عوامل مؤثر بر بازارگرایی

پیش‌زمینه‌ها و عوامل مؤثر بر بازارگرایی، عوامل سازمانی‌ای هستند که باعث استقرار مفهوم بازاریابی و یا مانع آن می‌شوند. این عوامل عبارتند از: عوامل مربوط به مدیریت عالی[۱]، پویائی‌های بین‌بخشی[۲] و سیستم‌های سازمانی۳.

مدیریت عالی: مدیریت عالی به عنوان یکی از مهم­ترین عوامل ترغیب‌کننده بازارگرایی در سازمان‌ها محسوب می‌شود. وبستر (۱۹۸۸) قاطعانه بیان می‌کند که مبدأ بازارگرایی مدیریت عالی است، چون تنها اوست که مسئولیت اجرای ارزش‌هایی چون مشتری‌گرایی را بر عهده‌ دارد. در همین راستا، فلتن[۳] (۱۹۵۹) بیان می‌کند که مهم­ترین جزء بازارگرایی، یک نقشه ذهنی مناسب است که دست­یابی به آن تنها از طریق هیأت مدیره، مدیر اجرایی و مدیران رده بالای سازمان امکان‌پذیر است، زیرا آن‌ ها هستند که این نقشه ذهنی را توسعه می‌دهند. به بیان دیگر، تأکید مدیریت عالی، پیش‌نیاز ضروری بازارگرایی است. بازارگرایی شامل پاسخ­گویی به هوشمندی بازار نیز هست. بازار در حال تغییر، نیازمند معرفی محصولات و خدمات جدید برای پاسخ­گویی به نیازهای در حال رشد است. معرفی برنامه‌های جدید یا تعدیل‌یافته بازاریابی ذاتاً پرریسک است، زیرا ارائه محصولات جدید ممکن است با شکست مواجه شود. اگر مدیر عالی سازمان اثبات کند که علاقه‌مند به ریسک‌پذیری است و شکست‌های احتمالی آن را بپذیرد، مدیران رده پایین بیشتر تمایل خواهند داشت که پیشنهادی تازه در مورد تولید محصولات جدید مطابق با نیازهای مشتریان بدهند. برعکس اگر مدیران عالی ریسک‌گریز باشند و از شکست بترسند، زیردستان نیز قادر به پاسخ­گویی به نیازهای در حال تغییر مشتریان نخواهند بود، زیرا بازارگرایی نیازمند ارائه نوآوری‌های مستمر است (روان‌بد، ۱۳۹۱).

پویایی‌های بین‌‌بخشی: پویایی‌های بین‌بخشی عبارتند از: تعاملات و روابط رسمی و غیر رسمی واحدهای یک سازمان. لویت (۱۹۶۹)، لوش، یودل و لاکزیناک (۱۹۷۶) و فلتن (۱۹۵۹) معتقدند که تعارض بین‌بخشی[۴] برای استقرار مفهوم بازاریابی زیان‌بار است. تعارض بین‌بخشی، تنشی است که بین دو یا چند بخش از سازمان به علت ناسازگاری در اهداف یا رویه‌ها به وجود می‌آید. تعارض بین‌بخشی ممکن است از خواسته‌های طبیعی هر واحد نشأت گیرد، زیرا هر واحدی دوست دارد نسبت به سایر واحدها از قدرت بیشتری برخوردار باشد. تحقیقاتی که توسط راکرت و واکر (۱۹۸۷) انجام شده است، نشان داد که تعارض بین‌بخشی مانع ارتباطات اثربخش میان واحدهای سازمان می‌شود. از این رو تعارض بین‌بخشی مانع انتشار هوشمندی بازار خواهد شد. همچنین تنش و درگیری میان واحدهای سازمانی از پاسخ­گویی جمعی به نیازهای مشتریان جلوگیری می‌کند. دومین عنصر پویایی بین‌بخشی، ارتباطات[۵] میان واحدهای سازمانی است. این متغیر نشان‌دهنده رسمی و یا غیر رسمی بودن ارتباطات میان کارکنان واحدهای مختلف است. در این راستا، نیاز است تا سازمان جلسات رسمی متشکل از کارکنان واحدهای مختلف به صورت دوره‌ای تشکیل دهد، تا در آن اعضا به تبادل اطلاعات پرداخته و زمینه‌ را برای اشاعه هوشمندی بازار در سازمان فراهم کنند. اهمیت ارتباطات بین‌بخشی تسهیل انتشار هوشمندی بازار در سازمان و پاسخ­گویی به آن است (سویدن و همکاران، ۲۰۱۲).

