ییهای لازم، برای انجام موفقیت آمیز وظایف را دارند. باندورا

 تصویر درباره جامعه شناسی و علوم اجتماعی

مطرح میکند که خودکارآمدی پایین موجب می شود که افراد از موقعیتهایی که نیازمند مهارتهای مناسب باشد، اجتناب کنند . رفتارهای اجتنابی به نوبه خود مانع از روبرو شدن فرد با تر س ها و ایجاد بهبود شایستگی ها میشوند(ابطحی وکاظمی،۱۳۸۳: ۴۹).

  • احساس خودمختاری

در حالی که شایستگی یک مهارت رفتاری است حق انتخاب یک احساس فردی برای پیش قدمی و تنظیم فعالیت ها است . همچنین به آزادی عمل شاغل در تعیین فعالیت های لازم برای انجام وظایف شغلی اطلاق می گردد(رشیدی و همکاران،۱۳۸۸).

  • احساس موثربودن

احساس مؤثر بودن درجه ای است که فرد می تواند برنتایج راهبردی ، اداری و عملیاتی شغل اثر بگذارد .این یک اعتقاد راسخ است که شخص با فعالیت های خود  میتواند بر آنچه اتفاق می افتد، تأثیر بگذارد. بنابراین، احساس پذیرفتن شخصی نتیجه به ادراک رابطۀ شغلی معطوف است . افراد توانمند اعتقاد ندارند که موانع محیط بیرونی فعالیتهای آنان را کنترل میکنند بلکه بر این باورند که آن موانع را میتوان کنترل کرد (اورعی یزدانی ،۱۳۸۱).

  • احساس معنی دار بودن

یعنی ارزش اهداف شغلی  که در ارتباط با استاندارد ها یا ایده آل های فردی مورد قضاوت قرار می گیرد. بدین مهنا که فرد وظیفه را با ارزش تلقی کند(رشیدی و همکاران ،۱۳۸۸).

  • احساس اعتماد

وتن و کمرو ن (۱۹۹۸) معتقذند که افراد توانمند، دارای احساس اعتماد هستند و اطمینان دارند که با آنان منصفانه و صادقانه رفتار می شود. این افراد باور دارند که حتی در مقام زیر دست نیز نتیجه نها یی کارهای آنان، نه تنها آسیب و زیان نخواهد داشت، بلکه درست و خوب خواهد بود . آنان اطمینا ن دارند که صاحبا ن قدرت و اختیار با آنا ن بی طرفانه رفتار خواهند کر د . با وجود این، حتی در شرایطی که افراد قدرتمند درستی و انعطاف نشان نمی دهند، افراد توانا باز هم گو نه ای احساس اعتماد شخصی را حفظ می کنند. به عبارت دیگر، اعتماد به معنی داشتن احساس امنیت شخصی ا ست . اعتماد همچنین، بطور ضمنی ، دلالت بر این دارد که افراد خود را در یک موقعیت آسیب پذیر قرا ر میدهند. در نتیجه ، افراد توانمند ایما ن دارند که در نهایت هیچ آسیبی در نتیجه آن اعتماد، متوجه آنان نخواهد شد (امین و رمضانی ،۱۳۸۵).

 

۵-۴-۳-۲: مزایای توانمند سازی

با توجه به تعاریفی که از توانمند سازی ارائه شد عنصر اصلی توانمند سازی ، دادن آزادی عمل به کارکنان در فعالیتهایی که مرتبط  با شغل آنهاست  که در این راستا مزایایی که حاصل می شود شامل :

  • استقلال عمل برای کارکنان و استفاده بهتر از خلاقیت در فعالیت جهت ارتقاء کیفیت.
  • غنی سازی مشاغل
  • امکان بیان تفصیلی شرح وظایف
  • تقویت و حمایت کار گروهی
  • افزایش توان رقابتی سازمان به واسطه خلق و ایجاد سرمایه های فکری
  • ایجاد گزینه های تصمیم سازی و افزایش استقلال و قدرت  تصمیم گیری
  • فراهم آوردن آزادی و استقلال در قدرت تصمیم گیری.

