تاریخچه بازاریابی

بازاریابی از زمان انسانهای اولیه شروع شد. بازاریابی با تدریس دوره‌هایی در مورد توزیع و بخصوص کلی فروشی و خرده‌فروشی در نیمه اول قرن بیستم در آمریکا به عنوان مبحثی جدید مطرح شد. اقتصاددانان که سرگرم تئوریهای خود بودند، از سایر نهادهایی که در عملکرد اقتصاد مؤثر بودند غفلت کردند. منحنی‌های عرضه و تقاضا فقط نشان دهنده قیمت بودند و زنجیره قیمتها از تولید کننده تا عمده فروش و خرده‌فروش را توضیح نمی‌دادند، بنابراین بازاریابان اولیه این شکافهای فکری را که از سوی اقتصاددانان نادیده گرفته شده بود، پر کردند. با وجود این، اقتصاد ما در علم بازاریابی است. بازاریابی چیزی بیشتر از یک حرفه، علم و یک قالب هنری است. انجمن بازاریابی آمریکا و مؤسسه بازاریابی انگلستان هر دو به شکلی مستقل روی اعتبارنامه‌های حرفه‌ای بازاریابی کار می‌کنند. آنان معتقدند که می‌توان آزمونهایی را ساخت که بتوان بین بازاریابان شایسته و بازاریابان آماتور تمایز قائل شد. در عین حال بسیاری از افرادی که بازاریاب حرفه‌ای نیستند می‌توانند ایده‌ای بازاریابی خوبی ارائه کنند. علم نیز در بازاریابی مهم است. بازاریابان از طریق تحقیقات بازار، مدل‌سازی بازار و تحلیلهای پیش‌بینی‌کننده، یافته‌های جالبی ارائه می‌کنند. آنان از مدلهای بازاریابی برای تصمیم‌گیری استفاده می‌کنند و سرمایه‌های خود را هدایت می‌کنند و در حال ایجاد معیار بازاریابی برای مشخص کردن تأثیر فعالیتهایشان بر فروش و سود هستند (روستا، ۱۳۹۱).

جدول (۲-۱): ویژگیهای دوران تحول تحقیقات بازاریابی

۲- ۴) تعاریف، مفاهیم و ابعاد بازاریابی

در مقایسه با فعالیت­های تجاری، بازاریابی بیشتر با مشتری سر و کار دارد. تأمین رضایت و ایجاد ارزش برای مشتری در کانون اندیشه و عمل بازاریابی نوین قرار دارد. بر این اساس بازاریابی عبارت است از تأمین رضایت مشتری به شیوه­ای سودآور. هدف­های دوگانه بازاریابی عبارتند از: جذب مشتریان جدید از طریق ارائه ارزش­های برتر به آنان و حفظ مشتریان کنونی از طریق تامین رضایت آنان. دی[۱] (۱۹۹۴) معتقد است که بازاریابی فرایند بکارگیری دانش، مهارت و منابع سازمان جهت ایجاد ارزش افزوده برای کالاها و خدمات، برآوردن تقاضاهای رقابتی و پاسخ­گویی به نیازهای مرتبط با بازار است. ریموند و بارکسدیل[۲] (۱۹۸۹) معتقدند که مفهوم بازاریابی یک نسخه واحد برای موفقیت شرکت‌ها فراهم می­ کند. مشتری باید به عنوان مرکز فعالیت‌های شرکت شناخته و پذیرفته شود و همچنین شناخت نیازها و خواسته‌های مشتری باید به عنوان سرآغاز همه تصمیمات شرکت پذیرفته شود. مک‌گی و اسپیرو[۳] (۱۹۸۸) معتقدند که مفهوم بازاریابی فنون خاصی است که یک شخص با بهره گرفتن از آن‌ ها به دنبال شناخت و فراهم آوردن نیازهای مشتریان است. این مفهوم به مدیران کمک می‌کند تا با بهره گرفتن از آمیخته بازاریابی و ابزارهای بازاریابی به شرایط خاصی پاسخ دهند. انجمن بازاریابی آمریکا[۴] بازاریابی را این­گونه تعریف می­ کند، فرایند برنامه ­ریزی و تحقیق یک ایده، قیمت­ گذاری، تبلیغات و توزیع کالا یا خدمت و یا عقاید و اندیشه­هاست، به نحوی که مبادله­ای ایجاد نماید که اهداف فردی و سازمانی توسط این مبادله ارضا شود. فیلیپ کاتلر (۱۹۹۱) نیز بازاریابی را این‌گونه تعریف می‌کند:

می­توان بین تعریف­های بازاریابی از دو دیدگاه مدیریتی و اجتماعی فرق قائل شد:

تعریف بازاریابی از دیدگاه اجتماعی بدین گونه است: بازاریابی یک فرایند اجتماعی است که بدان وسیله افراد و گروه­ها می­توانند از طریق تولید، عرضه و مبادله محصولات و خدمات ارزشمند به آنچه مورد نیاز است دست یابند.

تعریف بازاریابی از دیدگاه مدیریتی بدین گونه است: بازاریابی هنر به فروش رساندن محصولات است (اسلامی، ۱۳۹۲).

در متون مختلف بازاریابی مفهوم P4 به عنوان یک اصل مورد پذیرش واقع شده است که مخفف ۴ واژه محصول، قیمت، ترفیع و مکان است. مفهوم آمیخته بازاریابی برای اولین بار در دهه ۱۹۵۰ بوسیله نیل بوردن[۵] معرفی شد و به P4 معروف گشت. آمیخته بازاریابی بر مدل‌ها و روش های سنتی مدیریت بازار مانند روش کارکردگرای پویای آلدرسون[۶] در کنار سایر روش های سیستمی و نیز تئوری پارامتر که توسط دانشگاه کپنهاگ در اروپا توسعه یافت، غلبه کرد و روش های جدید مانند دیدگاه محصولی، دیدگاه وظیفه‌ای و دیدگاه جغرافیایی نیز با چنین سرنوشتی مواجه شدند. تنها تعداد کمی از این مدل‌ها توانسته‌اند بقای خود را در مقابل P4 حفظ کنند که در این اثنا P4 شامل عناصر زیر است؛

محصول[۷]؛

1. تنوع کالا؛
2. کیفیت محصول؛
3. طراحی کالا؛
4. مشخصات ویژه آن؛
5. نام تجاری (مارک)؛
6. بسته‌بندی کالا؛
7. حجم و اندازه آن؛
8. خدماتی که ارئه می‌دهد؛
9. میزان ضمانت محصول؛
10. میزان عایدی کالا.

قیمت[۸]؛

1. قیمت مورد نظر کالا؛
2. میزان تخفیفات قیمتی؛
3. میزان کسورات؛
4. مدت پرداخت؛
5. شرایط اعتباری.

