نسبت‎های سودآوری:

نسبت های سودآوری، میزان سودآوری شرکت را در یک دوره مالی نشان می دهد. این نسبت‎ها برای سنجش مدیریت مؤثر در تحصیل سود و بازده کافی سرمایه گذاری، مورد استفاده شرکت ها قرار می‎گیرند (مدرس و عبداله زاده، ۱۳۸۴، ص ۳۱).

از مهمترین این نسبت‎ها عبارتند از:

 

1. نسبت سود ناخالص به فروش[۱](حاشیه سود ناخالص):

نسبت سود ناخالص به فروش، درصد هر ریال فروش را نشان می‎دهد که پس از کسر قیمت تمام شده کالای فروش رفته باقی می‎ماند. این نسبت از تقسیم سود ناخالص بر فروش خالص محاسبه می‎شود. سود ناخالص از مابه التفاوت فروش خالص و قیمت تمام شده کالای فروش رفته به دست می آید (مدرس و عبداله زاده، ۱۳۸۴، ص ۳۲).

2. نسبت سود خالص به فروش (حاشیه سود خالص)[۲]:

حاشیه سود خالص، سودآوری درآمدها را نشان می دهد که میار مهمی برای ارزیابی عملکرد عملیاتی می باشد. این نسبت از تقسیم سود خالص بر فروش خالص به دست می آید (مدرس و عبداله زاده، ۱۳۸۴، ص ۳۲).

لزوماً یک نسبت سودخالص به فروش پایین، نشانه نامطلوب بودن وضعیت سودآوری شرکت نمی‎باشد. زیرا ممکن است نرخ پایین سود خالص به فروش با گردش سریع دارایی‎ها و حجم فروش زیاد، سود زیادی را برای شرکت ایجاد کند (اسماعیل پور، ۱۳۷۷، ص ۱۶۵-۱۶۴).

3. نسبت سود عملیاتی به فروش[۳]:

نسبت سود عملیاتی به فروش یا نسبت سود عملیاتی، سودآوری فروش را قبل از کسر بهره و مالیات نشان می‎دهد و منظور از آن کارآیی مدیریت در کنترل هزینه‎های عملیات شرکت است. این نسبت از تقسیم سود عملیاتی برخالص فروش محاسبه می‎شود (اسماعیل پور، ۱۳۷۷، ص ۱۶۴-۱۶۳).

4. نسبت بازده کل دارایی ها[۴]: (ROA)

بازده کل دارایی‎ها، نحوه به کارگیری از منابع شرکت در جهت تحصیل سود از سوی مدیریت را مورد سنجش و ارزیابی قرار می‎دهد. هر چه این بازده بالاتر باشد، کارایی شرکت در به کارگیری از دارایی‎ها و منابع بهتر خواهد بود. این نسبت از تقسیم سود خالص بر متوسط دارایی های شرکت بدست می آید (مدرس و عبداله زاده، ۱۳۸۴، ص ۳۳).

5. نسبت بازده حقوق صاحبان سهام[۵]: (ROE)

نرخ بازده حقوق صاحبان سهام را نرخ بازده ارزش ویژه نیز می‎نامند. با بهره گرفتن از این نسبت سود شرکت در ازاء هر یک ریال حقوق صاحبان سهام محاسبه می‎شود. این نسبت از تقسیم سود پس از کسر مالیات بر متوسط حقوق صاحبان سهام به دست می آید (پی نوو، ۱۳۸۲، ص ۵۳).

برای صاحبان سهام این نسبت از سایر نسبت‎ها مهم‎تر می‎باشد. زیرا که نتایج حاصل از سرمایه‎گذاری هایشان را نشان می‎دهد (اکبری، ۱۳۷۱، ص ۴۵).

6. نسبت نرخ بازده سرمایه‎گذاری[۶]: (ROI)

در چند دهه قبل شرکت دوپونت، روشی را برای تفکیک و ارتباط صورت های مالی با یکدیگر ارائه داد که اصطلاحاً به «سیستم دوپونت» معروف شد. هدف اصلی این سیستم ارائه معیاری جهت سنجش عملکرد مدیریت از طریق محاسبه بازده سرمایه‎گذاری می‎باشد. این نسبت از حاصلضرب گردش سرمایه در نسبت سود خالص به فروش به دست می آید. گردش سرمایه نیز از تقسیم فروش خالص بر سرمایه به کار گرفته شده بدست می آید، که منظور از سرمایه  به کار گرفته شده، مجموع سرمایه در گردش خالص و دارایی‎های ثابت یا جمع کل دارایی‎ها است.

اگر مجموع سرمایه در گردش خالص و دارایی‎های ثابت را بپذیریم، در آن صورت « ROI» در واقع همان نرخ بازده سرمایه بکار گرفته شده یا «ROCE» می‎باشد و اگر جمع کل دارایی‎ها را پذیرفتیم، «ROI» در واقع همان نرخ بازده کل دارایی‎ها یا «ROA» می‎باشد و در نتیجه گردش سرمایه همان گردش کل دارایی‎هاست (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۵۷).

 

۲-۳-۳-۱-۳-۵- نسبت‎های مالی مربوط به سرمایه‎گذاری سهامداران

گردش سرمایه

 (ارزش بازار):

آخرین گروه از نسبت‎ها، نسبت‎های مالی مربوط به سرمایه‎گذاری سهامداران می‎باشد. این نسبت ها معیارهایی هستند که بین قیمت بازار و ارزش دفتری هر سهم و سود ارتباط برقرار می کنند (مدرس و عبداله زاده، ۱۳۸۴، ص ۳۵). مهمترین این نسبت‎ها عبارتند از:

1. نسبت سود هر سهم[۷]: (EPS)

نشان‎دهنده مبلغ سود به دست آمده به ازاء هر سهم می‎باشد. چنانچه در ساختار سرمایه شرکت، سهام ممتاز وجود داشته باشد، برای تعیین مبلغی که به سهام عادی تخصیص می‎یابد، ابتدا باید سود سهام ممتاز را از سود خالص کسر نمود. برای محاسبه این نسبت ابتدا سود سهام ممتاز را از سود خالص (سود پس از کسر مالیات) کسر نموده و آنرا بر تعداد سهام منتشره تقسیم می کنیم. تعداد سهام عادی در دست سهامداران از کسر سهام منتشره از سهام خزانه به دست می آید (مدرس و عبداله زاده، ۱۳۸۴، ص ۳۵).

2. نسبت سود تقسیمی هر سهم[۸]: (DPS)

این نسبت نشان دهنده مبلغ سودی است که شرکت بابت هر سهم پرداخت می‎کند. برای محاسبه این نسبت، رقم متعلق به سود تقسیمی سهام را بر تعداد سهام عادی منتشره که در دست سهامداران است تقسیم می‎شود.

اگر در یک سال در تعداد سهامی که در دست سهامداران بود تغییرات فاحشی رخ دهد، برای محاسبه نسبت‎های مالی مربوط به هر سهم باید از میانگین تعداد سهامی که در دست مردم است استفاده کرد (پی نوو، ۱۳۸۲، ص ۴۹).

 

 

3. نسبت قیمت به سود (P/E):

نسبت قیمت به سود به منظور ارزیابی ارتباط بین ارزش بازار سهام و سود هر سهم می‎تواند مورد استفاده قرار گیرد. در واقع این نسبت نظر سهامداران را نسبت به شرکت ارزیابی می کند. این نسبت از تقسیم قیمت روز هر سهم بر سود هر سهم به دست می آید.

هرچه این نسبت بالاتر باشد نشانه مطلوبتر بودن این نسبت می باشد، چرا که شرکت در نظر عموم سرمایه گذاران دارای آینده روشنی می باشد (مدرس و عبداله زاده، ۱۳۸۴، ص ۳۵).

4. نسبت سود پرداختنی[۹] (درصد سود پرداختنی):

نسبت سود پرداختنی، سود نقدی را که به سهامداران پرداخت می شود را، به صورت درصدی از سود هر سهم بیان می‎کند. این نسبت از حاصل تقسیم سود تقسیمی هر سهم بر سود هر سهم به دست می آید (پی نوو، ۱۳۸۲، ص ۵۰).

5. نسبت پوشش سود سهام:

پوشش سود سهام به تعداد دفعاتی که سود سهام واقعی که از طریق سودها و منافع جاری شرکت قابل پرداخت خواهد بود، اطلاق می‎شود. این نسبت با تقسیم حداکثر سود سهامی که از منافع جاری قابل پرداخت می‎باشد بر سود سهام واقعی برای سهامداران عادی محاسبه می گردد.

بالا بودن این نسبت، نشان دهنده این است که بخش زیادی از سودها و منافع حاصله شرکت در خود شرکت موجود است و اینکه شرکت در حال سرمایه‎گذاری بر روی آن، جهت نیل به رشد درآمدی مناسب در‌ آینده است.

البته منظور از صورت کسر، مجموع سود فعالیت‎های عادی بعد از مالیات و سود (زیان) غیر مترقبه‎ای است که در طول دوره حسابداری تحقق می‎یابد. در محاسبه EPS، سود بعد از مالیات کفایت کرده ولیکن در محاسبه پوشش سود سهام و DPS سود و زیان غیرمترقبه مؤثر می باشد ( انواری رستمی، ۱۳۷۸، ص ۲۶۵-۲۶۴).

6. نسبت بازده سود سهام:

بازده سود سهام از معیارهای سنجش سهامداران از میزان بازده سرمایه‎گذاری بر روی سهام عادی طی یک دوره مالی می‎باشد. این نسبت با تقسیم سود سهام پرداختی به هر سهم بر متوسط قیمت بازار هر سهم محاسبه می شود (مدرس و عبداله زاده، ۱۳۸۴، ص ۳۶).

7. نسبت ارزش دفتری هر سهم:

ارزش دفتری هر سهم عادی، از تقسیم خالص دارایی های متعلق به سهامداران عادی(مجموع حقوق صاحبان سهام پس از کسر حقوق سهامداران ممتاز) بر تعداد سهام عادی منتشره محاسبه می شود. (پیشین، ۱۳۸۴، ص ۳۶).

8. نسبت ارزش بازاری به ارزش دفتری هر سهم:

نسبت ارزش بازاری به ارزش دفتری هر سهم یا نسبت  از محاسبه قیمت بازار بر قیمت دفتری هر سهم محاسبه می گردد (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۶۲).

9. نسبت Tobin’s Q:

نسبت Tobin’s Q یا نسبت Q شباهت زیادی با   دارد. برای محاسبه این نسبت، مجموع ارزش بازاری بدهی با ارزش بازاری حقوق صاحبان سرمایه را بر ارزش جایگزینی داراییهای شرکت تقسیم می کنیم.

در شرکتی که نسبت Q از “یک” بالاتر باشد، نسبت به شرکتی که دارای نسبت Q پایینی باشد، انگیزه بیشتری برای سرمایه‎گذاری وجود خواهد داشت. شرکت‎های با نسبت Q بالا فرصت‏‎های سرمایه‎گذاری جذابتر و مزیت رقابتی بالاتری را دارا هستند (پیشین، ۱۳۸۱، ص ۶۲).

۲-۳-۳-۱-۴- نقاط قوت و ضعف نسبت‎های مالی:

نقاط قوت نسبت‎های مالی عبارتست از:

محاسبه این نسبت‎ها، نسبتاً ساده است. با این نسبت‎ها، معیاری برای مقایسه بین فعالیت شرکت در یک دوره زمانی به دست می‎آید و نیز می‎توان نسبت‎های محاسبه شده را با متوسط صنعت مقایسه کرد.

در امر شناخت مشکلات شرکت ها سودمند است.

اگر روش مبتنی بر تجزیه و تحلیل نسبت‎ها با روش‎های دیگر (مثل روش‎های اقتصادسنجی) ادغام شود، این نسبت‎ها می‎توانند در فرایند ارزیابی قضاوت نقش مهمی را ایفاء کنند.

برای تعیین روند سنواتی شرکت و تغییراتی که احتمالاً در این روند رخ داده است و نیز تعیین اعداد غیرعادی، می‎توان از روش تجزیه و تحلیل نسبت‎ها استفاده کرد.

و اما نقاط ضعف نسبت‎های مالی عبارتست از:

اگر فقط به یکی از این نسبت‎ها توجه شود فایده چندانی نخواهد داشت.

نسبت‎ها راه حل مشکلات نیستند و با بهره گرفتن از این نسبت‎ها نمی‎توان به علل اصلی مشکلات شرکت پی برد. در واقع نسبت‎ها تنها نشان‎دهنده مشکلات هستند.

