مراحل پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری الکترونیکی

برنامه ریزی : تقسیم بندی مشتریان تعیین شده و مجموعه فعالیتهای لازم به منظور کسب اهداف مورد نظر که این فعالیتها برای برقراری ارتباط بلند مدت با مشتری باید توسعه یابد و در واقع این امر یک نقشه استراتژی سازمان برای ایجاد وفاداری و رضایت مشتری است .

محاوره با مشتری : گفتگو با مشتریان از طریق کانالهای مختلفی چون انترنت ، اینترانت ، ایمیل و … صورت می پذیرد . بنابراین سازمان به فرایندها و سیستمهایی نیاز دارد که هر یک از کانالهای ارتباطی را اداره کند .

فرایند اطلاعاتی : در این مرحله تمامی اطلاعات به وجود آمده در طی مرحله محاوره ثبت شده و از کسب کامل نیازها و خدمات و درخواست مشتری اطمینان حاصل می شود .

بهره برداری : تمامی اطلاعات جمع آوری شده درباره مشتریان در سه مرحله قبل در مرحله بهره برداری به کار بسته می شود و از دانش به دست آمده برای به روز رسانی و بهبود برنامه بازاریابی به منظور افزایش سطح ارتباطی صمیمانه تر با مشتری استفاده می شود .

۲۶-۱-۲ منافع اقتصادی حاصل از کاربرد

شرکتهایی که تمرکز خود را بر روی نیازها و خواسته های مشتریان خود معطوف می نمایند خود را در موقعیت بهتری برای دسیابی به موفقیت دراز مدت قرار خواهند داد . در بسیاری از موارد وجود مشتریان راضی،ورود به بازار را نسبت به رقبا آسانتر نموده و باعث می شود سهم بازار نیز افزایش یابد .بین دو عامل مدیریت الکترونیکی ارتباط با مشتریان و سرمایه گذاری رابطه مستقیم وجود دارد . درک درست از حجم سرمایه گذاری در پروژه مدیریت الکترونیکی ارتباط با مشتریان شرط مهم و اساسی در بهبود عملکرد سازمانی است . علاوه بر این آگاهی از فشارهای بیرونی اثر خاصی در روی اتخاذ تصمیم می گذارد . هرگونه تلاش در افزایش سطح آگاهی می تواند میزان پذیرش الکترونیک را تسهیل نموده و ریسک سرمایه گذاری را کاهش دهد . در واقع اقتصاد مشتری محور ، برخواسته از هدایت سرمایه ها و تلاشها به نفع مشتریانی است که احتمال بازگشت سرمایه گذاری در طرحهای روابط با مشتری را افزایش می دهند . [۷] کاهش در هزینه های برقراری ارتباط با مشتری می تواند یکی از روش های کسب منفعت اقتصادی شناخته شود . ولی بیشتر مزایا و سودهااز راه بازگشت سرمایه از طریق فروش اضافی و بهبود سود حاصل از فروش برای رشد بازگشت سرمایه پایدار و سودآور به دست می آید. رشد بازگشت سرمایه سود آور سه ناحیه عمده را پوشش می دهد .  فروش در طول ، فروش در عرض به مشتریان موجود وتمرکز روی مشتریانی که سودآوریشان بیشتر است و بهبود نرخ جذب مشتریان بالقوه ای که قابلیت‌های بیشتری دارند. این مزایا پایه توسعه ارزش طول عمر ارتباط با مشتری از جذب او تا توسعه و حفظ او می باشد . ناحیه سوم بزرگترین ناحیه سودآوری از طریق مدیریت الکترونیکی ارتباط با مشتریان است.با ایجاد کانالهای چند گانه به منظور گسترش تعاملات انسانی به صورت مستقیم و زنده ، موقعیتی برنده – برنده را برای مشتری و سازمان ایجاد می کند . این امر موجب رضایت بیشتر مشتریان می شود زیرا هر مشتری در ارتباط خود با سازمان ، به منافعی که از این ارتباط به دست آمده توجه می کند. با این حال حفظ منافع شخصی مشتریان باعث تمایل به سرمایه گذاری بیشتر و در نیجه افزایش منافع سازمان می گردد با این وجود به منظور دستیابی به نتیجه مطلوب مشاهده مدیریت الکترونیکی ارتباط با مشتریان از لحاظ تکنولوژی یک اشتباه است .نگاه بهتر این است که مشاهده مدیریت الکترونیکی ارتباط با مشتریان به صورت یک فرایند استراتژیک باشد که این امر به شرکت در درک بهتر نیاز مشتریان و در نهایت افزایش سود و حفظ روابط خوب با مشتریان کمک می کند . دیدگاه استراتژیک به این واقعیت تاکید می کند که منافع تامین شده برای حفظ و ایجاد روابط باید بر اساس ارزش دوره زمانی مشتری تخصیص یابد.

این دیدگاه بیان می کند که همه مشتریان به طور یکسان با ارزش نیستند . بنابراین بیشینه کردن سود آوری زمانی میسر می شود که منابع ممکن در روابط با مشتریانی سرمایه گذاری شود که سطح مطلوبی از بازده را ارائه نمایند. در واقع اشاره اصلی این دیدگاه این است که شرکتها باید به طور پیوسته جهت ایجاد روابط بلند مدت و سودآور با مشتری را بر اساس ارزش مورد انتظار دوره زندگیشان مورد ارزیابی و اولویت بندی قرار دهند . کسانی که مدیریت الکترونیکی ارتباط با مشتریان را به عنوان استراتژی در نظر می گیرند بر این نکته تاکید می کنند که این دیدگاه شرکتها را قادر می سازد تا به ایجاد را بطه صحیح با هر یک از مشتریان بپردازد .

۳-۲-۲ کیفیت ارتباط با مشتریان و اجزای آن

کیفیت ارتباط را به عنوان ادراکات مشتری از اینکه چگونه به خوبی انتظارات،پیش بینی ها،اهداف و خواسته های مربوط به کل رابطه برآورده شده است،توصیف می کنند،و همچنین کیفیت ارتباط به عنوان سطح رضایت کافی از نیازهای مشتری در ارتباط با رابطه شناخته می شود.کیفیت ارتباط شامل چندین جزء کلیدی است که به ماهیت کلی ارتباط بین شرکت و مشتریان برمی گردد. .بنابراین بامطالعه تحقیقات پیشین پنج سازه مهم دراین زمینه شناسائی شدندکه عبارتند از:اعتماد،رضایت،تعهد،وفاداری و سفارش سازی.

۴-۲-۲ اعتماد

اعتماد بطور گسترده ای مورد بررسی قرار گرفته و یک مفهوم پذیرفته شده در بازاریابی رابطه ای است ونشان داده شده که بر توسعه روابط تجاری اثر دارد.اعتماد بر پایداری ارتباط و کیفیت رابطه کلی تأثیردارد،وهمچنین در توسعه روابط با کیفیت بالا مهم است. (sivaraks,2011)

عتماد مفهوم حیاتی و ضروری ارتباط می باشد و می بایست به روشنی تعریف گردد چرا که پژوهش گران در نظامهای مختلف آن را از طرق متفاوتی تعریف نموده اند در محیطهای تجارت الکترونیکی، ایجاد اعتماد و چه بسا نیل به موفقیت سخت تر و دشوارتر به نظر می رسد اعتماد یک طرح بلندمدت می باشد که به سختی ایجاد شده و به راحتی از دست می رود از انجاییکه موفقیت تجارت برپایه وب، بطور ذاتی وابسته به مشتریانش می باشد اعتماد مشتریان برای تجارت اینترنتی بسیار حساس و حیاتی می باشد فقدان اعتماد مشتریان، اغلب بعنوان بزرگترین مانع جهت پذیرش تجارت الکترونیک مطرح می گردد فقدان اعتماد مشتریان در دادو ستدهای تجارت ا لکترونیکی تکنولوژی تجارت الکترونیکی اجتماع الکترونیکی ، مسائل مالی و تجهیزات قانونی محیط تجارت الکترونیکی ، چالشهای عمده ای را در مقیاس وسیعی از درک تجارت توسط مشتریان تجارت الکترونیکی مطرح مینماید. تکنولوژی های مختلفی جهت برقراری اعتماد و جلب رضایت مشتریان تعریف شده اند بسیاری از رهنمودهای سنتی و پیشین که جهت ایجاد اعتماد در دنیای فیزیکی بکار گرفته می شوند در دنیای مجازی وب بصورت برخط در دسترس نیستند و کاربردی ندارند.

اکنون سازمانها به اعتماد به عنوان اهرمی توانمند جهت مدیریت اثربخش روابط بین سازمانی می نگرند، لذا در دست داشتن معیاری معتبر جهت سنجش اعتماد در روابط بین سازمانی بسیار حیاتی است. با وجود توجه بسیار به اهمیت اعتماد در بازاریابی    رابطه ای، تحقیقات علمی و عملی بسیار اندکی در داخل صورت گرفته است، یعنی هم شکاف در ادبیات و تئوری های اعتماد بین سازمانی وجود دارد و هم شکاف در تحقیقات میدانی و عملی دراین زمینه مشاهده می شود. در معدود تحقیقات موجود در زمینه اعتماد نیز اهمیت آن در روابط دو جانبه از یاد رفته است، یعنی شکافی بین تئوری و عمل نیز موجود است. بنابر این باید کوشید تا این شکاف را از طریق مفهوم سازی اعتماد در روابط بین سازمانی و ایجاد معیاری جهت سنجش آن پر نمود. بنابراین در این تحقیق تلاش حول دو محور اصلی می باشد توسعه تئوریک اهمیت اعتماد در بازاریابی رابطه ای و ایجاد مقیاسی معتبر جهت استفاده از عنصر اعتماد در انجام فعالیتهای عملی سازمان، یعنی همزمان کوششهایی علمی و عملی به موازات یکدیگر صورت گرفته است.

مفهوم اعتماد از دیرباز در کانون توجه پژوهشگران بازاریابی بوده است. در دهه‌ های ۵۰ و۶۰ محققان اهمیت اعتماد را در روابط تجاری شناسایی کرده اند. در دهه ۷۰ تلاش در شناسایی اهمیت اعتماد بصورت میدانی بوده است. در طی دهه ۸۰ اعتماد در زمینه‌های متعدد بسیاری وارد شد. بنابراین مفهوم اعتماد یک مفهوم بسیار قدیمی بوده و متون بسیاری پیرامون آن نوشته شده است با این وجود هنوز هم کارهای بسیاری باقی مانده و زمینه های زیادی جهت تحقیق وجود دارد. بررسی اعتماد در روابط دو جانبه خریدار-فروشنده یکی از همین زمینه ها می باشد.

 

باین و بلسا(۲۰۰۴)، معتقدند بازار محوری از مجرای جمع آوری و اشاعه اطلاعات و ایجاد دانش و بصیرت پیرامون نیاز و خواسته مشتریان سعی در ایجاد حداکثر ارزش برای مشتریان دارد. اینکار از مجرای روابط با مشتریان میسر می گیرد. چنین ارتباطی می تواند اعتماد مشتریان را افزایش دهد. روابط بین اعتماد و بازار محوری را می توان به صورت زیر خلاصه کرد:

۱-افزایش هماهنگی بین وظایف در سازمان موجب افزایش اعتماد مشتریان به سازمان می شود.

۲- افزایش دانش پیرامون مشتریان در نهایت موجب افزایش اعتماد مشتریان به سازمان می شود.

۳-افزایش اشاعه اطلاعات از سازمان موجب افزایش اعتماد مشتریان به سازمان می شود.

۴- هر چه پاسخگویی سازمان هنرمندانه تر باشد موجب افزایش اعتماد مشتریان به سازمان می شود.

۵- هر چه پاسخگویی سازمان بهتر اجرا شود موجب افزایش اعتماد مشتریان به سازمان می شود.

اعتماد یک مفهوم چند بعدی است و ابعاد متفاوتی دارد. در متون مختلف معانی متفاوتی برای اعتماد عنوان شده است. اسونسون دست کم بیست معنی متفاوت از اعتماد که در متون مختلف آمده را ذکر کرده است از قبیل: اطمینان، قابلیت پیش بینی، توانمندی، شایستگی،  تخصص، خیرخواهی، تمایل، حس تجاری، نوع دوستی، انسجام، وفاداری، ایمان، اجماع، سازگاری، شخصیت، مدیریت باز، علاقه، پذیرش، واقعیت و. (Sevensson, 2011). اکثر تحقیقات اعتماد را اینگونه تعریف می کنند: “میزان باور یک سازمان به حسن نیت و اعتبار سازمان متقابل.” بنابراین اعتماد در چار چوب روابط تجاری دارای دو بعد است: قابلیت اعتبار و حسن نیت. اعتماد سازی در روابط باید طی  مراحلی که در آن سازمانها از یکدیگر اطلاعاتی را جمع آوری می کنند تا دانش دو    جانبه ای را از یکدیگر بدست آورند، صورت گیرد (Child, 2011)مفهوم اعتماد نوعی باور، احساس یا انتظار خریدار(فروشنده) می باشد که ناشی از تخصص، قابلیت اتکا و اهداف یا نیات فروشنده(خریدار) می باشد. بر اساس این تعریف اعتماد دارای  دو جزء متفاوت است:

۱-اعتبار : میزان باور خریدار به تخصص و توان فروشنده در جهت عملکردی کارا و اثر بخش

 

۲-خیرخواهی یا حسن نیت: میزان باور خریدار به نیات و انگیزه‌های فروشنده در جهت انتفاع بیشتر خریدار . یعنی از دیدگاه خریدار چقدر امکان دارد با عوض شدن شرایط و حاکم شدن شرایط جدیدی که هیچ گونه تعهدی نسبت به آن وجود ندارد، فروشنده نیات و انگیزه‌های مثبتی در جهت منافع خریدار داشته باشد.

اعتماد بر مبنای تخصص و توانمندی  سازمان به معنای اعتبار سازمان است یعنی انتظار افراد از اینکه قراردادهای کتبی و شفاهی فروشنده قابل اتکا می‌باشد اما حسن نیت بر انگیزه ها و نیات طرف دیگر مبادله تاکید دارد. این بعد بیشتر به ویژگیها و نیاتی انتسابی به طرف دیگر مبادله بر می‌گردد تا رفتار واقعی و ویژه آن طرف. فروشندگانی که تحصیل منافع دو جانبه را در نظر دارند، نسبت به فروشندگانی که فقط بدنبال منافع خود هستند قابلیت اعتبار بیشتری  دارند. در حالی که اغلب محققان پیشین برای اعتماد تنها یک بعد قایل بوده‌اند. در حالیکه مطالعات بیشتر حاکی از آن است که اعتماد ، ساختاری چند بعدی دارد. هر یک از این ابعاد تاثیر متفاوتی بر تعیین بازه زمانی روابط دارد قابلیت اعتبار نسبت به خیر خواهی ( حسن نیت )  تاثیر بسیار با اهمیت تری بر افق زمانی روابط دارد (Ganesan, 2012).

۵-۲-۲ رضایت

رضایت مشتری بطور گسترده ایی در بین محققان به عنوان یک پیش بینی کننده قوی برای متغیرهای رفتار مورد پذیرش است.رضایت مشتری یک نگرش را بر اساس تجربه مشتری پس از خرید یک محصول یااستفاده از یک خدمت شکل می دهد.رضایت ارزیابی تجربه تعامل با ارائه دهنده خدمت را در زمان حاضر و استفاده بوسیله مشتری برای پیش بینی تجربه آینده است. (sivaraks,2011)

در حالی که ده‌ها سال پیش هنری فورد روبه مشتریان گفت: «هر رنگ اتومبیل که بخواهند به آنان خواهد داد به شرط آن که سیاه باشد»,‌امروزه تولیدکنندگان اتومبیل در کشورهای صنعتی از مشتریان می‌خواهند با بهره گرفتن از چراغ جادوی خود- (کامپیوترها)- آنها را در محل احضار نمایند تا همچون علاءالدین دست به سینه از محضر مشتری خواهش کنند نه تنها رنگ بلکه مدل چراغ, سپر و… اتومبیل موردنیازشان را مشخص کنند تا در کوتاه‌ترین زمان آن را طبق سفارش,‌در محل مورد نظر تحویل دهند. به راستی چه چیز فوردهای متکبر را واداشته است تا زاویه نگاه خود را تغییر داده و به جای تحقیر مشتری, او را در جایگاه یک انسان صاحب حق و انتخاب‌گر قرار دهند؟ آیا نگرش آنان نسبت به انسان متحول شده است؟ و یا جبر ناشی از شرایط آنها را واداشته به خواسته و انتظارات مشتریان خود اهمیت دهند.در سال‌های اخیر در شرایطی که امکان تولید انبوه ناشی از توسعه شتابان فناوری و حضور رقبای متعدد در بازار زمینه فزونی عرضه نسبت به تقاضا را فراهم کرده است برای تولیدکننده چاره‌ای جز جلب رضایت مشتری باقی نمانده است. سرمایه‌گذار و تولیدکنندگان نه از سردلسوزی و ارزش مداری بلکه از روی ناچاری و به عنوان یک استراتژی برای افزایش درآمد و سود به جلب رضایت مشتری و فراگیری رموز دلبری روی آورده‌اند. درهر گوشه جهان که اقتصاد رقابتی فضای انحصاری را در هم می‌نوردد, نگرش مشتری مداری و جلب رضایت مشتری قانون اول کسب و کار تلقی شده و جریمه سرپیچی کنندگان از این قاعده حذف بی رحمانه از صحنه بازار است.

هر مشتری پس از دریافت خدمت یا خرید و استفاده از یک کالا ممکن است به طور کلی راضی و یا ناراضی باشد, پرسش این است که رضایت چیست و رضایت مشتری چگونه ایجاد می‌شود, در پاسخ باید گفت رضایت احساس مثبتی است که در فرد پس از استفاده از کالا یا دریافت خدمت ایجاد می شود, احساس مورد نظر از تقابل انتظارات مشتری و عملکرد عرضه کننده به وجود می‌آید. اگر کالا وخدمت دریافت شده از جانب مشتری هم سطح انتظارات ارزیابی شود,‌در او احساس رضایت ایجاد می‌شود, در صورتی که سطح خدمت و کالا بالاتر از سطح انتظارات مشتری باشد موجب ذوق زدگی و سطح پایین‌تر خدمت و کالا نسبت به انتظارات منجر به نارضایتی مشتری می‌شود. درجه رضایت, نارضایتی و ذوق‌زدگی افراد در هر زمان و در هر مورد متفاوت بوده و همواره به میزان فاصله سطح انتظارات و عملکرد عرضه کننده در غالب کیفیت کالا و خدمات مربوط می‌شود.