مکان[۹]؛

1. مجاری توزیع کالا؛
2. میزان پوشش کانالها؛
3. ترکیب مطلوب کانالها؛
4. تعیین موقعیتهای مکانی؛
5. فهرست مجاری؛
6. حمل و نقل کالا.

ترفیع[۱۰]؛

1. ترویج فروش؛
2. تبلیغات؛
3. پرسنل فروش؛
4. روابط عمومی؛
5. بازاریابی مستقیم (امیری‌فرد، ۱۳۹۱).

آمیخته بازاریابی نمایان‌گر فعالیتهای اساسی مدیران بازاریابی است. پس از انتخاب یک بازار هدف، مدیران بازاریابی باید یک برنامه سیستماتیک برای فروش به مشتریان و ایجاد روابط بلندمدت تدوین کنند. برنامه بازاریابی از تصمیماتی راجع به محصول، قیمت، ترفیع و توزیع تشکیل می‌شود. اینها مهمترین نوع بخشهایی هستند که مدیران بازاریابی برای رسیدن به اهداف فروش و سودآوری، منابع شرکت را به آنها تخصیص می‌دهند. رابینز[۱۱] (۱۹۹۱) یک واژه جایگزین برای آمیخته بازاریابی به نام C_s4 را معرفی کرد که شامل مشتریان (خریداران کالاها یا خدمات در بازار)، رقبا (عرضه‌کنندگان جانشین برای کالاها و خدمات)، ظرفیتها و شرکت (هر دو اشاره به توانایی ارضای نیازهای مشتری دارند) است. این لیست طبقه‌بندی کامل‌تری را (۲۰۱۰) جز در مورد مباحث محیطی کلان پوشش می‌دهد و عوامل درونی و بیرونی را به هم مرتبط می‌کند. هر چند به بهترین شیوه این کار را انجام نمی‌دهد. در یک شمای مشابه، اوهما[۱۲] (۲۰۱۱) مدل Cs3 را مطرح می‌کند که شامل مشتریان، رقبا و شرکت است و بر تعامل و ارتباط استراتژیک بین این سه عامل تأکید می‌کند (اسلامی، ۱۳۹۲).

تئوریسین‌های بازاریابی خدمات، مطالعات زیادی را در زمینه تفاوت بین بازاریابی خدمات و بازاریابی محصولات انجام دادند. بخش عمده‌ای از این تلاشها صرف تأکید بر مفهوم آمیخته بازاریابی و اینکه آمیخته بازاریابی خدمات با آمیخته بازاریابی کالاها متفاوت است، شد. با نشان دادن این نکته که بازاریابی خدمات مستلزم تصمیمات متفاوتی نسبت به کالاهاست، این اندیشمندان توانستند بازاریابی خدمات را از بازاریابی کالاها متمایز سازند. درآمیخته بازاریابی‌خدمات ‌ما ‌P3 دیگر شامل پرسنل، داراییهای فیزیکی و رویه‌ها (فرآیندها) را در جمع P4 مشاهده می‌کنیم که درنهایت یک آمیخته بازاریابی با P7 برای خدمات به ‌وجود می‌آید. بدین ترتیب تئوریسین‌های بازاریابی خدمات، یک تئوری مدیریتی جدید را ایجاد کردند و آن را از بازاریابی کالاها متمایز ساختند. این توسعه مفهومی باعث ارزیابی مجدد مدیریت بازاریابی سنتی و ایجاد مرزی بین کالاها و خدمات شد. بدین ترتیب محصولات شامل کالاهای محسوس و خدمات نامحسوس شد. بسیاری از مدیران بازاریابی اساس روابطشان را با مشتریان بر مبنای رویه‌ای که «فردگرایی»، «مشتری‌گرایی انبوه» یا «شخصی‌سازی» نام دارد، قرار می‌دهند. هسته انجام این سبک، تطبیق کالاها و خدمات با نیازها و خواسته‌های تک تک مشتریان است، نه اینکه یک نوع کالا و خدمت برای همه مشتریان ارائه شود. بدین ترتیب می توان شخصی‌سازی را نیز به‌ عنوان یکی از عوامل آمیخته بازاریابی در کنار محصول، قیمت، ترفیع، مکان، پرسنل، داراییهای فیزیکی و رویه‌ها (فرآیندها) فرض کرد. بدین ترتیب یک آمیخته بازاریابی جدید با P7 شکل می‌گیرد (سالار، ۱۳۹۲).

همان طور که می‌دانیم موفقیت شرکتها و مؤسسات امروزی در گرو شناخت هر چه بیشتر از مشتریان و رقبا و سایر عوامل تأثیرگذار بر بازار است. نیازها و خواست‌های مشتریان همواره در حال تغییر هستند و تنها در صورت شناخت این تغییرات است که شرکت می‌تواند موفق شود. از طرفی رقبا نیز به دنبال جذب مشتریان بیشتر برای خود هستند و در این راه از هیچ کوششی چشم‌پوشی نخواهند کرد. همچنین تغییر شرایط بازار و قوانین حاکم بر آن مانند تغییرات تکنولوژیک، قوانین و … هم می‌تواند موفقیت مؤسسات را در یک بازار تحت تأثیر خود قرار دهد و شناخت و پیش‌بینی این عوامل و ارائه راهکار مناسب در برخورد با آنها نقش کلیدی در موفقیت مؤسسه در بازار هدف بازی خواهد کرد. از این رو گرایش به بازار و نیازهای مشتریان اولین ویژگی بازاریابی جدید است که در برگیرنده ابعاد زیر است؛

1. بازارگرایی: توجه و تمایل و گرایش به مشتری و بازار؛
2. بازارشناسی: تحقیقات بازاریابی و بررسی بازارها؛
3. بازاریابی: یافتن بازار هدف و بخش‌بندی بازارها؛
4. بازارسازی: ایجاد و افزایش سهم بازار، ساختن تصویر مناسب، یافتن جای دلخواه در بازار؛
5. بازارگردی: ویترین گردی جهانی، حضور در صحنه مبادلات و بازارها، اطلاعات و ارتباطات بازار؛
6. بازارسنجی: مقایسه و ارزیابی گذشته و حال، خود و دیگران برای ترسیم آینده؛
7. بازارداری: افزایش یا حفظ مشتریان (خلاقیت و نوآوری)؛
8. بازارگردانی: اداره کردن بازار از طریق مدیریت (محصول، قیمت، توزیع، ترفیع) (امیری‌فرد، ۱۳۹۱).