سیستم‌های سازمانی: سومین عامل اثرگذار بر بازارگرایی، به مشخصات تلاش همه جانبه سازمانی باز می‌گردد که از آن به عنوان « سیستم‌های سازمانی» یاد می‌کنیم. برخی از موانع بازارگرایی مربوط به شکل ساختاری سازمان‌هاست. لویت (۱۹۶۹) بخش‌بندی[۶] و تخصص‌گرایی[۷] را به عنوان مانع برقراری ارتباط معرفی می‌کند، از این رو اشاعه هوشمندی بازار در سازمان با مشکل مواجه می‌شود. علاوه بر این استمپخل (۱۹۷۸) بیان می‌کند که رسمی کردن[۸] و تمرکز[۹] زیاد مانعی بر سر راه سازگاری سازمان‌ها با محیط بازار و تغییرات محیطی است. رسمی کردن میزان درجه‌ای است که قوانین و مقررات، نقش‌ها، روابط اختیارات، ارتباطات، هنجارها و رویه‌ها به صورت مکتوب وجود دارد. تمرکز به میزان تفویض اختیار قدرت تصمیم‌گیری، به رده‌های پایین‌تر در سازمان و مشارکت اعضای سازمان در تصمیم‌گیری‌ها اشاره دارد. هم رسمی کردن و هم تمرکزگرایی با استفاده بهینه از اطلاعات رابطه معکوس دارند. تاکنون مطالعات زیادی در زمینه سیستم‌های ارزیابی و پاداش[۱۰] و تأثیر آن‌ ها بر نگرش و رفتار کارکنان انجام شده است. تحقیقاتی که توسط اندرسون و چمبرز[۱۱] (۱۹۸۵) و جاورسکی (۱۹۸۸) انجام شده بر اهمیت سیستم‌های ارزیابی و پاداش در شکل‌دهی رفتارهای مطلوب و نامطلوب کارکنان تأکید کرده ­اند. وبستر (۱۹۸۸) عنوان می‌کند: «کلید اصلی توسعه یک کسب و کار بازارگرا و مشتری‌گرا در این واقعیت نهفته است که مدیران چگونه ارزیابی و چگونه به آن‌ ها پاداش داده شود». اگر مدیران بر اساس سودآوری کوتاه‌مدت و فروش ارزیابی شوند آن‌ ها بر این معیارها تأکید کرده و از عوامل بازار مثل رضایت مشتری که سلامت بلندمدت سازمان را تضمین می‌کند، غفلت خواهند کرد. بنابراین هر چقدر که در ارزیابی مدیران و پاداش دادن به آن‌ ها بر عوامل کوتاه‌مدت تأکید شود موجب کاهش بازارگرایی شرکت خواهد شد (امیری‌فرد، ۱۳۹۱). کهلی و جاورسکی (۱۹۹۰) جزئیات هر یک از ابعاد بازارگرایی (ایجاد هوشمندی بازار، اشاعه آن و پاسخ­گویی به آن) را به شرح زیر بیان کرده ­اند:

ایجاد هوشمندی بازار:  نقطه شروع بازارگرایی ایجاد هوشمندی بازار است. هوشمندی بازار مفهومی وسیع­تر ازشناسایی نیازهای مشتری است، بلکه شامل شناسایی عواملی نیز می‌شود که بر نیازها و ترجیحات مشتریان تأثیرگذار است. برخی از این عوامل عبارتند از رقابت و قوانین و مقررات دولتی. در تحقیقات کهلی و جاورسکی بسیاری از مصاحبه‌شوندگان تأکید کرده ­اند که بازارگرایی عبارت است از تجزیه و تحلیل شرایط متغیر یک صنعت، به منظور شناسایی نیازها و خواسته‌های مشتریان. به همین ترتیب آن‌ ها اهمیت نظارت بر اقدامات رقبا و اینکه چگونه آن‌ ها ممکن است بر نیازهای مشتری اثرگذار باشند را خاطر نشان کرده ­اند. بسیاری از مدیران اجرایی اعتقاد داشته اند که ایجاد هوشمندی بازار به طور اثربخش نه تنها با نیازهای فعلی مشتریان بلکه با نیازهای آتی آنان نیز در ارتباط است. در دیدگاه سنتی اعتقاد بر این بود که «یک نیاز را شناسایی کنید و آن را برآورده نمائید»، اما این دیدگاه جدید، سازمان‌ها را ترغیب می‌کند که نیازهای مشتریانشان را پیش‌بینی کرده و گام‌های مؤثری برای برآورده کردن آن‌ ها بردارند، زیرا سال‌ها طول می‌کشد تا سازمانی بتواند یک محصول جدید را توسعه دهد. با وجود اینکه ارزیابی نیازهای مشتریان پایه و اساس بازارگرایی است، اما مشخص کردن مشتریان به سادگی امکان‌پذیر نیست. در برخی موارد شرکت‌ها ممکن است به طور مستقیم با مصرف‌کنندگان نهایی در ارتباط باشند و در برخی موارد دیگر ممکن است با سازمان‌هایی که در انتخاب مشتریان اثرگذارند در تماس باشند. به عنوان مثال، مدیران اجرایی شرکت‌هایی که کالاهای بسته‌بندی شده تولید می‌کرده ­اند، اعتقاد داشتند که برای سازمان نه تنها درک نیازها و ترجیحات مشتریان، بلکه خرده‌فروشی‌هایی که از طریق آن‌ ها کالاهایشان به فروش می‌رسد نیز بسیار مهم است (هائو و نگو، ۲۰۱۳).

ایجاد هوشمندی بازار تنها از طریق پرسش‌نامه‌های مشتری امکان‌پذیر نیست، بلکه به مکانیزم‌های مکمل زیادی نیاز دارد. هوشمندی بازار ممکن است از طریق ابزارهای رسمی مثل تجزیه و تحلیل گزارشات فروش، تجزیه و تحلیل پایگاه‌های اطلاعاتی مشتریان و تحقیقات بازار و یا از طریق ابزارهای غیر رسمی مثل گفتگوهای غیر رسمی با شرکای تجاری، جمع‌ آوری اطلاعات اولیه و همچنین منابع مشاوره‌ای ایجاد شود. مهم­تر آن ­که، ایجاد هوشمندی بازار تنها بر عهده واحد بازاریابی نیست. به عنوان مثال، مهندسان واحد تحقیق و توسعه ممکن است اطلاعات زیادی از کنفرانس‌های علمی به دست آورند و یا مدیران برخی از شرکت‌های صنعتی، جلساتی را به منظور ارتباط مستقیم مشتریان با پرسنل واحد تحقیق و توسعه ترتیب داده‌اند، تا آن‌ ها بتوانند نیازها و مشکلات مشتریان را ارزیابی کنند و به منظور رفع نیازهایشان محصولات جدیدی را طراحی کنند. در برخی از شرکت‌ها، مشتریان از کارخانه بازدید می‌کنند و از نزدیک با کارمندان واحدهای مختلف ارتباط برقرار می‌کنند. این امر نه تنها به تولیدکنندگان کمک می‌کند تا آن‌ ها بهتر بتوانند انگیزه‌های خرید مشتریان را شناسایی کنند بلکه به مشتریان نیز کمک می‌کند تا به محدودیت‌های فرآیندهای تولید پی ببرند. نتایج تحقیقات میدانی مشخص می‌سازد که ایجاد هوشمندی بازار نمی‌تواند منحصراً بر عهده واحد بازاریابی باشد. به بیان دقیق­تر، هوشمندی بازار توسط افراد و واحدهای مختلف سازمان با همکاری جمعی حاصل می‌شود. هر چند که تعریف هوشمندی بازار شامل جمع آوری اطلاعات در مورد رقبا نیز می‌شود ولی کهلی و جاورسکی اهمیتی را که برای مشتری‌گرایی قایل­اند، در مورد رقیب‌گرایی قایل نیستند (داس، ۲۰۱۴). از این لحاظ، دیدگاه آن‌ ها با دیدگاه نارور و اسلاتر (که در ادامه توضیح داده خواهد شد) در مورد بازارگرایی تفاوت دارد.