 

تحقیاق نشان داده  شرکتهایی که توانمند سازی کارکنان را در پیش گرفته اند ، به مزایای متعددی دست یافته اند. مزایای توانمند سازی کارکنان عبارتند از:

    • تولید کالا و ارائه خدمات با کفیت بالا،
    • افزایش سطح عملکرد و بهره وری،

Efficiency بهره وری

  • پاسخ گویی سریع تر به نیاز مشتریان،
  • افزایش سطح نوآوری و خلاقیت کارکنان،
  • اثر بخشی بیشتر راه حل ها و تصمیم گیری،
  • افزایش سطح شغلی و مهارت های کارکنان،

افزایش سطح توانایی خود مدیریتی و کاهش نیاز به به سرپرستی به شکل سنتی(رشیدی و همکاران ،۱۳۸۸).

 

۴-۲:مفهوم  رضایت شغلی کارکنان

Job Satisfaction - رضایت شغلی

۱-۴-۲: رضایت شغلی

عامل نیروی انسانی همواره به عنوان یکی از عوامل مؤثر در بقای سازمان ها مطرح است .بنابراین شناخت نیازها، انگیزه ها، تمایلات، عوامل رضایت و عدم رضایت کارمندان نه تنها لازم است بلکه جهت اتخاذ سیاست های صحیح، راهبردهای مناسب و برنامه های مؤثر ضروری می باشد. رضایت شغلی، یک حس مثبت و مطبوع و پیامد ارزیابی شغلی یا تجربه فرد است . این حالت کمک زیادی به سلامت فیزیکی و روانی افراد می کند. از نظر سازمانی ، سطح بالای رضایت شغلی، منعکس کننده جو سازمانی بسیار مطلوب است که منجر به جذب و بقای کارکنان می شود. لوک ۱ معتقد است رضایت مندی شغلی ناشی از ارزیابی شغل به عنوان امری است که رسیدن یا امکان رسیدن به ارزش های مهم شغلی را فراهم می آورد. بنابراین فرد زمانی به طور مؤثر سازمان را در جهت رسیدن به اهداف آن یاری می رساند که ابتدا از شغل و حرفه خود راضی و خشنود باشد و نیز به کاری بپردازد که به آن علاقه مند است  ) فروغی ۱۳۸۶ (، دیدگاه ها و مفهوم ساز یهای متعدد و گاه متناقضی درباره تعریف » رضایت شغلی «شکل گرفته و توسعه یافته است.

 

[۱] : Mechanistic Approach

[۲] :  Organic Approach

[۳] : Quinn

[۴] : Situational Attributes

[۵] : Canger & Kanungo

[۶] : Savery & Luks

[۷] : Enabling

موضوعات: بدون موضوع  لینک ثابت
 [ 03:23:00 ب.ظ ]




تعاریف و مفاهیم رضایت شغلی

Job Satisfaction - رضایت شغلی

با توجه به اینکه موضوع رضایت شغلی با انسان سرکار دارد، احاطه بر جمیع ابعاد آن و ارائه یک تعریف جامع بسیار دشوار خواهد بود. پژوهش گران رضایت شغلی را از دیدگاه های گوناگون تعریف و توجیه نموده اند: ازنظر رابینز[۱] (۱۹۹۱) رضایت شغلی، به نگرش کلی فرد در باره شغلش  اطلاق می شود. بدیهی است که  این تعریف بسیار کلی است ولی تعریف مزبور در بطن مفهوم این واژه قرار دارد. لازم به یاد آوری است که شغل فرد چیزی بیش از کارهای مشخص شده او است. شغل فرد ایجاب می کندکه او با همکاران و سرپرستان رابطه متقابل داشته باشد، مقررات و سیاست های سازمان را رعایت و اجرا نماید. این بدان معنی است که ارزیابی فرد درباره کارش و ابراز رضایت یا نارضایتی از آن کار، یک نتیجه کلی از مجموعه ای از ارکان متفاوتی است که در مجموع  شغل وی را تشکیل می دهند (پارساییان و اعرابی، ۲۹۴:۱۳۷۸).