۲- ۵) بازارگرایی

[۱] Day

[۲] Rimound & barksdale

[۳] Mc Gee & Spiro

[۴]American Marketing Associasion

[۵] Nill Borden

[۶] Alderson

[۷] Product

[۸] Price

[۹] Place

[۱۰] Promotion

[۱۱] Robinz

بازارگرایی

مدیران کامیاب کسانی هستند که سازمان خود را با شرایط روز همگام می‌سازند. این همگامی زمانی امکان‌پذیر است که کارکنان و مدیران گرایش به بازار را به عنوان یک فرهنگ و بینش بپذیرند. در بازارگرایی رضایت مشتریان هسته فعالیت شرکت را تشکیل می‌دهد و کلیه فعالیتهای شرکت باید در راستای ارضای نیازهای مشتریان باشد. شناخت نیازها و انتظارات مشتریان و پاسخگویی به تغییرات ایجاد شده در بازار نقش کلیدی در موفقیت شرکت بازی می‌کند. همان طور که اشاره شد مهمترین مفهوم اثرگذار بر بازاریابی که به‌ صورت بنیادی همواره در تحلیلهای مربوط به بازار مورد توجه قرار می­گیرد، نیازهای انسانی است که به‌ صورت زیر تعریف می­ شود:

نیاز یا احتیاج انسانی، عبارت از حالتی احساسی است که محرومیتی را در فرد پدید می­آورد که آن محرومیت خود موجب رنج و تألم او می­ شود.

در این میان تولیدکنندگان بر این تلاشند که ارتباطی میان کالای تولیدی خود و نیازهای مردم برقرار کنند و سعی می­ کنند کالایی را تولید کنند که نیازهای مشتریان را برآورده سازد و با خواسته­ های آنها همسو باشد.این موفقیت هنگامی حاصل می­ شود که کالای تولیدی کاملا با خواسته­ های مشتریان منطبق باشد که در این صورت به چنین کالایی «کالای آرمانی» گفته می­ شود.

گرایش به بازار و نیازهای مشتریان اولین ویژگی بازاریابی جدید است. مدیران باید سازمان خود را با شرایط روز همگام سازند. کارکنان و مدیران گرایش به بازار را به عنوان یک فرهنگ و بینش بپذیرند و دنبال کنند (نوری‌نیا، ۱۳۸۸).

آغاز مفهوم بازارگرایی را می‌توان در اوایل دهه پنجاه میلادی یافت، زمانی که پیتر دراکر (۱۹۵۴) مشتری را پایه و اساس سازمان‌ها عنوان کرد و آن را برای حیات سازمان‌ها ضروری دانست. اظهارات دراکر توسط لویت (۱۹۶۰) مورد حمایت قرار گرفت و او نیز قاطعانه معتقد بود که برآورده کردن نیازهای مشتریان باید به عنوان هدف اصلی بنگاه‌های تجاری قرار گیرد. کاتلر (۲۰۰۰) به بازارگرایی به عنوان مرحله نهایی توسعه یک سازمان بازرگانی نگاه کرده است و معتقد است که گرایش بازار در امتداد توسعه گرایش‌های مختلف بازرگانی به‌ وجود آمده است. لی­لند[۱] (۱۹۹۶) نیز بازارگرایی را ایجاد راهبرد مشتری محور از طریق هماهنگ کردن تلاش­ های بین وظیفه ­ای برای رسیدن به هدف بلند مدت سازمان می­داند. بازارگرایی یکی از جنبه­ های فرهنگ سازمانی است که در آن کارکنان بالاترین ارزش را به سودآوری بنگاه و نگهداری مشتری، از طریق ایجاد ارزش برتر می­ دهند. بازارگرایی یک نوع هنجار رفتاری است که در سرتاسر سازمان گسترش یافته و از طریق نوآوری، پاسخ­گوی نیازهای حال و آینده بازار و مشتری است. شرکت­های بازارگرا دارای مزیت رقابتی در سرعت پاسخ­گویی به نیازهای بازار و مشتریان می­باشند؛ همچنین در پاسخ به فرصت­ها و تهدیدات بازار اثربخش عمل می­ کنند. ارزش محوری در بازارگرایی این است که سازمان را در مقابله با شرایط کسب و کار جدید آماده می­سازد و می ­تواند اطلاعات لازم را از بازار به­ دست آورده و خود را آماده پاسخ­گویی به نیازهای بازار کند. این نوع فرهنگ بازارگرایی زمانی برای سازمان به ­عنوان مزیت رقابتی مطرح است که غیر قابل تقلید، نادر و با ارزش باشد (روستا، ۱۳۹۱). اسلاتر در مقاله­ای تحت عنوان «بازارگرایی در آغاز هزاره جدید» به دو نوع رفتار بازارگرایی اشاره دارد که عبارتند از:

الف. رفتارهای سنتی بازارگرایی ـ نسل اول بازارگرایی

شرکت­هایی که رفتارهای سنتی بازارگرایی دارند، به شناخت نیازهای اظهار شده مشتریان در بازار، توجه دارند و اقدام به ساخت کالاها و ارائه خدماتی می­ کنند که بتوانند آن نیازها را برآورده سازند. شرکتهای بازارگرا با بررسی نیازها و خواسته­ های مشتریان، شناخت خودشان را نسبت به آن­ها افزایش می‌دهند و می­توانند کالاها و خدمات جدید را به تناسب بازار و مشتری ارائه دهند. در یک نگاه سطحی فعالیت شرکت­های بازارگرا به نظر مفید می­رسد، اما این نوع رفتارها بیشتر تمرکز بر ارضای نیازهای فعلی مشتریان دارد، به صورت انفعالی عمل می­ کند و به دنبال یادگیری غیر منتظره است. مدیران و کارکنان فقط آنچه را می­بینند که در منظر مشتریان جاری آنان قرار دارد و به ماورای آن توجهی ندارند. عیب این نوع رفتار بازارگرایی این است که باعث اضمحلال توانایی شرکت در نوآوری شده و به عنوان تهدیدی برای شرکت محسوب می­ شود. شرکت­های بازارگرای سنتی، از پژوهش­های بازار برای شناخت نیازهای عینی مشتریان و از سنجش رضایت مشتریان، برای شناخت مسائل و مشکلات آنان استفاده می­ کنند. این نوع رفتارها نمی­توانند منجر به توسعه فرآیندهای محصول جدید، نوآوری، یادگیری سازمانی و موفقیت در فروش محصول جدید