شخص تحلیلگر در تفسیر داده‎ها به سادگی دچار اشتباه می‎شود و احتمال دارد به راحتی آن‎ها را غلط تفسیر کند. برای مثال کاهش مقدار یک نسبت، الزاماً به معنای وقوع رخدادی نامطلوب نیست. تقریباً هیچ استاندارد قابل قبولی وجود ندارد که بتوان آن را مبنای مقایسه با نسبت یا مجموعه‎ای از نسبت‎ها قرار داد. نباید مبنای قضاوت را منحصراً نسبت‎هایی بدانیم که به اصطلاح «نسبت‎های صنعت» نامیده می‎شوند. زیرا نسبت‎های متعلق به عملکرد بیش از نیمی از شرکت ها، کمتر از نسبت‎های صنعت مربوطه هستند.

بعضی نسبت‎ها که کاربرد بسیار هم دارند، ممکن است نتایج گمراه‎کننده به بار آورند. مثلاً بعضی معتقدند که گردش سرمایه جاری که از تقسیم فروش خالص به سرمایه در گردش به دست می‎آید، هرچه بزرگتر باشد، مطلوب‎تر است، در حالی که افزایش این نسبت ممکن است در نتیجه افزایش فروش حاصل شده باشد و یا کاهش سرمایه در گردش که طبعاً مورد اخیر را به هیچ وجه نمی‎توان مطلوب دانست.

وقتی صورت های مالی یک واحد با مؤسسه مشابه دیگری مقایسه می‎شود، باید توجه داشت که ممکن است اختلاف‎هایی که در اعمال روش‎های حسابداری در دو شرکت از لحاظ ارزیابی موجود جنسی، استهلاک، نحوه هزینه کردن پرداخت‎ها و امثال آن وجود داشته باشد، مبنا و مفهوم مقایسه را از بین ببرد.

در تجزیه و تحلیل نسبت‎ها، تغییرات سطح قیمت‎ها معمولاً مورد نظر قرار نمی‎گیرد و این خود از منفعت نتیجه تجزیه و تحلیل می‎کاهد. این نارسایی بویژه، هنگامی که آهنگ تغییرات سطح قیمت‎ها سریع و یا در واقع اوضاع تورمی، سنگین باشد، تشدید می‎گردد (پی نوو، ۱۳۸۲، ص ۶۶-۶۵).

۲-۳-۳-۲- مدل های ارزیابی بهره‎وری[۱۰] :

از جمله رویکردهای کلی دیگری که در امر ارزیابی عملکرد سازمانها مطرح است، تجزیه و تحلیل ارزیابی بهره‎وری در سازمان‎هاست. در این بخش، ضمن تعریف بهره‎وری، انواع آن، سطوح مختلف بهره‎وری، دو روش را برای ارزیابی بهره‎وری ذکر خواهیم کرد که عبارتند از؛ شاخص‎های بهره‎وری ارزش افزوده و دیگری روش سریع ارزیابی بهره‎وری.

۲-۳-۳-۲-۱- تاریخچه بهره‎وری:

در خصوص اصطلاح بهره‎وری، به نظر می‎رسد که این واژه برای اولین بار در نوشته‎ها و عقاید اندیشمندان اقتصادی مرکانتیلیسم (سوداگرایی) مطرح شده باشد. اما در اینکه ابتدا این واژه چگونه وارد ادبیات اقتصادی شده است دیدگاه های متفاوتی وجود دارد. در این میان اظهارنظر “ژان فوراسیته” از اهمیت خاصی برخوردار است. وی می‎نویسد ظاهراً در آثار قدما، اولین بار این واژه در کتابی از «آگری کولا» با نام «متالیکا» مطرح شده است. اما در قرن ۱۸، فیزیوکراتهایی مانند «لیتره» به این واژه مفهوم «قدرت تولید کردن» اطلاق کردند که این معنا در لغتنامه‎های «لیتره» در سال ۱۹۸۳ میلادی و در «لاروس» در سال ۱۹۴۶ میلادی تکرار شده است (خاکی، ۱۳۷۷، ص ۲۱).

[۱] -Gross Profit Ratio.

[۲] -Profit Margin

[۳] -Operating Process Ratio

[۴] -Return on Asset.

[۵] -Return on equity.

[۶] -Return on Invostment.

[۷] -Earning Per Share

[۸] -Dividends Per Share

[۹] -Payout Ratio

تعریف بهره‎وری:

در رابطه با تعریف کاربردی بهره‎وری ، تعریف پذیرفته‎شده‎ای که مورد توافق همگان باشد وجود ندارد. اما می توان به تعدادی از تعاریف مهم در ذیل اشاره می‎گردد:

• • (سازمان همکاری اقتصادی اروپا ـ سال۱۹۵۰میلادی):

«بهره‎وری حاصل کسری است که از تقسیم مقدار ارزش محصول بر مقدار یا ارزش کلی یکی از عوامل تولید بدست می‎آید.»

• (سازمان بین‎المللی کار ـ ILO)

«بهره‎وری عبارتست از نسبت ستاده به یکی از عوامل تولید (زمین، سرمایه، نیروی کار و مدیریت).»

• (مرکز بهره‎وری ژاپن ـ سال۱۹۵۵میلادی):

«حداکثر استفاده از منابع فیزیکی، نیروی انسانی و سایر عوامل به روش‎های علمی بطوریکه بهبود بهره‎وری به کاهش هزینه‎های تولید، گسترش بازارها، افزایش اشتغال و بالا رفتن سطح زندگی همه آحاد ملت، منجر شود.»

• (سازمان بهره‎وری ملی ایران ـ NIPO ):

«بهره‎وری یک فرهنگ و یک نگرش عقلانی به کار زندگی است که هدف آن هوشمندانه کردن فعالیت‎ها برای دستیابی به زندگی بهتر و متعالی‎تر است.» (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۶۶).

۲-۳-۳-۲-۳- انواع بهره‎وری:

در سا‎ل های ۱۹۷۴ و اواخر ۱۹۸۴میلادی، “سومانث[۱]” سه تعریف اساسی (و سپس تعریف چهارمی را در سال ۱۹۸۷میلادی) درباره بهره‎وری به شرح زیر ارائه نمود:

الف) بهره‎وری جزئی[۲]:

بهره‎وری جزئی عبارتست از نسبت ارزش و مقدار محصول به یک طبقه از نهاده مثل نسبت محصول به ازاء هر نفر ساعت و… .

ب) بهره‎وری عامل کل[۳]:

بهره‎وری عامل کل عبارتست از نسبت خالص محصول به مجموع نهاده‎های نیروی کار و سرمایه. معمولاً به جای محصول، ارزش افزوده و در مخرج کسر مجموع ارزش‎های نیروی کار و سرمایه را قرار می‎دهند.

ج) بهره‎وری چند عاملی[۴]:

در این شاخص به جای همه عوامل تولید یا نهاده‎ها، تنها ارزش چند عامل از کلیه عوامل تولیدی را در مخرج کسر قرار می‎دهند، مثلاً در مخرج کسر مجموع نهاده‎ کار و یا مجموع نهاده مواد و نهاد سرمایه و… را قرار می‎دهند.

د) بهره‎وری کل[۵]:

بهره‎وری کل به نسبت کل ارزش محصول تولید شده بر روی مجموع ارزش کلیه نهاده‎های مصروفی، اطلاق می‎گردد. این شاخص تأثیر مشترک همزمان همه نهاده‎ها و یا منابع (از قبیل نیروی انسانی، مواد و قطعات، ماشین‎آلات، سرمایه، انرژی و…) را در ارتباط با ارزش محصول به دست آمده اندازه‎گیری می‎کند (طاهری، ۱۳۷۸، ص ۲۳-۲۲).

 

 

 

۲-۳-۳-۲-۴- سطوح بهره‎وری:

بهره‎وری دارای سطوح مختلفی است. این سطوح عبارتند از:

الف) سطح فردی: منظور از بهره‎وری فردی، استفاده بهینه از مجموعه استعدادها و توانایی‎های بالقوه فرد در مسیر پیشرفت زندگی خود می‎باشد.

ب) سطح خانواده: ارتقاء بهره‎وری در خانه موجبات پایین آمدن ضایعات، از بین بردن اسراف و کیفیت زندگی بهتر در استفاده از مواهب زندگی می‎شود.

ج) سطح شرکت یا سازمان: بهبود بهره‎وری در سازمان نتیجه استفاده بهینه و مؤثر و کارآمد از منابع، تقلیل ضایعات، کاهش قیمت تمام شده، بهبود کیفیت، ارتقاء رضایت مشتریان، دلپذیری محیط کار و افزایش انگیزه و علاقه کارکنان به کار بهتر بوده که نهایتاً منجر به رشد و بالندگی سازمان می‎گردد.

د) سطح بخشی: اندازه‎گیری بهره‎وری در سطوح هر یک از بخش‎های اقتصادی، می‎تواند برای بیان چگونگی عملکرد اقتصاد کشور مفید بوده، صنایع پیش رونده و عقب‎مانده را مشخص نموده تا در آن صورت امکان برنامه‎ریزی بهتر فراهم آید.

هـ) سطح ملی: افزایش بهره‎وری در سطح کشورها، تنها راه توسعه اقتصادی کشورهای جهان می‎باشد که موجبات افزایش سطح رفاه زندگی ملت‎ها را فراهم می‎آورد.

و) سطح بین‎المللی: مقایسه بهره‎وری براساس دیدگاه های سیستماتیک اندازه‎گیری در سطح بین‎الملل، ابزارهای باارزشی برای درک و ارزیابی پیچیدگی بهره‎وری در بازارهای داخلی و بین‎المللی کشورهای رقیب است (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۶۸).

۲-۳-۳-۲-۵- مراحل ایجاد معیارهای بهره‎وری:

برای ایجاد معیارهای بهره‎وری، هفت مرحله ذیل می‎تواند به عنوان یک راهنمای ذهنی برای اجرای مقیاس‎های بهره‎وری کمک نماید. این مراحل عبارتند از:

ـ مرحله اول: بیانیه مأموریت:

در این مرحله، اهداف، مشتریان و صحنه بازار برای واحد شناسایی می‎گردد. این بیانیه باید کامل و سازگار با مأموریت سازمان باشد.

ـ مرحله دوم: انتظارات:

برای هر مشتری، محصولات یا خدمات واحد را شناسایی کنید. انتظارات باید به وضوح، نیازهای کیفیت و توقعات هر گروه مهم مشتری را برای محصولات و خدمات واحد شناسایی کند.

ـ مرحله سوم: ستاده‎های کلیدی:

ـ مرحله چهارم: کارکردهای اصلی:

کارکردهای اصلی واحد را شناسایی کنید و تعریف کنید. این کارکردها باید به وضوح عملیات واحدها و نهاده‎ها را نشان داده و توضیح دهد که چگونه به ستاده‎های تولیدی منتج می‎شود.

ـ مرحله پنجم: انتخاب اندازه‎گیری ستاده:

فنون اندازه‎گیری را برای یک یا چند ستاده کلیدی که عملی‎ترین و مفیدترین اطلاعات کیفیت و بهره‎وری را تولید خواهد کرد، تدوین کنید.

ـ مرحله ششم: انتخاب اندازه‎گیری نهاده:

فنون اندازه‎گیری را برای یک یا چند نهاده کلی مشخص کنید.

ـ مرحله هفتم: ساخت شاخص:

یک یا چند شاخص بهره‎وری را تدوین کنید به طوریکه مقیاس داده و ستاده در داخل یک شاخص عملی و مفید گنجانیده شده باشد (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۷۰-۶۹).

 

 

۲-۳-۳-۲-۶- مفهوم ارزش افزوده در بهره‎وری:

همانطور که گفته شد بهره‎وری یک مفهوم چند بعدی است و از محاسبه نسبت ستاده تولید شده به داده‎های مصرف شده، بدست می‎آید. چون هدف غایی هدایت و مدیریت، ایجاد ثروت است. فلذا، اندازه‎گیری ستاده، نیز در این چهارچوب حول مفهوم ایجاد ثروت متمرکز است، که در واقع همان مفهوم ارزش افزوده است. به عبارت دیگر ارزش افزوده، همان ثروت است که به وسیله شرکت ایجاد می‎شود و برابر است با درآمد فروش (ستاده) منهای بهای مواد و خدمات خریداری شده. بنابراین ارزش افزوده، خروجی خالص شرکت را اندازه‎گیری می‎کند.