توافق کلی در تعریف رضایت شغلی وجود ندارد، گفته می شود رضایت شغلی نگرش کلی فرد در مورد کارش است (رابینز،۱۳۸۶،۶). بنا بر گفته لاک[۲] رضایت شغلی: از دستیابی یا پذیرفتن در نیل به ارزش های مهم شغلی فرد منتج می شود. ایجاد این ارزش ها با یکدیگر متناجسند یا به تکمیل نیازهای اساسی فرد کمک می کنند". لاک تعریف می کند رضایت شغلی “احساس مثبت و لذت بخشی است که از ارزیابی کار و تجربه کاری حاصل می شود” رضایت شغلی را می توان بعنوان نگرش کارمند در مورد چیزهایی دانست که برای انجام درست کار مهم هستند. به گفته بالزر[۳] رضایت شغلی را بعنوان احساسات یک کارگر در مورد شغل یا تجربه شغلیش که مرتبط است با تجارب جاری ، گذشته  و جانشین های موجود، می توان تعریف کرد.

فیشر و هانا[۴] (۱۹۳۹ ) رضایت شغلی را عاملی روانی، قلمداد می نمایند و آن را نوعی سازگاری عاطفی با شغل و شرایط اشتغال می انگارند. یعنی اگر شغل مورد نظر لذت مطلوب را برای فرد تامین نماید، در این حالت فرد از شغلش راضی است. در مقابل چنانچه شغل مورد نظر رضایت و لذت مطلوب را قرار ندهد، در این صورت فرد شروع به مذمت شغل می نماید و در صدد تغییر آن بر می آید (شفیع آبادی ،۱۳۸۵ : ۹۸).

به نظر هاپاک[۵] (۱۹۳۵) رضایت شغلی، مفهومی پیچیده و چند بعدی است و با عوامل روانی، جسمانی و اجتماعی ارتباط دارد. تنها یک عامل موجب رضایت شغلی نمی شود بلکه ترتیب معینی از مجموعه عوامل گوناگون سبب می گردد که فرد شاغل در لحظه ای معین از زمان از شغلش احساس رضایت نماید و به خود بگوید از شغلش راضی است و از آن لذت می برد. فرد با تاکیدی که بر عوامل مختلف از قبیل میزان درآمد، ارزش اجتماعی شغل ، شرایط محیط کار  و فرآورده اشتغال، به طریق گوناگون احساس رضایت از شغلش می نماید(شفیع آبادی ،۱۳۸۵ : ۹۹).

 تصویر درباره جامعه شناسی و علوم اجتماعی

گینز برگ و همکارانش[۶](۱۹۵۱) به دو نوع رضایت شغلی اشاره می کنند:

(۱)   رضایت درونی که از دو منبع حاصل می گردد :

الف) احساس لذتی که انسان صرفا از اشتغال به کار و فعالیت عایدش می شود.

ب) لذتی که بر اثر مشاهده پیشرفت و یا انجام برخی مسئولیت های اجتماعی و به ظهور رساندن  توانایی ها و رغبت های فردی به انسان دست می دهد.

(۲) رضایت بیرونی که با شرایط اشتغال و محیط کار ارتباط دارد و هر لحظه در حال تغییر و تحول است.

از عوامل رضایت بیرونی: شرایط محیط کار، میزان دستمزد و پاداش، نوع کار و روابط موجود بین کارگر و کار فرما را می توان نام برد. عوامل درونی ( خصوصیات و حالات فردی ) در مقایسه با عوامل بیرونی که شرایط کار و اشتغال را در بر می گیرد و از ثبات بیشتری برخوردارند. لذا رضایت درونی پایدارتر از رضایت بیرونی است و رضایت کلی، نتیجه تعامل بین دو رضایت درونی و بیرونی است(شفیع آبادی ،۱۳۸۵ : ۹۹).

فردریک هرزبرگ[۷]، رضایت شغلی را دارای دو بعد دانسته اند. یک گروه عوامل و شرایطی که فقدان آنها موجب عدم رضایت می‌گردد ولی تأمین آنها باعث ایجاد انگیزه شدید و قوی نمی‌شود بلکه فقط از بروز عدم رضایت جلوگیری می‌کند که آنها را عوامل بهداشتی یا عوامل بقاء می‌نامند . نبود این عوامل ممکن است چنان کارمندان را دچار عدم رضایت سازد که سازمان را ترک کرده و موجودیت آن را به مخاطره اندازند. هرزبرگ این عوامل را برای تأمین و حفظ بهداشت و سلامت سازمان لازم دانسته است. دسته دوم عوامل مؤثر در ایجاد انگیزه هستند که وجود آنها موجب انگیزش و رضایت افراد ولی فقدان آنها تنها عدم رضایت ضعیفی را تولید می‌کند(پارسائیان و اعرابی،۳۳۵:۱۳۷۸-۳۳۲).