رفتارهای مدرن بازارگرایی ـ نسل دوم بازارگرایی

نسل دوم شرکت­های بازارگرا، خود را متعهد به شناخت نیازهای اظهار شده و اظهار نشده مشتریان، توانایی­ها و برنامه ­های رقبا و ارزیابی اطلاعات بازار می­ کنند. این شرکت­ها دائما از طریق آگاه ساختن سازمان و هماهنگی فعالیت بخش­های سازمان با یکدیگر، به ایجاد ارزش برتر برای مشتریان می‌پردازند. شرکت­های بازارگرای نسل دوم به طور وسیع به کنکاش بازار پرداخته، افق زمانی بلند مدت داشته و بیشتر در بازار نفوذ می­ کنند. تکنیک­های پژوهشی نسل دوم شرکت­های بازارگرا مشابه تکنیک­های پژوهشی نسل اول شرکت­های بازارگراست. البته نسل دوم شرکت­های بازارگرا از تکنیک­های دیگری برای شناخت نیازهای آشکار نشده مشتریان استفاده می­ کنند، مثلاً آن­ها از نزدیک، مصرف کالا و خدمات را مشاهده می­ کنند تا اینکه بتوانند اطلاعات لازم را از خواسته ­ها و نیازهای مشتریان کسب کنند. معمولاً این نوع اطلاعات به شیوه پژوهش­های سنتی به دست نمی­آید. در بازارگرایی جدید، شرکت­های بازارگرا با مصرف کنندگان بالفعل و بالقوه ارتباط نزدیک دارند و مصرف کنندگان را مشتریان بالقوه یا بالفعلی می­دانند، که دارای نیازهای ارضا نشده­ای می­باشند که نحوه برآوردن نیازهایشان را در بازار مورد مقایسه قرار داده و راه حل مطلوب جهت برآوردن آن نیازها را از شرکت انتظار دارند. شرکت­های بازارگرای نسل دوم از تکنولوژی پیشرفته برای برقراری ارتباط با مشتری استفاده می­ کنند. البته شرکت­های بازارگرای نسل دوم نمی­توانند به طور کامل نسبت به پویایی بازار و نوسان­های آن اطلاع داشته باشند. بنابراین از یادگیری غیر منتظره و اکتشافی برای دست­یابی به نتایج مطلوب استفاده می­ کنند. این شرکت­ها همواره یافته­ های خود را بر اساس دانش و بینش جدید اصلاح می­ کنند. نسل دوم شرکت­های بازارگرا به دنبال کشف بازارهای ناشناخته می­باشند. تجدید ساختار این شرکت­ها بر اساس محصولات و بازارهای جدید است. تمام سیستم‌های اطلاعاتی شرکت­های بازارگرای نسل دوم در جهت ایجاد تجربه رضایت­بخش برای مشتری، جمع­آوری اطلاعات مربوط به مشتری و انجام اصلاحات لازم در این زمینه، سازماندهی شده است. در این دوره برای بسیاری از جاسوسان صنعتی، داشتن اطلاعات پیرامون توسعه محصول جدید، نحوه ایجاد ارزش برای مشتری شرکت­های رقیب، مشکل چندانی محسوب نمی­ شود. آن­ها به سادگی قادرند رضایت مشتری و رفتار خرید او را ارزیابی کنند. با این اوصاف بازارگرایی یک نوع فرهنگ سازی سازمانی است که رفتارهای فردی را جهت ایجاد ارزش برتر برای مشتری فراهم ساخته و در نهایت منجر به عملکرد بهتر برای سازمان می­ شود (نوری‌نیا، ۱۳۸۸).

بسیاری از تعاریف بازارگرایی از طریق پژوهش‌های میدانی حاصل شده است. به عنوان مثال، دشپانده و وبستر[۱] (۱۹۸۷) بازارگرایی را نوعی فرهنگ سازمانی تعریف می‌کنند، که شامل مجموعه‌ای از باورها و ارزش‌های مشترک در مورد مشتری، بین اعضای سازمان است و مشتری را عامل اصلی در برنامه‌ریزی کسب و کار می‌دانند. نارور و اسلاتر (۱۹۹۰) نیز بازارگرایی را نوعی فرهنگ سازمانی تعریف کرده ­اند؛ با این تفاوت که آن‌ ها پا را فراتر گذاشته و شرکت‌های بازارگرا را هم شرکت‌های مشتری‌گرا و هم شرکت‌های رقیب‌گرا معرفی کرده ­اند. نارور و اسلاتر بیان کرده ­اند به همان اندازه که مشتری‌گرایی برای سازمان مهم است رقیب‌گرایی نیز دارای اهمیت است. آن‌ ها همچنین بر اهمیت هماهنگی بین‌بخشی تأکید کرده ­اند. هماهنگی بین‌بخشی عبارت است از هم‌آوایی همه واحدهای عملیاتی برای تحقق اهداف سازمان. در مقابل دشپانده و فارلی[۲] (۱۹۹۸)  معتقدند بازارگرایی و توجه به محیط، عنصر عمده و اصلی بازاریابی بوده و عامل مهمی در راستای توانمند کردن شرکت­ها برای درک بازار و ایجاد راهبردهای محصول و خدمت مناسب، برای تحقق نیازها و خواسته­ های مشتری است. کهلی و جاورسکی[۳] (۱۹۹۰) از جمله صاحب‌نظران دیگری بوده ­اند که تحقیقات میدانی متعددی در زمینه بازارگرایی انجام داده­اند. این دو دانشمند بازارگرایی را به عنوان عامل استقرار مفهوم بازاریابی در شرکت بیان کرده ­اند. آن‌ ها بازارگرایی را مجموعه‌ای از رفتارها یا فعالیت‌های مربوط به ایجاد هوشمندی بازار، اشاعه هوشمندی بازار میان واحدهای مختلف سازمان و پاسخ­گویی بر اساس آن تعریف کرده ­اند. کهلی و جاورسکی بر جنبه‌های رفتاری بازارگرایی تأکید کرده ­اند، اما بازارگرایی را به عنوان جنبه‌ای از فرهنگ سازمانی پیشنهاد نکرده ­اند. هانت و مورگان[۴] ( ۱۹۹۵) بر خلاف کهلی و جاورسکی، بازارگرایی را عامل استقرار مفهوم بازاریابی نمی‌دانستند، بلکه آن را مکمل دیدگاه بازاریابی بیان کرده ­اند. بر طبق دیدگاه هانت و مورگان،‌ بازارگرایی شامل جمع‌ آوری منظم و سیستماتیک اطلاعات در مورد مشتریان و رقبای فعلی و آینده، تجزیه و تحلیل سیستماتیک اطلاعات با هدف توسعه دانش بازار و استفاده سیستماتیک این دانش در جهت شناسایی استراتژی سازمان، فهم، ایجاد، انتخاب، استقرار و تغییر آن می‌شود. در این تعریف بر مشتری‌گرایی و رقیب‌گرایی تأکید شده و اسمی از هماهنگی بین‌بخشی به میان نیامده است. شاپیرو[۵] (۱۹۸۸) بازارگرایی را مجموعه‌ای از فرآیندها در جهت کسب اطلاعات در مورد عوامل اثرگذار بر رفتار خریداران و توزیع این اطلاعات در بین همه بخش‌های سازمان تعریف کرده است. شاپیرو تأکید می‌کند که یک شرکت بازارگرا شرکتی است، که کاملاً بازارها و مشتریانش را می‌شناسد. او پیشنهاد می‌کند که به منظور تقویت بازارگرایی، همکاری مبتنی بر اعتماد میان واحدهای مختلف سازمان مهم و ضروری است (هائو و نگو، ۲۰۱۲).