ارزش افزوده به دو روش به دست می‎آید:

1. روش تفریق؛ که از طریق کسر هزینه مواد و کالاهای واسطه‎ای از ارزش محصولات هر واحد تولیدی به دست می‎آید. به عبارت دیگر ارزش افزوده برابر است با:

(مخارج اداری و عمومی ـ سربار تولیدـمواد و خدمات خریداری شده از بیرون)-فروش= ارزش افزوده

2. .روش جمع؛ که از طریق محاسبه مبالغ پرداختنی به عوامل تولید به دست می‎آید. عوامل تولید عبارتند از کارگر، سرمایه (ساختمان و ماشین‎آلات)، زمین و… بدین ترتیب ارزش افزوده برابر است با:

هزینه نیروی کار + استهلاک + مالیات + سود (زیان) پس از کسر مالیات = ارزش افزوده

بدین ترتیب جوابی که از هر دو روش بدست می‎آید، با هم فرقی نمی‎کند (خاکی، ۱۳۷۷، ص ۱۱۵-۱۰۷).

۲-۳-۳-۲-۷- شاخص‎های بهره‎وری ارزش افزوده:

منظور از شاخص‎های بهره‎وری ارزش افزوده شاخص‎های بهره‎وری هستند که به کمک ارزش افزوده و اطلاعات موجود در صورتحساب‎های مالی، می‎توان ایجاد نمود. در ادامه توضیحاتی مختصر درباره هر یک از نسبت‎ها داده می‎شود.

• نسبت بهره‎وری کارکنان[۶] :

نیروی کار هر سازمان از منابع بسیار مهم و اساسی آن به شمار می‎رود و بنابراین باید معلوم شود کارکنان چه مقدار از ارزش افزوده را ایجاد می‎کنند. از این رو ارزش افزوده سرانه کارکنان بعنوان معیاری در نظر گرفته می‎شود. این شاخص از تقسیم ارزش افزوده بر میانگین تعداد کارکنان به دست می آید.

• نسبت متوسط هزینه سرانه کارکنان[۷]:

این نسبت هزینه کارکنان (مبلغی که برای جبران خدمات کارکنان خرج می‎شود،مثل؛ حقوق، دستمزد، بیمه بازنشستگی و سایر مزایا ) به متوسط تعداد کارکنان، هزینه سرانه کارکنان را نشان می‎دهد. به عبارت دیگر این نسبت برابر است با:

• نسبت سهم نیروی کار از ارزش افزوده[۸]:

این نسبت مبالغی را که به شکل مستقیم یا غیرمستقیم نصیب کارکنان می‎شود را به صورت درصدی از ارزش افزوده بیان می‎کنند. به عبارت دیگر این نسبت از تقسیم هزینه نیروی کار بر ارزش افزوده به دست می آید.

همچنین این نسبت یک معیار رقابتی برای شرکت محسوب می‎شود. دو عامل تعیین کننده سهم نیروی کار عبارتند از: سطح میانگین هزینه نیروی کار و سطح بهره‎وری. هر چه این نسبت کوچکتر باشد قدرت رقابتی شرکت از نظر هزینه نیروی کار بیشتر خواهد بود. این قدرت رقابتی ممکن است ناشی از نرخ پایین دستمزدها و یا بهره‎وری بالا در اثر نرخ معقول دستمزدها باشد.

• نسبت بهره‎وری سرمایه[۹]:

این شاخص، میزان بهره‎برداری از دارایی ثابت را تعیین می‎کند و مانند بهره‎وری نیروی کار، این نسبت نیز بوسیله تورم و شرایط بازار دچار نوسان می‎شود. بعلاوه می‎تواند تحت تأثیر تفاوت سیاست‎های ارزشیابی دارایی و همچنین اجاره کردن یا مالکیت داشتن بر دارایی ثابت قرار گیرد. محاسبه این نسبت از تقسیم ارزش افزوده بر دارائی ثابت به دست می‎آید.

• نسبت تراکم سرمایه[۱۰]:

این نسبت نشان می‎دهد که آیا شرکت، تراکم سرمایه دارد یا تراکم نیروی کار (سرمایه‎بر است یا کاربر). مقدار این نسبت، تحت تأثیر سیاست‎های ارزشیابی دارایی‎ها که یک مسأله حسابداری است، می‎باشد. طریقه محاسبه این نسبت از تقسیم دارائی های ثابت و مشهود بر تعداد کارکنان بدست می آید.

• نسبت حاشیه ارزش افزوده[۱۱]:

این شاخص از حاصل قسمت ارزش افزوده به فروش به دست می‎آید و نشان می‎دهد که از هر ریال فروش، چه مقدار آن ارزش افزوده می‎باشد. شرکتی که حاشیه ارزش افزوده آن پایین باشد معمولاً در برابر آثار عوامل خارجی آسیب‎پذیری بیشتری دارد.

• نسبت گردش دارایی ثابت[۱۲]:

گردش دارایی ثابت، مقدار فروشی است که از سرمایه‎گذاری واحد پول و دارایی ثابت حاصل می‎شود. بالا بودن این نسبت، حاکی از بهره‎گیری بهتر و بازاریابی خوب است. این نسبت از تقسیم فروش خالص بر دارائی ثابت محسابه می‎شود. هر چه گردش دارایی بیشتر باشد، برای مؤسسه بهتر است و سرعت احیای مبلغ سرمایه‎گذاری شده در دارایی ثابت را منعکس می‎کند.

• نسبت سهم سرمایه[۱۳] :                                                                                  این نسبت از تقسیم سود عملیاتی به ارزش افزوده به دست می‎آید. نسبت بالای سهم سرمایه دلیل بر سود زیاد و یا هزینه کم است. این نسبت در مؤسسه‎های سرمایه‎بر باید بیشتر باشد. طریقه محاسبه این نسبت عبارتند از:
• نسبت سودآوری[۱۴]:

در اینجا نرخ برگشت دارایی ثابت مورد نظر است. بالا بودن نسبت مشخص می‎کند که دارایی‎های ثابت شرکت، دستاورد مطلوبی داشته‎اند. قاعدتا این نرخ برگشت می‎بایستی از بهره سپرده در بانک بیشتر باشد تا ارزش اداره واحد تولیدی و تجاری مربوطه را داشته باشد. محاسبه نسبت مذکور با تقسیم سود عملیاتی بر دارائی ثابت به دست می آید (خاکی، ۱۳۷۷، ص ۱۲۶-۱۱۵).

[۱] -Sumanth.

[۲] -Partial P.

[۳] -Total Factor P.

[۴] -Multi Factor P.

[۵] -Total P.

[۶] -Employee Productivity.

[۷] -Average Labor cost.

[۸] -Labor Share of Value added.

[۹] -Capital Productivity.

[۱۰] -Capital Intensity.

[۱۱] -Vlue- added Margin.

[۱۲] -Asset Turnover.

[۱۳] -Capital Share.

روش سریع ارزیابی بهره‎وری:

برای ارزیابی شرکت ها، نیازی به پیچیده کردن معیارهای بهره‎وری نیست. مجموعه‎های روش‎مند از معیارهای ساده، شاخص‎های مفیدی را برای مسائلی مختلف فراهم می‎آورد. به منظور نظارت بر تمامی ابعاد بهره‎وری و عوامل مؤثر بر آن، سیستمی از نسبت‎ها مورد نیاز است. «ایمربرنولاک» مشاور کانادایی، مثالی را با عنوان «فهرست نسبت‎های نمونه‎وار» آورده است. این فهرست شامل نسبت‎های بهره‎وری و سودآوری است که برای تحلیل تغییر و تنوع سودآوری و بهره‎وری لازمند و عوامل تعیین کننده آن‎ها را شامل می‎شوند. این فهرست شاخص‎های عملکرد ذیل را شامل می‎شود:

• بازده دارایی‎ها:

۱- سودعملیاتی/ دارایی جاری

• حاشیه سود، گردش دارایی‎ها:

۲- سود عملیاتی/ فروش

۳- فروش/ دارایی‎های عملیاتی

• حاشیه سود خالص:

۴- سود ناخالص/ فروش

• هزینه‎های تولیدی:

۵- هزینه‎های تولیدی فروش/ فروش

۶- مواد و ملزومات/ ارزش فروش تولید

۷- هزینه‎های مستقیم نیروی کار/ فروش تولید

۸- هزینه‎های غیرمستقیم نیروی کار/ ارزش فروش تولید

۹- بالاسری ساخت محصول صنعتی/ ارزش فروش تولید

• هزینه‎های عملیاتی:

۱۰- کل هزینه‎های عملیاتی/ فروش

۱۱- هزینه‎های حمل محموله و انبارداری/ فروش

۱۲- هزینه‎های اداری/ فروش

۱۳- هزینه‎های فروش و تبلیغات/ فروش

• نسبت به کارگیری دارایی‎ها:

۱۴- کل دارایی‎های عملیاتی

۱۵- دارایی‎های ثابت

۱۶- دارایی‎های جاری

• کاربری دارایی‎های جاری:

۱۷- کل موجودی انبار

۱۸- موجودی مواد خام

۱۹- موجودی کالای در جریان ساخت و کالای تمام شده

۲۰- حساب‎های دریافتی

۲۱- سایر دارایی‎های جاری

• کاربری دارایی‎های ثابت:

۲۲- زمین و ساختمان

۲۳- تجهیزات و ماشین‎آلات

۲۴- وسایل نقلیه

۲۵- اثاثیه و ماندافزار

• نسبت‎های بهره‎وری و مکمل:

۲۶- افزایش (کاهش) فروش در طی سال پیش

۲۷- فروش به ازاء هر کارگر تولیدی

۲۸- ساعات کار نیروی کار تولیدی مستقیم/ هزینه مستقیم نیروی کار تولیدی

۲۹- ارزش افزوده/ ساعات کار نیروی کار تولید مستقیم

۳۰- ارزش افزوده/ مساحت بخش تولیدی

۳۱- ارزش افزوده/ استهلاک ماشین‎آلات و تجهیزات

۳۲- ارزش فروش تولید/ تعداد کارکنان تولیدی

۳۳- ارزش فروش تولید/ تعداد واحدهای تولید شده

۳۴- تعداد واحدهای تولید شده/ ساعات کار مستقیم کارکنان تولیدی

۳۵- تعداد واحدهای تولید شده/ تعداد کارکنان بخش تولید

۳۶- تعداد واحدهای تولید شده/ هردلار استهلاک ماشین‎آلات و تجهیزات (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۷۷-۷۵).

۲-۳-۳-۲-۹- محدودیت‎های ارزیابی بهره‎وری شرکت‎ها:

از جمله محدودیت‎های ارزیابی بهره‎وری شرکت‎ها می‎توان به موارد ذیل اشاره کرد:

1. فرمول‎های ستاده به داده جهت نشان دادن ارزش افزوده، نتوانسته‎اند توفیقی را در دربرگرفتن پارامترهای جدید عملیات، کسب نمایند.
2. شاخص‎های بهره‎وری، جزئی از فرایند کلی مدیریت نیستند بلکه تنها تمایل به بخش‎های به خصوصی را دارند.
3. امروزه در زمینه کسب و کار مدرن، شرکت‎ها در به کارگیری فرمول ستاده به داده و معیارهای کارآیی جهت اندازه‎گیری بهره‎وری با مشکل مواجه هستند.
4. اطلاعاتی که از طریق فرمول ستاده/ داده بدست می‎آیند، در امر برنامه‎ریزی طرح‎های بهبود، کفایت نمی‎کنند. این امر بدین خاطر است که تفاوت میان نسبت‎ها در طول یک دوره بلندمدت، به طور واقعی نمی‎تواند مشخص سازد که آیا بهبودی در عملکرد شرکت رخ داده است یا نه.

برای مثال اگر نسبت مزبور در دوره A برابر با ۸۰درصد باشد (و آن شامل ۲۰ درصد کار با کیفیت ضعیف باشد) و در دوره B برابر ۶۵ درصد باشد (و آن شامل صد درصد کار با کیفیت باشد)، فرایند در دوره B متوقف خواهد شد تا درباره مشکل مزبور تحقیق به عمل آمده و علل ضعف کیفیت حذف گردد. به عبارتی دیگر به اشتباه آمار ۶۵ درصد هنوز پایین‎تر از ۸۰ درصد به نظر می‎آید و در نتیجه منجر به این خواهد شد که فکر کنیم سطح بهره‎وری شرکت پایین آمده است.

