برنامه های یادگیری در سازمان ها:‌

کارمندان و مدیران امروز با کار هماهنگی لازم را ندارند. آنها بایستی کارهای زیادی انجام دهند در حالی که وقت کمی دارند. زمان کار کم شده است و حجم کاری در حال افزایش است. خدمات و محصولات در حال فزونی است، بازارها در حال جهانی شدن و فناوری در حال تغییرات اساسی می باشد. فشار جهت تولید، بسیار بالا و کنترل نشدنی است. با توجه به این مسائل، سرعت بالا، امری ضروری است و آموزش تبدیل به یک موضوع با اهمیت شده است. به علت سطح عملکرد و پیشرفت سریع در دنیای امروز، یادگیری مورد نیاز سازمان ها می باشد. هرچند که در بیشتر سازمان ها هیچ مسیری برای آنها مشخص نشده است.

برای نشان دادن قابل رویت بودن آموزش، مجریان بایستی زمینه های یادگیری را ایجاد کنند مانند رویدادهایی که اهداف اولیه در جهت یادگیری را به همراه دارد. اگر به گذشته برگردیم می توان کرد که حتی در روم باستان محلی برای گردهمایی شهرنشینان وجود داشت تا در مورد مسائل مهم روز با یکدیگر بحث و گفتگو کنند. این خود زمینه ای برای آموزش و یادگیری بود. برنامه های یادگیری می توانند شکل های دیگری هم داشته باشند که شامل موارد زیر است :

• سیستم های رسیدگی که در واقع بسیاری از فرآیندهای چند عملکردی را بررسی می کند.
• سیستم های تحویلی
• پروژه های الگوبرداری که بهترین فعالیت ها در سازمان را بحث و بررسی می کند.
• مأموریت های پژوهشی که کارکنان سرتاسر دنیا را با یکدیگر تا حدودی هماهنگ می سازد تا مهارت های شناختی و عملکرد خود را بهتر بشناسند.

در مراحل پیشرفته تر یادگیری، مجریان بایستی از جهت یابی عملکرد که نتایج همه مسائل را در برمی گیرد به اجرایی برسند که توازنی بین اجرا و اهداف آموزشی ایجاد کنند. برطبق نظر متخصصان، هنگامی که مردم خودشان را در یک چنین شرایطی مثل کلاس درس یا محل کار مشاهده می کنند به طور طبیعی شروع به جهت یابی می نمایند. عده ای ابتدا روی اجرا تکیه می کنند، هدف آنان به دست آوردن ارزیابی کارها و اجرای مناسب کارها مانند همتایان می باشد. برخی افراد ابتدا به آموزش تکیه می کنند و هدف آنان افزایش صلاحیت ها و مهارت هایشان و سپس پیشرفت در کارشان می باشد.[۱۶]

همان طور که معملمان برای محیط کلاس هایشان مسئول هستند، رهبران نیز بایستی نسبت به سازمان خود مسئول باشند. برای رسیدن به هر نوع موفقیت چه طولانی مدت و چه کوتاه مدت آنها بایستی به همه چیز توجه کافی داشته باشند، نه فقط به نتیجه جهت یابی عملکرد، لازم و حیاتی است، مگر اینکه کارمندان تنها به جهت کار، کار را انجام دهند. اما تأثیر آن می تواند زمانی که همگی برای جهت یابی آموزشی فعالیت می کند، قابل تشخیص باشد.

آنچه که مدیران سازمان های یادگیرنده در جهت یادگیری بایستی مد نظر داشته باشند این است که :

• تبادل تئوری و عمل را تسهیل سازند.
• قابلیت انتقال یادگیری را تقویت کنند.
• تمرین مهارت هایی که نیاز به برقراری ارتباط دارند.
• رویکردهای اکتشافی، تجربی و حل مشکل را ترغیب کنند.
• اجرای پروژه های مبتنی بر کار را به طور عملی ممکن سازند.[۱۷]

۲-۱۱ - تشکیل گروه های یادگیری :

برای تکمیل مفاهیم یادگیری به روز، سه عنصر اصلی در جهت تشکیل گروه های یادگیری در محیط کار بیان می گردد :