همه ما حداقل تجربه ارتباط با خرده فروشان محله خود را می‌توانیم در ذهن مرور کنیم. فروشنده با انصاف, خوش رفتار و با حوصله همواره انگیزه خریدهای بعدی را در ما تقویت می‌کند و برعکس در زمانی که بافروشندگان گرانفروش و بداخلاق روبه‌رو شده‌ایم, اغلب ترجیح داده ایم برای خریدهای بعدی حتی به فروشگاه دورتری مراجعه کنیم. بارها از همسایگان و آشنایان توصیه خرید از فلان فروشگاه رادریافت کرده‌ایم و زمانی که از ماشین لباسشویی با نام تجاری الف راضی بوده‌ایم هنگام خرید اجاق گاز, ناخودآگاه تمایل به خرید اجاق گاز الف رادر خود احساس کرده‌ایم.بررسی‌ها نشان می‌دهد رضایت مشتری حداقل از سه طریق منجر به افزایش درآمد و سد عرضه کننده می‌شود. تکرار خرید مشتری راضی- در مورد کالاهای روزمره همچون شیر و ماست- خرید کالای جدید از جانب مشتری راضی با صرف کمترین هزینه تبلیغات وخرید کالا توسط مشتریان جدیدی که توسط مشتریان راضی به کالا تمایل پیدا کرده‌اند. نباید فراموش کرد که مشتریان راضی ناخودآگاه به یک رسانه بدون هزینه جهت انجام تبلیغات برای عرضه کننده تبدیل می‌شوند. اهمیت این امر وقتی بیشتر خود را نشان می‌دهد که بدانیم در اغلب موارد تاثیر این گونه پیام‌ها بسیار بیشتر از تبلیغات پرهزینه رسمی شرکت است. به همین دلیل است که امروز در کشورهای صنعتی برنامه‌های ارتباط با مشتریان به منظور دلبری و وفادار کردن آنان در سرلوحه برنامه‌های بازاریابی عرضه کنندگان قرار گرفته است. دیگر هیچ عرضه کننده‌ای به فروش یک بار به مشتری نمی‌اندیشد. عرضه کنندگان هوشیار هزینه‌های لازم برای جلب رضایت و وفادار کردن مشتری را به امید حفظ او برای خریدهای بعدی به عنوان سرمایه‌گذاری تلقی کرده و از آن استقبال می‌کنند.در صورت نارضایتی مشتری, تمامی مکانیزم‌های فوق در جهت عکس عمل کرده, درآمد سود و عرضه کننده را کاهش می دهد. استمرار چنین وضعیتی درمدت نه چندان طولانی عرضه کننده را از صحنه بازار حذف می‌کند. لازم است به این نکته توجه شود که مشتری ناراضی بریده از سازمان را به سادگی نمی‌توان به جمع مشتریان بازگرداند.بررسی‌ها نشان می‌دهد مشتریان ناراضی در انتقال احساس خود به دیگران فعال‌تر عمل می‌کنند (نرخ انتقال پیام مشتریان ناراضی به دیگران تقریباً دو برابر مشتریان راضی است) به همین دلیل است که نارضایتی مشتریان بیش از رضایت آنان, برتغییر درآمد اثر می‌گذارد.

شناسایی انتظارات مشتریان

در مدل‌های پیشین کسب وکار عرضه کنندگان بدون توجه به خواست مشتری, کالا و خدمات را تنها با تمرکز بر امکانات و شرایط خود تولید و عرضه می‌کردند. از قضا بسیاری از آنان نیز موفق بودند, البته این موفقیت بیش از آن که به عملکرد آنان وابسته باشد به شرایط غیر رقابتی ناشی از محدودیت عرضه و نبود رقیبان توانمند مربوط می‌شد. اما چنان که اشاره شد در سبز فایل, حضور رقیبان قدرتمند در صحنه کسب و کار,موجب تغییر وضعیت شده و جلب رضایت مشتری در دستور کار قرار گرفته است.در فرایند جلب رضایت مشتری مهمترین گام شناسایی انتظارات مشتری است. شناسایی انتظارات مشتری جز با مراجعه به وی و دریافت دیدگاه‌های او میسر نیست. دیگر عصر از ظن خود یار مشتری شدن سپری شده و برای آگاهی از سر درون مشتری باید به آوای او گوش فرا داد. به این منظور و برای شناسایی انتظارات مشتری, امروزه عرضه کنندگان ضمن بهره‌گیری از تکنیک‌های آماری به نظر سنجی از مشتریان –با بهره گرفتن از روش‌های مختلف پستی, تلفنی و حضوری- اقدام می‌کنند. در این راستا توجه به عواملی که انتظارات مشتری از یک خدمت, کالا یا نام تجاری را شکل می‌دهد از اهمیت زیادی برخوردار است. مهمترین این عوامل به شرح زیر است:۱- نیاز و خواسته مشتری۲- باورهای مشتری۳- تجربه‌های پیشین مشتری در ارتباط با همان عرضه کننده۴- پیام‌های دریافتی مشتری از عرضه کننده از طریق ارتباطات دوسویه یا تبلیغات متنوع عرضه کننده.۵- تجربه‌های پیشین مشتری در ارتباط با سایر عرضه کنندگان۶- نظرات دریافتی مشتری از دوستان و آشنایان در ارتباط با تجربه‌های آنان از این کالا و خدمت یا انواع مشابه آن.۷-عوامل موقعیتی که مربوط به شرایط مشتری در زمان خرید می‌شود, مثل میزان پول در دسترس, زمان موجود برای خرید و…یک عرضه کننده هوشیار با آگاهی از عوامل فوق ضمن اقدام به کسب اطلاعات در مورد هر یک, برنامه شناسایی انتظارات مشتری را با بهره‌گیری از اطلاعات دریافتی تنظیم می‌کند.

۷-۲-۲ تعهد

مفهوم تعهد نقش محوری در ادبیات بازاریابی رابطه مند دارد و این ویژگی اصلی مدل های بازاریابی رابطه ای است.تعهد برای توسعه مبادلات ارتباط موفق ضروری است و نشان دهنده بالاترین سطح اتصال ارتباط است.تعهد به عنوان متغیر واسطه ای کلیدی دیگری از بازاریابی رابطه ای شناسایی شده است. (sivaraks,2011)

تعهد مشتری نتیجه این است که یک سازمان مزایایی را برای مشتریان ایجاد کند به طوری که آنها افزایش خرید از آن سازمان را حفظ کنند. تعهــد واقعی مشتری زمانی ایجاد می شود که مشتری بدون هیچگونه تشویقی خودش برای انجام خرید برانگیخته شود.

یکی از عوامل بنیادین در سنجش و تبیین وضعیت سازمان، از نقطه نظر بالندگی، تعهد  متقابل فرد و سازمان در برابر یکدیگر می‌باشد. در واقع یکی از صفات اصلی که خاستگاه رویکردها  و رفتارها بوده و عملکرد افراد را در سازمان و نیز کلیت سازمانها و ستاده آن را شکل می‌دهد نوع تعهدی است که پیوند و دلبستگی متقابل فرد و سازمان را تعریف می‌کند. مسلماً به تناسب نوع تعهدات جاری در سازمان، با تراز بالندگی‌های متفاوت مواجه خواهیم بود.

تعهد را افراد مختلف به گونه‌های متفاوت تعریف کرده‌اند که ذیلاً برخی از آنها مورد بررسی قرار می‌گیرد:

شهید مطهری، تعهد را به معنی پایبندی به اصول و قراردادهایی می‌داند که انسان نسبت به آنها معتقد است و بیان می‌دارد: “فرد متعهد کسی است که به عهد و پیمان خود وفادار باشد و برای اهداف آن تلاش نماید” کانتر  تعهد را تمایل افراد به در اختیار گذاشتن انرژی و وفاداری خویش به نظام اجتماعی می‌داند. سالانکیک  تعهد را عبارت از پیوند دادن فرد به عوامل و اقدامات فردی وی می‌داند، یعنی تعهد زمانی واقعیت می‌یابد که فرد نسبت به رفتار و اقدامات خود احساس مسئولیت و وابستگی نماید (الحسینی،۱۳۸۰،‌ ص،۲۰)

مودی و همکارانش، تعهد را به عمل فراتر از وظایف مقرره اطلاق می‌نمایند. ابراز عملی تعهد، برای به انجام رسیدن فعالیتها ضروری است و بخصوص در مشاغل کلیدی و حساس، از اهمیت خاصی برخوردار می‌باشد. کوک و وال نیز سه مفهوم “وفاداری"، “احساس هویت و شناسایی” و “آمادگی” را برای تعهد مطرح کرده‌اند (مجیدی، ۱۳۷۶، ص ۱۲).

تعهد در سازمان به انواع مختلف نظیر؛ ۱-تعهد مکتبی، ۲-تعهد ملی، ۳-تعهد خویشتن‌مدارانه، ۴-تعهد گروهی و۵- تعهد سازمانی تقسیم می‌شود(الحسینی،۱۳۸۰،‌ ص،۳۱)

- تعهد مکتبی از تعلق به یک جهان‌بینی به وجود می‌آید و به میزان تقید فرد به الزامات نگرشی و گرایشی مکتب مربوط، می‌تواند از نوع تعهد اصول‌گرایانه یا سازش کارانه و یا معتدل و معقول قلمداد شود.

- تعهد ملی، همان حس ناشی از وطن‌دوستی است که فرد طی آن مصالح ملی و میهنی خویش را ملاک رفتار خود قرار می‌دهد.

- تعهد خویشتن‌مدارانه، از علاقه‌مندی بیش از اندازه فرد به منافع خود ناشی می‌شود و معمولاً افرادی که گرفتار کیش شخصیت و خود برتربینی و یا بی‌توجه به منافع دیگران و سازمان هستند از آن برخوردارند؛ لذا، به تناسب محور بودن منافع فردی و ناسازگاری آن با منافع سازمان ناهنجاریهای رفتاری بروز پیدا می‌کند.

- تعهد گروهی، وابستگی فرد به گروه و ترجیح اهداف گروه، مشخصه اصلی این نوع تعهد است. تعهد گروهی می‌تواند در جهت تقویت فعالیتهای گروهی و یا پدیده گروه فکری عمل کند. خاستگاه گروه اندیشی یا تعهد گروهی منفی نیاز به حرمت داشتن، نیاز به اعتماد، کاهش فشار احساس گناه، نایل شدن به اهداف غیررسمی و احساس پیروی از شخصیت مافوق می‌باشد.

آثار زیانبار گروه‌اندیشی می‌تواند شامل: توهم آسیب‌ناپذیری، گریز از نقد منطقی، اجتناب از ارزیابی، یکسونگری و تعصب گروهی، کلیشه‌سازی غیرمعقول، اعمال فشار بر اعضاء، اغماض لغزشها، توافق جمعی بی‌منطق، نادیده گرفتن اطلاعات مخالف، مسدود کردن سایر مجاری اطلاعات و تعصب روی کارکرد گذشته و تصمیمات اتخاذ شده باشد(الوانی، ۱۳۷۲، صص۸۶-۸۲)

تعهد سازمانی مانند مفاهیم دیگر رفتار سازمانی به شیوه‌های متفاوت تعریف شده است. اگر چه درباره تعهد سازمانی تعاریف متعددی یافت می‌شود، ولی در بررسی که دو صاحبنظر به نامهای می‌یرر و آلن  در سال ۱۹۸۷ درباره تعاریف تعهد سازمانی انجام دادند مشخص گردید که هر یک از تعاریف تعهد سازمانی، به یکی از سه موضوع کلی وابستگی عاطفی، هزینه‌های متحمل شده و احساس تکلیف بر می‌گردد.

شلدن  تعهد سازمانی را چنین تعریف می‌کند: “نگرش یا جهت‌گیری که هویت فرد را به سازمان مرتبط یا وابسته می‌کند". تعهد سازمانی، نوعی وابستگی عاطفی و احساس تکلیف در برابر سازمان است و به آمیزه‌ای از تعهد سازمانی مدیران و کارکنان اطلاق می‌گردد.

۱- تعهد سازمانی مدیران

تعهد سازمانی مدیران بصورت تعهد نسبت به ۱) مشتری؛ ۲) ارتقاء سازمان؛ ۳) موقعیت خود؛ ۴) موقعیت کارکنان و      ۵) وظیفه (تکلیف) قابل مشاهده است(هرسی و بلانچارد، ۱۹۸۸)

هر یکی از تعهدات فوق بطور جداگانه در کار مدیریت فوق‌العاده مؤثر و با اهمیت است. این تعهدات با هم چارچوب اصلی رسیدن به موفقیت در مدیریت استراتژیک را تشکیل می‌دهند.

الف)‌ تعهد نسبت به مشتری

مدیران از دو طریق تعهد خود را نسبت به مشتریان نشان می‌دهند یکی انجام خدمت شایسته و دیگری، ایجاد اهمیت برای او.

خدمت به مشتری، یعنی به ‌گونه‌ای مستمر و آگاهانه، وقف نیاز مشتری شدن. برای خدمت واقعی به مشتری، شناسایی شفاف و فوری نیازهای او ضروری است. مدیر ممتاز علاوه بر شناسایی از مشتری و آگاهی از نیازهای او، مشکلات مشتری را به موقع حل می‌کند.

مدیران ممتاز به طرق زیر برای مشتری ارزش و اهمیت قایل می‌شوند.

- ابلاغ صریح اهمیت مشتری به کارکنان

- رفتار با مشتری به عنوان کسی که در رأس اولویتها است

- منع اظهارات مخرب در مورد کسانیکه از خدمات یا فرآورده‌های گروه یا سازمان استفاده می‌کنند.

ب) تعهد نسب به ارتقاء سازمان

مدیر، این تعهد را به‌گونه‌ای مثبت و سازنده به روش های زیر نشان می‌دهد:

خوشنام کردن سازمان

خوشنام کردن سازمان، بوسیله معرفی دائمی سازمان بگونه‌ای مثبت صورت می‌گیرد. مدیر ممتاز و موفق کسی است که حمایتها را به سوی سازمان جلب و از اظهارات مخرب نسبت به سازمان جلوگیری می‌کند.

حمایت از مدیریت رده بالا

حمایت از مدیریت رده بالای سازمان، از این جهت ضرورت دارد که همه سازمانها برای آنکه وظیفه خود را انجام دهند، به وفاداری و صداقت نیازمند می‌باشند. مدیر موفق و ممتاز به سرزنش مدیریت رده بالا نمی‌پردازد و از زیر بار مسئولیت شانه خالی نمی‌کند. رفتار مدیر ممتاز و موفق، توانایی سازمان را برای اجرای تصمیمات و رسیدن به هدفها تقویت می‌کند.

تدارک و تأمین آینده سازمان

داشتن چشم‌انداز و افق روشن به آینده و برنامه‌ریزی بر مبنای تجزیه و تحلیلهای علمی، مدیر را در راستای تعهداتی که نسبت به آینده سازمان دارد یاری می‌رساند.

اقدام بر اساس ارزشهای اصلی سازمان

مدیر باید به گونه‌ای عمل کند که نتیجه کنش او با اعتقادات اساسی سازمانی که دارای مجموعه اعتقادات اساسی، روشن و مشخص است، هماهنگی داشته باشد. مدیر ممتاز و موفق، خصوصیات و شرایط لازم را برای ابراز تعهد به منافع سازمان در خویش دارد.

 

۷-۲-۲ وفاداری

معروفترین تعریف قابل قبول برای وفاداری به تعریف یاکوبی و کینر برمی گرددکه درآن که در آن وفاداری را به عنوان یک تعصب به مارک و پاسخ رفتاری در طی زمان تعریف می کنند که در آن فرد یک مارک خاص را نسبت به سایر مارک ها ترجیح داده و به صورت یک تعهد روانی درمورد آن تصمیم می گیرد.این تحقیق بر روی مشتریان شعب بانک سامان در شهر تهران صورت می گیرد. (sivaraks,2011)

ریچارد اولیور مفهوم وفاداری را به این شکل تعریف می کند: «حفظ تعهد عمیق به خرید مجدد یا انتخاب مجدد محصول یا خدمات، به طور مستمر در آینده، به رغم اینکه تاثیرات موقعیتی و تلاشهای بازاریابی، به صورت بالقوه می تواند باعث تغییر در رفتار مشتری شود». (OLIVER 2009)

قبل از دستیــابی به وفاداری، یک سازمان می بایستی آن را به طریقی قابل پذیرش تعریف کند. در اینجا سوالهایی که سازمان باید به آنها پاسخ دهد، مطرح می گردد:

تعریف سازمان از وفاداری چیست؟

معیار سنجش وفاداری در یک سازمان چیست؟

مشتریان سازمان تاچه اندازه وفادارند؟

سازمــــان هر سال چند مشتری را از دست می دهد؟

هر سال چه تعداد از مشتریـــــــان حفظ می گردند؟

برای شروع، در سازمان بایستی ارتباط با مشتریان، به شکل یک رابطه پایدار تکامل پیدا کند. اعتماد و وفاداری دوطرفه باید به تدریج و آگاهانه ایجاد شود. سازمانی که رابطه موفقی را ایجاد کند، در نبرد رقابت، پیروز شده است.

داشتن ارتباط نامحسوس با مشتری: در فرایند ایجاد وفاداری، ابتدا سازمان باید مشتری را بشناسد. در این مرحله، وفاداری به شکل ضعیفی وجود دارد. این حالت، براساس ارتباطات نیست اما به شکل نگاه کن و احساس کن است. اگر قیمت و محصولات درجای دیگر مناسب تر باشد ممکن است مشتری به سمت رقیب برود. این نگرش بر این فرض استوار است کــــــه مشتری از خود می پرسد:

برای من چکار کرده ای؟. یک مثال خوب در این مورد، رقابت قیمت در بازار رقابتی فروش سیم کارت تلفن همراه است.

ایجاد شدن روابط: در این مرحله، ارتباط عاطفی و منسجمی ایجاد شده است. سازمان با نگرش مشتری در هر دو مرحله قبل و بعد از خریـــد پیوند برقرار می کند. سازمان به خواسته های مشتری که درحال آشنایی تدریجی با سازمان است، گوش می دهد. در این مرحله، وفاداری تنها متکی به قیمت و محصول نیست. همچنین روابط به شکل یک فاکتور ظاهر می شوند، اگرچه تضمینی برای اینکه مشتری منبع دیگری را جستجو نکند، وجود ندارد. اما روابط به اندازه کافی برای وفاداری منسجم هستند که مشتری به زودی تغییر جهت ندهد. یک میل متقابل در این مرحله وجود دارد و هر دو طرف آغاز به درنظر گرفتن منافع برای رشد روابط می کنند.

یکی شدن: یکی شدن، یک ارتباط مدت دار و به طور متقابل قابل تایید است، به طوری که دو طرف بدون تسلسل به یکدیگر ملحق شده باشند. در این حالت وفاداری براساس درجه بالایی از رضایت ایجاد شده است و مشتری شخصاً به سازمان احساس تعلق می کند. وقتی که یکی شدن ادامه می یابد، ضمانت بین مشتری و سازمان به تدریج پررنگ تر می شود. در اینجا احساس رضایت مشتری و وفاداریش به سازمان افزایش می یابد.

برای یکی شدن و یا ادامه روابط، مشتری و سازمان بایستی منافعی را، حتی در مواقعی که هریک در شرایط نامناسبی قرار دارند، درنظر داشته باشند. در اینجا هدف احساس صداقت متقابل و میل به ادامه روابط است.

درنظر بگیرید که استراتژی مدیریت روابط با مشتریان رشد و تکامل تدریجی باشد. بعضی از مشتریان دارای رشد یا ظرفیت لازم برای یکی شدن را ندارند و هرگز روابط تکامل یافته ای را با یک سازمان برقرار نخواهند کرد. دیگر مشتریان دارای این ظرفیت بوده و تمایل به روابط بیشتری را دارند، اما در اینجا سازمان نقش اصلی برای نگهداری این ارتباط و رشد این روابط را بازی می کند.