5. بازنگری و ارزیابی در صورت به کارگیری شاخص‎های سنتی بهره‎وری در اجرا با مشکل روبرو خواهد شد. چرا که همانطور که قبلاً توضیح داده شد، نسبت‎ها تمایل دارند که به عنوان هدف نهایی لحاظ گردیده و هیچ ارتباطی با فرایند نداشته باشند.
6. شاخص‎های سنتی برای نشان دادن عملکرد هر فرایند، مفید فایده تشخیص داده نمی‎شود و ردیابی پیشرفت در هر فرایند غیرممکن به نظر می‎رسد. چرا که شاخص‎های قدیمی ستاده به داده، اساساً به زنجیره تأمین کننده ـ مشتری، فعالیت‎های ارزش افزوده و مشارکت‎های تدریجی هر فرایند توجه نمی‎کند. پس به طور کلی می‎توان گفت که محدودیت عمده، تکنیک‎های بهره‎وری، عدم جامعیت آنها در بحث ارزیابی عملکرد می‎باشد (پیشین، ۱۳۸۱، ص ۹۸-۹۷).

 

۲-۳-۳-۳- مدل های اثربخشی سازمانی:

یکی از بحث‎هایی که در زمینه ارزیابی عملکرد سازمان‎ها، مطرح است موضوع اثربخشی سازمانی است. قبلاً درباره مفهوم اثربخشی، در مبحث هفت معیار عملکرد، مطالبی ذکر شده بود. در این جا و در ادامه ما وارد حیطه سازمان‎ها شده و رویکردهای مختلف اثربخشی را مورد بررسی قرار می‎دهیم.

۲-۳-۳-۳-۱- رویکرد نیل به هدف[۱]:

یک سازمان به منظور تحقق اهداف ویژه‎ای ایجاد شده است. بنابراین جای تعجب نیست که حصول هدف به طور وسیعی به عنوان معیار سنجش اثربخشی مورد استفاده واقع شود. رویکرد نیل به هدف، چنین اظهار می‎دارد که اثربخشی سازمان باید برحسب میزان تحقق اهداف آن، نه وسایل یا امکانات (فرآیندها) به کار گرفته شده برای دستیابی به اهداف، سنجیده شود. هنگامی این رویکرد ترجیح داده می‎شود که اهداف سازمان روشن، دارای زمان معین و سنجش‎پذیر باشند (رابینز، ۱۳۸۰، ص ۵۴).

۲-۳-۳-۳-۲- رویکرد سیستمی[۲]:

در رویکرد سیستمی، سازمان به مثابه یک سیستم در نظر گرفته می‎شود. سازمان داده‎هایی را دریافت کرده و آن‎ها را در فرایند تبدیل وارد نموده و ستاده‎هایی را تولید می‎کنند. رویکرد سیستمی چنین استدلال می‎کنند که تعریف اثربخشی فقط در قالب نیل به هدف، صرفا یک جنبه از اثربخشی را می‎سنجد. در این رویکرد سازمان باید براساس توانایی‎اش در جذب و پردازش داده‎ها و همچنین تعداد عرضه ستاده‎ها و حفظ ثبات و تعادل سازمان، مورد قضاوت قرار گیرد. هنگامی این رویکرد ترجیح داده می‎شود که پیوند روشنی بین داده و ستاده وجود داشته باشد (پیشین، ۱۳۸۰، ص ۵۹-۵۸).

 

 

۲-۳-۳-۳-۳- رویکرد عوامل استراتژیک[۳]:

جدیدترین دیدگاه ارائه شده در خصوص اثربخشی سازمانی، رویکرد عوامل استراتژیک است. برطبق این دیدگاه، سازمانی، اثربخشی است که خواسته‎های عوامل محیطی خود را که تداوم حیات آن مستلزم حمایت آنهاست، برآورده کند. این رویکرد شبیه نظریه سیستمی است ولی تأکیدات متفاوتی دارد. بر این اساس موفقیت سازمان عبارتست از توانایی همراه نمودن این افراد، گروه‎ها و نهادهایی که تداوم عملیات سازمان متکی به آنهاست. این رویکرد هنگامی ترجیح داده می‎شود که عوامل کلیدی، تأثیر زیادی روی سازمان داشته و سازمان باید خواسته‎های آنها را جامه عمل بپوشاند (پیشین، ۱۳۸۰، ص ۶۳ و ۷۵).

۲-۳-۳-۳-۴- رویکرد ارزش‎های رقابتی:

این دیدگاه به ارزش‎های رقابتی تکیه می‎کند. این رویکردها بر اساس سه معیار متناقض انعطاف‎پذیری ـ کنترل، توجه به اشخاص ـ توجه به سازمان و وسایل و امکانات ـ نتایج نهایی، ۴ مدل مختلف را مطرح می‎کند (مدل سیستم باز، مدل روابط انسانی، مدل فرایند داخلی و مدل هدف عقلایی)، که هر یک از این مدل‎های بر مجموعه ارزش‎های ویژه‎ای متکی می‎باشند. وقتی این رویکرد ترجیح داده می‎شود که آنچه سازمان باید بر آن تأکید کند مبهم بوده و تغییر در معیارها در طی زمان به نفع سازمان است (پیشین، ۱۳۸۰، ص ۷۶-۶۷).

۲-۳-۳-۳-۵- محدودیت مدل‎های ارزیابی اثربخشی سازمانی:

همانطور که قبلاً توضیح داده شد مدل‎های اثربخشی سازمانی اساساً رویکردی درون سازمانی را در بحث ارزیابی عملکرد دارند. به عبارت دیگر هر سازمان با توجه به اهداف، ورودی‎ها، فرآیندها، ستاده‎ها، ذینفعان مختلف و ارزش‎ها و معیارهای رقابتی متفاوت و خاص خود، به سنجش اثربخشی خود می‎پردازد. بنابراین با توجه به عدم وحدت رویه و نیز عدم اطلاعات نسبت به موارد مذکور در بالا، طبیعتاً استفاده از چنین رویکردهایی در رتبه‎بندی شرکت‎های بیمه ای دشوار به نظر می‎رسد (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۹۸).

[۱] -Goal-Attainment Approach.

[۲] -System Approach.

مدل‎های ارزیابی تعالی سازمانی[۱]:

تغییرات سریع در آستانه قرن بیست و یکم که در نهایت، نقش دولت ها را از تصدی‎گری به نقش‎های هدایتی و ارشادی تبدیل نمود، سبب شد تا اینکه سازمان‎ها با نگاهی کاملاً متفاوت از قبل به محیط داخلی و خارجی خود نگریسته و با توجه به فرهنگ رقابت‎پذیری و وضع قوانینی سختگیرانه علیه انحصارطلبی، درصدد استفاده از ابزارهای مختلف برای حفظ برتری و تعالی سازمانی برآیند.

تلاش‎های مستمر سازمان‎ها در این زمینه براس دستیابی به این الگوی جامع و رفع معایب شیوه‎های ارزیابی سنتی، منجر به مطرح شدن مدل‎های تعالی سازمانی (BEM) و به عبارت دیگر جوایز کیفیت ملی در سطح کشورهای پیشرفته و بدنبال آن سایر کشورهای جهان گردید. مدل دمینگ، مدل بالدریج، مدل اروپایی کیفیت از مهم‎ترین این مدل‎ها هستند که سایر مدل‎ها براساس آن شکل گرفته‎اند. این مدل‎ها با بهره گرفتن از عناصر مدیریت کیفیت جامع (TQM) به عنوان محورها یا حوزه‎های مورد ارزیابی و با اختصاص وزن‎های مشخص و از قبل تعیین شده به هر حوزه از طریق ممیزی به ارزیابی عملکرد سازمان می‎پردازند. مدل‎های یاد شده بخاطر خودارزیابی بودن آنها به «مدل‎های خودارزیابی[۲]» معروف هستند. در ادامه به سه مدل اصلی که در این زمینه مطرح شده است، اشاراتی می‎نماییم (پیشین، ۱۳۸۱، ص ۷۹).

۲-۳-۳-۴-۱- مدل جایزه اروپایی کیفیت[۳] (EQA):

در پی پیشرفت‌های سریع ژاپن و به صدا درآمدن زنگ خطر برای شرکت‌های غربی، مدل جایزه اروپایی کیفیت (EQA) در سال ۱۹۹۱ میلادی بوسیله «بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت» تدوین و معرفی گردید که این مدل از سوی متخصصان و کارشناسان غربی برای کمک به شرکت‌های اروپایی ارائه شد. در ضمن بنیاد مزبور در سال ۱۹۸۸ میلادی به وسیله سازمان‎های تجاری پیشرو، بدین جهت تشکیل شد تا به سازمان‎های تجاری اروپایی، نیاز به درگیری و توجه آن‎ها را به مدیریت کیفیت در تمامی عملیات شرکت منعطف نموده و همچنین ارتقاء سطح دانش و آگاهی درباره منافع TQM را هشدار دهد.

این مدل‌، درواقع الگویی برای ارزیابی عملکرد سازمان‌های مختلف ارائه می‌کند که هم حوزه‌های فرآیندی را مدنظر قرار می‌دهد و هم به نتایج و خروجی‌های سیستم اهمیت می‌دهد. نه حوزه مطرح شده در این مدل، چهارچوبی فراگیر و غیر تجویزی برای خود ارزیابی در اختیار سازمان‌ها قرار می‌دهد. پنج مورد از این حوزه‌ها گروه «توانمندساز‌ها» و چهار حوزه دیگر گروه «نتایج» نامیده شده‌اند. توانمندساز‌ها نشانگر مجموع فعالیت‌ها و هزینه‌های انجام شده است و نتایج نیز نشانگر چیز‌هایی است که سازمان کسب می‌کند. باید اشاره نمود که در این مدل، توانمندسازها منجر به کسب نتایج می‌شوند. با بهره گرفتن از این مدل می‌توان «پیشرفت سازمان به سمت تعالی» را ارزیابی کرد. در این مدل برای ارزیابی هریک از حوزه‌های نه‌گانه، معیار‌های متعددی معرفی شده‌اند که سازمان‌ها می‌توانند با  استفاده از آنها به ارزیابی عملکرد خود پرداخته و امتیاز ‌نهایی خود را محاسبه نمایند. این مدل به شرکت‌ها برای دستیابی به کیفیت جامع کمک می‌کند. (نجمی و حسینی، ۱۳۸۲) شکل (۲-۲) این مدل را نشان می‌دهد.

نتایج عملکردهای کلیدی

نتایج افراد

نتایج جامعه

فرایندها

رهبری

نتایج مشتری

خط مشی و استراتژی

افراد

منابع و همکاریها

توانمندسازها

نتایج

یادگیری و نوآوری

 

 

 

 

 

 

 

                «شکل(۲-۲) چهارچوب مدل اروپایی کیفیت»

در این مدل، امتیاز در نظر گرفته شده به نسبت ۵۰ درصد بین نتایج و توانمندی‎ها تقسیم شده است. معیارهای مورد بررسی در مدل تعالی عملکرد اروپایی به شرح زیر است:

جدول (۲-۲) معیارهای مدل اروپایی کیفیت

مقوله‎های/ مواد                                                                                                                  امتیازات

۱٫هبری                                                                                                                                                    ۱۰۰

- درگیری آشکار مدیریت

- فرهنگ

- شناسایی و تقدیر

- حمایت و پشتیبانی

- مشتریان و عرضه‎کنندگان

- ارتقاء

۲٫ راهبرد و خط مشی                                                                                                                              ۸۰

- چگونگی تدوین استراتژی‎ها و خط مشی‎ها براساس ارزش‎ها ومفاهیم کیفی

- چگونگی تنظیم  استراتژی‎ها و خط مشی‎ها براساس اطلاعات مرتبط و جامع

- فراگیرسازی برنامه کسب و کار

- ارتباط بین خط مشی و استراتژی

۳٫ کارکنان                                                                                                                                               ۹۰

- چگونگی برنامه‎ریزی و بهبود منابع انسانی

- آموزش، استخدام و پیشرفت مسیر شغلی

ـ اهداف کارکنان و گروه ها

- مشارکت و توانمندسازی

ـ ارتباطات

۴٫ شراکت‎ها و منابع                                                                                                                                 ۹۰

- مدیریت شراکت‎های خارجی

- مدیریت منابع مالی

ـ مدیریت ساختمان‎ها، تجهیزات و مواد

ـ مدیریت فناوری

ـ مدیریت دانش و اطلاعات

۵٫فرآیندها                                                                                                                                             ۱۴۰

- شناسایی فرآیندهای کلیدی

- مدیریت فرآیندها

- نوآوری و خلاقیت

ـ تغییر فرایند

۶٫نتایج مشتری                                                                                                                                      ۲۰۰

- شناخت مشتری، شاخص‎ها و نتایج مستقیم

ـ شاخص‎ها و نتایج پیش‎بینی شده اضافی

۷٫نتایج کارکنان                                                                                                                                       ۹۰

- شناخت کارکنان، شاخص‎ها و نتایج سیستم

- شاخص‎ها و نتایج پیش‎بینی کننده اضافی

۸٫نتایج جامع                                                                                                                                           ۶۰

- شناخت جامعه، شاخص‎ها و نتایج مستقیم

- شاخص‎های و نتایج پیش‎بینی کننده اضافی

۹٫نتایج کلیدی عملکرد                                                                                                                          ۱۵۰

ـ شاخص‎ها و نتایج مالی مستقیم

ـ نتایج پیش‎بینی‎کننده غیرمالی

امتیاز کل:                                                                                                                                             ۱۰۰۰

در حال حاضر این بنیاد ۸۵۰ عضو اروپایی دارد که در میان اعضای آن، سازمان‎های بزرگ و کوچک دولتی یا خصوصی و حتی شرکت‎های بزرگ چندملیتی به چشم می‎خورد. گسترش و تکوین نظام ارزیابی و جایزه براساس مدل توسط بنیاد مزبور موجب شد تا اعضای بنیاد در سال ۱۹۹۶ میلادی  به سه گروه شرکت های بزرگ، کوچک و متوسط و بخش عمومی تقسیم شوند. هم اکنون مدل EFQM نه تنها در شرکت‎ها و سازمان‎های متقاضی جوایز کیفیت در اروپا، بلکه در سازمان‎های آسیایی و آمریکایی نیز به منظور تعالی عملکرد مورد استفاده قرار می‎گیرد (پیشین، ۱۳۸۱، ص ۸۶-۸۳).