۲- ۶) دیدگاه­ های بازارگرایی امروزی

طی سال­های گذشته تلاش­ های علمی و تجربی زیادی پیرامون بازارگرایی صورت گرفته است که می­توان آن­ها را به پنج گروه زیر تقسیم کرد؛

1. دیدگاه تصمیم ­گیری شاپیرو و گلازر
2. دیدگاه هوشمندی بازار کهلی و جاورسکی
3. دیدگاه بازاریابی استراتژیک روکرت
4. دیدگاه مشتری­گرایی دیشپند و فارلی
5. دیدگاه رفتاری مبتنی بر فرهنگ نارور و اسلاتر

در ادامه به توضیح هر کدام از دیدگاه­ های فوق خواهیم پرداخت.

[۱] Deshpande & Webster

[۲] Farley

[۳] Kohli & Jaworski

[۴] Hunt & Morgan

دیدگاه تصمیم ­گیری شاپیرو و گلازر

یکی از دیدگاه­ های موجود در ادبیات بازارگرایی، دیدگاه تصمیم ­گیری است که به وسیله شاپیرو در سال ۱۹۸۸ مطرح شد. شاپیرو مفهوم عملیاتی بازارگرایی را یک فرایند تصمیم ­گیری سازمانی می­داند. در قلب این فرایند، مدیریت خود را متعهد به تصمیم ­گیری در زمینه مسائل بازارگرایی می­ کند. شاپیرو شرکتهای بازارگرا را دارای سه ویژگی زیر می­داند که عبارتند از:

الف) اطلاعات حاصل از مشتری برای سازمان بسیار مهم بوده و بر تمام بخش­های سازمان تأثیر می­گذارد.

ب) تمام تصمیم ­گیری­های استراتژیکی و تاکتیکی در سازمان به صورت بین بخشی و بین فردی گرفته می‌شود.

ج) بخش­ها و دوایر سازمان به صورت هماهنگ تصمیم می­گیرند و خود را نسبت به آن متعهد می­دانند.

اولین ویژگی این دیدگاه، نیاز سازمان به شناخت بازار و مشتریان است. مهم­ترین منبع اطلاعاتی برای بخش­های سازمانی، ایده­های مشتریان است. ایده­های مشتریان از طریق مکانیسم­های متعددی همانند، گزارش­های تحقیقات بازاریابی، ضبط صدای مشتری، تجزیه و تحلیل وضعیت صنعت و… به دست آمده و از طریق مدیریت ارشد سازمان به سرتاسر سازمان انتقال پیدا می­ کند. دومین ویژگی این دیدگاه، تصمیم‌گیری مشارکتی اعضای سازمان است. تمام تصمیم ­گیری­های استراتژیکی و تاکتیکی بازاریابی به گونه­ای است که تضاد منافع و اهداف را به حداقل ممکن برساند. به منظور تصمیم ­گیری، دوایر و بخش­ها به حرف­های یکدیگر گوش می­ کنند و یکدیگر را تشویق به ابراز عقیده و ایده می­نمایند. تفاوت­ها و تمایلات بخش­ها و دوایر را هم در فرایند تصمیم ­گیری دخالت می­ دهند. سومین ویژگی این دیدگاه، هماهنگی تصمیم ­گیری­ها است. هماهنگی تصمیم ­گیری بخش­ها و دوایر موجب ایجاد تعهد مشترک در بین بخش­ها و دوایر می­ شود. شرکت­های بازارگرا از طریق مشارکت کارکنان در تصمیم ­گیری، مباحثه و ارائه راه‌حل­ها به یک اهرم قدرت ،دست پیدا می­ کنند. شاپیرو اشاره دارد که هماهنگی قوی بین تصمیم ­گیری­ها موجب ایجاد تعهد بالا، ارتباطات روشن­تر در بین کارکنان، شناخت نقاط قوت و ضعف رقبا و تمرکز بیشتر بر مشتری می­ شود. اما عکس آن، هماهنگی ضعیف بین تصمیم ­گیری­ها، موجب تخصیص نامناسب منابع و شکست در استفاده از فرصت­های بازار می­ شود (سالار، ۱۳۹۲).

2. دیدگاه هوشمندی بازار کهلی و جاورسکی

کهلی و جاورسکی (۱۹۹۰) اصطلاح «بازارگرایی» را به عنوان عامل استقرار مفهوم بازاریابی بیان کرده ­اند. به عبارت دیگر یک شرکت بازارگرا شرکتی است که فعالیت‌هایش منطبق با دیدگاه بازاریابی باشد. آن‌ ها با مطالعه ادبیات بازاریابی بیان کرده ­اند که سه مفهوم اساسی در دیدگاه بازاریابی وجود دارد:

۱- مشتری‌گرایی[۱]؛

۲- بازاریابی هماهنگ[۲]؛

۳- سودآوری[۳].

کهلی و جاورسکی سه مفهوم فوق را در مصاحبه با مدیران آمریکایی و با طرح ۴ سؤال زیر آزمودند:

• اصطلاح بازارگرایی یا بازاریابی‌گرایی برای شما به چه معنایی است؟ یک شرکت بازارگرا یا بازاریابی‌گرا دست به چه اقداماتی می‌زند؟

۲ - چه عوامل سازمانی این گرایش را تشویق و چه عوامل سازمانی این گرایش را از بین خواهند برد؟

۳- نتایج مثبت این گرایش چیست/ نتایج منفی این گرایش چیست؟

۴ - آیا شما می‌توانید حالتی را تصور کنید که این گرایش برای شرکت شما مهم نباشد؟

نتایج به دست آمده از مصاحبه‌های فوق در مورد هر یک از ابعاد مذکور به شرح زیر بود:

الف: مشتری‌گرایی: بدون استثناء، همه مدیرانی که مصاحبه شده ­اند، معتقد بوده ­اند که مشتری‌گرایی هسته مرکزی بازارگرایی است. همچنین آن‌ ها با این دیدگاه سنتی که مشتری‌گرایی شامل کسب اطلاعات از مشتریان در مورد ترجیحات و نیازهایشان و پاسخ­گویی به این نیازهاست، موافق بوده ­اند. اظهارات آن‌ ها روشن ساخت که مشتری‌گرا بودن به معنای انجام فعالیت‌های شرکت بر مبنای هوشمندی بازار است. هوشمندی بازار مفهوم وسیع­تری دارد که شامل؛

۱) شناسایی عوامل ناهمگون بازار مثل رقابت و قوانین و مقررات که بر نیازها و ترجیحات مصرف‌کننده تأثیر می‌گذارند؛

۲) شناسایی نیازهای فعلی و آینده مشتریان، می‌شود. این یافته‌ها اولین رکن حاصل از ادبیات موضوع یعنی مشتری‌گرایی را تایید کرده ­اند.