اشاعه هوشمندی بازار: نتایج به دست آمده از مصاحبه‌ها نشان داده است که پاسخ­گویی اثربخش به نیاز بازار، نیازمند مشارکت فعال همه واحدهای سازمان است: واحد تحقیق و توسعه محصولات جدید را طراحی می‌کند، واحد تولید آن را تولید می‌کند، واحد خرید مواد اولیه و قطعات محصول جدید را خریداری می‌کند، واحد مالی منابع مالی ساخت محصول جدید را تأمین می‌کند و سایر واحدها نیز وظایف خاص خود را انجام می‌دهند. بسیاری از مدیران ذکر می‌کنند که اگر یک سازمان خواهان پذیرش نیازهای بازار است، باید هوشمندی بازار را در میان همه بخش‌های خود اشاعه دهد. مدیران بازاریابی برخی شرکت‌ها خبرنامه‌هایی را تهیه می‌کنند و آن را بین واحدهای عملیاتی سازمان به منظور تسهیل جریان آزاد اطلاعات در مورد هوشمندی بازار توزیع می‌کنند. در برخی از موارد حتی ممکن است که هوشمندی بازار جریان معکوس داشته باشد و از سایر واحدها به واحد بازاریابی منتقل شود. اشاعه هوشمندی بازار به صورت اثربخش بسیار مهم است زیرا مبنایی اساسی برای انجام اقدامات هماهنگ میان واحدهای مختلف سازمان را فراهم می‌کند. اشاعه رسمی هوشمندی بازار بسیار مهم است، اما گفتگوهایی که با مدیران انجام شد نشان داد مباحثات غیر رسمی که معمولاً در سازمان صورت می‌گیرد ابزار بسیار قدرتمندی برای درگیر کردن کارکنان با مشتریان و نیازهایشان به شمار می‌رود. اشاعه اثربخش این هوشمندی از آن جهت حیاتی است که پایه و اساس مشترکی برای همکاری‌های مبتنی بر اعتماد میان واحدهای مختلف سازمان فراهم می‌کند. این عقیده درست در جهت اهمیت هماهنگی بین‌‌بخشی در سازمان است که توسط شاپیرو ( ۱۹۸۸)، نارور و اسلاتر (۱۹۹۰) و اسلاتر و نارور (۱۹۹۴) پیشنهاد شده است (هائو و نگو، ۲۰۱۳).

پاسخ­گویی به هوشمندی بازار: آخرین جزء بازارگرایی از دیدگاه کهلی و جاورسکی پاسخ­گویی به هوشمندی منتشر شده در سازمان است. نتایج تحقیقات آن‌ ها نشان می‌دهد که « پاسخ­گویی» شامل انتخاب بازار هدف، طراحی و انتخاب محصولات و خدمات، تولید، توزیع و تبلیغ این محصولات در جهت رضایت­مندی مشتریان است. در یک شرکت بازارگرا نه تنها واحد بازاریابی بلکه کلیه واحدها در پاسخ­گویی به نیازها و روند جدید بازار مشارکت می‌کنند (داس، ۲۰۱۴). کهلی و جاورسکی (۱۹۹۰) همچنین نکات زیر را یادآور می‌شوند:

۱) تمرکز بازارگرایی بر فعالیت‌هایی است که عملیاتی کردن دیدگاه بازاریابی را تسهیل کند.

۲) بازارگرایی یک طیف است، بدین معنی که سازمان‌ها دارای درجه‌های مختلفی از بازارگرایی هستند (روان‌بد، ۱۳۹۱).

[۱]Top management

۲ Interfunctional dynamics

۳ Organizational systems

[۳] Felten

[۴] Interfunctional Conflict

[۵] Connectedness

[۶] Departmentization

[۷] Socialization

[۸] Formalization

[۹] Centralization

[۱۰] Reward systems