یکی شدن را می توان همان حمایت کردن درنظر گرفت که درواقع مشتریان نقش تبلیغات زنده را برای سازمان بازی می کنند. سازمان را تمجید کرده و آن را به دیگران پیشنهاد می کنند. البته، پیش نیاز این مسئله، داشتن روالی مشخص و کارآمد در وضعیت سرویس، کیفیت، قیمت وغیره است.

ایجاد وفاداری با سرویس ها و محصولات ضعیف غیرممکن است.

اندازه گیری وفاداری: وفاداری باتوجه به اینکه در چه قسمتی از فرایند مدیریت روابط با مشتریان باشد، به طور متفاوتی اندازه گیری خواهدشد. در فــاز جذب مشتری (فاز ۱)، اندازه گیری وفاداری به تراکنشها (مانند میزان برگشتیها) مربوط می گردد. اندازه گیری منفعت و میزان سود، به محصول مثل حاشیه سود محصول، مربوط می شود. در فاز حفظ مشتری (فاز ۲)، اندازه گیری وفاداری به استفاده از ارتباط گرایی (مثل رضایتمندی مشتری) مربوط مــــــی شود. در این فاز اندازه گیری سودآوری به تقسیم بندی وفاداری مالی متناسب با پتانسیل خرج توسط مشتری مربوط می گردد.

زمانی که در مورد فاز مشتری مداری استراتژیک (فاز ۳) بحث می شود، معیارهای ارزش مشتری، ارزش سازمان و اندازه گیری وفاداری با یکدیگر ادغام می گردند. پیچیدگی این اندازه گیریها به طور قابل ملاحظه ای گوناگون است و این گوناگونی بستگی به تمایل فرد دارد. آیا اطلاعاتی درمورد رضایت مشتری یا آنالیز اقتصادی کسب درآمد از هر مشتری بخصوص موجود است؟ تجربه نشان می دهد که اندازه گیریهای وفاداری بایستی حداقل شامل جمع بندی از اندازه گیریهای مرتبط و اندازه گیری رضایت مشتری باشد.

وفاداری مالی، اغلب برای جمع بندی انــــدازه گیری وفاداری استفاده می شود و بیان کننده ارتباط بین خریدهای واقعی مشتری از سازمان و پتانسیل خریدکردن است. وفاداری مالی به عنوان نشانگر وفاداری، در مواردی مشخص کننده وفاداری صحیح یا غلط است. وقتـــــی که درمورد وفاداری غلط صحبت می شود، منظور شرایطی است که در آن مشتری به استفاده از محصول یا سرویس خاصی مجبور گردد. ممکن است یک مشتری از یک تعمیرگاه ماشین به دلیل ضمانت استفاده کند (در این حالت مشتری امکان انتخاب ندارد) و یا یک کمپانی خط هوایی که منحصراً دارای امتیاز است و فقط دارای یک مسیر باشد. اگر بازار فقط تعدادی انتخــاب محدود را پیشنهاد کند، به راحتی بخش بزرگی از بازار به یک موسسه اختصـــــاص می یابد. به همین دلیل، کار اندازه گیری وفاداری مالی، اغلب بایستی توسط اندازه گیری رضایت مشتری صورت پذیرد.

ارزش ماندگاری مشتری در طول عمر: از خود سوال کنید، که کل مدت زمان حفظ مشتری چقدر است و چقدر مشتری در طول مدت زندگی یا عمر خود خرید خواهدکرد؟

 

به جای تمرکز روی حفظ مشتری و نگهداری روابط، خیلی از موسسات این تمرکز را از دست داده و تقریباً بر جذب مشتریان جدید در راستای افزایش تعداد تمرکز دارند. این موسسات به طور مستمر در وضعیت داشتن ارتباط نامحسوس با مشتری به سر برده و نمی توانند خود را به روابطی معنی دار برسانند. بودجه ریزی و تنظیم هدف هر دو براساس این مورد صورت می گیرد و همین مسئله در بازاریابی و تنظیم قیمتها به کار گرفته می شود. مشتریان جدید دارای بالاترین اولویت هستند، زیرا فرض بر این است که مشتریان جدید جبران کننده مشتریانی هستند که موسسه را ترک می کنند. (در حالی که، درعمل آنها کمبود سازمانها را تلافی می کنند.) اگرچه مشتریان جدید باعث می شوند که تعداد کل مشتریان همیشه در همان حد همیشگی باقی بماند، اما پتانسیل اقتصادی مربوط به رشد مشتری محدود گشته و تقلیل می یابد.

نگهداری مشتریان موجود سودآورتر از جذب مشتریان جدید است. در طول یک توسعه نرمال روابط مشتری، هزینه بازاریابی و فروش به مشتریان (مشتریان موجود) به تدریج کاهش می یابد و حاشیه کلی توسعه به طور بالقوه افزایش می یابد.

مشتری وفادار فقط روی قیمت تمرکز ندارد بلکه به عنوان حامی و طرفدار سازمان عمل کرده و در نتیجه به جذب مشتریان جدید کمک می کند.

در سال اول جذب مشتری، یا وضعیت داشتن ارتباط نامحسوس با مشتری، هزینه جذب از منفعت بالقوه متجاوز می گردد. جذب مشتریان جدید هزینه زیادی را به همراه دارد. بازگشت سرمایه تاحد زیادی به مدت دوام رابطه مشتری مربوط می شود. آیا ما از یک خرید ایزوله شده یا از شروع یک رابطه ۵، ۱۰، یا ۷۰ سال با مشتری صحبت می کنیم؟ زمان اتمام به طول رابطه و کسب منفعت دوطرفه، و هزینه های متعاقب منفعت، بستگی دارد. درواقع، از آنجایی که مشتریان موجود حامیان و تبلیغ کنندگان مثبت و گویایی هستند، هزینه برای گرفتن هر مشتری جدید، کاهش می یابد.

 

از دیدگاهی دیگر، تشخیص، شناسایی و تمرکز روی ارزش طول عمر دارای تاثیر مثبتی روی نگهداری مشتری داراست، و درعوض هزینه جذب مشتری را کاهش می دهد. نرخ نگهداری برای اندازه گیری حجم معاملات مشتری به کار می رود. این نرخ نشان دهنده درصد حفظ مشتری برای موسسه در طول سال است.

نرخ ریزش، میزان درصد مشتری را که موسسه در هر سال از دست می دهد را نشان می دهد.

زمانی که یک موسسه با نرخ ریزش، ۲۰ درصد عمل می کند (نرخ جذب ۸۰ درصد است)، به معنی جانشین شدن یک مشتری در هر ۵ سال است. به عبارت دیگر، تمام مشتریان درعرض در یک مقطع ۵ سالــــه جایگزین می گردند. در این حالت، مقطعی که در طول آن موسسه قادر به تولید درآمد از مشتری است، فقط ۵ ســال است که ارزش طول عمر نامیده می شود.

نرخ حفظ دارای معنی زیادی برای ایجاد ارزش است. تحقیق نشان داده است، زمانی که موسسه نرخ جذب را از ۸۰ به ۹۰ درصد افزایش می دهد، طول عمر مشتری از ۵ سال به ۱۰ سال افزایش می یابد (دو بــــــــرابر می شود). درواقع طول عمر، ارزش را ایجاد می کند.

عبور از مرحله سهم از بازار به مرحله سهم از مشتری: عبور از مرحله سهم از بازار به مرحله سهم از مشتری (وفاداری مالی مشتری)، یک مسئله عمومی در بحث مدیریت روابط با مشتریان در زمینه وفاداری مشتری و ارزش طول عمر مشتری است. یکی از نتایج بحث و مناظره، رشد در درک این مسئله است که یک سهم بازار بزرگ به معنی داشتن مشتریان وفادار نیست. اگر بحث مشتری در این راستا مطرح نشده باشد، درواقع تضمینی برای فردا و فروش مناسب وجود نخواهد داشت.

توجه به این نکته حائزاهمیت است که، چه ترکیبی از پیشنهادات برای مشتریان مناسب تر است؟ اگر به یک شکل با مشتریان سودآور و مشتریان بالقوه ارتباط برقرار گردد، آیا منابع بازاریابی مــــــوسسه از اثربخشی مناسبی بهره خواهندبرد؟

از وفاداری مالی مشتری تا ماندگاری مشتری: برای اینکه مشتری از وضعیت وفاداری نسبی که دارد، به وضعیت وفاداری در طول دوره زندگی برسد، بایستی بر روی اهداف استراتژیک مدیریت روابط با مشتریان تمرکز کرد. در دنیای پیچیده امروز، نقشهای زیاد و احتیاجات متناقضی باتوجه به شرایط وجود دارد. مشتـــــریان نیز با توجه به نقش خود می توانند دارای روابط گوناگونی باشند و ازطریق کانال های متفاوت ارتباط داشته باشند. این شرایط باعث می شود که سازمان به سختی قادر به ایجاد یک دیدگاه عمومی مناسب از مشتری باشد. برای رفع نیاز به وجود آمده، احتیاج به وجود سیستم های مدیریت روابط با مشتریان برای اطمینان از به کارگیری دانسته ها و دیدگاه مناسب از تمام کانال ها وجود دارد. لذا با به کارگیری سیستم های مدیریت روابط با مشتریان می توان به اهداف موردتوجه در استراتژی مدیریت روابط با مشتریان دست یافت.

مشتریان خوب چه کسانی هستند؟ بدون توجه به اینکه سازمان ازنظر مدیریت روابط با مشتریان درچه موقعیتی است، سازمان نیاز به شناخت درمورد وفاداری مشتری و سودآوری دارد. براین اساس، سازمان قادر به هدفگذاری روی وفاداری و ماندگاری مشتریان خاص علاوه بر مشتریان عام است.

در اینجا چهار وضعیت اصلی در روابط مشتری آورده شده است.

الف – مشتری وفادار و سودآور است؛

سازمان در این حالت بر عمیق کردن روابط، تقویت وفاداری و بهینه کردن سودآوری ازطریق فروش جانبی و فروش بیشتر محصول و سرویس موجود، تمرکز می کند.

ب – مشتری وفادار بوده ولی سودآور نیست؛

در این حالت سازمان بایستی روابط را حفظ کند زیرا مشتری ممکن است ازطریق فروش جانبی و فروش بیشتر محصول یا سرویس موجود سودآور شود.

ج – مشتری سودآور است ولی وفادار نیست؛

در این حالت سازمان بایستی بر تشویق و تقویت رابطه و ایجاد وفاداری کاملاً تمرکز کند.

د – مشتری نه وفادار است نه سودآور؛

در این حالت احتمال ارزشمندبودن واگذاری مشتری به رقیب وجود دارد.

مشتری به قیمت، حساس بوده و تا حد زیادی توسط تبلیغات، بازاریابی و پیشبرد فروش تحت تاثیر قرار می گیرد. زمانی که روابط رشد می کند حرکت به سمت افزایش وفاداری ایجاد می شود.

 

به منظور به دست آوردن وفاداری مشتری بایستی ابتدا یک تصویر از مشتری وجود داشته باشد. مشتری یک دارایی استراتژیک است که ممکن است کوتاه مدت باشد و یا توسط تکریم به مشتری بلندمدت تبدیل گردد. بنابراین، اطلاعات مشتری را به عنوان دارایی استراتژیک می توان درنظر گرفت. ابتدا سازمان یک مشتری دارد و آن را توسط تکریم و مراقبت احاطه می کند و از هر ارتباط مشتری به عنوان فرصتی برای ایجاد وفاداری استفاده می کند.

مدل مفهومی تحقیق

 تئوریهای رهبری

 

۲-۱ نوع شناسی تئوریهای رهبری

« ارتور جاگو[۱] »در سال ١٩٨٢ یک نوع شناسی[۲]از تئوریهای رهبری ارائه نمود و کلیه تئوریهای رهبری را در چهار نوع مختلف تقسیم نمود(مورهد و گریفین،۱۹۹۶).

 

جدول(۲-۱)نوع شناسی تئوریهای رهبری

اقتضایی	عام	موقعیت ویژگی رهبری
سوم نوع	اول نوع	صفات مشخصه
نوع چهارم	نوع دوم	رفتارها

 

این جدول دارای دو بعد است. بعد اول تئوری را براساس صفات مشخصه رهبران و رفتارهای آنان مورد بررسی قرار می دهد و بعد دیگر، تئوریهای رهبری را براساس اینکه تئوری برای موقعیت عام یا شرایط خاص کاربرد داشته باشد مورد توجه قرار می دهد. البته تئوریهای رهبری برای شرایط خاص را که از سال ١٩۴٨ به بعد مطرح شدند، با عنوان تئوری اقتضایی رهبری می شناسند.

 

 

 

 

۲-۱-۱-تئوری های نوع اول: تئوریهای ویژگیهای شخصی

از اواخر قرن نوزدهم و اوایل قرن بیستم تا دهه ١٩۴٠ ، کاوش برای کشف رموز رهبری برای شناسایی صفات مشخصه ای که رهبران را از پیروان یا رهبران اثربخش را از رهبر نامؤثر جدا سازد،متمرکز بود (رضائیان،۱۳۸۱) . با در دست داشتن چنین فهرستی، انتخاب برای مشاغل رهبری ساده می شد و فقط افرادی که ویژگیهایشان با آن فهرست تطبیق می کرد و مطمئن اً توفیق حاصل می کردند، برگزیده می شوند. اما محققان نتوانسته اند مجموعه مشخصی از صفاتی را بدست دهند که رهبر را ازغیر رهبران تفکیک نماید(شرمرهورن،۱۹۹۶). با اینحال علاقه به ویژگیهای شخصی رهبران دوباره زنده شده است. پژوهشهای اخیر نشان می دهد که پیروان ویژگیهای برجسته ای را به رهبران نسبت می دهند. و این شناخت از نظر خودشان مهم است. نظریه شناختی/اجتماعی[۳]بیان می دارد که افراد صفات مشخصه مطلوب خود را برای متمایز ساختن رهبران از دیگران به کار می برند. پژوهشهای امروزی با مراجعه به اطلاعات مربوط به مطالعات سنتی صفات مشخصه شش ویژگی(هوش، تطبیق، حساسیت، مردیگری، برون گرایی و سلطه) را برای شناخت افراد نسبت به رهبران مؤثر می داند. صفات مشخصه به پیروان در سازماندهی شناختشان نسبت به رهبران که به نوبه خود بر رفتار آنان نیز اثر خواهد گذاشت کمک می کند. پژوهشها حکایت از آن دارد که پیروان بیشتر در جستجوی اعتبار رهبران هستند. اعتبار به صداقت، شایستگی، آینده نگری و الهام بخشی رهبر بستگی دارد. جریان دیگری از پژوهشها شش صفت مشخصه ای را که رهبر را از دیگران متمایز می سازد، نیاز به کسب موفقیت، انگیزه رهبری، صداقت و وحدت شخصیت، اعتماد به نفس، توان شناختی(انعطاف) و دانش کسب و کار می داند(رضائیان،۱۳۸۱).

 

 

 

 

 

 

 

جدول(۲-۲) صفات مشخصه رهبران

شماره	صفت مشخصه یا ویژگی	شرح
۱	نیاز	میل به توفیق طلبی، جاه طلبی، انرژی زیاد، ابتکار و پیگیر
۲	صداقت و وحدت شخصیت	قابل اعتماد، باز، قابل اتکا
۳	انگیزش رهبری	میل به نفوذ در دیگران برای دستیابی به هدف های مشترک
۴	اعتماد به نفس	اعتماد به توانائیهای خود
۵	توان شناختی	هوش: توان تلفیق و تفسیر حجم زیادی از اطلاعات
۶	دانش کار	شناخت صنعت و موضوعهای فنی مربوط
۷	خلاقیت	داشتن فکرهای بدیع و نوظهور
۸	انعطاف	توان انطباق با نیازهای کارکنان و شرایط وضعیتی

 

یاکل(۱۹۸۱) مهارهایی چون خلاقیت، سازماندهی، سیاستمداری، دانش شغلی و توانایی سخنوری را برای رهبران نام می برد(یاکل،۱۹۸۱).

هنگامیکه نگرش خصوصیات فردی در رهبری سازمانی به کار گرفته شد نتیجه جالبی عاید مدیران نکرد. زیرا یکی از مشکلات این است که همه مدیران تصور می کنند دارای خصوصیات یک رهبر موفق هستند. هرچند، هر صفتی را می توان برای توصیف رهبر موفق به خصوصیات فردی قابل مشاهده، و رهبری موفق وجود ندارد. اما شواهی موجود است که انتقال فکر و حساسیت بین افراد و

اعتماد به نفس را از خصوصیات فردی مطلوب رهبر به شمار می آورد. با این حال نگرش خصوصیات و ویژگیهای فردی در رهبری تا حدودی جنبه توصیفی دارد و از روش تحلیلی یا پیش بینی اندکی برخوردار است. این تئوریها از این نظر که می توانند در انتخاب رهبران و آموزش دادن و بهبود آنان مورد استفاده قرار گیرند، دارای اهمیت هستند.

 

 

۲-۱-۲-تئوریهای نوع دوم: تئوریهای رفتاری

اگرچه صفات رهبری ممکن است به رهبران در اقدام مؤثر با توسعه مهارتهای مفید کمک کند، اما صرف دارا بودن این صفات موفقیت رهبری را تضمین نمی کند. علاوه بر صفات شخصی،چیزهای دیگر هم لازم است: موفقیت رهبری در نهایت به اقدامات انجام شده و نتایج بدست آمده بستگی دارد. براین اساس دومین رشته تاریخی تحقیقات رهبری روی رفتار رهبری در برابر زیردستان، به عنوان عامل تضمین کننده موفقیت رهبری تاکید می کند. محور اصلی جهت گیری این تحقیقات، مفهوم سبک رهبری است.( یعنی الگوی مستمر رفتار که بوسیله رهبر نشان داده می شود) با وجود اینکه همه رهبران برای نفوذ در دیگران از قدرت استفاده می کنند، آنها ممکن است در سبک استفاده از قدرت برای تحقیق نتایج مطلوب، متفاوت باشند، تحقیقات مربوط به رفتار رهبری شقوق سبکهای رهبری را تعیین می کند و سعی دارد مشخص کند کدام یک به بهترین نحو ممکن کار می کنند. این هدف جاذبه عملی قوی دارد. اگر بهترین سبک را بتوان تعیین کرد، آنگاه باید امکان پذیر باشد که افراد را آموزش داد که آن سبک را چگونه برای دستیابی به توفیق در رهبری به کار ببرند(شرمرهورن،۱۹۹۶).