• فناوری و مفهوم زیربنایی : این عنصر قلب حیاتی و مفهوم حیاتی گروه های یادگیری است و شامل شبکه های ارتباطات انسانی و کامپیوتری و منابع یادگیری می باشد که می توانند در اختیار یادگیرندگان قرار گیرند. انتخاب ها در این مورد فراوانند. گروه ها می توانند بر روی سکوهای درون شبکه ای و فراشبکه ای تشکیل شوند و محتوای الکترونیکی به شکل داده های اطلاعاتی، کتابخانه های دیجیتالی و اطلاعات سرمایه گذاری سریعاً توسعه یابند. یک گروه یادگیری به روز، بر اساس یک انتخاب مدیرانه از اجزای فناوری و محتویات است که به صورت دوره ای، نیازهای یادگیرندگان را ارتقاء می دهد.
• مدل یادگیری سازمانی : گروه های یادگیری به روز با مدل های یادگیری سنتی که توسط اکثر مؤسسات امروزی مورد استفاده قرار می گیرند منطبق نمی باشند. گروه های به روز بر اساس کلاس درس عمل نمی کنند و بر پایه ۲۰ یا ۳۰ برنامه کلاسی ۲ تا ۴ ساله برنامه ریزی نشده اند. بر عکس این گروه ها در پی یادگیری در هر زمان و مکان می باشند. بنابراین آنها باید با مدل یادگیری سازمانی در محل کار یادگیرنده هماهنگ باشند.
• خدمات فعالیت درونی اداره شده : بخشی از یادگیری شامل فعالیت متقابل با همکاران و متخصصان خارجی و حتی بازدیدکنندگان سرزده باشند. برای این که این نوع برخوردها حفظ گردد نیاز به ارائه خدماتی احساس می شود که مستلزم ایجاد منابع یادگیری متقابل برای یادگیرندگان می باشد. در اینجا نیازی به سازمان دهی، برنامه ریزی و تکمیل خدمات متقابل وجود دارد. در جهت تشکیل گروه های یاد گیرنده فرد باید انتظار موانعی را در جهت تغییر سازمانی به صورت نیاز به مشارکت های آموزشی داشته باشد. آموزش افراد برای درک پیچیدگی و تفاوت در شکل گیری گروه ها بسیار مشکل است، زیرا این موضوع به راحتی قابل درک نیست و راهبردهای قوی ندارد. همان طور، مؤسسات بازرگانی و سازمان های تجاری از طریق اینترنت تلاش می کنند به ارائه نیازهای آموزشی کارکنان توجه داشته باشند. باید توجه داشت که کارکنان به توسعه برنامه های یادگیری در هر زمان و هر مکان نیز نیاز دارند.[۱۸]

۲-۱۲ - ابعاد زیر سیستم سازمانی برای یادگیری:

زیر سیستم سازمان اشاره به مجموعه و بدنه ای دارد که در آن یادگیری رخ می دهد. سه بعد کلیدی آن، دیدگاه، فرهنگ و ساختار زمانی می باشد.

۲-۱۲-۱ - دیدگاه :

یک بنیاد منسجم از دیدگاه ها و عقاید مشترک در مورد یادگیری است که همراه با شناخت می باشد، مگر اینکه شرکت نخواهد یک سازمان یادگیرنده شود.یک دیدگاه مشترک فراهم کننده تمرکز و انرژی برای یادگیری است و می تواند به استراتژی ها و فرآیندهای چندگانه برای رسیدن به یک هدف منجر شود.

۲-۱۲-۲ - فرهنگ :

فرهنگ بسیاری از سازمان ها غیرآموزشی است. در آنها ریسک پذیری، امتحان روش های جدید و تقسیم اطلاعات تشویق نشده است. یک فرهنگ یادگیری موفق یک سیستم ارزشی است که یادگیری را حمایت می کند.