۲-۳-۳-۴-۲- مدل جایزه ملی دمینگ[۴]:

برترین جایزه ملی کیفیت ژاپن به جایزه دمینگ مشهور می باشد که یکی از قدیمی‌ترین جوایز کیفیت و بهره‌وری است. این جایزه در سال ۱۹۵۱ میلادی توسط انجمن مهندسین و دانشمندان ژاپن به پاس قدردانی از خدمات دکتر ادوارد دمینگ در کنترل کیفیت و تحت تأثیر نظرات و عقاید وی طرح‎ریزی و پیشنهاد گردید. جایزه کیفیت دمینگ، پس از شکل‎گیری بارها مورد بازنگری قرار گرفته که همچنان این بازنگری ها ادامه دارد. این جایزه در سه مورد اهداء می‌گردد: الف) افراد حقیقی که نقش مهمی در گسترش و پیاده‌سازی موفق کنترل کیفیت جامع با بهره گرفتن از روش‌‌های آماری داشته‌اند، ب) جایزه کنترل کیفیت ویژه کارخانجات، ج) جوایز کاربردی.

مفاهیم کلیدی و ارزشی که مدنظر این جایزه و مدل ارزیابی است عبارتند از: مشتری‌گرایی، نگرش سیستمی، بهبود مستمر، مسئولیت‌پذری عمومی، ایمنی و قابلیت اطمینان، کنترل آماری فرایند‌ها و فرایند گرایی. برای ارزیابی شرکت‌ها و سازمان‌ها، در این مدل ده حوزه کلی همراه با معیار‌های متعدد معرفی می‌شوند. این حوزه‌ها عبارتند از؛ خط‌مشی، سازمان و مدیریت، آموزش و پرورش و اشاعه آن، اطلاعات، تجزیه و تحلیل، استاندارد سازی، کنترل‌ها، تضمین کیفیت، نتایج و برنامه‌ریزی برای آینده (آذر و صفری، ۱۳۸۱ ص ۷۲-۷۱).

معیارهای ده‎گانه جایزه ملی دمینگ که همه دارای امتیاز یکسان هستند در شکل ۲-۳ نشان داده شده است

سازمان و مدیریت

خط ‎مشی

جمع‎آوری و بکارگیری اطلاعات

استاندارد سازی

کنترل

آموزش و پرورش و فراگیرسازی آن

برنامه‎ریزی برای آینده

آثار(نتایج)

تضمین کیفیت

تجزیه و تحلیل

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل(۲-۳) معیارهای مدل دمینگ

۲-۳- ۳-۴-۳- مدل  جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج[۵]:

در سال ۱۹۸۷ میلادی و به دنبال مطالعات صورت گرفته در وزارت بازرگانی آمریکا، در خصوص علل توفیق ژاپن در مقایسه با آمریکا، جایزه ملی کیفیت آمریکا تهیه و با توجه به نقش عمده مالکوم بالدریج در تهیه آن، به نام جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج نام‎گذاری شد. این جایزه، جایزه‌ای است که سالانه برای تقدیر از عملکرد سازمان‌های برتر ایالات متحده به آنها اعطا می‌شود که هدف آن افزایش رقابت بین شرکت‌ها و سازمان‌های آمریکایی است. این جایزه به پنج رده مختلف شامل؛ سازمان‌های تولیدی، خدماتی، شرکت‌های کوچک، سازمان‌های مراقبت‌های درمانی و سازمان‌های آموزشی، اعطا می‌شود. به علاوه، بسیاری از سازمان‌ها معیارهای این الگو را به عنوان تکنیکی برای ارزیابی عملکرد خود در زمینه دستیابی به کیفیت بالاتر، بدون در نظرگرفتن دریافت این جایزه، مورد استفاده قرار می‌دهند. معیارهای مدل بالدریج بر اساس یکسری ارزش‎های محوری و مفاهیم اساسی و در جهت تحقق آن‎ها تنظیم شده است. این ارزش‎ها عبارتند از: رهبری، آرمان‎گرایی، مشتری‎گرایی، یادگیری فردی و سازمانی، ارزش‎گذاری به کارکنان و شرکاء، سرعت عمل و انعطاف‎پذیری، تمرکز بر آینده، مدیریت نوآوری، مدیریت بر مبنای واقعیات، مسئولیت‎پذیری عمومی و شهروندی، تمرکز بر نتایج و ایجاد ارزش و نگرش سیستمی است.

معیار‌های مطرح شده در این مدل که هر سال نیز اصلاح می‌شود، اهداف دوگانه‌ای را در نظر دارند:

الف) ارزش دادن به مشتری و ب) بهبود وضعیت و عملکرد مالی شرکت.

معیار‌های این مدل شامل هفت حوزه رهبری، برنامه‌ریزی استراتژیک، تمرکز بر مشتری، اطلاعات، تمرکز بر منابع انسانی، مدیریت فرایند‌ها و نتایج اداری است. فرایند ارزیابی در این مدل در چهار مرحله انجام می‌شود. شکل(۲-۴) این مدل را نشان می‌دهد (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۸۲-۸۰).

 

برنامه‎های اجرایی و استراتژی مشتری محور و  بازار محور

برنامه‎ریزی استراتژیک

تمرکز بر مشتری و بازار

تمرکز بر منابع انسانی

مدیریت فرایند

رهبری

نتایج کسب کار

اطلاعات و تجزیه و تحلیل آن

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل(۲-۴) مدل جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج

در ادامه معیارهای اساسی و زیر معیارهای این مدل (سال ۲۰۰۰) مورد اشاره قرار می‎گیرد:

جدول (۲-۳) معیارهای اساسی و زیر معیارهای مدل جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج

مقوله‎های/ مواد                                                                                                                        امتیازات

۱٫رهبری                                                                                                                                                     ۱۲۵

۱-۱- رهبری سازمانی                                                                                                                       ۸۵

۱-۲- مسئولیت‎پذیری عمومی و شهروندی                                                                                              ۴۰

۲٫ برنامه‎ریزی استراتژیک                                                                                                                   ۸۵

۲-۱- تدوین استراتژی                                                                                                                      ۴۰

۲-۲- بکارگیری استراتژی                                                                                                                  ۴۵

۳٫ تمرکز بر مشتری  بازار                                                                                                                   ۸۵

۳-۱- شناخت بازار و مشتری                                                                                                             ۴۰

۳-۲- رضایت مشتری و روابط مشتری                                                                                                   ۴۵

۴٫ اطلاعات و تجزیه و تحلیل آن                                                                                                          ۸۵

۴-۱- اندازه‎گیری عملکرد سازمان                                                                                                        ۴۰

۴-۲- تجزیه و تحلیل عملکرد سازمان                                                                                                   ۴۵

۵٫ تمرکز بر منابع انسانی                                                                                                                   ۸۵

۵-۱- سیستم‎های کاری                                                                                                                    ۳۵

۵-۲- آموزش، تربیت و توسعه کارکنان                                                                                                  ۲۵

۵-۳- رفاه و رضایت کارکنان                                                                                                               ۲۵

۶٫ مدیریت فرایند                                                                                                                            ۸۵

۶-۱- فرایند کالاها و خدمات                                                                                                              ۵۵

۶-۲- فرایند پشتیبانی                                                                                                                      ۱۵

۶-۳- فرایند ارتباط با تأمین‎کنندگان و مشارکت                                                                                      ۱۵

۷٫ نتایج کسب و کار                                                                                                                       ۴۵۰

۷-۱- نتایج مشتری محوری                                                                                                              ۱۱۵

۷-۲- نتایج مالی و بازار                                                                                                                   ۱۱۵

۷-۳- نتایج منابع انسانی                                                                                                                    ۸۰

۷-۴- نتایج تأمین‎کنندگان و شرکاء                                                                                                      ۲۵

۷-۵- نتایج اثربخشی سازمان                                                                                                            ۱۱۵

امتیاز کل:                                                                                                                                 ۱۰۰۰

مدل‎های تعالی عملکردی که در این بخش مطرح شد از مدل‎های بنیادی ارزیابی می‎باشند که از حالت جوائز ملی فراتر رفته و به صورت جوایز بین‎المللی مطرح هستند. اکثر جوایز ملی که در کشورهای دیگر جهان مانند کانادا، سنگاپور، استرالیا، تایوان، نیوزیلند، آفریقای جنوبی و… شکل گرفته اند، بر اساس یکی از مدل‎های مذکور می‎باشد. همچنین فلسفه اولیه طراحی این مدل‎ها، ارزش‎های محوری بوده است که از رویکرد TQM نشأت گرفته و وجوه اشتراک بسیار زیادی با هم دارند (پیشین، ۱۳۸۱، ص ۸۲).

۲-۳-۳-۴-۴- محدودیتهای مدل‎های ارزیابی تعالی سازمانی:

از جمله محدودیت‎های مدل‎های تعالی سازمان می‎توان به موارد ذیل اشاره کرد:

1. همان طور که ذکر گردید در مدل‎های تعالی سازمانی (BEM)، شرکت‎ها بدون هیچ اجبار و اکراهی به ارزیابی عملکرد و کیفیت خود می‎پردازند، یعنی مدل‎هایی خودارزیابی هستند، بنابراین در استفاده از چنین مدل‎هایی، قاعدتاً با بی‎اعتنایی از سوی شرکت‎ها و شعب بیمه ای که عمدتاً رقبای همدیگر هستند روبرو می‎شویم؛ چون که طبیعتاً شرکت‎ها و شعب بیمه ای مایل به افشاء اطلاعات و اوضاع و احوال درونی شرکت خود نیستند. ضمن این که در اعتبار پاسخ‎دهی آنان به شاخص های عملکردی، به خاطر موضوع تحقیق که رتبه‎بندی شعب شرکت های بیمه ای است نیز خدشه وارد است.
2. رویکرد اساسی در چنین مدل‎هایی رویکرد کیفی‎مدار است، چرا که از مباحث مدیریت کیفیت جامع (TQM) نشأت گرفته‎اند و تأکید آنان بر شاخص‎های کیفی می‎باشد.

بنابراین گرچه ممکن است بتوان از این مدل‎ها جهت تعالی و برتری عملکرد استفاده کرد ولی در امر ارزیابی عملکرد شرکت‎ها، مطمئناً با اشکالاتی از جمله؛ کمّی کردن شاخص های کیفی روبروست. پس به طور کلّی می‎توان گفت که گرچه چنین مدل‎هایی، مدل‎های جامع به نظر می‎رسند ولی خودارزیاب بودن و کیفی‎مدار بودن آن‎ها، محدودیت‎های عمده پیشاروی تحقیق مزبور می‎باشند (پیشین، ۱۳۸۱، ص ۹۸).