در اواخر دهه ١٩۵٠ و اوایل دهه ١٩۶٠ تحقیقات در زمینه رهبری بر مطالعه الگوهای رفتاری اثربخش متمرکز شد. دو رهیافت بر تحقیقات این دوره حاکمیت دارد: یکی بررسی رفتارهای کارگرا(وظیفه مدار، علاقه به تولید، ضابطه مند) و دیگری بررسی رفتارهای مردم گرا(ملاحظه گرا، یا مبتنی بر روابط انسانی ). هر چند برای متمایز ساختن این دو نوع رفتار از واژه های گوناگون استفاده شده است. ولی ویژگیهای رفتاری هر یک از این دو بعد کاملاً روشن است(رضائیان،۱۳۸۱). در رهیافت کارگرا بر انجام وظیفه و در رهیافت کارمندگرا بر تحقق هدف ها از طریق تقویت روحیه و تأمین رفاه کارکنان تاکید شده است. ویژگیهای هر یک از این رهیافت ها به صورت زیر تعریف و مشخص شده است(زاهدی،۱۳۷۸).

الف- رهیافت کارگرا

١- کارکنان را از برنامه ها و وطایف مطلع می سازد.

٢- به آنها دستور و آموزش می دهد.

٣- زمان های دقیق و مشخص برای انجام کارها تعیین می شود.

۴- درباره دستگاه ها و تجهیزات کاری کارکنان اطلاع کافی دارد.

۵- از کارکنان می خواهد که پیشرفت کارشان را گزارش کنند.

۶- کارکنان را وا می دارد که در محدوده زمانی مشخص کارشان را انجام دهند.

٧- اجازه نمی دهد به خاطر برنامه ریزی نامناسب، وقت تلف شود.

٨- سعی می کند که کارکنان را تا حداکثر ظرفیت و توانشان به کار وا دارد.

 

ب- رهیافت کارمندگرا:

١-تسهیلات کاری کارکنان را بهبود می بخشد.

٢- دیدگاه های کارکنان را درک می کند.

٣- عقاید کارکنان را می پرسد.

۴- با کارکنان به طور منصفانه رفتار می کند.

۵- به راحتی در دسترس کارکنان قرار می گیرد.

۶- به مشکلات شخصی کارکنان می پردازد.

٧- نسبت به آینده کاری کارکنان علاقمند است.

٨- کار خوب آنها را تشخیص می دهد.

٩- به کارکنان اعتماد دارد.

١٠ - از کارکنان حمایت می کند.

هنگامی که رهبران این رفتارها را با ترکیبهای متفاوت مورد استفاده قرار می دهند سبک آنان مشخص می شود(شرمرهورن،۱۳۸۱،رضائیان،۱۳۸۱).

مطالعات انجام شده در مورد رفتار رهبری فراوانند که ما در اینجا عمده ترین آنها را به شرح زیر مورد بررسی قرار می دهیم(شرمرهورن،۱۹۹۶،رضائیان،۱۳۸۱،مشبکی،۱۳۷۷،رابینز،۱۹۹۳،هرسی و بلانچارد،۱۹۸۸،مورهد و گریفین،۱۹۹۶):

 

۲-۱-۲-۱-تحقیقات دانشگاه آیووا[۴]

۲-۱-۲-۲-تحقیقات دانشگاه ایالت اوهایو[۵]

۲-۱-۲-۳-تحقیقات دانشگاه میشیگان[۶]

۲-۱-۲-۴-تحقیقات پویایی شناسی گروهی[۷]

۲-۱-۲-۵-شبکه مدیریت[۸]

۲-۱-۲-۶-پیوستار رهبری[۹]

۲-۱-۲-۷-سیستم های مدیریت[۱۰]

۲-۱-۲-۸-تحقیقات اسکاندیناوی

 

۲-۱-۲-۱-تحقیقات دانشگاه آیووا

کرت لوین و همکارانش در دانشگاه آیووا برخی از نخستین تلاشها را برای شناسایی علمی

مؤثرترین رفتارهای رهبری انجام داد. آنان بر سه نوع رفتار یا سبک رهبری متمرکز کردند که عبارتند از:

الف)سبک اقتدار مآب[۱۱]        ب) سبک مشارکتی [۱۲]          ج) سبک تفویضی[۱۳]

رهبران اقتدار مآب یا آمرانه تمایل به تصمیم گیری یک جانبه دارند، روش های کاری را دیکته می کنند، دانش و آگاهی کارکنان را نسبت به هدفهای بعدی محدود نگه می دارند و گاهی بازخور تنبیهی می دهند. برخلاف آنان رهبران دارای سبک مشارکتی، افراد را در تصمیم گیری مشارکت می دهند. تعیین روش های انجام کار را به گروه می سپارند. هدفهای کلی را تعیین می کنند و باز خور ارشادی می دهند. مدیران دارای سبک های تفویضی عموماً آزادی کامل به گروه می دهند، مواد لازم را فراهم می کنند و فقط برای پاسخ به پرسشها در گروه شرکت می کنند و از دادن بازخور اجتناب می ورزند، به عبارت دیگر تقریباً کاری انجام نمی دهند(رضائیان،۱۳۸۱).

همانطوریکه در نمودار(۲-۱) آمده است رهبری آمرانه بوسیله بردارهای ضخیم و یک سویه نشان داده شده است، دستورات را برای اجراء به زیردستان ابلاغ می کند. یک رهبر خود محور و مستبد، خواهان مطابقت کامل زیردستان است و گمان می کند تصمیماتش نسبت به آنچه دیگران عنوان می کنند ارجحیت دارد. او می پندارد نظرات زیردستان، برپایه بی تجربگی و بی دانشی بوده  نمی تواند مشکلات موجود را حل کند. به عبارت دیگر، در این دو سبک از رهبری، مدیر گمان می کند تنها اوست که مشکل را تشخیص می دهد و هم اوست که راه حل آنرا می داند. در سبک مشارکتی، ارتباطات چند جانبه است. همانگونه که بین کارکنان، تبادل نظر انجام می گیرد، بین رهبر وکارکنان نیز صورت می پذیرد. در سبک تفویضی خطوط خط چین و مقطع، نمایانگر رهبری است که مواد و مطالب لازم را زمانی که از او خواسته شود، در اختیار افراد قرار می دهد. این نگرش مزایای گوناگونی است که از آن جمله می تواند به موارد زیر اشاره کرد.

الف) افزایش استقلال کارکنان

ب) تاکید و اجبار آنان به انجام وظایف خود به عنوان عضوی از یک گروه

زیانهای عمده ای که از این نگرش ناشی می شود، این است که بدون وجود یک رهبر نیرومند، چه بسا هیچ گونه هدایت، جهت گیری، کنترل و نظارتی در سازمان وجود نداشته باشد. این وضعیت باعث می شود تا کارکنان به بطالت بگذرانند و هرج و مرج سازمانی پدید آید(هیکس و گولت،۱۳۷۶).

نمودار(۲-۱) ارتباطات در سبک رهبری مورد مطالعه دانشگاه آیووا

جدول(۲-۳) سبک های سه گانه رهبری، اختیار رهبران و آزادی عمل زیردستان، وابسته به هر یک از شیوه های رهبری براساس مطالعات صورت گرفته در دانشگاه آیووا را نشان می دهد(هیکس و گولت،۱۳۷۶).

 

 

 

 

 

 

جدول(۲-۳) ویژگی های سبک سه گانه در تحقیقات دانشگاهی آیووا(هیکس و گولت،۱۳۷۶)

سبک	سبک اقتدار مآب	سبک مشارکتی (دموکراتیک)	سبک تفویضی
ویژگی	۱) تمام خط مشی ها و تصمیمات بوسیله رهبر اتخاذ می شود	۱) تمام سیاست ها به عنوان موضوعی برای مباحثات و تصمیم گیریهای گروهی مورد تشویق و حمایت رهبر قرار می گیرد	۱) اعطای آزادی کامل به گروه و افراد برای تصمیم گیری که با حداقل مشارکت رهبر همراه است.
	۲) فنون و روشها و مراحل عملی توسط صاحب قدرت همراه با هم در یک زمان اعمال می شود. بنابراین مراحل آیندهمواره نامعین تلقی می شود.	۲) چهارچوب عملی، در خلال مباحثات ترسیم می شود. مراحل کلی برای هدف گروه، به طور خلاصه شرح داده می شود و در جایی که ابزار فنی، تخصصی مورد نیاز باشد رهبر دو یا چند روش قابل جانشین را مورد تاکید قرار می دهد که گزینه نهایی می تواند براساس آنها تعیین شود.	۲) زمینه ها، ابزار و مواد گوناگون بوسیله رهبر فراهم می شود. وی آشکارا نشان می دهد که هر زمان اطلاعاتی از او خواسته شود، عرضه می دارد و ابدًا هیچ مشارکتی در مباحثات ندارد و صرفاً عرضه کننده نیازهاست.
	۳) رهبر معمولاً وظایف دقیق و جزئیات شغلی مربوط به هر یک از اعضای سازمان را به آنان گوشزد می کند	۳) اعضای سازمان مختارند تا کسی را که مایلند با او کار کنند، انتخاب نموده و تقسیم وظایف نیز برعهده گروه گذارده می شود.	۳) رهبر مطلقاً در تعیین وظایف و گزینش همکاران مشارکتی ندارد.
	۴) رهبر مایل است شخصاً وبه تنهایی کار هر یک از اعضای سازمان را مورد ستایش یا انتقاد قرار دهد و تا هنگامی که لازم باشد خودرا از مشارکت در گروه فعال دور نگهدارد.	۴) رهبر در تشویق یا تنبیه به عنوان یک ناظر و یا ذهن بیدار [۱۴] عمل می کند و می کوشد تا ذاتاً یک عضو مرتب باشد بی آنکه کار چندان زیاد انجام دهد	۴) رهبر تفاسیر ناخودآگاهانه و غیر مستمری روی فعالیتهای اعضا داشته و زمانی که مورد پرسش قرار نگرفته، کوششی در جهت انتظام یا ارزیابی ادواری به عمل نمی آورند.

 

 

پژوهشگرانی که تحت نظر لوین کار می کردند برای تعیین اثربخشی سبک های سه گانه، افراد بزرگسال مختلفی را آموزش و مسئول گروه های مختلف قرار دادند و به سرعت دریافتند که با شاخصهای گوناگون، راندمان مدیران دارای سبک تفویضی نسبت به راندمان دو سبک دیگر کمتر بود و در حجم کاری یکسان، کیفیت کار و رضایت خاطر گروههایی که رهبرانشان دارای سبک مشارکتی بودند بیشتر از گروه های دارای رهبری اقتدار مآب بود. بدین ترتیب به نظر می رسید سبک رهبر مشارکت جو می تواند هم به کمیت و کیفیت کار مناسبی منجر شود و رضایت خاطر کارکنانی را  جلب کند و شاید رمز رهبری اثربخش را نیز یافته اند. متأسفانه پژوهشهای بعدی نتایج مختلطی بدست آورد و این نتایج را تائید نکرد(رضائیان،۱۳۸۱).

 

 

 

[۱] -A-G.Jago

[۲] -Typology

[۳] -Social-cognitive theory

[۴] -University of lowa

[۵] -Ohio static University studies

[۶] -University of Michigan Studies

[۷] -Group Dynamic studies

[۸] -The managerial Grid

[۹] -Continunm of leadership

[۱۰] -Management System

[۱۱] -Authoritarian or authocratic style

[۱۲] -Democratic style

[۱۳] -Laissez fair style

تئوریهای رهبری

تحقیقات دانشگاه ایالت اوهایو

تحقیقات رهبری که در سال ١٩۴۵ بوسیله دفتر مطالعات تجاری در دانشگاه ایالتی اوهایو آغاز شد، تلاش کرد که ابعاد مختلف رفتار رهبری را شناسایی کند که تعریف آن از رهبری عبارت بود از:

رفتار فرد در جهت دادن به فعالیتهای گروه برای رسیدن به هدفی مشخص. نتیجه این تحقیقات آنشد که شرح رفتار را در دو بعد خلاصه کردند: ساختار اولیه و ملاحظات انسانی(هرسی و بلانچارد۱۹۸۸).

ساختار اولیه به این مطلب اشاره دارد که رهبر تا چه اندازه می خواهد نقش خود و نقشهای زیردستان خود را که در پی رسیدن به هدف هستند ساختارمند کند. این اقدام رفتاری که موجب سازمان دادن به کار و روابط کاری و هدفها می شود را نیز در بر می گیرد. رهبری که مشخصه اش بالا بودن در ساختار اولیه است، چنین توصیف می شود: اعضای گروه ها را به تکالیف مخصوص می گمارد، از کارگران توقع دارد که شاخصهای مشخصی از عملکرد را بدست آورند و مهلت های مقرر را رعایت کنند.

ملاحظات انسانی به این موضوع اشاره دارد که شخص تا چه حد می تواند روابط شغلی اش را که مشخصه آن عبارت است از: اطمنیان متقابل، احترام به عقاید زیردستان و توجه به احساسات آنهاست حفظ کند. این نوع رهبر به آسایش، رفاه، مقام و رضایت خاطر پیروان خود توجه دارد. رهبری که ملاحظات انسانی بالایی دارد چنین توصیف می شود: به زیردستانی که مشکلات شخصی دارند کمک می کند، مهربان است و دستگیر و با همه زیردستان رفتاری یکسان دارد(مشبکی،۱۳۷۷).

نتایج این تحقیقات به شرح جدول(۲-۴)می باشد

 

 

 

 

 

 

 

جدول(۲-۴) نتایج تحقیقات رهبری دانشگاه اوهایو

پایین                مدیر ساخت اولیه              بالا
عملکرد پایین درصد نارضایتی پائین خروج از خدمت پائین	عملکرد بالا درصد نارضایتی پائین خروج از خدمت پائین	بالا   مدیر کارمندگرا   پایین
عملکرد پایین درصد نارضایتی بالا خروج از خدمت بالا	عملکرد بالا درصد نارضایتی بالا خروج از خدمت بالا

 

۲-۱-۲-۳- تحقیقات دانشگاه میشیگان

همزمان با تحقیقاتی که در دانشگاه ایالتی اوهایو انجام می شد، در مرکز تحقیقات دانشگاه میشیگان نیز در زمینه رهبری تحقیقاتی انجام می گرفت. هدف این تحقیقات هم تعیین ویژگیهای رفتاری رهبران و رابطه آنها با عملکرد بود.

پژوهشگران دانشگاه میشیگان دو بعد از رفتار رهبران را مورد توجه قرار دادند و آنها را طرفداری از کارکنان(توجه به کارکنان[۱]) و طرفداری از تولید(توجه به تولید[۲]) نامیدند. رهبرانی که طرفدار کارکنان بودند به روابط بین افراد توجه می نمودند، در جهت تامین نیازهای زیردستان می کوشیدند و بین آنان فرق قایل نمی شدند. ولی برعکس، کسانی که طرفدار تولید بودند به جنبه های فنی و کا ر توجه می کردند، تنها نگرانی کارهایی بودند که باید انجام می شد و اعضای گروه را به عنوان وسیله هایی برای تامین هدف های خود به حساب می آورند. نتایجی که از تحقیقات پژوهشگران میشیگان بدست آمد، بیشتر در تأیید رهبرانی بود که در فتار خود به کارکنان توجه می نمودند، یعنی کارمند مدار بودند. تولید، بازدهی، بهره وری و رضایت شغلی کارکنان این دسته از رهبران بالاتر بود: در حالیکه رهبرانی که به تولید توجه می نمودند دارای بازدهی کمتری بودند و رضایت شغلی کارکنان آنان نیز بسیار پایین بود(رابینز،۱۹۹۳).

 

 

 

۲-۱-۲-۴ تحقیقات پویاشناسی گروهی

دروین کارترایت[۳] و آلوین زندر[۴] براساس تحقیقات فراوان در مرکز تحقیقات پویایی شناسی گروهی مدعی هستند که هدفهای گروهی در یکی از این مقوله ها جای می گیرد:

١- رسیدن به هدف های خاص گروه

٢- نگهداری و تقویت گروه

نحوه رفتار لازم برای رسیدن به هدف مانند، مدیر کار را آغاز می کند، توجه اعضاء را به هدف جلب می کند. نمونه های رفتار خاص مربوط به نگهداری و تقویت گروه عبارتست از: مدیر، روابط بین افراد را مطبوع نگه می دارد. مجادلات را قضاوت می کند و وابستگی به همدیگر را در میان اعضاء تقویت می کند. به نظر می رسد که رسیدن به هدف با مفاهیم کار یا اقتدارگرایی و تولیدگرایی، انطباق پیدا می کند. اما، نگهداری گروه با مفاهیم کارمندگرایی و دموکراسی هم معنی می باشد.(مشبکی،۱۳۷۷)

 

۲-۱-۲-۵- شبکه مدیریت

یکی از نتایج مشهور تأکید بر رفتارهای رهبری که هم مسائل کار و هم افراد را هدف قرار داده

است، شبکه مدیریت یا سبک سنج مدیریت را بوسیله بلیک و موتون [۵] ارائه شده است. رهیافت سبک سنج مدیریت به جای اینکه مانند مطالعات دانشگاه اوهایو بطور مستقیم رفتارهای رهبری را مورد بررسی قرار دهد، نگرشهای«علاقه به تولید»و«علاقه به افراد» را بطور همزمان مورد مطالعه قرار داد. ویرایش جدیدی از این رهیافت که به عنوان ابزار آموزشی در تعداد زیادی از سازمانها به کار گرفته

شد در نمودار شماره(۲-۲) نشان داده شده است. با توجه به میزان علاقه مدیر به افراد و تولید سبک مدیررا بر روی شبکه معین کرد. به هر حال مطالعات دانشگاه اوهایو نشان می دهد که سبک ۹-۹ همیشه بهترین سبک نخواهد بود. رهیافت سبک سنج مدیریت برحسب ارزیابی رهبر از مسائل تولید و افراد در هر وضعیتی که قرار می گیرد قدری انعطاف در رفتار واقعی رهبر را مجاز می دارد(رضائیان،۱۳۸۱،رابینز،۱۹۹۳،مشبکی،۱۳۷۷).

شبکه مدیریت دامنه ای از رفتارهای مدیریت را مشخص میکند که براساس کارمند-محوری و

تولید محوری قرار دارند و می توانند با هم تعادل داشته باشند.

مدیریت به سبک(۱و۱)مدیریت نامحسوس نامیده میشود. مدیر کمترین توجه را به تولید و افراد دارد. مدیریت به سبک(۹و۱) مدیریت باشگاهی نامیده می شود. مدیریت به کارکنان توجه زیاد داشته و به تولید توجه کمتری دارد. مدیریت به سبک(۱و۹) مدیریت استبدادی نامیده می شود که مدیران توجه بسیار به تولید و توجه کم به کارکنان دارد. مدیریت سبک(۵و۵) مدیریت انسانی سازمانی نامیده میشود و مدیر توجه متوسط به تولید و رضایت کارکنان دارد و مدیریت سبک(۹و۹) مدیریت تیمی نامیده میشود که توجه زیاد به تولید و انسان دارد.

 

نمودار(۲-۲)شبکه مدیریت

 

 

 

ویژگیهای رفتاری مدیران شبکه مدیریت به قرار زیر است:

مدیریت(۱و۱): حداقل کوشش را جهت انجام دادن کار مورد نیاز بکار می گیرد که برای نگهداشتن اعضای سازمان مناسب است.

مدیریت(۹و۱): به نیازهای افراد جهت ایجاد روابط خشنود کننده به منظور داشتن فضا سازمانی راحت و دوستانه توجه دارد.