کمپ[۸] (۱۹۹۴) رضایت شغلی را به عنوان مجموعه تمام احساسات کارمندان درباره کار و تجربه کاریشان در نظر می گیرد، تحقیقات فروان نشان داده است که عوامل شخصیتی نقش بسیار مهمی را در تعیین رضایت شغلی بازی می کند. بعلاوه، مشاغل دارای اجزإ متنوعی هستند. بنابراین ممکن است یک شخص از یک جز از شغلش خوشش آیید و همان زمان از دیگر اجزإ شغلش خوشش نیاد.

اسمیت کندال[۹] (۱۹۶۹) مطرح کردند که رضایت شغلی احساس پاسخ عاطفی یک کارمند به شغاش است، آنها ادعا کردند که مدیران همواره برای حفظ نیرو کار آموزش دیده و با انگیزه نیازمند تمرکز بر روی رضایت شغلی به عنوان عامل کلیدی و موفقیت سازمان می باشد. به نقل از: ,۴۳)    (smith. 2010

لیت و الیکوت[۱۰] ادعا کردند که رضایت شغلی به روش های مختلف تعریف شده است و به طور کلی به عنوان یک ساختار یا بعنوان بخشی از اجزإ چندگانه در ارتباط با کار و فرد و دیگر متغیرها ی موقعیتی مورد آزمون قرار گرفته است ، عنوان شده است که وظایفی که در امتداد توانایهای فیزیکی  و ذهنی کارکنان قرار دارند جهت تکمیل کار هستند. رضایت شغلی که توجه مطالعات سازمانی را به خود جلب کرده است اشاره به دانش افراد به تجربیات کار دارد. هانت[۱۱] (۱۹۹۹) نشان داد که رضایت شغلی  حدی از احساسات مثبت و منفی افراد از جنبه های بیرونی و درونی کار است. بوتنداچ و دی ویتی[۱۲] بیان داشتند که رضایت شغلی مرتبط است با تصورات و ارزیابی های افراد از شغلشان، که این تصورات به نوبه خود تحت تأثیر موفقیت آنها از جماه نیازها، ارزش ها و تجاربشان قرار دارد. بنابراین افراد شغلشان را بر اساس مواردی که برای آنها مهم است ارزیابی می کنند به نقل از: (Ball , 2005)

با توجه به دیدگاه های گوناگون پژوهش گران، می توان گفت: انسان نسبت به جنبه های گوناگون کار، دارای طرز تلقی های متعددی می باشد و مجموعه عوامل گوناگون سبب می گردد که فرد شاغل از شغلش احساس رضایت نماید پس رضایت شغلی دارای مفهومی پیچیده و چند بعدی است که با عوامل روانی، جسمانی و اجتماعی ارتباط دارد و نوعی سازگاری عاطفی با شغل و شرایط اشتغال دارد.و بیانگر این است فرد تا چه اندازه کار خود را دوست دارد و آن را چگونه ارزیابی می کند.پس نتیجه می گیریم که احساسات، تمایلات روانی ، انگیزش و غیره در رضایت شغلی کارکنان بسیار موثر است.

 

۳-۴-۲: رویکردهای اساسی به رضایت شغلی :

نظریه‌ها و سبک ‌های مدیریت در مسیر تحول خویش، سازمان‌ها و منابع انسانی را دست خوش تغییرات و تحولات بسیاری کرده‌اند. این تحولات که زیر ساخت های انگیزش می باشد در سه الگو مورد بررسی قرار می دهیم (محمد زاده و مهروژان،۱۳۷۵: ۱۲۳-۱۲۶).

۱-۳-۴-۲  الگوی سنتی (۱۹۳۰– ۱۹۰۰) : پیدایش انقلاب صنعتی در اروپا نوع جدیدی از تفکر در مورد انسانها را به وجود آورد. تولید گرایی محور تمامی تجزیه و تحلیل ها در این زمینه قرار گرفت . باور رایج در این دوره این بود که انسانها از مسئولیت گریزانند و تحت تاثیر شدید انگیزه های مادی قرار دارند. عمده ترین پیشنهاد این نوع تفکر برای انگیزش کارکنان، نظام پاره کاری و طرح ریزی مجدد شغل بوده و ابزار دست اندرکاران این تفکر ، تقسیم کار و ساده تر کردن فعالیت ها بود .