۲-۴- مدل ارزیابی عملکرد متوازن[۶]:

۲-۴-۱- مقدمه:

در اواخر دهه۱۹۸۰ مقالات متعددی در نشریات مدیریتی اروپا و امریکا در مورد ناکارآمدی روش های ارزیابی عملکرد شرکت ها منتشر شد. در سال ۱۹۸۷ میلادی، تحقیقی توسط انجمن حسابداران امریکا « NAA»  و مؤسسه «CAM-I» به عمل آمد که نتیجه آن نشان داد که ۶۰ درصد از مجموع۲۶۰ مدیر مالی و ۶۴ مدیر اجرایی شرکت های آمریکایی از سیستم ارزیابی عملکرد شرکت ناراضی بودند. سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد عمدتاً متکی به سنجه های مالی بوده و امور مالی شرکت ها مسئول انجام این ارزیابی بودند. در عصر اقتصاد صنعتی معیارهای مالی شاخص های خوبی برای سنجش میزان  موفقیت شرکت ها بودند، چرا که مزیت رقابتی آن عصر عمدتاً مبتنی بر کاهش بهای تمام شده ناشی از صرفه جویی در مقیاس و تولید انبوه بود. پیچیده تر شدن مناسبات اقتصادی و مسائل کسب و کار در آستانه قرن ۲۱ اتکای شرکت ها به سنجه های مالی برای ارزیابی عملکرد و نشان دادن نقاط قوت و ضعف آنها، کم رنگ شد و نارسایی سنجش های مالی صرف، بیش از پیش نمایان گردید.

همانطور که قبلاً نیز ذکر گردید، روش های سنتی ارزیابی عملکرد که عمدتاً بر سنجه های مالی استوار بودند، نه تنها در انعکاس کامل دلایل توفیق یا عدم توفیق شرکت ها کفایت را نداشتند، بلکه ارتباطی منطقی و علت و معلولی بین عوامل محرکه توفیق و دستاوردهای حاصله نیز برقرار نمی کردند و از این رو در حمایت از برنامه های مدیریت به خصوص برنامه های استراتژیک سازمان ناتوان بودند.

در نهایت روبرت کاپلان و دیوید نورتون در دهه ۹۰ مجموعه ای از شاخص ها را پدید آوردند و آنرا کارت امتیازی متوازن نامیدند. این مجموعه که شامل شاخص های فرایند و نتایج نهایی است به سرعت تصویر جامعی از عملکرد سازمان را در اختیار مدیران قرار می دهد تا چگونگی پیشرفت سازمان را در رسیدن به اهداف استراتژیک انداره بگیرند.

۲-۴-۲- ابعاد مدل ارزیابی عملکرد متوازن:

همانطور که گفته شد مدل BSC از چهار جنبه مختلف تشکیل شده است. که در ادامه به اختصار در مورد هر یک توضیحی داده می‎شود.

۱- جنبه‎ مالی[۷]:

BSC با پیوند معیارهای مالی به یکدیگر برای مدیران تصویر مناسبی از نتایج اقتصادی فعالیت‎های به عمل آمده، ارائه می‎کند. نمونه‎ای از معیارهای معمول عبارتند از؛ بازگشت سرمایه، بازده سهام و درآمد عملیاتی. در شرایطی که اهداف مالی نیازمند تنظیم دائمی هستند، بیشتر سازمان‎ها با بکارگیری اهداف مالی یکسان برای کلیه واحدهای تجاری خود مرتکب اشتباهی رایج می‎شوند. آنان بر این نکته واقف نیستند که واحدهای تجاری مختلف درون یک سازمان ممکن است از استراتژی‎های کاملاً متفاوتی پیروی کنند. بنابراین یک هدف مالی یکسان ممکن است برای محدوده وسیعی از واحدهای تجاری مناسب نباشد.

 

[۱] -Business excellence Model = BEM.

[۲] -Self-Assessment Model.

[۳] -European Quality Management.

[۴] -Deming Prize.

[۵] -Malcom Baldrige National Quality Award.

[۶] -The Balanced Scorecard= BSC.

جنبه مشتری[۱]:

مقصود از این جنبه برگزیدن بخش‎هایی از بازار و مشتریان برای رقابت توسط واحدهای تجاری است. مدیران باید اصلی‎ترین معیارها را برای دستیابی موفقت‎آمیز به این بخشها تعیین کنند. برطبق نظر «نورتون» و «کاپلان» این معیارها اصلی شامل رضایت مشتری، حفظ مشتری، درخواست‎های جدید مشتری و قابلیت سودآوری مشتری و سهم بازار و سود در هر یک از بخش‎های انتخاب شده می‎باشد. شکل : معیارهای اصلی جنبه مشتری را نشان می‎دهد.

۳- جنبه فرآیندهای داخلی[۲]:

در این جنبه مدیران باید فرایندهای داخلی را که برای سازمان آنها بسیار حیاتی است، تعیین کنند. این فرایندهای حیاتی، فرایندهایی هستند که باید به تحویل ارزش‎های عالی به مشتری و دستیابی به اهداف مالی، یاری رسانند. این جنبه مثال دیگری از برتری مدل BSC بر سایر سیستم‎های سنجش عملکرد مرسوم است. این مدل از مرحله ارزیابی صرف فرایندهای موجود عبور می‎کند و برای رسیدن به موفقیت، فرایندها جدیدی را تعریف می‎کند که باید در سازمان پیاده‎سازی شوند. همچنین بر طبق نظر «نورتون» و «کاپلان» مدل BSC باید نه فقط فرایندهای عملیاتی را بررسی کند بلکه باید فرایندهای نوآورانه را نیز مد نظر قرار دهد.

۴- جنبه رشد و یادگیری[۳]:

آخرین جنبه مدل BSC جنبه رشد و یادگیری است. گر چه این جنبه از مدل با نامهای مختلف نظیر توسعه و نوسازی، توسعه و نوآوری و … نیز خوانده می‎شود. جنبه رشد و یادگیری، به زیرساخت‎های سازمانی توجه می‎کند تا به بهترین شکل ممکن با اهداف استراتژیک شرکت، سازگار باشند. در حالی که در سه جنبه دیگر مدیران معین می‎کنند که اکنون سازمان در چه جایگاهی است و در آینده برای کسب موفقیت در کجا باید قرار گیرد، جنبه چهارم رسیدن به آن جایگاه را روش می‎سازد (غضنفری و حنانی، ۱۳۸۱، ص ۶۴-۶۳).

۲-۴-۳- انواع شاخص ها در مدل ارزیابی عملکرد متوازن:

در مدل کارت امتیازی متوازن می‎توان به دو نوع شاخص کلی اشاره کرد که عبارتنداز: «شاخص‎های پیامد[۴]» و «محرک‎های عملکرد[۵]». مدل BSC در واقع شاخص‎های پیامد را با شاخص‎هایی که مصرف منابع و اجرای فعالیت‎ها را توصیف می‎کنند (محرک‎های عملکرد) ترکیب می‎کند. منظور از مطرح شدن محرک‎های عملکرد» آن است که ما می‎خواهیم فاکتورهایی را اندازه بگیریم که پیامدهای آتی را تعیین و یا بر روی آن‎ها تأثیر می‎گذارند.

کنترل مدیریت سنتی که بر روی اهداف سود غیر متمرکز تأکید می‎کرد بیشتر بر روی نتایج پیامدها تأکید دارد. شکل ۲-۵ یک مدل داده ـ ستاده‎ایی را نشان می‎دهد که چگونگی قرار گرفتن اهداف و شاخص‎ها بر روی یک زنجیره علت و معلولی (از منابع و داده‎ها تا تأثیرات و نتایج) مشخص است. واژه تأثیر اشاره به اثرگذاری یکی بر دیگری و نیز به معنای ستاده است. به عبارت دیگر تأثیر نهایی به شکل ستاده است (مانند سود بالاتر، اعتبار بهتر، تأثیرات زیست محیطی کمتر و…) ولیکن بعضی از این تأثیرات خود اثراتی را بر عملیات آتی شرکت گذاشته بنابراین به نوعی به عنوان داده‎های جدید برای عملیات مراحل بعدی محسوب می‎گردد (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۸۹).

عملیات

نتایج

منابع

تاثیر

تاثیر

تاثیر

تاثیر

تاثیر بر روی شرایط عملیاتی

شکل (۲-۵) مدل داده ـ ستاده

۲-۴-۴- دلایل استفاده از مدل ارزیابی عملکرد متوازن:

دلایل ذیل استفاده از مدل BSC را برای ارزیابی عملکرد سازمان‌ها توصیه می‌کند:

دلیل اوّل: سازمان‌ها، درراستای اجرای مأموریت و رفع نیازهای خود، نیازماند توسعه خوب و صحیح استراتژی کسب وکار (کار درست انجام دادن) و انجام عملیات مؤثر در فرآیندهای خود (درست کارکردن) می‌باشند و لذا به هر دو منظر استراتژی محور و عملیات محور بودن، به طور کامل نیازمندند. چارچوبی که بتواند به دستیابی خواسته‌های باربر بین استراتژی و عملیات کاری کمک کند و یک سیستم مدیریت عملکرد باشد که بتواند چشم انداز و ماموریت سازمان را با نیازهای مشتری (نیرو و بازار) و کار روزانه تطبیق داده، استراتژی کسب وکار را مدیریت و ارزیابی کند، مؤثر بودن عملیات را نظارت کند، ظرفیت‌های سازمانی را ایجاد کند و برنامه‌ها را به همه کارکنان مرتبط نماید همان BSC است که توانائی مشاهده عملکرد سازمان را از زوایا، زمینه ها و جنبه های کامل دارد.

دلیل دوّم: BSC یک مفهوم دو بعدی در سیستم‌های مدیریت القاء می‌کند که می تواند سیستمی برای مدیریت بر استراتژی سازمان باشد به طوری که موارد ذیل را منتج می‌کند:

1. استراتژی را شفاف نماید و فهم و دیدگاه های مدیران و افراد مختلف سازمان را به یکدیگر نزدیک نموده به طوری که افراد سازمان همگی تعریف و درک یکسانی از استراتژی و اهداف سازمان کسب نمایند.
2. انتقال چشم انداز و استراتژی سازمان به سطوح مختلف مدیریت را تسهیل نمایند (ازطریق تعیین معیارها و اهدافی که برای فرآیندهای کلیدی و دراستای استراتژی تعیین می شود).
3. برنامه‌های عملیاتی و استراتژیک را هم راستا و هدفمند نماید (از طریق تعریف اهداف کمی برای معیارهای چهارگانه و برنامه ریزی مدیریتی در راستای این اهداف).
4. جهت بهبود در استراتژی و اجرای آن، بازخوردهای مناسب ارائه نماید (از طریق کنترل مداوم کارائی و اثر بخشی استراتژی).

و هم می‌تواند به عنوان یک سیستم اندازه‌گیری بکار رود به طوریکه موارد ذیل منتج شود:

در ارزیابی سازمان به فرآیندها و نتایج مالی به عنوان کلید رشد و بقاء سازمانی در قالب وجه مالی توجه می‌کند

با تدوین شاخص‌های مناسب در وجه مشتریان، به پارامترهایی از قبیل، وفاداری، حفظ و نگهداری و سودآوری مشتریان توجه می‌کند و ارزش‌های اقتصادی و غیر اقتصادی ارائه شده به مشتریان را اندازه‌گیری می نماید.

با تدوین شاخص‌های مناسب برای فرآیندهای کلیدی سازمان، در سه بعد هزینه، کیفیت وزمان به اندازه گیری آنها می‌پردازد.

به مفاهیم قابلیت کارکنان، زیر ساخت های اطلاعاتی، انگیزش، اختیارات، هم جهتی اهداف کارکنان و اهداف سازمان، رضایت و نگهداری کارکنان در وجه رشد و یادگیری توجه نموده و آنها را ارزیابی می نماید.

دلیل سوم: مدل کارت امتیازی متوازن با تمامی مدل های ارزیابی عملکرد ارتباط بر قرار نموده و به نوعی از تجربه‌های همه آن روش‌ها در خود استفاده می نماید و می‌تواند دغدغه‌های مدیریتی سازمان‌های صنعتی را درانتخاب استفاده از مناسب ترین روش کم کند و بین اهداف و فرآیندهای سازمان در راستای اهداف و برنامه‌های استراتژیک سازمان همگرائی ایجاد نماید. از شاخص‌های آینده نگر و گذشته نگر بطور موازی استفاده نماید. به رشد و یادگیری سازمان بعنوان کلیدی‌ترین عنصر مؤثر بر عملکرد سازمان توجه نماید و نسبت به کاهش و یا افزایش منظرها با توجه به شرایط هر سازمان انعطاف پذیر باشد.