مدیریت(۱و۹): کارآیی عملیات سازمان بالاست با وجود شرایط کار مساعد بطوری که عوامل مداخله کننده حداقل است.

مدیریت(۵و۵): عملکرد سازمانی مناسب از طریق متعادل نمودن انجام کار با حفظ اخلاق کارکنان در یک سطح رضایت معقول است.

مدیریت(۹و۹): انجام دادن کارها توسط افراد متعهد، وابستگی متقابل از طریق اهداف مشترک

سازمانی، و هدایت به سوی روابط توام با اعتماد و احترام است.

 

۲-۱-۲-۶- تحقیقات اسکاندیناوی

تحقیقاتی که از آخرین سالهای دهه ١٩۴٠ تا نخستین سالهای دهه ١٩۶٠ تکامل یافتند، سازمانها در وضعی نسبتاً با ثبات قرار گرفته بودند. پژوهشگرانی از فنلاند و سوئد بر این باور که تحقیقات مزبور در خور واقعیتهای پویای زمانی کنونی نیستند یک بار دیگر دو بعدی را که مورد توجه نظریه پردازان رفتاری(در رهبری)  بود، مورد توجه قرار دادند. آنان اساس فرض خود را بر این گذاشتند که در دنیا در حال تغییر و تحول است و رهبران اثربخش باید دارای رفتاری پیشرفت گرا[۶] باشند. این رهبران به تجربه آموزی ارزش می دهند، همواره در پی عقاید و نظرهای جدید هستند، تغییرات را به اجرا در می آورند و دارای خلاقیت و ابتکار عمل هستند. برای مثال، پژوهشگران اسکاندیناوی یک بار دیگر، داده های دانشگاه ایالتی اوهایو را مورد توجه قرار دادند. آنها دریافتند که در دانشگاه ایالتی اوهایو موارد: اقدام در جهت ارائه راه های جدید برای انجام کارها، در ارائه رهیافتهای جدید برای مسایل و تشویق افراد به آغاز کارها به شیوه ای جدید، ولی به کاربردن این نکات در آن زمان نمی توانست چیزهایی درباره اثربخشی رهبر بیان کند، و این بدان سبب بود که در آن زمان، موضوع ارائه عقاید جدید و اجرای تغییرات که نمی توانست از اهمیت زیادی برخوردار باشد. در محیط بسیار متغیر کنونی، این امر صادق نیست. بنابراین پژوهشگران اسکاندیناوی در تحقیقات خود بدنبال یک بعد سوم(پیشرفت گرا) هستند که به اثربخشی رهبر مربوط می شود. نتیجه تحقیقات، نخستین ارزش قابل پذیرش این بعد را به اثبات رسانید. آنها بر روی نمونه هایی از مدیران در فنلاند و سوئد پژوهشهایی انجام دادند و به نتایجی قطعی و محکم درباره بعد سوم رسیدند. یعنی در روش های رفتاری که در سالهای گذشته انجام گرفته بود، تنها به دو بعد رفتار توجه می شد و این نمی توانست در دهه ١٩٩٠ برای معرفی رهبر موفق کافی باشد. اگرچه هنوز در این باره مدارک و شواهد کافی در دست نیست، ولی چنین به نظر می رسد که این بعد رفتاری می تواند زیردستان را بیشتر راضی کند و از نظر زیردستان این بعد از اهمیت بالایی برخوردار است(رابینز،۱۹۹۳).

 

 

۲-۱-۲-۷- پیوستار رفتار رهبری

« رابرت تانن بام [۷] » و« وارن اشمیت[۸] »  از اولین نظریه پردازانی بودند که عوامل مختلفی را که به  اعتقاد آنها در انتخاب سبک رهبری مدیر دخالت دارد، توصیف کردند(مشبکی،۱۳۸۱).

آنها پیشنهاد می کنند که یک مدیر باید قبل از انتخاب سبک رهبری به سه نیرو توجه کند.

١- نیروهایی که در مدیران است (مانند اینکه با سبک های گوناگون چقدر احساس راحتی می کند).

٢- نیروهایی که در زیردستان وجود دارد(مانند میزان آمادگی آنان برای قبول مسئولیت).

٣- نیروهایی که در وضعیت موجود است )مانند فشار زمان(.

چنین نگرش، اثربخش ترین مدیران را مدیران انعطاف پذیر می داند که قادرند رفتارهای رهبری مورد نیاز هر زمان و مکان را انتخاب کنند و به کار بندند. چگونگی رهبری یک مدیر از زمینه ذهنی او، دانش، ارزشها و تجربیاتش (نیروهای مدیر)تاثیر می پذیرد. برای مثال مدیری که معتقد است نیازهای افراد بعد از نیازهای سازمان قرار دارد، احتمالاً نقش دستور دهنده خواهند داشت همانگونه که در شکل(۲-۵) ملاحظه می شود. خصوصیات زیردستان هم بایستی قبل از اینکه مدیران سبک رهبری مناسبی انتخاب کنند مورد توجه قرار گیرد. براساس گفته های تن بام و اشمیت یک مدیر هنگامی که به زیردستان اجازه مشارکت و آزادی بیشتری می دهد که:

١-آنها اشتیاق، استقلال و ازادی عمل داشته باشند.

٢- طالب داشتن مسئولیت تصمیم گیری باشند.

٣- اهداف سازمانی را تشخیص دهند.

۴- به اندازه کافی برای حل اثربخش مسایل سازمان دانش آموخته و تجربه دیده باشند.

۵- دارای تجربه مدیریت مشارکتی باشند.

 

 

شکل(۲-۱) پیوستار رفتار رهبری

 

هنگامیکه چنین شرایطی وجود ندارد، مدیران ممکن است مجبور شوند به سمت یک سبک آمرانه بروند و آنگاه که زیردستان اعتماد به نفس پیدا کردند رفتارشان را تغییر دهند. بالاخره انتخاب سبک رهبری توسط مدیر باید از لحاظ وضعیتی)گروه کار ویژه، طبیعت و وظایف کار گروه، فشار عامل زمان، و حتی عوامل محیطی(که ممکن است بر نگرش اعضای سازمان اثر کند، به عنوان سبکئ برتر سازمان محسوب می شود.

 

۲-۱-۲-۸- سیستم های مدیریت

رنسیس لیکرت و همکاراتش در مؤسسه تحقیقات اجتماعی دانشگاه میشیگان، ضرورت توجه به منابع انسانی و سرمایه ای را به عنوان دارائیها که مستلزم مدیریت شایسته و متناسب است، مورد تأکید قرار داده اند. لیکرت در نتیجه مطالعات فراوان درباره رفتار سازمانی، برنامه های تغییر سازمانی را در تاسیسات گوناگون صنعتی تهیه و اجرا کرده است. هدف این برنامه یاری و کمک به سازمانهای مختلف بود تا از مفروضات تئوری xبه تئوری y گرایش دهند. از ترویج رفتار رشد نیافته به تشویق و توسعه رفتار رشد یافته بپردازند، و از تاکید صرف بر عوامل بهداشت به بذل توجه به کمک به کارگر از لحاظ ارضای انگیزه ها، روی آورند.

لیکرت در مطالعاتش دریافت که سبک های متداول مدیریت سازمانها را می توان بر روی پیوستاری از سیستم یک تا سیستم چهار نشان داد. این سیستم ها را می توان به شرح زیر توصیف کرد(هرسی و بلانچارد،۱۹۸۸).

مدیران سیستم(۱): اینگونه مدیران به زیردستان هیچ اطمینان و اعتمادی ندارند زیرا آنها را بندرت در فرا گرد تصمیم گیری شرکت می دهند. تصمیمات و هدفگذاری سازمان در رأس انجام می گیرد و از طریق زنجیره فرمان به پائین سطح منتقل می شود و انتظار دارند کارکنان دستورها را اجرا کنند. و چنانچه کسی نتواند به اهدافی مورد نظر مدیر است دست یابد تهدید و تنبیه می شود. به همین دلیل کارکنان از اینگونه مدیران می ترسند و با آنان احساس را حتی نمی کنند.

مدیران سیستم (۲): اینگونه مدیران دستور صادر می کنند. ولی زیردستان آزادی مختصری در اظهارنظر درباره دستور آنان دارند. زیردستان تحت شرایط تجویز شده تا حدودی در انجام دادن وظایف خود انعطاف پذیری دارند، کارکنانی که به اهداف تعیین شده از سوی مدیر می رسند، پاداش می گیرند، اینگونه مدیران در مقابل کارکنان خود تا حدودی انعطاف پذیرند، زیرا نسبتاً به آنان اعتماد دارند. مدیران سیستم (۳): اینگونه مدیران پس از بحث و مشاوره با کارکنان، اهداف را معین و دستورهای کلی را صادر می کنند. کارکنان می توانند درباره اینکه چگونه وظایف خود را انجام دهند، تصمیم بگیرند. اما تصمیمهای عمده با مدیران سطح بالاست. برای برانگیختن کارکنان اینگونه مدیران از تشویق به جای تهدید و تنبیه بهره می گیرند. کارکنان در بحث مطالب مربوط به کارشان با مدیران نسبتاً آزادی دارند. مدیران اطمینان دارند که کارکنان، کارشان را صحیح انجام می دهند. مدیران سیستم (۴): این مدیران به کارکنان اطمینان دارند و تعامل بین آنها با صداقت و اعتماد برقرار است. این سیستم، سیستم ایده آل لیکرت است. اهداف تعیین می شود و تصمیمهای مربوط به کار توسط گروه اتخاذ می گردد. در حقیقت مدیران، بدون مشارکت با اعضای گروه تصمیمی نمی گیرند. مدیران برای انگیزش زیردستان، نه تنها از پاداشهای مالی استفاده می کنند، بلکه می کوشند تا در کارکنان احساس اهمیت و ارزش ایجاد کنند. مدیران در این سیستم سبک دموکراتیک به کار می برند.

شکل(۲-۲)سیستم های رهبری لیکرت را نشان می دهد.

 

شکل(۲-۲)سیستم های رهبری لیکرت

 

 

 

 

 

 

 

 

 

برای بررسی درباره اثر بخش ترین شیوه، لیکرت و همکارانش از هزاران مدیر خواستند تجربه ای که از بیشترین و کمترین میزان تولید در سازمانی دارند، توصیف کنند. بطور معمول بیشترین تولید در سازمانهایی که طبق سیستم(۳)و(۴) و کمترین تولید در واحدهای که طبق سیستم(۱)و(۲) اداره می شوند، حاصل شده بود. این پاسخ ها بدون توجه به حوزه تخصصی مدیران صف یا ستاد بودن آنها جمع آوری شده بود(رضائیان،۱۳۸۱،مشبکی،۱۳۷۷).

یکی از انتقادهای وارد به کار لیکرت اتکای بیش از حد به پرسشنامه برای جمع آوری اطلاعات، جهت تدوین تئوری مدیریت سیستم( ۴) و کاربرد آن می باشد. چون اتکای اعضاء به یک معیار، که پاسخ پرسشنامه هاست، کافی نمی باشد. علاوه بر مشکل واقعی و بالقوه ای که در ابزار اندازه گیری وجود دارد. مسأله تصمیم نگرش سیستم(۴)، است. اگرچه لیکرت اشاره می کند که تفاوت در نوع کار، صنعت، مهارتها و ارزشهای یک سازمان، روشها و راه های مختلفی جهت کاربرد مناسب اصول اساسی مدیریت سیستم(۴) را می طلبد. ولی هنوز معتقداند که سیستم(۴)همواره اثربخش تر از سیستم (۱) می باشد.

 

۲-۱-۳- تئوریهای نوع سوم: تئوریهای اقتضایی

تئوریهای نوع سوم به شناسایی موقعیتی که رهبران با صفات مشخصه خاصی مؤثر هستند

می پردازد. تئوریهای نوع سوم رهبران را مطابق صفات مشخصه ویژه ای که در نوع اول بدان اشاره شد، طبقه بندی می کنند. این نوع تئوریها را تئوری اقتضایی می گویند. این تئوریها تمرکز دوسویه دارند: رهبر و موقعیتی که رهبران کار می کنند. توجه اصلی تئوریهای نوع سوم بر این است که صفات مشخصه رهبران چگونه با عوامل وضعی تعامل دارند تا اثربخشی تیم را مشخص سازند، تئوری اقتضایی فیدلر[۹] یک تئوری رهبری از نوع سوم است.

 

۲-۱-۳-۱- مدل رهبری فرد ای فیدلر

به موجب مدل رهبری فیدلر سه متغیر وجود دارد که تعیین می کند آیا یک وضعیت معین

مطلوب است یا غیر مطلوب. این سه متغیر عبارتند از:

الف-روابط شخصی رهبر با اعضای گروه(روابط رهبر-پیرو)

ب- چگونگی ساخت وظیفه ای که گروه به ایفای آن مکلف شده است(ساختار وظیفه)

ج- قدرت و اختیار که مقام او ایجاد می کند. (قدرت مقام)

در این مدل هشت ترکیب ممکن از سه متغیر وضعیتی فوق بوجود می آید. وقتی که یک وضعیت رهبری با توجه به این متغیرها از قوی به ضعیف تغییر پیدا می کند، در یکی از این هشت ترکیب(وضعیت) قرار خواهد گرفت. برای یک رهبر، مطلوبترین وضعیت از لحاظ تأثیر بر گروه وضعیتی است که در آن محبوب اعضای گروهاست(روابط خوب رهبر -عضو) مقامی پرقدر دارد)قدرت مقامی زیاد) و کار دقیقاً تعریف شده ای را هدایت می کند(وظیفه ساختار کار کاملا مشخص (نمودار۲-۳) ).

در مقابل نامطلوبترین وضعیت آن است که در آن رهبر فاقد محبوبیت است. قدرت مقامی اندک دارد. با وظیفه ای فاقد ساخت روبروست. فیدلر با پیشنهاد این مدل برای طبقه بندی وضعیتهای گروهی کوشیده است تا مشخص کند که برای هر یک از هشت وضعیت فوق چه سبکی مؤثرترین نوع رهبری به نظر می رسد. وظیفه مدار یا رابطه مدار. در یک بررسی مجدد از مطالعات پیشین رهبری و تحلیلی برحسب مدل خود از مطالعات جدید فیدلر نتیجه گرفته است که:

١- رهبران وظیفه مدار در وضعیتهای گروهی، هنگامی بهترین عملکرد را دارند که وضعیت برای آنها خیلی مطلوب یا خیلی نامطلوب باشد.

٢- رهبران روابط مدار در وضعیتهایی که از لحاظ مطلوبیت متوسط هستند بیشترین عملکرد را دارند(رابینز،۱۹۹۳،شرمرهورن،۱۹۹۶،هرسی و بلانچارد،۱۹۸۹).

 

نمودار(۲-۳) یافته های فیدلر

۲-۱-۴- تئوریهای نوع چهارم

تئوریهای نوع چهارم بدنبال شناسایی رفتارهای خاص رهبری هستند که در موقعیتهای خاص رهبری مؤثرتر می باشند. تعدادی از رفتارهای رهبر در تئوریهای نوع چهارم مهم ارزیابی می شوند. همانند تئوریهای نوع سوم اینها نیز به تئوریهای اقتضایی توجه دارند، ولی توجه اصلی در تئوریهای نوع چهارم بر روی مقتضیات رفتاری رهبر است که از نظر پیروان عملکرد مؤثرتری را به بار می آورد. برخی از تئوریهای نوع چهارم عبارتند از:

۲-۱-۴-۱- تئوری مسیر هدف[۱۰]«رابرت هاوس[۱۱]»

۲-۱-۴-۲- تئوری تصمیم گیری تجویزی[۱۲]«جاگو،یتون و وروم[۱۳]»

۲-۱-۴-۴- مدل رهبری وضعی[۱۴]«هرسی و بلانچارد»

 

۲-۱-۴-۱- تئوری مسیر هدف رهبری

تئوری مسیر-هدف که در سالهای ١٩٧٠ بوسیله مارتین ایوانز و رابرت هاوس ابداع شد دارای

نگرش اقتضایی است. ولی نقطه تمرکز و تاکید آن به جای صفات ثابت رهبر، موقعیت و رفتارهای رهبر می باشد. بنابراین، تئوری مسیر-هدف امکان تطبیق رهبر با موقعیت را فراهم می سازد. این تئوری ریشه در تئوری انتظار در انگیزش دارد. طبق تئوری انتظار، طرز تلقی ها و رفتارهای فرد با بهره گرفتن از دو عامل وابسته به هم قابل پیش بینی است. درجه اعتقادی فرد به تحقق نتیجه های مختلف از عملکرد(انتظار). و دوم ارزش نتایج برای فرد(ظرفیت). طبق تئوری مسیر-هدف زیردستان تا جایی بوسیله رهبر برانگیخته می شوند که رفتار رهبر از طریق روشن کردن رفتارهایی(مسیرها) که منتهی به پاداش های مورد نظر)هدف ها(می شوند. عملکرد زیردستان را تحت تأثیر قرار دهد. البته فرض بر این است که دریافت پاداش بستگی به عملکرد اثربخش دارد. همچنین تئوری مسیر-هدف چهار نوع رفتار  هدایتی، حمایتی، مشارکتی و توفیق گرا(هدف گرا) را معرفی میکند. در رفتار هدایتی(سبک یا شیوه ای که در تحقیقات دانشگاه ایالتی اوهایو ابتکار عمل یا ساخت اولیه نامیده می شود) رهبر به زیر دستانش می گوید که چه انتظارهایی از آنان دارد، راهنمایی لازم را درباره چگونگی انجام وظیفه ارائه می دهد، کاری را که باید انجام شود برنامه ریزی می کند. معیارهای معینی را برای عملکرد زیردستانش حفظ می کند. رفتار رهبر حمایتی دوستانه است و به وضعیت اجتماعی، رفاه، و نیازهای زیرستانش توجه می کند. در رهبر مشارکتی، رهبر با زیردستانش درباره موضوعها مشورت می کند و پیشنهادهای آنها را قبل از تصمیم گیری مورد توجه قرار می دهد. در رهبری توفیق گرا یا هدف گرا، هدفهای تلاش برانگیز تعیین می کند، از زیردستان انتظار دارد در بالاترین سطح تلاش کنند. و اطمینان زیادی دارد که زیردستانش تلاش می کنند. و هدفها را تحقق می بخشند. در تئوری مسیر-هدف، برخلاف تئوری اقتضایی فیدلر، فرض بر این است که هر رهبری می تواند برحسب موقعیت رهبری، یک یا چهار سبک را رهبری اعمال کند(مورهد و گریفین،۱۹۹۶) همانگونه که نمودار(۲-۵)نشان می دهد در تئوری مسیر-هدف دو طبقه از متغیرهای اقتضایی ارائه می شود که رابطه بین رفتار رهبر و نتیجه کار را تعدیل می کنند. یعنی متغیرهای محیطی که از حیطه زیردستان خارج است.