۲-۱۲-۳ - ساختار :

هر چند که شکل باید دنبال کننده ساختار باشد، ولی عکس آن مورد توجه قرار می گیرد. شکل یا ساختار بسیاری از سازمان ها از شروع یادگیری گسترده جلوگیری میکند : مرزهای محدود و سخت، شکل و اندازه پرحجم، عدم ارتباط پروژه ها و وظایف و محدودیت ها. ویژگی ساختاری یادگیری سازمانی مبتنی بر نیاز به یادگیر است و جزء اصول اولیه سازمان است که آزادی منابع و حمایت مورد نیاز افراد را در اختیار آنها قرار می دهد که شامل موارد زیر است :

• سلسله مراتب خطی
• بدون مرز و محدود نبودن (مرزها مانع از جریان دانش می شوند، این مرزها افراد و گروه ها را جدا از دیگر محیط ها نگه می دارند)
• شکل پروژه سازمان و اجرای آن (اندازه کوچک تر و سرعت بیشتر و مقدور بودن تیم ها بر یادگیری کاربردی و مؤثرتر)
• کار شبکه ای (شبکه متفاوت از تیم ها یا نیروهای کاری است که در آنها افراد موقتی نمی باشند و فقط مشکلاتی که برایشان تعریف می شود حل نمی کنند، بلکه دارای ابتکار عمل می باشند و می توانند تصمیماتی را که می گیرند به کار ببندند)
• واحدهای کوچک با تفکر قابل تفسیر و تعبیر (حتی سازمان های بزرگ به این شکل سازماندهی می شوند و با یک روح فعال و پویا شبیه شرکت های کوچک و جدید عمل می کنند).[۱۹]

۲-۱۳ - استراتژی های برتر برای ایجاد و ساخت زیر سیستم های یادگیری و انتقال سازمان به سوی یادگیری سازمانی به شرح زیر بیان می شوند :

ده استراتژی برتر برای ایجاد وساخت زیر سیستم های یادگیری به شرح زیر بیان می شوند:

• توسعه برنامه های یادگیری در عمل در تمام سازمان (زمان و تلاش)
• افزایش توانایی فردی در درک چگونگی یادگیری
• توسعه نظم گفتگوها در سازمان
• توسعه برنامه های پیشرفت شغلی
• تأسیس برنامه های خود پیشرفته
• به وجود آوردن مهارت های یادگیری تیمی
• تشویق و تمرین روی سیستم های فکری
• استفاده از برنامه های بررسی کننده برای یادگیری پیش بینی کننده
• تشویق و توسعه تنوع و گوناگونی گرایش ها، افکار و عقاید چند فرهنگی و جهانی.
• تغییر مدل ذهنی مربوط به یادگیری (بسیاری از افراد تصویری منفی از یادگیری دارند که آن را در دوران تحصیل خود کسب کرده اند).

همچنین استراتژی های لازم برای انتقال سازمان به سوی یادگیری سازمانی عبارت اند از :

• داشتن یک کنفرانس تحقیقی برای توسعه یادگیری سازمان.
• به دست آوردن حد بالای حمایت مدیریتی برای تبدیل شدن به یک سازمان یادگیرنده و رقابت در پروژه های یادگیری (منابع مالی و انسانی باید جمع شوند تا دیدگاه را به واقعیت نزدیک کنند).
• بازسازی دوباره سیاست ها و ساختارها حول یادگیری (سیاست ها و مرزها کوچک می شوند تا دانش و عقاید بتوانند به سرعت در داخل و خارج سازمان حرکت کنند).
• تشخیص و پاداش دادن به یادگیری تیمی و فردی (پاداش دادن باید اعمال یادگیری مانند ریسک پذیری مشارکت در یادگیری،مهارت های فردی و کار تیمی را پوشش دهد و تجربیات و عقاید جدید را تشویق کند و یک مربی بایستی وجود داشته باشد تا درس های یاد گرفته شده را به اعضای گروه و شبکه های خارجی انتقال دهد).
• در نظر گرفتن یادگیری به عنوان بخشی از تمام سیاست ها و فرآیندهای کاری.
• تأسیس مراکز عالی و پروژه های مشخص.
• استفاده از سنجش های حوزه های مالی به عنوان فعالیت یادگیری.
• ایجاد زمان، فضا و محیط فیزیکی برای یادگیری
• تداوم یادگیری در همه وقت و همه مکان.[۱۹]