دلیل چهارم: استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن ساده بوده و برای تک تک افراد قابل درک می باشد و نگهداری و ابقاء آن برای سازمان‌های صنعتی، اقتصادی است. از طرفی بر مشتریان و مشتری مداری متمرکز است و به صاحبان فرآیندها برای بهبود عملکردشان قدرت و اختیار می‌دهد و تسهیل کننده ارتباطات و همچنین تسریع کننده تغییرات فرهنگی در یک سازمان است .

دلیل پنجم: آخرین و مستند ترین دلیل موجود، تحقیقی است که در آن با مقایسه سیستم های اندازه گیری عملکرد و انتخاب بهترین آنها با بهره گرفتن از تکنیک TOPSIS فازی، کارت امتیازی متوازن را با استدلال ریاضی، بهترین روش ارزیابی عملکرد موجود معرفی می نماید (کاپلان، نورتون، اکبری و همکاران، ۱۳۸۴).

۲-۴-۵- کاربردهای ارزیابی عملکرد متوازن :

در سال ۱۹۹۲ کاپلان و نورتن مدل کارت امتیازی متوازن را به عنوان یک فن جدید ارزیابی عملکرد مدیران معرفی نمودند. این معرفی بر اساس مشاهده ۱۲ شرکت بزرگ و معروف در آمریکا از جمله کامپیوتر اپل[۶] و جنرال الکتریک[۷] بود. اما به تدریج کاربرد مدل ارزیابی عملکرد متوازن توسط شرکت ها از فن ارزیابی عملیات مدیران فراتر رفت و بر اساس یافته های کاپلان و نورتن در سال ۱۹۹۶ میلادی از مطالعه ۱۰۰ شرکت بزرگ و معروف آمریکا در صنایع مختلف، ارزیابی متوازن به عنوان «یک سیستم مدیریت استراتژیک» مطرح گردید. از سال ۲۰۰۱ کاربرد ارزیابی متوازن باز هم فراتر رفت و به عنوان چارچوبی جهت تغییرات سازمان،  نیز مورد بهره برداری قرار گرفته است.

مدل ارزیابی عملکرد متوازن از هنگام معرفی تاکنون در صدها شرکت و حتی سازمان های غیرانتفاعی در کشورهای مختلف مورد بهره برداری قرار گرفته است. به عنوان مثال راک واتر که یک شرکت بین المللی مهندسی و ساختمانی متخصص در ساختن تأسیسات مهندسی زیر آب است با بهره گرفتن از این مدل دیدگاه استراتژی و چهار جزء اساسی سیستم ارزیابی متوازن (مالی، مشتریان، داخلی و رشد) را تدوین نمود. به واسطه به کارگیری فن ارزیابی متوازن شرکت توانست رقابت شدید بین المللی را تحمل کند. در میان رقبای خود فوق العاده باشد، با مشتریان خود ارتباطی مناسب برقرار نماید، به تقاضای مشتریان پاسخ مناسب دهد و اهداف استراتژیک را به اقدام مالی مشهود تبدیل نماید.

شرکت اپل کامپیوتر نیز از ارزیابی متوازن به عنوان وسیله ای جهت اندازه گیری عملیات بلند مدت استفاده می کند نه وسیله ای برای اندازه گیری عملیات جاری. این شرکت  BSC را به کار گرفته است تا مدیران رده بالای شرکت را متوجه استراتژی هایی کند که فراتر از سود ناخالص عملیاتی، بازگشت حقوق صاحبان و سهم بازار می روند. اپل در مورد جنبه مالی، روی ارزش سهامداران، در مورد جنبه مشتری روی سهم بازار و رضایت مشتریان، در مورد فرآیندهای داخلی روی شایستگی و توانایی های عمده، و برای نوآوری و رشد روی دیدکاه کارکنان تاکید می کند.

شرکت FMC یکی از مهمترین شرکت های بزرگ آمریکا است و مرکز آن در شیکاگو می باشد، بیش از ۳۰۰ خط تولید را در ۲۱ دایره و ۵ قسمت هدایت می کند و سالانه بیش از ۴ بیلیون دلار درآمد دارد. شرکت در سال ۱۹۹۲ میلادی مطالعه استراتژیک خود را به طور مبسوط آغاز کرد تا ارزش سهامداران را افزایش دهد. در نتیجه تأکید بیشتر روی افزایش عملکرد عملیاتی به عنوان استراتژی کلیدی تعیین شد. جهت انجام این استراتژی جدید، از فن ارزیابی استفاده به عمل آورد. مدیران این شرکت طی مصاحبه ای رضایت خود را از به کارگیری فن ارزیابی متوازن در زمینه های مختلف از جمله ارزیابی عملیات، رضایت مشتریان و تعیین اهداف استراتژیک و استفاده از آن به عنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک، ابراز نمودند.

با توجه به  گسترش BSC در دنیا، اکنون بیش از ۳۰ نرم افزار کامپیوتری مربوط به این فن وجود دارد و تعداد آنها روز به روز در حال افزایش است. به این دلیل شرکت گارنر[۸] و مدرسه مدیریت بازرگانی گرانفیلد[۹]با یکدیگر مشارکت می کنند تا جنبه های هر نرم افزار BSC و فروشندگان آن را با دقت بررسی و به بازار معرفی نمایند (وبلاگ مدیریت و بازاریابی، ۱۳۸۹).

۲-۴-۶- گام های پیاده سازی و توسعه مدل ارزیابی عملکرد متوازن:

«هاوارد راهن[۱۰]» رئیس انستیتوی ارزیابی عملکرد کالیفرنیا، برای پیاده سازی و توسعه روش ارزیابی عملکرد با کارت امتیازی  متوازن، گام های نه گانه زیر را در سه بخش ارائه می دهد: 

بخش اول: گا م های شش گانه برای ساخت یک مدل BSC

قدم اول: در گام اول باید بنیادها و اعتقادات هسته ای و زیرساخت های سازمان مورد ارزیابی و تدوین قرارگیرد.

در این راه باید مأموریت سازمان (فلسفه، چرائی و رسالت وجودی) مورد بررسی و تحلیل قرار گیرد. و در این مسیر موارد زیر مورد ارزیابی قرار گیرد:

۱- فرصت های بازار، ۲- رقبا، ۳- موقعیت مالی، ۴- اهداف بلند و کوتاه مدت، ۵- شناسایی آنچه رضایت مشتری را جلب می کند، ۶- ظرفیت های سازمانی، ۷- استراتژی، ۸- ارزش های سازمانی، ۹- مأموریت، ۱۰- چشم انداز، ۱۱- نیازمندی ها، ۱۲- اهدافی که مایلیم در بازه زمانی مشخص به آنها دست یابیم، ۱۳- نتایجی که مایلیم به دست آوریم، ۱۴- نقاط قوت، ضعف، فرصت و تهدید سازمان برای ساختن جمله مأموریت باید به سؤالات زیر پاسخ داده شود؟ مشتریان اولیه و مهم من چه کسانی هستند؟ برای برآوردن انتظار و حفظ مشتریانم و انجام بهتر امور، چه سطوحی از کار مورد انتظار است و کدام وظیفه و فرایند کاریمان را باید توسعه دهیم؟

قدم دوم: در این گام باید زمینه ها و مضمون های استراتژیک کلان کسب و کار سازمان تعریف و تدوین گردد. این استراتژی ها بایدها و نبایدها و شیوه انجام بهتر امور و راه رسیدن به موفقیت را مشخص می کنند.

قدم سوم: پس از تدوین استراتژی، لازم است این استراتژی به اجزاء و مؤلفه های کوچکتر که همان اهداف استراتژی است تقسیم شوند.

قدم چهارم: در قدم چهارم نقشه استراتژیکی از استراتژی کلان سازمان ترسیم می شود. که نشان خواهد داد چگونه اهداف با یکدیگر در تعاملند و بر یکدیگر تأثیر می گذارند.

نقشه استراتژیک با بهره گرفتن از اطلاعات گام قبل و چارچوب کارت امتیازی متوازن ترسیم می گردد. هر یک از اهداف باید در یکی از بخش های چهارگانه مدل ارزیابی عملکرد متوازن قرارگیرند. این نقشه با بهره گرفتن از برقراری روابط علت و معلول (اگر- آنگاه) بین اهداف و اجزاء استراتژی، برای شناسایی عملکرد کلیدی هر یک از واحدها در ارتباط متقابل با هم به دست می آید. در این نقشه مؤلفه ها و اهداف استراتژی به یکدیگر مرتبط شده و در جدول جنبه های کارت امتیازی متوازن به طور مناسب قرار می گیرند. ارتباطات بین مؤلفه های استراتژی برای شناسایی مسیرهای کلیدی عملکرد در هر یک از استراتژی ها استفاده می شود که مسیر موفقیت را به مشتریان و سهامداران نشان می دهد. بنابراین یک نقشه استراتژی، یک راه حل کامل برای توصیف زنجیره ارزش برای مشتری است (لطفی و همکاران، ۱۳۸۱).

قدم پنجم: پس از قرار دادن اهداف در چارچوب BSC، معیارها و شاخص ها یا مقادیر هدف آنها تعیین می شوند. در این مرحله فاکتورهای کلیدی و معیارهای عملکرد برای بررسی میزان پیشرفت جنبه های عملیاتی و استراتژیک سازمان و مقایسه استراتژی با عملکرد به دست می آیند. برای این منظور ارتباط بین نتایج مورد انتظار و فرآیندهای مورد نیاز باید خوب شناخته شوند. خروجی های مورد انتظار با توجه به انتظارات مشتریان داخلی و خارجی و فرآیندها با توجه به فعالیت های مورد نیاز جهت برآوردن نیازهای مشتریان اندازه گیری می شوند.

قدم ششم: در آخرین قدم اولویت ها، طرح ها و برنامه هایی که برای دستیابی به اهداف مورد نظر و اطمینان از مفید بودن استراتژی، ضروری می باشند، تعیین می گردند. در این مرحله به ازاء هر استراتژی یک یا چند هدف، و به ازای هر هدف یک یا چند معیار و به ازای هر معیار دقیقاً یک مقصد و هدف کمّی (شاخص) و به ازای هر شاخص یک اولویت و برنامه کاری تهیه می شود.

بخش دوم: گام های سه گانه اجرایی BSC

قدم هفتم: در این مرحله فرایند BSC توسط نرم افزار رایانه ای اتوماسیون می شود.

قدم هشتم: ترجمه BSC و استراتژی سازمان به درون دپارتمان و توزیع کارت امتیازی متوازن بین افراد سازمان.

قدم نهم: در قدم آخر موفقیت استراتژی تعیین شده مورد ارزیابی قرار می گیرد. و به سؤال «آیا به نتایج مورد انتظار دست یافته ایم؟» پاسخ داده می شود. مراحل ارزیابی مدل ارزیابی عملکرد متوازن شامل موارد ذیل است.

• بررسی و درک اینکه چرا نتایج بدست آمده دست یافتنی بوده و یا نبوده است؟
• اطمینان از اینکه آیا یادگیری سازمانی و دانش، به درون برنامه ریزی سازمانی جا گرفته است؟
• آیا خدمات و برنامه ها با استراتژی های موجود سازگار بوده است؟
• آیا استراتژی ها با کارایی جایگزین شده اند؟
• آیا برنامه ها و خدماتی که با نیازهای مشتری سازگار نیستند حذف شده اند؟
• آیا برنامه ریزی با بودجه مرتبط شده است؟

بخش سوم: در این بخش سیستم مدیریتی BSC ایجاد شده و عمل مدیریت با فرایند BSC انجام می شود. کلید تبدیل یک BSC  به یک سیستم مدیریت عبارت است از:

«شروع از سطح مراکز و متصل کردن نقاط مؤلفه های استراتژی ( مأموریت، چشم انداز، ارزش ها، اختیارات،  نتایج و زمینه ها و اهداف استراتژی) و مؤلفه های عملیات (پروژه ها، فرآیندها، فعالیت ها و کارها) و فرموله کردن فرایند بودجه بندی و گزارش دهی» (وبلاگ مدیریت و بازاریابی، ۱۳۸۹).