ب: بازاریابی هماهنگ: تعداد کمی از مدیران مصاحبه‌شونده به طور آشکار از واژه بازاریابی هماهنگ در مباحثات خود استفاده کرده ­اند، اما اکثر آن‌ ها تأکید می‌کردند که بازارگرایی تنها وظیفه و مسئولیت واحد بازاریابی نیست؛ بلکه برای یک سازمان بازارگرا بسیار مهم است که همه واحدهای سازمان درک درستی از نیازهای مشتریان داشته باشند و بتوانند به این نیازها پاسخ دهند. این مصاحبه‌شوندگان بر اهمیت بازاریابی توسط همه واحدهای سازمان تأکید کرده ­اند. بنابراین کهلی و جاورسکی دامنه بازاریابی هماهنگ را به هماهنگی در امور مربوط به هوشمندی بازار محدود ساخته­اند.

ج: سودآوری: در تضاد آشکار با یافته‌های حاصل از ادبیات موضوع، سودآوری به عنوان یکی از اجزاء بازارگرایی در مصاحبه‌های انجام شده با مدیران شناخته نشد. بدون استثناء، مصاحبه‌شوندگان سودآوری را یکی از نتایج بازارگرایی عنوان کرده بودند نه یکی از اجزاء آن. این یافته مطابق با دیدگاه تئودور لویت (۱۹۶۹) بود که اعتقاد داشت، سودآوری از اجزاء بازارگرایی نیست؛ چون مثل این است که بگوییم « هدف زندگی بشر، خوردن است» (لاولاک، ۲۰۱۱). بنابراین، معنای مفهوم بازارگرایی که از تحقیقات میدانی به دست آمد حاصل دو رکن اول مفهوم بازاریابی یعنی مشتری‌گرایی و هماهنگی بود که هم از دقت بیشتری برخوردار بود و هم دیدگاهی عملیاتی‌تر داشت. از این­رو بازارگرایی اجزاء زیر را شامل می‌شود:

۱) دخالت یک واحد یا بیشتر از آن در فعالیت‌های مربوط به شناسایی نیازهای فعلی و آتی مشتریان و عوامل تأثیرگذار بر آن‌ ها؛

۲) تبادل این دانش در میان همه واحدهای سازمان؛

۳) همکاری واحدهای مختلف در انجام فعالیت‌هایی که به منظور پاسخ­گویی به این نیازها طراحی شده است. آن‌ ها نهایتاً بازارگرایی را به صورت زیر تعریف کرده ­اند:

«بازارگرایی عبارت است از تلاش سازمان در جهت ایجاد هوشمندی بازار در خصوص نیازهای فعلی و آتی مشتریان، ترویج این آگاهی و هوشمندی در میان بخش‌های گوناگون سازمان و پاسخ­ده همه بخش­های سازمان به آن» ( ریالز و نوکس،۲۰۱۰). مدلی که کهلی و جاورسکی (۱۹۹۰) در نتیجه‌ تحقیقات خود ارائه داده­اند، به شرح زیر است:

نمودار (۲-۱): بازارگرایی، پیش‌زمینه‌ها و نتایج آن؛ منبع: (رجوعی، ۱۳۸۵)

همان طور که مشاهده می­ شود این نمودار از چهار جزء تشکیل شده است:

۱) شرایط و عواملی که بازارگرایی را تشویق می‌کنند.

۲) مفهوم بازارگرایی.

۳) نتایج بازارگرایی

۴) متغیرهای تعدیل‌کننده‌ای که رابطه بازارگرایی با عملکرد شرکت را تقویت و یا تضعیف می‌کنند (نوری‌نیا، ۱۳۸۸). در ذیل به توضیح هر یک از اجزاء خواهیم پرداخت:

[۱] Customer orientation

^۲ Coordinated marketing

عوامل مؤثر بر بازارگرایی

پیش‌زمینه‌ها و عوامل مؤثر بر بازارگرایی، عوامل سازمانی‌ای هستند که باعث استقرار مفهوم بازاریابی و یا مانع آن می‌شوند. این عوامل عبارتند از: عوامل مربوط به مدیریت عالی[۱]، پویائی‌های بین‌بخشی[۲] و سیستم‌های سازمانی۳.

مدیریت عالی: مدیریت عالی به عنوان یکی از مهم­ترین عوامل ترغیب‌کننده بازارگرایی در سازمان‌ها محسوب می‌شود. وبستر (۱۹۸۸) قاطعانه بیان می‌کند که مبدأ بازارگرایی مدیریت عالی است، چون تنها اوست که مسئولیت اجرای ارزش‌هایی چون مشتری‌گرایی را بر عهده‌ دارد. در همین راستا، فلتن[۳] (۱۹۵۹) بیان می‌کند که مهم­ترین جزء بازارگرایی، یک نقشه ذهنی مناسب است که دست­یابی به آن تنها از طریق هیأت مدیره، مدیر اجرایی و مدیران رده بالای سازمان امکان‌پذیر است، زیرا آن‌ ها هستند که این نقشه ذهنی را توسعه می‌دهند. به بیان دیگر، تأکید مدیریت عالی، پیش‌نیاز ضروری بازارگرایی است. بازارگرایی شامل پاسخ­گویی به هوشمندی بازار نیز هست. بازار در حال تغییر، نیازمند معرفی محصولات و خدمات جدید برای پاسخ­گویی به نیازهای در حال رشد است. معرفی برنامه‌های جدید یا تعدیل‌یافته بازاریابی ذاتاً پرریسک است، زیرا ارائه محصولات جدید ممکن است با شکست مواجه شود. اگر مدیر عالی سازمان اثبات کند که علاقه‌مند به ریسک‌پذیری است و شکست‌های احتمالی آن را بپذیرد، مدیران رده پایین بیشتر تمایل خواهند داشت که پیشنهادی تازه در مورد تولید محصولات جدید مطابق با نیازهای مشتریان بدهند. برعکس اگر مدیران عالی ریسک‌گریز باشند و از شکست بترسند، زیردستان نیز قادر به پاسخ­گویی به نیازهای در حال تغییر مشتریان نخواهند بود، زیرا بازارگرایی نیازمند ارائه نوآوری‌های مستمر است (روان‌بد، ۱۳۹۱).