۲-۳-۴-۲- الگوی روابط انسانی (۱۹۶۰-۱۹۳۰ ) : به مرور زمان فرضیات مدل سنتی زیر سوال برده شد معلوم شد عوامل دیگری غیر از پول در انگیزش کارکنان موثرند. مشاهده شد که تعدادی از کارکنانی مسئولیت پذیرند و نیاز به کنترل ندارند و این بودکه نهضت روابط انسانی به رهبری التون مایو این گونه استدلال نمود که مدیران می تواند با کسب آگاهی از نیازهای اجتماعی، درک اهمیت و تامین این نیازها افراد را به انجام کاری تشویق نمایند.

۳-۳-۴-۲- الگوی منابع انسانی ( ۱۹۶۰به بعد ) : بعد از دهه ۱۹۶۰ مشخص گردید مفروضات حول روابط انسانی تصویر ناقصی از رفتار فرد در سازمان ارائه می دهد. کارکنان نه تنها با پول و تمایل به کسب رضایت ، بلکه عوامل بسیاری همچون رضایت شغلی، نیاز به موفقیت و با دادن مسئولیت و جلب اشتراک مساعی آنها را برای کار بیشتر و با کیفیت برانگیخت. در چنین فلسفه ای چندین فرضیه نسبتا بنیادی در باره طبیعت مردم دیده می شود (علوی ،۱۳۷۲ : ۳۱) .

۴-۴-۲: رویکرد انگیزش[۱۳] در رضایت شغلی

نظریه‏های مختلفی در بحث رفتار فردی و رفتار سازمانی توسط دانشمندان، ارائه شده که هریک روشن می‏کند که چگونه می‏توان نیازهای افراد را شناخت و آنها را برانگیخت تا در راه رسیدن به نیازشان تلاش کنند. انگیزش یکی از پیچیده ترین موضوعات در رفتار سازمانی است که پژوهش گران مدیریت تعاریف مختلفی از آن به عمل آورده اند:

از نظر رابینز[۱۴] (۱۹۹۱) انگیزه عبارت است از میل به کوشش فراوان، در جهت تامین هدف های سازمان به گونه ای که این تلاش در جهت ارضاء برخی از نیاز های فردی سوق داده می شود. این تعریف از سه جزء تشکیل شده است : تلاش ، هدف های سازمانی و نیازها (پارسائیان و اعرابی،۳۱۴:۱۳۷۴) .

ویکتور ورم[۱۵] (۱۹۶۴) انگیزش را فرایندی تصور می کند که گزینش هایی را توسط انسان صورت می پذیرد، تحت نفوذ خود قرار می دهد(قاسمی ،۱۴۵:۱۳۸۲) .

یکی دیگر از وظایف مدیران ایجاد انگیزه در کارکنان است به گونه ای که عملکرد آنها به بالاترین سطح ممکن برسد، و برای عملی شدن هدف ها و تصمیم های سازمان کوشش کنند. با توجه به ارتباط بین رضایت شغلی و انگیزش ، نظریه های مرتبط را در این پژوهش مورد اشاره قرارمیدهم. در زمینه انگیزش کارکنان، نظریه ها متعدد وجود دارد که این تئوری های را می توان در قالب تئوری های محتوایی[۱۶]، تئوری های فرایندی[۱۷] و تئوری های معاصر[۱۸] مطرح نمود)مقیمی،۱۳۷۷ :۳۳۲(.

۱-۴-۴-۲: تئوری های محتوایی انگیزش :

این تئوری ها تلاش می کنند که عواملی که در انسان ایجاد انگیزش می کنند را تعیین و چگونگی تقدم و تأخر آنها را مشخص نمایند. نظریه‏های محتوایی، از توصیف ((هست)) و ((نیازها)) صحبت می‏کنند. و به دنبال مواردی است که در محیط برونی حاکم است و بر رفتار تاثیر می گذارد و همچنین درصدد شناخت و مشخص ساختن عواملی هستند که موجب انگیزش برای کار می گردد. بطور کلی تئوری های محتوایی در جست و جوی چیزهایی هستند که رفتار فرد را برای انجام کار فعال می سازد.این تئوری ها توجه چندانی به فرآیندها در فعال شدن رفتار ندارند. در این دیدگاه امنیت شغلی، کسب معروفیت، روابط مثبت با همکاران و خود مختاری را جهت بازده بیشتر کارکنان برمی شمارد (قاسمی،۱۵۷:۱۳۸۲) .