۲-۴-۷- سیر تکاملى مدل ارزیابی عملکرد متوازن:

• ارزیابی عملکرد متوازن نسل اوّل:

اساس کارت امتیازى متوازن بر پایه یک راهبرد سنجش استوار است که دارایى هاى نامشهود را هم دربرمى گیرد. دارایى هاى نامشهود یک تشکیلات ممکن است شامل؛ مهارت ها و معلومات کارکنان، فناورى اطلاعات که از کارکنان پشتیبانى و ارتباط شرکت را با مشتریان و فروشندگان برقرار می کند و محیط کارى که مشوق نوآورى ها، حل مشکلات و بهسازى است، مى باشد. کارت امتیازى متوازن معرف مجموعه اى از هدف ها و فعالیت هاى کوتاه مدت یا محرک هاست که وجه تمایز یک شرکت با شرکت هاى رقیب است و در درازمدّت، موجب ایجاد مشترى و ارزش یا نتایج مطلوب مى شود.

کارت امتیازى متوازن، این کار را با به کارگیرى روش برخورد از بالا به پایین از طریق اندازه گیرى یا سنجش عملکرد از چهار وجه به شرح زیر انجام مى دهد:

الف-  وجه مالى؛[۱۱]

ب- وجه مشترى؛[۱۲]

ج-  وجه فرآیندهاى داخلى؛[۱۳]

د-  وجه یادگیرى و رشد[۱۴].

دیدگاه هاى مالى و مشترى مدارى، نشان دهنده نتایج مورد نظر و دیدگاه هاى فرایند داخلى و یادگیرى و رشد، نشان دهنده محرک هاى تغییر است. در روش برخورد از بالا به پایین، دیدگاه هاى مالى اولین سطحى است که مورد بررسى قرار مى گیرد. یک شرکت در نهایت خواهان دسترسى به نتایج مالى مى باشد (سطح اول)، که براى دستیابى به این نتایج بایستى از رضایت و حمایت مشتریان خود برخوردار بود و محصولی با کیفیت مناسب را در زمان و با قیمت مناسبى در اختیار مشترى قرار دهد (سطح دوم)، براى رسیدن به نتایج مورد انتظار، در سطح مشتریان بایستى فرآیندهاى داخلى خود را تصحیح، توسعه و کنترل کرد (سطح سوم ) و براى رسیدن به نتایج مورد انتظار در سطح فرآیندها باید یادگیرى سازمانى را تقویت و کنترل کرد و به تقویت نرم افزارها و سخت افزارها و مهارت و دانش کارکنان پرداخت (سطح چهارم).

الف- وجه مالى:

در این وجه مهمترین سؤال این است که، در نظر سهامداران چگونه به نظر مى رسیم؟

معیارهاى مالى داراى ضعف ها و محدودیت هاى زیادى مى باشند، اما وجود آنها حداقل به دو دلیل الزامى است: اول این که سیستم کنترل مالى خوب، مى تواند به جاى مقابله با برنامه مدیریت کیفیت جامع[۱۵] شرکت، آن را بهبود بخشد. اما مهمتر اینکه، در واقع ارتباط اظهار شده بین عملکرد عملیاتى بهبود یافته و موفقیت مالى کاملاً غیر دقیق و غیرمطمئن است. تجربه نشان مى دهد که برخى اوقات بهبودهاى قابل توجه در قابلیت هاى عملیاتى و تولیدى به افزایش معیارهاى سودآور سبب نمى شوند. لازم به ذکر است که اگر بهبود عملکرد نتواند در صورت هاى مالى خود را نشان دهد، مدیران باید فرضیات پایه راهبردها و مأموریتشان را مورد ارزیابى مجدد قرار دهند، چرا که همه راهبردهاى بلند مدت لزوماً راهبردهای سودآور نیستند. معیارهاى عملکرد مالى نشان مى دهند که آیا راهبرد شرکت و پیاده سازى و اجراى آن به بهبود سطوح عملیاتى کمک مى کند یا خیر (Kaplan & Norton, 1992).

ب- وجه مشترى:

در این دیدگاه مهمترین سؤال این است که، مشتریان ما را چگونه مى بینند؟

امروزه بسیارى از شرکت ها، مأموریتى[۱۶]با تمرکز بر مشترى دارند. بنابراین دانستن این که شرکت از دیدشان چگونه عمل مى کند، یکى از نیازهاى مدیریت ارشد است. کارت امتیازى متوازن از مدیران مى خواهد که بیانیه مأموریت کلى خود را درباره خدمات مشترى به معیارهاى مشخص که عوامل مهم براى مشترى را منعکس مى کنند، ترجمه کنند.

توجه مشتریان به چهار طبقه تقسیم بندى مى شود: زمان، کیفیت، عملکرد و خدمت و هزینه. شرکت ها باید اهدافى را براى این چهار طبقه در نظر بگیرند و سپس این اهداف را به معیارهاى مشخص ترجمه کنند. وابستگى به ارزیابى هاى مشتریان برای تعریف برخى از معیارهاى عملکرد، شرکت را ملزم مى کند تا عملکردش را از دید مشتریان ببیند. برخى از شرکت ها اشخاص ثالثى دارند تا به صورت ناشناس از مشتریان نظرسنجى بى طرفانه بکنند. همچنین رویه الگوسنجى یا بهینه کاوی[۱۷]نیز تکنیک دیگرى برای مقایسه عملکرد با سایر رقبا مى باشد (Kaplan & Norton, 1992).

ج- وجه فرآیندهاى داخلى:

در این وجه مهمترین سؤال این است که، ما باید در چه چیزى مهارت کسب کنیم؟

معیارهاى مبتنى بر مشترى بسیار مهم هستند اما باید به معیارهایى ترجمه شوند که نشان دهند، شرکت باید در درون خود چه کارهایى انجام دهد تا توقعات مشتریانش را برآورده سازد. مدیران باید بر عملیات داخلى کلیدى که آنها را قادر مى کند تا نیازهاى مشترى را برآورده سازند، تمرکز کنند. معیارهاى داخلى براى BSC باید برگرفته از فرآیندهایى باشند که تأثیر بیشترى بر رضایت مشترى مى گذارند. به عنوان مثال؛ عواملى که بر زمان، کیفیت، مهارت هاى کارکنان و بهره ورى مؤثرند. شرکت ها همچنین باید به شناسایى شایستگى هاى محورى خود و فناوری هاى کلیدى که براى دستیابى به رهبرى مستمر در بازار مورد نیازند، اقدام کنند. براى رسیدن به اهداف درباره زمان، کیفیت، بهره ورى و هزینه، مدیران باید معیارهایى طراحى کنند که تحت تأثیر اعمال کارکنان مى باشند. از آنجا که بیشتر اعمال در سطوح بخشى و ایستگاههاى کارى انجام مى پذیرد، مدیران نیاز دارند که معیارهاى کل دوره زمان، کیفیت، محصول و هزینه را به سطوح بخشى تجزیه کنند (Kaplan & Norton, 1992).

د- وجه رشد و یادگیرى:

در این وجه مهمترین سوال این است که، آیا مى توانیم به بهبود و ایجاد ارزش ادامه دهیم؟

معیارهاى مبتنى بر مشترى و فرآیندهاى کسب و کار داخلى در BSC پارامترهایى را که شرکت براى موفقیت رقابتى مهمتر مى داند، تعیین مى کنند. اما اهداف براى موفقیت در حال تغییر مى باشند. رقابت فشرده جهانى این شرکت ها را به ایجاد بهبود مستمر در محصولات و فرآیندهاى موجود و داشتن توانایى براى عرضه محصولات کاملاً جدید با قابلیت هاى توسعه یافته، ملزم کنند. توانایى یک شرکت براى نوآورى، بهبود و یادگیرى مستقیماً به ارزش آن شرکت گره مى خورد. یک شرکت فقط از طریق توانایى در عرضه محصولات جدید، ایجاد ارزش بیشتر براى مشتریان و بهبود کارایى عملیاتى به صورت مداوم، مى تواند در بازارهاى جدید نفوذ کرده و درآمد و حاشیه سود خود را افزایش دهد (Kaplan & Norton, 1992).

• کارت امتیازى متوازن نسل دوّم:

کاپلان و نورتن در دومین مقاله خود در سال ۱۹۹۳ میلادی بیان کردند که، کارت امتیازى متوازن علاوه بر این که یک سیستم اندازه گیرى است، سیستم مدیریتى نیز مى باشد و همچنین بر نقش چشم انداز، مأموریت و راهبرد سازمان در آن تأکید کردند (Rigby,2001). آنها بیان داشتند که بسیارى از شرکت ها از سنجه هاى عملیاتى زیادى براى ارزیابى فعالیت ها استفاده مى کنند، اما بسیارى از این سنجه ها از پایین به بالا هستند و از نیازهاى موردى نشأت گرفته اند. ولى سنجه هاى کارت امتیازى بر اهداف راهبردی سازمان و نیازهاى رقابتى آن استوار مى باشند. در این روش با ملزم کردن مدیران به انتخاب تعداد محدودى از سنجه هاى کلیدى در هر یک از چهار وجه، کارت امتیازى به تمرکز بر روى چشم انداز راهبردی کمک مى کند (ساجدی نژاد، ۱۳۸۵).

• کارت امتیازى متوازن نسل سوّم:

کاپلان و نورتن در سال ۱۹۹۶، مدل جدید و توسعه یافته کارت امتیازى متوازن را به عنوان یک سیستم مدیریت راهبرد ارائه کردند. آنها بیان کردند که؛ “سیستم هاى سنتى مدیریت در ایجاد ارتباط بین راهبردهاى بلند مدت سازمان با فعالیت هاى کوتاه مدت آن ناتوان هستند، اما مدیرانى که از کارت امتیازى متوازن استفاده مى کنند، مجبور به استفاده از سنجه هاى مالى کوتاه مدت صرف به عنوان معیارهاى منحصر ارزیابى عملکرد سازمان نیستند.” کارت امتیازى به آنها اجازه مى دهد که چهار فرایند مدیریتى جدید را در چهار قالب جداگانه و در ترکیب با هم آغاز کنند که به برقرارى ارتباط بین اهداف راهبردی بلند مدت و فعالیت هاى کوتاه مدت کمک مى کنند. بدین ترتیب نسل سوّم کارت امتیازى متوازن با محوریت چشم انداز و راهبرد و در نظر گرفتن آن به عنوان سیستم مدیریت راهبردی معرفی شد (Kaplan & Norton, 1992).

• کارت امتیازی متوازن نسل چهارم:

متخصصین بسیاری از جمله «مایکل پورتر» و «مایکل همر» عنوان کرده اند که بدون فرآیندهای عملیاتی ممتاز، حتی بهترین استراتژی را نمی توان به شکل اثربخشی اجرا کرد. به طور معکوس، در غیاب یک چشم انداز استراتژی مناسب نیز به طور سرآمدی عملیاتی به تنهایی برای رسیدن به موفقیت کافی نیست. رابرت کاپلان در طی مصاحبه ای که در ماه آگوست ۲۰۰۸ سال در مجله هاروارد به چاپ رسیده است، در پاسخ به خبرنگار درباره پرسش«مهمترین عوامل برای اجرای استراتژی چه می باشند؟» پاسخ داده است که ابتدا نقش رهبری پراهمیّت بوده-بدون داشتن رهبری اثربخش-هیچ استراتژی با موفقیت اجرا نمی گردد و سپس متصل ساختن استراتژی به عملیات ضروری می باشد. کاپلان و نورتون نتیجه تحقیقات و بررسی های خود را در سال ۲۰۰۸ تحت عنوان کتاب دستاوردهای اجرا به چاپ رساندند. آنها در این کتاب یک سیستم جامع مدیریتی را معرفی کردند که باعث یکپارچه ساختن دامنه گستره ای از ابزارهای تدوین استراتژی و مدیریت عملیات، شامل بیانیه های مأموریت و چشم انداز، متدولوژی های تدوین استراتژی، بودجه بندی پویا و تخصیص منابع، بهبود فرایند، متدولوژی های کیفیت (شش سیگما، مدیریت ناب، توپ گیری)، داشبوردها، سازمان یادگیرنده، استراتژی های خودجوش و ابزارهای تحلیلی آماری و اقتصادی می گردد.

[۱] -Customer Perspective.

[۲] -Internal Process Perspective.

[۳] -Learning and Growth Perspective.

[۴] -Outcome measures.

[۵] - Performance Drivers.

[۶] - Apple

[۷] - Jeneral Electric

[۸] - Garner

[۹] - Granfield School of Management

[۱۰] - Howard Rohmn

[۱۱] - Financial Perspective.

[۱۲] - Customer perspective.

[۱۳] - Internal perspective.

[۱۴] - perspective Innovation & learning.

[۱۵] - Total Quality Management.

[۱۶] - Mission.