پویایی‌های بین‌‌بخشی: پویایی‌های بین‌بخشی عبارتند از: تعاملات و روابط رسمی و غیر رسمی واحدهای یک سازمان. لویت (۱۹۶۹)، لوش، یودل و لاکزیناک (۱۹۷۶) و فلتن (۱۹۵۹) معتقدند که تعارض بین‌بخشی[۴] برای استقرار مفهوم بازاریابی زیان‌بار است. تعارض بین‌بخشی، تنشی است که بین دو یا چند بخش از سازمان به علت ناسازگاری در اهداف یا رویه‌ها به وجود می‌آید. تعارض بین‌بخشی ممکن است از خواسته‌های طبیعی هر واحد نشأت گیرد، زیرا هر واحدی دوست دارد نسبت به سایر واحدها از قدرت بیشتری برخوردار باشد. تحقیقاتی که توسط راکرت و واکر (۱۹۸۷) انجام شده است، نشان داد که تعارض بین‌بخشی مانع ارتباطات اثربخش میان واحدهای سازمان می‌شود. از این رو تعارض بین‌بخشی مانع انتشار هوشمندی بازار خواهد شد. همچنین تنش و درگیری میان واحدهای سازمانی از پاسخ­گویی جمعی به نیازهای مشتریان جلوگیری می‌کند. دومین عنصر پویایی بین‌بخشی، ارتباطات[۵] میان واحدهای سازمانی است. این متغیر نشان‌دهنده رسمی و یا غیر رسمی بودن ارتباطات میان کارکنان واحدهای مختلف است. در این راستا، نیاز است تا سازمان جلسات رسمی متشکل از کارکنان واحدهای مختلف به صورت دوره‌ای تشکیل دهد، تا در آن اعضا به تبادل اطلاعات پرداخته و زمینه‌ را برای اشاعه هوشمندی بازار در سازمان فراهم کنند. اهمیت ارتباطات بین‌بخشی تسهیل انتشار هوشمندی بازار در سازمان و پاسخ­گویی به آن است (سویدن و همکاران، ۲۰۱۲).

سیستم‌های سازمانی: سومین عامل اثرگذار بر بازارگرایی، به مشخصات تلاش همه جانبه سازمانی باز می‌گردد که از آن به عنوان « سیستم‌های سازمانی» یاد می‌کنیم. برخی از موانع بازارگرایی مربوط به شکل ساختاری سازمان‌هاست. لویت (۱۹۶۹) بخش‌بندی[۶] و تخصص‌گرایی[۷] را به عنوان مانع برقراری ارتباط معرفی می‌کند، از این رو اشاعه هوشمندی بازار در سازمان با مشکل مواجه می‌شود. علاوه بر این استمپخل (۱۹۷۸) بیان می‌کند که رسمی کردن[۸] و تمرکز[۹] زیاد مانعی بر سر راه سازگاری سازمان‌ها با محیط بازار و تغییرات محیطی است. رسمی کردن میزان درجه‌ای است که قوانین و مقررات، نقش‌ها، روابط اختیارات، ارتباطات، هنجارها و رویه‌ها به صورت مکتوب وجود دارد. تمرکز به میزان تفویض اختیار قدرت تصمیم‌گیری، به رده‌های پایین‌تر در سازمان و مشارکت اعضای سازمان در تصمیم‌گیری‌ها اشاره دارد. هم رسمی کردن و هم تمرکزگرایی با استفاده بهینه از اطلاعات رابطه معکوس دارند. تاکنون مطالعات زیادی در زمینه سیستم‌های ارزیابی و پاداش[۱۰] و تأثیر آن‌ ها بر نگرش و رفتار کارکنان انجام شده است. تحقیقاتی که توسط اندرسون و چمبرز[۱۱] (۱۹۸۵) و جاورسکی (۱۹۸۸) انجام شده بر اهمیت سیستم‌های ارزیابی و پاداش در شکل‌دهی رفتارهای مطلوب و نامطلوب کارکنان تأکید کرده ­اند. وبستر (۱۹۸۸) عنوان می‌کند: «کلید اصلی توسعه یک کسب و کار بازارگرا و مشتری‌گرا در این واقعیت نهفته است که مدیران چگونه ارزیابی و چگونه به آن‌ ها پاداش داده شود». اگر مدیران بر اساس سودآوری کوتاه‌مدت و فروش ارزیابی شوند آن‌ ها بر این معیارها تأکید کرده و از عوامل بازار مثل رضایت مشتری که سلامت بلندمدت سازمان را تضمین می‌کند، غفلت خواهند کرد. بنابراین هر چقدر که در ارزیابی مدیران و پاداش دادن به آن‌ ها بر عوامل کوتاه‌مدت تأکید شود موجب کاهش بازارگرایی شرکت خواهد شد (امیری‌فرد، ۱۳۹۱). کهلی و جاورسکی (۱۹۹۰) جزئیات هر یک از ابعاد بازارگرایی (ایجاد هوشمندی بازار، اشاعه آن و پاسخ­گویی به آن) را به شرح زیر بیان کرده ­اند:

ایجاد هوشمندی بازار:  نقطه شروع بازارگرایی ایجاد هوشمندی بازار است. هوشمندی بازار مفهومی وسیع­تر ازشناسایی نیازهای مشتری است، بلکه شامل شناسایی عواملی نیز می‌شود که بر نیازها و ترجیحات مشتریان تأثیرگذار است. برخی از این عوامل عبارتند از رقابت و قوانین و مقررات دولتی. در تحقیقات کهلی و جاورسکی بسیاری از مصاحبه‌شوندگان تأکید کرده ­اند که بازارگرایی عبارت است از تجزیه و تحلیل شرایط متغیر یک صنعت، به منظور شناسایی نیازها و خواسته‌های مشتریان. به همین ترتیب آن‌ ها اهمیت نظارت بر اقدامات رقبا و اینکه چگونه آن‌ ها ممکن است بر نیازهای مشتری اثرگذار باشند را خاطر نشان کرده ­اند. بسیاری از مدیران اجرایی اعتقاد داشته اند که ایجاد هوشمندی بازار به طور اثربخش نه تنها با نیازهای فعلی مشتریان بلکه با نیازهای آتی آنان نیز در ارتباط است. در دیدگاه سنتی اعتقاد بر این بود که «یک نیاز را شناسایی کنید و آن را برآورده نمائید»، اما این دیدگاه جدید، سازمان‌ها را ترغیب می‌کند که نیازهای مشتریانشان را پیش‌بینی کرده و گام‌های مؤثری برای برآورده کردن آن‌ ها بردارند، زیرا سال‌ها طول می‌کشد تا سازمانی بتواند یک محصول جدید را توسعه دهد. با وجود اینکه ارزیابی نیازهای مشتریان پایه و اساس بازارگرایی است، اما مشخص کردن مشتریان به سادگی امکان‌پذیر نیست. در برخی موارد شرکت‌ها ممکن است به طور مستقیم با مصرف‌کنندگان نهایی در ارتباط باشند و در برخی موارد دیگر ممکن است با سازمان‌هایی که در انتخاب مشتریان اثرگذارند در تماس باشند. به عنوان مثال، مدیران اجرایی شرکت‌هایی که کالاهای بسته‌بندی شده تولید می‌کرده ­اند، اعتقاد داشتند که برای سازمان نه تنها درک نیازها و ترجیحات مشتریان، بلکه خرده‌فروشی‌هایی که از طریق آن‌ ها کالاهایشان به فروش می‌رسد نیز بسیار مهم است (هائو و نگو، ۲۰۱۳).