 

 

نمودار(۲-۴): تئوری مسیر-هدف(رابینز،۱۹۹۳)

 

مثل ساختار یا نوع کاری که باید انجام شود، سیستم اختیارات یا سلسله مراتب اداری و گروه کاری، و متغیرهایی که بخشی از ویژگیهای شخصی زیردستان را تشکیل می دهند مانند کانون کنترل، تجربه و توانایی فرد . اگر قرار باشد نتیجه کار زیردست به حداکثر ممکن برسد، پس عوامل محیطی تعیین کننده نوع رفتاری هستند که رهبر باید در پیش گیرد و این در حالی است که ویژگیهای شخصی زیردست تعیین کننده یا طریقی است که محیط و رفتار رهبر، بر آن اساس تعبیر و تفسیر می شود(رابینز،۱۹۹۳). تئوری مسیر هدف چارچوبی برای چگونگی نفوذ رفتار رهبر و عاملهای موقعیتی بر طرز تلقیها و رفتارهای کارکنان فراهم می کند. ولی قصد نظریه پردازان تئوری مسیر - هدف ارائه پاسخ های قطعی نبوده، بلکه قصد آنها تشویق دیگران برای انجام تحقیق بر روی قضیه های اصلی تئوری بوده است . محققان امیدوار بودند که تئوری رهبری کاملتری ظهور می کند. ولی هر چه تحقیقات انجام شده پیش بینی های عمده تئوری را مورد پشتیبانی قرار داده اند . ولی تاکنون مجموعه مدل مورد تایید قرار نگرفته است.

 

۲-۱-۴-۲- تئوری وضعیتی هرسی و بلانچارد

یکی از متداول ترین الگوهای رهبری بوسیله دو پژوهشگر به نامهای هرسی و بلانچارد ارائه

شد که آنرا تئوری مبتنی بر وضعیت نا میده اند . این یک نوع تئوری اقتضایی است که در آن زیردستان یا پیروان یک رهبر مورد توجه قرار می گیرند، رهبر موفق کسی است که یک شیوه مناسب رهبری در پیش گیرد . از نظر آن دو پژوهشگر، درجه رشد یا بلوغ پیروان[۱۵]،تعیین کننده سبک یا شیوه رهبری فرد است . علت توجه به کار کنان این است که موفقیت یا اثربخشی یک رهبر در گرو این واقعیت است که آیا آنها رهبر مزبور ر ا می پذیرند یا نمی پذیرند. صرف نظر از آنچه رهبر انجام می دهد موفقیت وی در گرو کارهای زیردستانش است . این یکی از ابعاد مهم است که در بیشتر تئوریهای رهبری یا به میزان کمتری مورد توجه قرار گرفته اند یا نادیده انگاشته شده است.(رابینز،۱۹۹۳).

هرسی و بلانچارد میزان توان و تمایل افراد برای انجام یک کار خاص را آمادگی[۱۶] نامیدند. نظریه

رهبری وضعیتی بر انطباق رفتار کاری(هدایت و راهنمایی) و رفتار رابطه ای(حمایت احساسی/عاطفی ) رهبر با آمادگی کارکنان برای انجام کارهایش تاکید دارد . رفتار کاری به میزانی که رهبر درگیر بیان وظایف و مسئولیتهای هر فرد یا گروه اطلاق می گردد و در مواردی مانند اینکه به افراد گفته شود چه بکنند و چگونه انجام بدهند . چه زمانی انجام بدهند کجا آن را انجام بدهند و چه کسی انجام دهد را در بر دارد. رفتار رابطه ای به میزانی که رهبر به ارتباطات دو طرفه یا چندجانبه می پردازد اشاره دارد و رفتارهای شنود مؤثر، تسهیل کنندگی و حمایتی را شامل می شود. از آنجا که این دو نوع رفتار مثل رفتارهای ضابطه گرایی و ملاحظه گری دو بعد مستقل هستند، یک رهبر می تواند در هر دو بعد زیاد یا در هر دو بعد کم یا در یکی و در دیگری زیاد باشد (نمودار۲-۵). براساس نظریه رهبری وضعیتی رهبر برای تعیین اینکه چه ترکیبی از این دو نوع رفتار را در یک وضعیت به کار گیرد باید سطح آمادگی کارکنان را ارزیابی کند . آمادگی کار(بلوغ کاری) شامل توان، مهارت، دانش و تجربه مورد نیاز برای انجام یک کار خاص است و تمایل یا آمادگی روانشناختی(بلوغ روانی) مرکب از اعتماد،تعهد و انگیزش مورد نیاز برای اتمام یک کار خاص است . همانطوریکه در نمودار(۲-۵)دیده می شود پیوستار آمادگی به چهار سطح کم، زیر متوسط، بالای متوسط، و زیاد تقسیم شده است . و روابط میان دو نوع رفتار کاری و رفتار رابطه خط منحنی زنگوله ای است که سبک رهبری مناسب برای هر سطح از آمادگی را تجویز می کند:

الف-سبک دستوری: در وضعیتهایی که آمادگی کم، کارکنان ناتوان و بی علاقه بوده یا بیش از حد در قبول مسئولیت برای یک کار خاص نامطمئن باشند . به کار می رود. سبک دستوری شامل رهنمودهای خاص به افراد است در مورد اینکه چه کاری را چگونه انجام دهند.

ب-سبک تشویقی-استدلالی و برای آمادگی زیر متوسط به کار می رود. هنگامیکه کارکنان توان قبول مسئولیت ندارند، ولی علاقه دارند یا احساس اطمینان برای انجام کار دارند . این سبک تلفیقی از سبک دستوری و توضیح و تقویت به منظور حفظ شور و شوق در افراد است.

 

 

 

[۱] - Employee oriented

[۲] - Production oriented

[۳] - Drowin Cartwright

[۴] - Alvin Zander

[۵] - Robert Blake & Jane mouton

[۶] - Development-Oriented

[۷] - Robert tannenbaum

[۸] - Wrren H.schmidt

[۹] - Fred. E. Fiedler

[۱۰] - Path-Goal Theory

[۱۱] - Robert House

[۱۲] - Normative Decision Theory

[۱۳] Jago-Yetton-Vroom -

[۱۴] - Situational Leadership

[۱۵] - Marturity

تاریخچه بیمه در جهان

گرچه به نظر می رسد عمر صنعت بیمه بیش از چند صد سال باشد اما مشخص نیست که اولین بیمه نامه مربوط به کدام ملت بوده است. بعضی افراد، دریانوردان فینقی را مبتکر بیمه می­دانند. بدین صورت که دریانوردان از بازرگانان وام دریافت می­کردند و هرگاه این دریانوردان بدهکار با موفقیت سفر خود را به پایان می­بردند، موظف بودند که اصل و بهره وام دریافتی را ظرف مدت معینی به بازرگانان طلبکار بپردازند. در طی این مدت کالای دریانورد بدهکار در گرو بازرگان بود و اگر بازرگان به موقع موفق به دریافت طلب خود نمی شد، می­ توانست کالا را حراج کند. ولی اگر کشتی دریانورد با حوادث دریا مواجه می­شد و یا دزدان دریایی به آن حمله ور می شدند و کالا به غارت می­رفت، وام دهنده حقی در مورد اصل و بهره وام نداشت و بازرگان وام دهنده، خطر را تقبل می کرد. در واقع در این حالت برگشت اصل و بهره وام در گرو سالم به مقصد رسیدن کالا بود. این نوع وامها را در تاریخ پیدایش بیمه، به نام بیمه وامهای دریایی نام گذاری کرده اند(کریمی، ۱۳۷۶).

آن طور که از تالمود نقل کرده اند در قرون قدیم بین دریانوردان حاشیه خلیج فارس مرسوم بوده، که هرگاه در کاروانی یکی از حیوانات باربر می میرد حیوان دیگری به هزینه افراد کاروان تهیه می شد تا صاحب آن به تنهایی زیان وارده را تحمل نکند. در یونان قدیم نیز موسسات دولتی نظیر سازمان های بیمه اجتماعی یا مددکاری وجود داشته، که به درماندگان کمک می کردند و در روم قدیم نیز نمونه هایی از پرداخت مستمری مادام العمر وجود داشته است(نخعی، ۱۳۴۶).حتی برخی از تاریخ نگاران اعتقاد دارند که سابقه این نوع وامها به دو هزار سال قبل از میلاد می رسد که بین بازرگانان و دریانوردان هندی متداول بود. برخی معتقد هستند، تقسیم ریسک را که امروزه یکی از ویژگی های حرفه بیمه گری محسوب می شود چینی ها در سه هزار سال قبل از میلاد رعایت می کردند. بدین ترتیب که دریانوردان چینی اموال و مال التجاره خود را به جای حمل با یک کشتی یا قایق، با چندین کشتی و قایق حمل می کردند که هرگاه یک وسیله دچار مخاطرات دریا شد یا دزدان دریائی به غارت بردند، کشتی ها و قایق های دیگر سالم به مقصد برسند و خسارت وارده به حداقل ممکن کاهش یابد. این همان اصل پراکندگی ریسک در اقصی نقاط جهان است که امروزه بین بیمه و بیمه گران اتکائی متداول است و رعایت می شود(امیری، ۱۳۸۲).

نوع دوستی، نوع پروری و معاضدت از ارکان اصلی پیدایش بیمه بوده است(کریمی، ۱۳۷۶). صندوق های تعاونی نظیر صندوق کمک به بازماندگان، سربازان و رزم آورانی که در مصاف دشمن کشته می شدند، و یا صندوق پرداخت هزینه کفن و دفن برای کسانی که از دنیا می رفتند و بازماندگان آنها که توان مالی تامین  هزینه ها را نداشتند در زمان های قدیم رایج بوده است(نخعی، ۱۳۴۶). کلا” امر تعاون(بیمه) بسیار قدیمی است زیرا همه پیشوایان مذاهب و ادیان نیز کرارا” به آن اشاره کرده اند. تعاون و نوعی بیمه که به آن بیمه متقابل می توان اطلاق کرد، در قرون وسطی نیز رایج بود. تا سده چهاردهم میلادی اصولا” بیمه به صورت تعاون و کمک متقابل وجود داشت و در حمل و نقل دریائی نیز بیمه برای محموله کشتی ها به صورت بیمه وام دریائی و نظایر آن، جزو قرارداد حمل و نقل محسوب می شد و بیمه به شکل معامله و قرارداد مستقل مطرح نبود(نخعی، ۱۳۴۶).

تعاون و کمک های متقابل تا اوایل سده چهاردهم میلادی یعنی تا پیدا شدن بیمه به مفهوم حرفه ای آن باقی ماند. به نظر بسیاری از مولفان، بیمه به مفهوم واقعی و امروزی آن در سده چهاردهم به وجود آمده است(کریمی، ۱۳۷۶). پس از پیدایش بیمه در این دوران، در اروپای غربی عده ای که به آن اعتقاد نداشتند به مخالفت با آن برخاستند. اینان تصور می کردند که قرارداد بیمه نیز به سرنوشت وام دریایی دچار گشته و ممنوع خواهد شد. این امر موجب شده بود که به آینده بیمه چندان امیدوار نباشند ولی بیمه به سرعت توسعه یافت. سوابق تاریخی نشان می دهد که در سال ۱۳۹۳ میلادی در یک دفتر رسمی در ژنو، طی یک ماه هشتاد قرارداد بیمه منعقد شد. سرانجام پس از تحولات بسیاری که در سده چهاردهم پیش آمد برخی بازرگانان حرفه خود را صرفا” بیمه قرار دادند. از اواخر نیمه دوم سده چهاردهم، قرارداد بیمه به تدریج از قرارداد کرایه کشتی تفکیک شد و به صورت سند دیگری که (پلیسی) نامیده می شد تنظیم گردید و به سرعت رو به تکامل رفت. در زبان انگلیسی، به بیمه نامه policy گفته میشود که به نظر می رسد ریشه اش همان(police) باشد. کم کم به علت نیازهای بین المللی، قواعد و اصول گوناگونی به شکل ماده هایی در قرارداد بیمه گنجانده شد به نحوی که امروزه پس از قرن ها هنوز بعضی از این قواعد در حقوق بیمه باقی مانده است(امیری، ۱۳۸۲).

در سال ۱۵۵۲ میلادی در شهر فلورانس کانونی از بیمه گران با سازمانی مجهز تشکیل شد. که اعضای کانون، حقوقدانانی از بین خود برای تعیین شرایط عمومی بیمه نامه ها و تدوین تعرفه ها انتخاب کردند(کریمی، ۱۳۷۶). در سده هفده ام میلادی قهوه خانه ها نقش مهمی در زندگی اجتماعی مردم انگلستان بازی می کردند و قهوه خانه های لندن محل ملاقات ادیبان، تجار و دلالان بود. در قهوه خانه های لندن اخبار مهم روز رد و بدل می شد و مسائل اقتصادی و سیاسی نیز مورد بحث قرار می گرفت. همچنین معاملات بزرگ و حتی حراج ها در قهوه خانه ها انجام می شد. یکی از این قهوه خانه ها متعلق به آقای ادوارد لوید در تاور استریت بود که موقعیت مناسبی از نظر نزدیکی به اداره نیروی دریائی داشت. در حدود سال ۱۶۹۱ میلادی، ادوارد لوید در قهوه­خانه خود در لندن شروع به انتشار نشریه­ای به نام اخبار لویدز کرد. پس از گذشت چندین سال، قهوه­خانه وی، تبدیل به مهمترین مرکز معاملات بیمه­ای شد. تا سال ۱۷۶۰ میلادی، قهوه خانه لویدز مهمترین مرکز برای بیمه کردن خطرهای دریایی بود. عملیات بیمه­گران لویدز حدود ۱۵۴ سال در گوشه غربی طبقه دوم عمارت بورس لندن ادامه داشت و پس از یک قرن و نیم فعالیت به عمارت اختصاصی لویدز منتقل شد(امیری، ۱۳۸۲).

۲ – ۱ - ۲ - تاریخچه بیمه آتش سوزی

بیمه آتش سوزی یکی از قدیمی ‌ترین رشته‌های بیمه‌ای است. ذکر این‌ نکته‌ ضروری‌ است‌ که‌ پوشش‌ بیمه‌ آتش ‌سوزی برای اولین‌ بار جهت‌ حفظ و حراست‌ اماکن‌ تجاری و منازل ‌مسکونی در اروپا به وجود آمد. بلافاصله‌ بعد از آتش ‌سوزی بزرگی که‌ در سال‌ ۱۶۶۶ در لندن از یک دکان نانوایی آغاز شد و بزودی به ساختمان های مجاور توسعه پیدا کرد و در نتیجه ۴۰۰ کوچه و خیابان‌ شهر لندن به مساحت تقریبی ۱۷۵ هکتار شامل حدود ۱۳۰۰۰ واحد مسکونی و تجاری از بین‌ رفت‌ و بیش از ۱۱ میلیون لیره به پول آن زمان خسارت به بار آورد و بسیاری از اماکن و ساختمان ها و منازل شهر را نابود کرد بصورتی که بعد از سه ماه، هنوز از بعضی بقایای بجا مانده دود بلند می شد. پس از این بلای عظیم مسئولین امور به دانشمندان و اندیشمندان متوسل شدند تا راهی بیابند و از تکرار این مساله‌ در آتیه جلوگیری گردد. نتیجه این‌ آتش سوزی چهار روزه‌ که‌ خسارات‌ جبران ‌ناپذیری به‌ بار آورد منجر به این گردید که چون دانش زمان قادر به پیش بینی و پیش گیری آتش سوزی دامنه‌دار نمی باشد، چاره منحصر بفرد در تقسیم خسارت بین عده هر چه زیادتری از سازمان های اقتصادی، صاحبان سرمایه و مردم ذینفع است تا در این شرایط آتش‌ سوزی لااقل تحمل ‌پذیر گشته و خسارات وارده آن یک سازمان اقتصادی یا یک فرد را از بین نبرد و این افراد پس از حریق بتوانند به کسب و کار سابق خود ادامه دهند و به این ترتیب بود که بیمه آتش سوزی پا به عرصه وجود نهاد. پس از آن موجب گردید سایر کشورهای اروپایی نیز به‌ فکر ارائه این‌ پوشش ها بیافتند و به‌ همین دلیل‌ اولین پوششهای بیمه آتش سوزی توسط اتحادیه‌های صنفی پیش ‌بینی شد(امیری، ۱۳۸۲).

بعد از آتش ‌سوزی سال‌ ۱۶۶۶ میلادی‌، سه مؤسسه‌ و شرکت‌ در انگلستان‌ اقدام به ارائه ‌پوششهای آتش‌ سوزی کردند که‌ عبارتند از :

اولین‌ مؤسسه‌ تأسیس‌ شده‌ به‌ نام‌ «اداره‌ آتش سوزی» بود که‌ بعد از مدتی فعالیت‌، نام‌ خود را به‌ فنیکس ‌تغییر داد.

دومین موسسه که‌ از سوی شهرداری لندن‌ برای ارائه‌ پوشش بیمه‌ آتش سوزی تأسیس‌ شد. «کورپوریشن‌ آف ‌لندن»‌ نامیده‌ می شد که‌ نتوانست‌ در جامعه‌ موفقیتی به‌ دست‌ آورد و تعطیل‌ شد.

سومین‌ موسسه‌ای که‌ در سال ۱۶۸۳ به‌ رقابت‌ با اداره‌ آتش ‌سوزی لندن‌ پرداخت‌ به‌ نام‌ «مؤسسه‌ دوستان»‌ معروف‌ شد(امیری، ۱۳۸۲). این موسسه به‌ صورت‌ تعاونی اداره‌ می شد و اساسنامه‌ خاص ‌خود را داشت. این‌ شرکت‌ براساس‌ ضوابط و مقررات‌ اساسنامه‌ خود، برای بیمه نامه‌های صادر شده اعضای خود، حق عضویتی دریافت می داشت‌. ترجمه به ثبت رسیده نام این شرکت عبارت است از مؤسسه دوستان برای بیمه کردن ساختمان ها در مقابل آتش سوزی(نخعی، ۱۳۴۶).

این‌ شرکت بعدها با توجه به علامت تجاری خود که دو دست بود به ‌نام‌ دست در دست شهرت یافت‌. بعد از انقلاب‌ صنعتی اروپا و تأسیس‌ واحدهای صنعتی و گسترش کارخانجات مختلف و پیچیدگی تولید باعث ‌شد که‌ بیمه‌ آتش‌ سوزی و شرایط بیمه ‌نامه های صادر شده هم دچار تحول‌ و پیچیدگی گردد و روند رشد و تکامل‌ این ‌رشته‌ بیمه ای با توجه‌ به‌ نیازهای ایجاد شده‌ سرعت‌ چشمگیری پیدا کند. زیرا افرادی که‌ در بخش صنایع‌ به ‌سرمایه‌ گذاری پرداخته‌ بودند به خطرات‌ نهفته‌ در این سرمایه ‌گذاری واقف‌ بودند و به‌ همین ‌دلیل‌ نیاز به‌ حفظ سرمایه‌ها، باعث‌ شد تا بیمه‌ آتش ‌سوزی در جامعه به سرعت‌ رشد و توسعه‌ پیدا کند(نخعی، ۱۳۴۶).