تئوری های سلسله ‏مراتب نیازهای مازلو، نظریه دوعاملی هرزبرگ، تئوری نیازهای مک کللند[۱۹]، تئوری آلدرفر[۲۰]، تئوری مک گریگور[۲۱] (ایکس  و وای ) ، تئوری گریس آرجریس (بلوغ و عدم بلوغ) در این دسته قرار دارند و مورد بحث قرار می گیرد.

 

۲-۴-۴-۲: تئوری دو عاملی هرز برگ ( بهداشتی ـ انگیزشی[۲۲]):  یکی از تئوری های مهم ابتدائی انگیزش، تئوری دو عاملی (گاهی اوقات تئوری انگیزش – بهداشت هم نامیده می شود) توسط روانشناس فردریک هرزبرگ (۱۹۷۵) پیشنهاد شد که از بسیاری جهات مانند دیگر تئوری ها نیاز است و نقش مهمی در شکل دهی تفکر مدیران نسبت انگیزش ایفا نموده است. بر پایه این اعتقاد که رابطه یک فرد با کار به صورت اساسی است و نگرش فرد نسبت به کار به خوبی می تواند موفقیت یا شکست او را مشخص  نماید.  هرزبرگ در مورد این سوال تحقیق کرد که، مردم از کارشان چه می خواهند، او از مردم خواست به صورت جزئی وضعیت هایی را که در آن به صورت استثنایی درمورد کارشان احساس خوب یا بد دارند شرح دهند. سپس این جواب ها به دو دسته  طبقه بندی نمود:

(۱) مجموعه از عواملی را که منجر به عدم رضایت شغلی می‏شود، مشخص کرده و آنها را بهداشتی یا    نگه دارنده معرفی نموده است. این عوامل مستقیماً با فعالیت کاری افراد ارتباطی ندارد اما وقتی کیفیت آنها کاهش پیدا کند، باعث نارضایتی می‏شود. عوامل بهداشتی شامل پرداخت، امنیت شغلی، کیفیت سرپرستی، خط‏مشی‏ها سازمانی و روابط با دیگران، می باشد.

(۲) مجموعه عواملی ‏دیگر را که باعث انگیزه در شغل می‏شود، در واقع اظهار می دارد که خشنودی شغلی، تابعی است از آن فعالیت های شغلی یا محتوایی شغلی است که تلاش انگیز و محرک باشند، این ها را عوامل انگیزاننده می نامند. عوامل انگیزاننده شامل، شرایط ذاتی شغل، ماهیت شغل، مسئولیت، موفقیت و فرصت ارتقا می باشد.

این نظریه ارتباط خاصی با محیط کاری دارد. مدیران برای اینکه بتوانند در محیط کار ایجاد انگیزه نمایند، لازم است از دانش خود برای اطمینان از اینکه عوامل نگه دارنده در محیط کار وجود دارند، به‏عنوان مبنای انگیزش استفاده نمایند. عدم وجود عوامل بهداشتی (نگه دارنده) یا کیفیت پایین این عوامل می‏تواند منجر به عدم رضایت می شود. وقتی مدیران عوامل نگهدارنده رضایت‏بخشی در سازمان و محیط کار فراهم نمایند، می‏توانند بر روی  عوامل انگیزشی نیز متمرکز شوند(پارسائیان و اعرابی،۳۳۵:۱۳۷۸-۳۳۲).

[۱] .Stephen p.Robbins

  1. ۲٫ locke

۳٫Balzer

  1. Fisher & Hanna

[۵] . Hoppock

[۶] . Ginzberg

[۷] . Fredric Herzberg

۱٫comp

  1. ۲٫ smith ، Kendall & halin

۳٫leat & El-Ko

  1. ۴٫ Hunt

 ۵٫Baitendech & Dewitte

[۱۳] . Motivation

[۱۴] .Stephen p.Robbins

[۱۵] .Victor Vroom

[۱۶] . Content  Theories

[۱۷] . Process Theories

[۱۸] Contemporary Theories

[۱۹] . McClelland Theories

[۲۰] . Alderfer Theories

[۲۱] . Mcgregor Theories

موضوعات: بدون موضوع  لینک ثابت
 [ 03:22:00 ب.ظ ]