ایجاد هوشمندی بازار تنها از طریق پرسش‌نامه‌های مشتری امکان‌پذیر نیست، بلکه به مکانیزم‌های مکمل زیادی نیاز دارد. هوشمندی بازار ممکن است از طریق ابزارهای رسمی مثل تجزیه و تحلیل گزارشات فروش، تجزیه و تحلیل پایگاه‌های اطلاعاتی مشتریان و تحقیقات بازار و یا از طریق ابزارهای غیر رسمی مثل گفتگوهای غیر رسمی با شرکای تجاری، جمع‌ آوری اطلاعات اولیه و همچنین منابع مشاوره‌ای ایجاد شود. مهم­تر آن ­که، ایجاد هوشمندی بازار تنها بر عهده واحد بازاریابی نیست. به عنوان مثال، مهندسان واحد تحقیق و توسعه ممکن است اطلاعات زیادی از کنفرانس‌های علمی به دست آورند و یا مدیران برخی از شرکت‌های صنعتی، جلساتی را به منظور ارتباط مستقیم مشتریان با پرسنل واحد تحقیق و توسعه ترتیب داده‌اند، تا آن‌ ها بتوانند نیازها و مشکلات مشتریان را ارزیابی کنند و به منظور رفع نیازهایشان محصولات جدیدی را طراحی کنند. در برخی از شرکت‌ها، مشتریان از کارخانه بازدید می‌کنند و از نزدیک با کارمندان واحدهای مختلف ارتباط برقرار می‌کنند. این امر نه تنها به تولیدکنندگان کمک می‌کند تا آن‌ ها بهتر بتوانند انگیزه‌های خرید مشتریان را شناسایی کنند بلکه به مشتریان نیز کمک می‌کند تا به محدودیت‌های فرآیندهای تولید پی ببرند. نتایج تحقیقات میدانی مشخص می‌سازد که ایجاد هوشمندی بازار نمی‌تواند منحصراً بر عهده واحد بازاریابی باشد. به بیان دقیق­تر، هوشمندی بازار توسط افراد و واحدهای مختلف سازمان با همکاری جمعی حاصل می‌شود. هر چند که تعریف هوشمندی بازار شامل جمع آوری اطلاعات در مورد رقبا نیز می‌شود ولی کهلی و جاورسکی اهمیتی را که برای مشتری‌گرایی قایل­اند، در مورد رقیب‌گرایی قایل نیستند (داس، ۲۰۱۴). از این لحاظ، دیدگاه آن‌ ها با دیدگاه نارور و اسلاتر (که در ادامه توضیح داده خواهد شد) در مورد بازارگرایی تفاوت دارد.

اشاعه هوشمندی بازار: نتایج به دست آمده از مصاحبه‌ها نشان داده است که پاسخ­گویی اثربخش به نیاز بازار، نیازمند مشارکت فعال همه واحدهای سازمان است: واحد تحقیق و توسعه محصولات جدید را طراحی می‌کند، واحد تولید آن را تولید می‌کند، واحد خرید مواد اولیه و قطعات محصول جدید را خریداری می‌کند، واحد مالی منابع مالی ساخت محصول جدید را تأمین می‌کند و سایر واحدها نیز وظایف خاص خود را انجام می‌دهند. بسیاری از مدیران ذکر می‌کنند که اگر یک سازمان خواهان پذیرش نیازهای بازار است، باید هوشمندی بازار را در میان همه بخش‌های خود اشاعه دهد. مدیران بازاریابی برخی شرکت‌ها خبرنامه‌هایی را تهیه می‌کنند و آن را بین واحدهای عملیاتی سازمان به منظور تسهیل جریان آزاد اطلاعات در مورد هوشمندی بازار توزیع می‌کنند. در برخی از موارد حتی ممکن است که هوشمندی بازار جریان معکوس داشته باشد و از سایر واحدها به واحد بازاریابی منتقل شود. اشاعه هوشمندی بازار به صورت اثربخش بسیار مهم است زیرا مبنایی اساسی برای انجام اقدامات هماهنگ میان واحدهای مختلف سازمان را فراهم می‌کند. اشاعه رسمی هوشمندی بازار بسیار مهم است، اما گفتگوهایی که با مدیران انجام شد نشان داد مباحثات غیر رسمی که معمولاً در سازمان صورت می‌گیرد ابزار بسیار قدرتمندی برای درگیر کردن کارکنان با مشتریان و نیازهایشان به شمار می‌رود. اشاعه اثربخش این هوشمندی از آن جهت حیاتی است که پایه و اساس مشترکی برای همکاری‌های مبتنی بر اعتماد میان واحدهای مختلف سازمان فراهم می‌کند. این عقیده درست در جهت اهمیت هماهنگی بین‌‌بخشی در سازمان است که توسط شاپیرو ( ۱۹۸۸)، نارور و اسلاتر (۱۹۹۰) و اسلاتر و نارور (۱۹۹۴) پیشنهاد شده است (هائو و نگو، ۲۰۱۳).

پاسخ­گویی به هوشمندی بازار: آخرین جزء بازارگرایی از دیدگاه کهلی و جاورسکی پاسخ­گویی به هوشمندی منتشر شده در سازمان است. نتایج تحقیقات آن‌ ها نشان می‌دهد که « پاسخ­گویی» شامل انتخاب بازار هدف، طراحی و انتخاب محصولات و خدمات، تولید، توزیع و تبلیغ این محصولات در جهت رضایت­مندی مشتریان است. در یک شرکت بازارگرا نه تنها واحد بازاریابی بلکه کلیه واحدها در پاسخ­گویی به نیازها و روند جدید بازار مشارکت می‌کنند (داس، ۲۰۱۴). کهلی و جاورسکی (۱۹۹۰) همچنین نکات زیر را یادآور می‌شوند:

۱) تمرکز بازارگرایی بر فعالیت‌هایی است که عملیاتی کردن دیدگاه بازاریابی را تسهیل کند.

۲) بازارگرایی یک طیف است، بدین معنی که سازمان‌ها دارای درجه‌های مختلفی از بازارگرایی هستند (روان‌بد، ۱۳۹۱).

[۱]Top management

۲ Interfunctional dynamics

۳ Organizational systems

[۳] Felten

[۴] Interfunctional Conflict

[۵] Connectedness

[۶] Departmentization

[۷] Socialization

[۸] Formalization

[۹] Centralization

[۱۰] Reward systems