۲ – ۱ - ۳ - تاریخچه بیمه در ایران

بیمه به مفهوم امروزی آن در ایران سابقه چندانی ندارد. در حدود سال ۱۲۸۰ هجری شمسی، دو موسسه روسی بنام نادژدا و کافکازکوری در ایران شروع به کار کردند که پس از انقلاب بلشویکی تعطیل شدند. بعد از آن شرکت بیمه انگلیسی آلیانس نمایندگی خود را در ایران تأسیس کرد و سپس سایر شرکت های انگلیسی، آلمانی و سوئیسی در ایران شروع به فعالیت نمودند. بعدها شرکت بیمه دولتی شوروی بنام اینگستراخ نیز در ایران شعبه هائی تاسیس کرد و تعداد این شرکت ها بتدریج افزایش یافت. در واقع در سال ۱۳۱۰ پس از تصویب قانون ثبت شرکت ها در ایران موجب گردید شرکت های بیمه انگلیسی، آلمانی، اتریشی، سوئیسی و امثال آن در ایران اقدام به ایجاد شعبه و نمایندگی کرده و به فعالیت بیمه ای بپردازند. ولی بعدا” فعالیت شرکتهای بیمه خارجی در ایران که در بدو امر مفید به نظر می رسید به شکلی شد که برای اقتصاد ملی به جای نفع، زیان آور گردید. از یک طرف این شرکتها با بهره گرفتن از عدم اطلاع بیمه گذاران در مقابل پوششهای محدود، حق بیمه کلانی دریافت می کردند و به بهانه های گوناگون از پرداخت خسارت سرباز می زدند و از طرف دیگر سالانه مقدار قابل توجهی ارز به صورت حق بیمه از کشور خارج می کردند(امیری، ۱۳۸۲).

گسترش فعالیت شرکت های بیمه خارجی در کشور، مسئولان را متوجه ضرورت تاسیس یک شرکت بیمه ایرانی کرد. در سال ۱۳۱۴ شرکت سهامی بیمه ایران با سرمایه صد درصد دولتی تأسیس شد و دولت در شانزدهم شهریور ماه سال ۱۳۱۴ شرکت سهامی بیمه ایران را با سرمایه ۲۰ میلیون ریال تاسیس کرد. در سال ۱۳۳۱ خورشیدی ، بر اساس مصوبه هیات دولت کلیه شرکت های بیمه خارجی موظف شدند برای ادامه فعالیت خود در ایران مبلغ ۲۵۰ هزار دلار ودیعه نزد بانک ملی ایران تودیع نمایند و پس از آن نیز منافع سالیانه خود را تا زمانی که این مبلغ به ۵۰۰ هزار دلار برسد، بر آن بیفزایند. این تصمیم موجب تعطیل شدن کلیه نمایندگی ها و شعب شرکت های بیمه خارجی در ایران به استثنای دو شرکت بیمه یورکشایر و اینگستراخ شد و شرایط را برای گسترش فعالیت شرکت های بیمه ایرانی فراهم ساخت. البته دو شرکت که نمایندگی شرکت های بیمه اینگستراخ روسیه و یورکشایر انگلیس را داشتند باقی ماندند و این شرکت ها حتی تا بعد از تشکیل حکومت جمهوری اسلامی و قبل از تاریخ ۴/۴/۵۸ که شورای انقلاب شرکت های بیمه را ملی و نمایندگی های خارجی را منحل اعلام کرد به فعالیت خود در ایران ادامه می دادند(امیری، ۱۳۸۲).

فعالیت رسمی شرکت سهامی بیمه ایران از پانزدهم آبان ماه سال ۱۳۱۴ آغاز شد و دو سال پس از تاسیس شرکت سهامی بیمه ایران، یعنی در سال ۱۳۱۶ قانون بیمه در سی و شش ماده تدوین شد و به تصویب شورای ملی رسید. پس از آن نیز مقررات دیگری در جهت کنترل و نظارت بر فعالیت موسسات بیمه خارجی از طریق الزام آنها به واگذاری ۲۵ درصد بیمه نامه های صادره به صورت اتکایی اجباری به شرکت سهامی بیمه ایران وضع شد. در این رهگذر، الزام به بیمه کردن کالاهای صادراتی و اموال موجود در ایران و ایرانیان مقیم خارج از کشور، نزد یکی از موسسات بیمه که در ایران به ثبت رسیده اند، بر استحکام شرکت بیمه ایران افزود. شرکت سهامی بیمه ایران به عنوان نخستین شرکت بیمه ایرانی در یکی از عمارتهای خیابان لاله زار(سینما خورشید) تاسیس و به طور رسمی آغاز به کار کرد. سرمایه ابتدایی شرکت سهامی بیمه ایران با فروش اقساطی اراضی واگذار شده باغ فردوس از طرف دولت به میزان ۲۰ میلیون ریال تامین شد(کریمی، ۱۳۷۶).

با وجود کارشکنی اولیه شرکت های بیمه خارجی، شرکت سهامی بیمه ایران موفق شد در همان سال نخست فعالیت، ۶۵ درصد بازار بیمه کشور را در اختیار بگیرد و سهم موسسات خارجی را از ۱۰۰ درصد به ۳۸ درصد کاهش دهد. شرکت بیمه ایران همچنین درصد واگذاری اتکائی را از حدود ۹۰ درصد به ۴۴ درصد تقلیل داد و با کاهش نرخ بیمه در بعضی از رشته ها به حدود ۵۰ درصد قیمت قبلی، در گسترش و توسعه بیمه نقش موثری را ایفا کرد(امیری، ۱۳۸۲). نخستین بیمه نامه صادره متعلق به بیمه نامه حریق منزل مرحوم داور(وزیر مالیه وقت) بود و در آذر ماه سال ۱۳۱۴ نخستین بیمه نامه حمل و نقل نیز صادر شد. در سال ۱۳۱۵ نخستین واحد صدور بیمه نامه های اتومبیل و حوادث شروع به کار کرد. در سال ۱۳۱۵ شرکت بیمه ایران در شهرهای مشهد، اصفهان، رشت، همدان، اهواز و بوشهر اقدام به تاسیس شعبه کرد. در همان سال برای اولین بار شرکت بیمه ایران خطرات ناشی از حوادث کار را در بنگاه انحصار دخانیات بر عهده گرفت و بدین ترتیب نخستین قدم در راه شروع بیمه های اجتماعی و کارگران برداشته شد. تعدادی از دانشجویان ایرانی رشته های اقتصادی و تجارت در خارج از کشور برای آموختن فنون بیمه گماشته شدند. سپس رشته بیمه سرقت شروع به کار کرد و بیمه سوخت و سوز معاملات اعتباری و تجاری نیز آغاز شد(سخایی فر، ۱۳۹۰).

در سال ۱۳۱۶، قانون بیمه به تصویب رسید و در سال ۱۳۲۹ نخستین شرکت بیمه خصوصی به نام بیمه شرق در ایران تأسیس شد و تا سال ۱۳۴۳ به تدریج هفت شرکت بیمه خصوصی دیگر به نامهای آریا، پارس، ملی، آسیا، البرز، امید، ساختمان و کار تأسیس شدند. در سال ۱۳۴۷ قانون بیمه اجباری مسئولیت مدنی دارندگان وسایل نقلیه موتوری زمینی در قبال شخص ثالث که به بیمه شخص ثالث اتومبیل معروف شد به تصویب رسید. با افزایش فعالیت بیمه ای در کشور در سال ۱۳۵۰ بیمه مرکزی ایران جهت تنظیم بازار بیمه تأسیس شد و مقرر گردید بیمه مرکزی با هدایت بازار بیمه از طریق تصویب آیین نامه ها و مقررات ویژه موجب توسعه و تعمیم بیمه در کشور گردد. ضمنا” با ایجاد شبکه کارگزاری و نظارت بر فعالیت شرکت های بیمه ای و انجام بیمه اتکائی اجباری برای موسسات بیمه خصوصی به کنترل بازار بیمه در کشور به نیابت از دولت اقدام نماید. در فاصله سال های ۱۳۵۰ تا ۱۳۵۷ چهار شرکت بیمه خصوصی به نامهای تهران، حافظ، توانا و دانا تاسیس شدند. مؤسسات بیمه کشور تا قبل از پیروزی انقلاب اسلامی با ترکیبی از یک شرکت دولتی، دوازده شرکت خصوصی و دو مؤسسه بیمه خارجی به صورت نمایندگی در سطح کشور فعالیت می کردند. در چهارم تیر ۱۳۵۸ بنابر تصمیم شورای انقلاب دوازده شرکت خصوصی، ملی اعلام شدند و پروانه فعالیت دو نمایندگی خارجی نیز لغو گردید(علی آبادی، ۱۳۷۱).

بدین ترتیب براساس مقررات قانون ملی شدن مؤسسات بیمه و مؤسسات اعتباری، تصدی امر بیمه و اداره دوازده شرکت بیمه ملی شده به دولت واگذار شد و با تصویب قانون اساسی جمهوری اسلامی در ۲۴ آبان ۱۳۵۸ که طی آن نظام اقتصادی کشور به سه بخش دولتی، تعاونی و خصوصی تقسیم گردید،
صنعت بیمه در جوار شماری از صنایع مهم به صورت مالکیت عمومی در بخش دولتی در اختیار دولت قرار گرفت(کریمی، ۱۳۷۶).

شایان ذکر است که متعاقباً ده شرکت بیمه ملی شده به لحاظ فعالیت نامطلوب در یکدیگر ادغام شدند و شرکت بیمه آسیا تأسیس گردید. از شهریور ماه ۱۳۶۰ به جز شرکت های بیمه آسیا و البرز فعالیت سایر شرکت های ملی شده متوقف گردید. از سال ۱۳۶۷ براساس مصوبه مجلس شورای اسلامی علاوه بر شرکت سهامی بیمه ایران که یک شرکت بیمه دولتی بود، شرکت های بیمه البرز و آسیا هم دولتی شد و یک شرکت بیمه دولتی دیگر که فقط اجازه فعالیت در بخش بیمه اشخاص به آن داده شد به نام شرکت بیمه دانا تشکیل گردید(کریمی، ۱۳۷۶).

تا سال ۱۳۷۳ چهار شرکت ایران، آسیا، البرز و دانا به فعالیت مشغول بودند که در سال ۱۳۷۳ شرکت تخصصی به نام صادرات و سرمایه گذاری با سرمایه بانک ها و بیمه ها تأسیس شد. در سال ۱۳۸۱ قانون تأسیس شرکت غیردولتی به تصویب مجلس شورای اسلامی رسید. لذا در سال ۱۳۸۱ شرکت خصوصی حافظ در منطقه آزاد کیش و در سال ۱۳۸۲ تعداد نه شرکت بیمه خصوصی به نامهای پارسیان، رازی، کارآفرین، توسعه، ملت، سینا، امید، حافظ و امین تأسیس شدند(صحت و نصراله زاده، ۱۳۸۷).

۲ – ۱ - ۴ - آمار فعالیت شرکتهای بیمه در سال ۹۲ در ایران

آمار مقدماتی عملکرد شرکت های بیمه در سال ۱۳۹۲ از تولید ۱۶۵.۷ هزار میلیارد ریال حق بیمه و پرداخت ۱۰۶.۲ هزار میلیارد ریال خسارت به بیمه گذاران حکایت دارد.

براساس آمارهای اداره تحلیل های آماری بیمه مرکزی ایران از فعالیت ۲۷ شرکت بیمه، ۴۳٫۲ درصد حق بیمه تولیدی به رشته بیمه‌ شخص ثالث و ۱۹٫۱ درصد به بیمه درمان اختصاص دارد. سهم بیمه های زندگی، بیمه بدنه اتومبیل، بیمه های مسئولیت، بیمه های آتش سوزی و حوادث ‌از بازار بیمه کشور به ترتیب ۹٫۷ درصد، ۷٫۲ درصد، ۵٫۳ درصد، ۴٫۵ درصد و ۵٫۳ درصد بوده است(پروتال بیمه مرکزی ایران، ۱۳۹۳).

براساس این آمار، سهم بخش غیردولتی از تولید حق بیمه ۵۴٫۵ درصد و سهم بخش دولتی(شرکت بیمه ایران) ۴۵٫۵ درصد است. همچنین تعداد بیمه نامه‌های صادره در این مدت با ۱۱ درصد رشد نسبت به سال قبل حدود ۴۲٫۸ میلیون فقره بود که سهم بخش غیردولتی از این تعداد ۵۷٫۲ درصد است. با توجه به این آمار، سهم بخش دولتی از تولید حق بیمه ها نسبت به سال گذشته کاهش یافته است(پروتال بیمه مرکزی ایران، ۱۳۹۳). شرکت های بیمه همچنین در سال ۱۳۹۲ نزدیک به ۱۰۶٫۲ هزار میلیارد ریال خسارت به بیمه گذاران پرداخت کردند که در مقایسه با سال قبل ۳۵٫۵ درصد رشد را نشان می‌دهد. سهم بخش غیردولتی از خسارت های پرداختی بازار بیمه کشور ۴۹٫۵ درصد و بخش دولتی (شرکت بیمه ایران) ۵۰٫۵ درصد بوده است(پروتال بیمه مرکزی ایران، ۱۳۹۳).

شرکت های بیمه همچنین طی این مدت حدود ۱۷ میلیون مورد خسارت به بیمه گذاران پرداخت کردند که در مقایسه با سال قبل ۳۱٫۷ درصد رشد داشته است. سهم بخش غیردولتی از این تعداد ۲۹٫۵ درصد است. رشته های بیمه شخص ثالث و مازاد ۴۷٫۲ درصد و بیمه درمان ۳۰٫۱ درصد از خسارت های بازار بیمه را به خود اختصاص داده است. همچنین بیمه بدنه اتومبیل ۶٫۲ درصد، بیمه‌های مسئولیت ۴٫۷ درصد، بیمه های زندگی ۴٫۵ درصد، بیمه حوادث ۳٫۹ درصد و بیمه‌های آتش سوزی ۱٫۹ درصد از خسارت های بازار بیمه را به خود اختصاص داده اند. در مجموع خسارت پرداختی در ۱۶ رشته اصلی بازار بیمه کشور طی این مدت ۳۵٫۵ درصد افزایش یافته است که در این بخش حوادث راننده ۶۲٫۳ درصد رشد داشته و خسارت پرداختی در رشته کشتی نیز ۱۴۸٫۸ درصد افزایش یافته است(پروتال بیمه مرکزی ایران، ۱۳۹۳).

بر اساس این آمار، طی این مدت نسبت خسارت بازار بیمه معادل۶۴٫۱ درصد بود و در مقایسه با سال قبل ۳٫۹ واحد افزایش نشان داد. از میان ۸ شرکت‌ بیمه‌ای که در این مدت سهم عمده بازار بیمه را داشتند عبارتند از: ایران، آسیا، دانا، البرز، پارسیان، کارآفرین‏، سینا و پاسارگاد؛ که هر یک دارای سهمی بالاتر از ۳ درصد و در مجموع ۸۰٫۸ درصد سهم از بازار، و نسبت خسارت دو شرکت بیمه ایران و سینا(به ترتیب با ۷۱٫۱ و ۶۶٫۵ درصد) بالا‌تر از این نسبت در بازار بیمه است(پروتال بیمه مرکزی ایران، ۱۳۹۳).

۲ – ۱ - ۵ – تعاریف بیمه

تعاریف مختلفی برای بیمه وجود دارد که به اختصار گفته می شود.

۱ - بیمه قراردادی است که اشخاص با پرداخت وجهی تحت عنوان حق بیمه، منعقد می کنند و در صورتی که موضوع بیمه نامه به نحوی از انحاء به مخاطره افتد شرکت بیمه باید از عهده خسارت برآید. بیمه شامل موارد ذیل می‌شود: بیمه عمر، بیمه اعضاء بدن، بیمه حریق، بیمه سرقت و غیره

۲ - بیمه در ساده‌ترین تعریف، روشی است برای انتقال ریسک.

۳ - در تعریف ماده یک قانون بیمه در ایران، بیمه عبارت است از قراردادی که به موجب آن یک طرف (بیمه گر) تعهد می‌کند در ازای پرداخت وجه یا وجوهی از طرف دیگر(بیمه گذار) در صورت وقوع یا بروز حادثه، خسارت وارده بر او را جبران نموده یا وجه معینی را در قبال خسارت بپردازد.

متعهد را بیمه گر، طرف تعهد را بیمه گذار و وجهی را که بیمه گذار به بیمه گر می پردازد حق بیمه و آنچه را که بیمه می‌شود موضوع بیمه می نامند.

۴ - بیمه عقدی است که طی آن خطر قریب‌الوقوعی، که ممکن است برای دارائی، فعالیت یا جان فردی پیش آید را به شرکت بیمه منتقل می کند. و طی آن بیمه زیان مادی ناشی از خطر را جبران می نماید. در این فرایند فردی که خطر را منتقل می کند بیمه گذار و قبول کننده خطر را بیمه گر گویند. بیمه گذار وجهی را به بیمه گر می پردازد که حق بیمه و موضوعی که بابت آن عقد بیمه منعقد می گردد موضوع یا مورد بیمه می گویند.

۵ - بیمه عقدی است که بیمه گذار با آینده نگری خسارات ناشی از خطر احتمالی و قریب الوقوع را از طریق پرداخت حق بیمه به بیمه گر جبران می ‌کند(فرجادی، ۱۳۵۴).

۶ - حکم شرعی بیمه

مراجع عظام تقلید در این باره می گویند: گرچه بیمه عقد مستقلى است اما می توان آن را در قالب عقود دیگر از قبیل صلح، اجرا نمود. این قرارداد از عقدهاى لازم به شمار مى‌رود و جز با رضایت طرفین قابل فسخ نیست(توضیح المسائل محشى امام خمینى، ۱۳۵۸).

۲ – ۱ - ۶ - شیوه عقد قرارداد بیمه نامه ها

در قانون مدنی ایران تعاریف و مشخصات و ضوابط عقود معینه درج گردیده و از آنجائیکه عقد بیمه جزء عقود معین نمی‌باشد، ضوابط و مشخصات آن در قانون مدنی نوشته نشده، ولی به عنوان یک عقد(جدید) مشمول ماده ۱۰ قانون مدنی و قانون خاص خود یعنی قانون بیمه مصوب اردیبهشت سال ۱۳۱۶ می باشد. ضمنا” قانون بیمه سال ۱۳۱۶ اصول و ضوابط عقد بیمه و انواع آن را تعیین نموده است و بدین ترتیب علاوه بر قانون بیمه مصوب سال ۱۳۱۶، قرارداد بیمه حسب مورد تابع اصول کلی مندرج در قانون مدنی نیز می‌باشد(رجب زاده وآیتی گازدار و پاپیروس، ۱۳۸۵)

خصوصیات عقد بیمه

۱ - بیمه عقدی لازم است: بیمه عقدی است لازم یعنی در عقد لازم یعنی هیچ یک از طرفین معامله مگر در موارد معینه، حق فسخ آن را نداشته باشند با توجه به لازم الاتباع بودن عقود طبق ماده ۲۱۹ قانون مدنی و با توجه به تعریفی که از عقد لازم ارائه گردید باید گفت بیمه عقدی لازم است.

۲ - بیمه عقدی است از جهات تعهد بیمه گر معلق: یعنی هر چند عقد بیمه انجام شده است لیکن در این عقد تعهدات شرکت بیمه گر معلق است.

۳ - عقد بیمه عقدی است معوض: عقد معوض عقدی است که هر کدام از طرفین در مقابل مالی که تسلیم می کند و یا وجهی که پرداخت می نماید و یا تعهدی که به عهده می گیرد، متقابلاً عوضی را بدست آورد.

۴ - بیمه عقدی است تشریفاتی: عقد تشریفاتی، عقدی است که علاوه بر لزوم اجتماع شرایط اساسی صحت معامله مندرج در ماده ۱۹۰ قانون مدنی، تشریفات دیگری نیز لازم دارد تا آن عقد بتواند اعتبار و رسمیت یافته و دارای آثار قانونی باشد.

۵ - عقد بیمه عقدی است عهدی: عقدی را عهدی نامند که به موجب آن توسط هر یک از طرفین عقد، تعهدی به نفع دیگر ایجاد شود.

۶ - بیمه عقدی است که بر اساس حسن نیت استوار است: حسن نیت عاملی است که بایستی در تمامی قراردادها وجود داشته باشد.

۷ - بیمه عقدی است الحاقی یا اضطراری: بدین معنی که تقریبا” تمامی شرایط قرارداد توسط یک طرف(بیمه گر) ‌تهیه و تنظیم گردیده و طرف دیگر(بیمه گذار) الزاما"‌ باید این شرایط را بپذیرد.

۸ - بیمه عقدی است مستمر و یا عقدی است با آثار تدریجی: پس از انعقاد قرارداد بیمه، طرفین در طول مدت قرارداد با یکدیگر در ارتباط و هر یک در مقابل دیگری متعهد می باشند(رجب زاده و آیتی گازدار و پاپیروس، ۱۳۸۵).

۲ – ۱ - ۷ - بیمه آتش سوزی

دستاوردهای مادی بشر از آغاز زندگی شهرنشینی و خاصه پس از توسعه صنعت، در معرض انواع خطرها و حوادث گوناگون قرار داشته و دارد. ترس از سوانح و بلایای طبیعی مانند: آتش سوزی، سیل، زلزله،‌ طوفان، صاعقه، سرقت و بیم از بین رفتن ثروت و اموالی که حاصل یک عمر تلاش و کوشش انسان می باشد، عواملی است که آرامش و آسایش او را سلب، و زندگی وی را توام با نگرانی و تشویش می سازد. انسان امروز نیازمند پشتوانه ای مطمئن و همیشگی است تا بتواند با آثار زیانبار حوادث و بلایای طبیعی مقابله کرده و خسارتهای بوجود آمده را جبران نماید. در این راستا شرکتهای بیمه تلاش وافری در جهت رشد و توسعه صنعت بیمه در کشور داشته و با ارائه پوششهای بیمه ای مناسب از نابودی سرمایه های ملی جلوگیری و با ایجاد تامین امنیت و آرامش خاطر که لازمه فعالیت اقتصادی است، گامهای موثری در جهت رشد، توسعه و شکوفائی اقتصاد کشور و جبران خسارتهای وارده به اموال سازمانها و شهروندان ارجمند برداشته اند(آقازاده و رزمجوی، ۱۳۸۶).

موضوع اصلی بیمه آتش سوزی تامین خسارت و جبران زیان های مالی و مادی است که بر اثر وقوع خطر آتش سوزی به اموال و دارائی های منقول و غیر منقول بیمه گذاران اعم از اشخاص حقیقی یا حقوقی وارد می شود. بنابراین در بیمه آتش سوزی خسارتهای مالی مورد تأمین قرار می گیرند نه خسارتهای جانی و بدنی، اضافه کنیم که خسارت وارده به اموال اشخاص ثالث بر اثر وقوع آتش سوزی که مطابق قانون، موجب مسئولیت و پاسخ گویی بیمه گذار شود نیز همراه با پوشش خطر آتش سوزی یا بطور جداگانه از طریق بیمه نامه مسئولیت مدنی مورد تأمین بیمه گران قرار می گیرند. از آنجائیکه بیمه آتش سوزی یکی از رشته های شاخه، بیمه اموال است لذا اصل غرامت، اصل قاعده جانشینی، اصل حسن نیت، اصل قاعده نفع بیمه ای و اصل قاعده نسبی سرمایه و حق بیمه بر آن حاکم است(سایت پروتال بیمه ایران، ۱۳۹۲).

۲ – ۱ - ۸ - آتش سوزی

تعریف آتش سوزی یعنی آتشی که از یک منبع حرارتی غیر قابل کنترل سرچشمه گرفته و یا منبع حرارتی کنترل شده ای را ترک و دارای چنان نیروی حرارتی باشد که گسترش و توسعه یابد. آتش سوزی ها را معمولاً به دو دسته آتش سوزی کنترل شده و یا اهلی و آتش سوزی غیرقابل کنترل شده و یا وحشی تقسیم می کنند. آتش سوزی اهلی همان آتش مورد نیاز و مورد استفاده بشر می باشد، مانند آتش بخاری و چراغ گاز و سایر منابع حرارتی و بالعکس؛ چنانچه همان آتش از هدف اصلی خود خارج و منحرف شود به آن آتش سوزی وحشی گویند(رضازاده، ۱۳۸۷).

از نظر فنی بیمه و در زبان بیمه ای، آتش سوزی عبارت است از سوختن و شعله ور شدن یک جسم قابل سوختن یا عمل و فرایند سوختن چیزی که همراه با شعله و سوختن باشد. به همین دلیل سوختن آهسته و بدون شعله(اکسیداسیون)، تغییر رنگ و بو دادن، حرارت و گرما دادن به چیزی، تخمیر، کباب شدن یا کباب کردن چیزی(مواد غذایی) به معنای آتش سوزی و حریق عرفی نیست. گرم شدن بی اندازه بخاری که موجب شکستن شیشه مغازه ای شود یا باعث تغییر رنگ و بوی اجناس درون آن گردد آتش سوزی به معنای عرفی و بیمه ای به شمار نمی رود(علی آبادی، ۱۳۷۱).

۲ – ۱ - ۹ - انواع بیمه نامه های آتش سوزی

بطور کلی اماکن و مراکزی که دربیمه آتش سوزی تحت پوشش قرارمی گیرند به سه دسته تقسیم می شوند:

۲ – ۱ – ۹ – ۱ – بیمه واحد مسکونی

محلی که برای کار و حرفه نیست و صرفاً‌ به منظور سکونت از آن استفاده می شود.

۲ – ۱ – ۹ – ۲ – بیمه مراکز صنعتی

مراکزی که در آن فعالیت صنعتی انجام می شود مثل کارخانه اتومبیل سازی، کارخانه سرامیک سازی و …

۲ – ۱ – ۹ - ۳ – بیمه مراکز غیر صنعتی

مراکزی که در آن هر فعالیتی بجز فعالیتهای صنعتی انجام می شود مثل فروشگاه ها، بیمارستان ها، سینماها، مراکز پخش دارو و … (سایت پروتال بیمه ایران، ۱۳۹۲).

۲ – ۱ - ۱۰ - انواع خطرهای تحت پوشش در بیمه نامه های آتش سوزی

در بیمه نامه های آتش سوزی، خطرهای تحت پوشش به دو دسته تقسیم بندی می شوند.

۲ – ۱ – ۱۰ - ۱ - خطر یا پوشش اصلی :

در بیمه نامه آتش سوزی سه خطر آتش سوزی، صاعقه و انفجار به عنوان خطرات اصلی، تحت پوشش بیمه قرار می گیرند.

۲ – ۱ – ۱۰ - ۲ – تعریف خطرات اضافی یا تبعی :

در بیمه نامه آتش سوزی علاوه بر خطرهای ذکر شده بالا خسارات ناشی از خطرهای زلزله، آتشفشان، سیل، طغیان آب دریاها و رودخانه ها، طوفان، رانش زمین، سقوط بهمن، ترکیدگی لوله آب، ضایعات ناشی از آب باران و ذوب برف، سقوط هواپیما و هلی کوپتر، شکست شیشه، سرقت اموال و اثاثیه منزل و بسیاری از خطرهای دیگر با درخواست بیمه گذار تحت پوشش بیمه قرار می گیرد که به آن خطرات اضافی می گویند و به تبع خطرات اصلی بیمه می شوند(سایت پروتال بیمه نوین، ۱۳۹۲).

۲ – ۱- ۱۱ - خسارت‌ و هزینه های‌ قابل پرداخت

بیمه‌ مرکزی‌ ایران‌ در راستای‌ اهداف خود برای تنظیم و هدایت بازار بیمه در ایران و حمایت بیمه گذاران و بیمه‌ شدگان‌ شرایط جدید بیمه نامه های‌ آتش‌ سوزی‌ را در تاریخ ۲۷/۸/۶۶ به‌ تصویب‌ شورای‌ عالی‌ بیمه‌ رسانید و شرکت های‌ بیمه‌ موظف‌ شدند که‌ شرایط جدید را از سال‌ ۱۳۶۷ به‌ اجرا درآورند. سه سال‌ بعد از این‌ تاریخ‌، تعرفه‌ بیمه‌ آتش سوزی و خطرات‌ اضافی(تبعی‌) مشتمل بر ۱۶ ماده و ۷ تبصره‌ در تاریخ‌ ۴/۶/۱۳۷۰ به‌ تصویب‌ شورای‌ عالی‌ بیمه‌ رسید و براساس‌ آن‌ خطرات‌ آتش‌ سوزی به ۹ طبقه‌ تقسیم‌ گردید. که‌ حداقل‌ نرخ‌ طبقه‌ یک‌ ۰/۳ در هزار و طبقه‌ نه‌ ۴/۲ در هزار تعیین‌ شد(سایت پروتال بیمه مرکزی، ۱۳۹۲).

براساس‌ شرایط جدید، خسارت‌ و هزینه های‌ قابل‌ تامین آن به‌ شرح‌ زیر مشخص‌ شده‌ است.

۱ – خسارتهای‌ مستقیم‌ ناشی‌ از آتش‌، صاعقه‌ و انفجار دارای‌ پوشش‌ بیمه‌ای‌ است.

۲-  خسارت‌ و هزینه‌هایی‌ که‌ به‌ منظور جلوگیری‌ از توسعه‌ خسارت‌ از طرف‌ بیمه‌گذار انجام ‌می‌شود تحت‌ پوشش‌ بیمه‌ای‌ است(هزینه نجات).

۳ – هزینه های‌ ناشی‌ از نقل‌ مکان‌ ضروری‌ مورد بیمه‌ و یا خسارات‌ ناشی‌ از این‌ گونه‌ عملیات‌ که‌ به منظور نجات‌ کالای‌ مورد بیمه‌ صورت‌ پذیرفته‌ باشد، تحت‌ پوشش‌ بیمه‌ای‌ است.

۴ -در صورت‌ موافقت‌ بیمه‌گر و پرداخت‌ حق‌ بیمه‌ اضافی‌، می‌توان‌ خطرات‌ تبعی دیگری‌ از قبیل‌ زلزله‌، طوفان‌، سیل‌، سقوط هواپیما، ضایعات‌ آب‌ و برف‌ و شکست‌ شیشه‌ را تحت‌ پوشش‌ بیمه ای قرار داد(سایت پروتال بیمه مرکزی، ۱۳۹۲).

۲ – ۱ - ۱۲ - خطرهای اصلی و تبعی :

۱ - آتش و آتش سوزی

آتش عبارت است از ترکیب هر ماده سوختنی با اکسیژن به شرط آنکه با شعله و حرارت همراه باشد.

۲ - انفجار

در بیمه آتش‌سوزی انفجار به مفهوم هر نوع آزاد شدن ناگهانی انرژی حاصل از انبساط گاز و یا بخار است.

۳ - صاعقه

در بیمه آتش سوزی، صاعقه عبارت است از تخلیه بار الکتریکی بین دو ابر یا بین ابر و زمین که بر اثر القای دو بار مختلف به وجود می‌آید.

۴ – زلزله و آتشفشان

در بیمه زلزله، خسارت مستقیم وارد به ساختمان ها اعم از مسکونی، غیرمسکونی و صنعتی و همچنین اسباب و لوازم موجود در آنها تحت پوشش خطر زلزله و یا آتشفشان قرار می گیرد.

۵ - سیل و طغیان آب دریاها و رودخانه ها

سیل، جریان ناگهانی آبهای سطحی خارج از مسیر طبیعی است که به علت ریزش باران، برف، طغیان رودخانه و یا شکست آبگیر و سدها ایجاد می شود.

۶ - طوفان و گردباد و تندباد

در بیمه طوفان خسارت های ناشی از طوفان، تندباد و گردباد تحت پوشش قرار می گیرد.

۷ - ضایعات ناشی از برف و باران

در این پوشش بیمه ای خسارت های وارد به مورد بیمه(ساختمان، ابنیه و …) و اموال و اثاثه موجود در آن که ناشی از ضایعات برف و باران باشد، تحت پوشش قرار می گیرد.

۸ - سقوط هواپیما و هلیکوپتر

خسارت های ناشی از سقوط هواپیما و هلیکوپتر یا اشیای ساقط شده از آنها تا کل مبلغ بیمه شده تحت پوشش قرار می گیرد.

۹ - شکست شیشه

خسارت های ناشی از شکست شیشه های منصوب در ساختمان مورد بیمه اعم از مسکونی و غیرصنعتی در اثر حادثه و برخورد شی خارجی تحت پوشش می باشند.

۱۰ – مسئولیت در قبال همسایگان

خسارت مالی به اشخاص ثالث در قبال هر یک از پوشش های دریافتی بیمه نامه قابل پرداخت می باشد.

۱۱ - سرقت یا دزدی با شکست حرز

بیمه گر خسارت ناشی از فقدان یا خرابی اموال بیمه شده را که در نتیجه سرقت با شکست حرز روی دهد حداکثر تا مبلغ بیمه شده جبران می نماید.

۱۲ - بیمه عدم النفع

خسارت هایی که بدلیل توقف فعالیت روزمره واحد بیمه شده ناشی از آتش سوزی ایجاد می گردد اعم از افزایش هزینه های ثابت مانند اجاره حقوق و یا کاهش درآمد بدلیل توقف خط تولید.

۱۳ - هزینه پاکسازی و جمع آوری ضایعات ناشی از خطرات مشمول بیمه

پاکسازی و تخلیه مواد زائد ناشی از آتش سوزی یا هر خطر تحت پوشش دیگر براساس هزینه عرف محل پرداخت می گردد.

۱۴ - خطر ضایعات آب برف و باران

خطر ضایعات آب برف و باران یکی دیگر از خطرات تبعی بیمه نامه های آتش سوزی می باشد که خسارات وارد در اثر نشت آب از سقف و بام ساختمان ها را تحت پوشش قرار می دهد.  

۱۵ - اعتصاب، شورش و بلوا

پوشش خطرات اعتصاب، شورش و بلوا بعنوان خطرات تبعی بیمه نامه آتش سوزی، بر اساس شرایط موافقت شده با بیمه گران اتکائی و با نرخهای توافق شده امکان پذیر می باشد.

۱۶ – خطر انفجار ظروف تحت فشار صنعتی

با توجه به اینکه در شرایط عمومی بیمه نامه آتش سوزی، خطر انفجار ظروف تحت فشار مستثنی شده است. لذا بیمه گذاران می توانند با توجه به تعاریف ارائه شده در الحاقیه ظروف تحت فشار صنعتی، برای دستگاه ها و ماشین آلاتی که بعنوان ظروف تحت فشار صنعتی تلقی می شوند، با پرداخت حق بیمه اضافی پوشش بیمه ای دریافت نمایند(سایت پروتال بیمه پاسارگاد، ۱۳۹۲).

۲ – ۱- ۱۳ - انواع روش های صدور بیمه نامه

شرکت های بیمه، بیمه نامه های آتش سوزی را به چندین صورت صادر می کنند که هر یک از آنها با هدف ارائه خدمت مناسب به بیمه گذاران طرح ریزی شده است تا بخشی از مشکلات آنها را حل کند. انواع شناخته شده این نوع بیمه نامه ها در ایران عبارتند از :

۲ – ۱ – ۱۳ - ۱ - بیمه نامه آتش سوزی با سرمایه ثابت

با این پوشش بیمه ای، بیمه گر خسارت ناشی از آتش سوزی به اموال موردبیمه را حداکثر تا سرمایه مندرج در بیمه نامه و به میزان زیان وارد شده جبران می کند. اصولا” خسارات پرداختی نمی تواند از مابه التفاوت ارزش هر یک از اقلام بیمه شده بلافاصله قبل و بعد از بروز خسارت و یا در صورت وقوع حادثه منجر به خسارت کلی، از مبلغ بیمه شده هر یک از اقلام خسارت دیده بیشتر باشد. بیمه گذار در زمان اخذ پوشش بیمه ای باید دقت کند که اموال خود را به قیمت واقعی آن بیمه کند، درغیر این صورت براساس ماده ۱۰ قانون بیمه در صورتی که مالی به کمتر از ارزش واقعی خود بیمه شده باشد، بیمه گر فقط به تناسب مبلغی که بیمه کرده به قیمت واقعی مال مسئول جبران خسارت بیمه گذار خواهد بود(پروتال بیمه ایران، ۱۳۹۲).

۲ – ۱ – ۱۳ - ۲ - بیمه نامه عمومی یا اظهارنامه ای

همانطور که قبلا” ذکر شد، معمولا شرکت های بیمه، در زمان صدور بیمه نامه های آتش سوزی، سرمایه معینی را برای ماشین آلات و یا مواد اولیه و یا مواد در جریان ساخت به عنوان حداکثر سرمایه برای پرداخت خسارت در بیمه نامه قید می کنند. این حداکثر سرمایه معمولا از طرف بیمه گذار تعیین می شود. امروزه با توجه به پیچیدگی واحدهای تولیدی و صنعتی، حجم مبادلات و کالایی که هر روز به انبارها وارد و یا از آن خارج می شود و با در نظر گرفتن تورم و افزایش قیمت ها در مدت کوتاه باعث شده که صاحبان صنعت و تولیدکنندگان، پوشش بیمه ای مورد نیاز خود را به نحوی دریافت کنند که در صورت بروز حادثه حریق، سرمایه های تحت پوشش بیمه ای به ارزش روز بوده و در زمان وجود نوسانات شدید در قیمت و یا در میزان موجودی، نیاز به افزایش و یا کاهش آن از طریق صدور الحاقیه نباشد(سایت پروتال بیمه ایران، ۱۳۹۲).

۲ – ۱ – ۱۳ - ۳ - بیمه نامه آتش سوزی با شرایط جایگزینی و بازسازی

خسارت و هزینه های غیرقابل تامین

بیمه نامه آتش سوزی مانند سایر بیمه نامه ها، دارای استثنائاتی است که چنانچه منشا و مبدا خطر یکی از این استثنائات باشد بیمه گر تعهدی در جبران خسارت ندارد. بعضی از این خطرات که به عنوان استثنائات ذکر شده اند با توافق بین، بیمه گر و بیمه گذار و پرداخت حق بیمه اضافی مربوطه می تواند تحت پوشش بیمه ای قرار گیرد. خطرات استثناء شده عبارتند از:

۱ - خسارات ناشی از جنگ، جنگ داخلی، شورش، آشوب، بلوا، قیام، انقلاب، کودتا، اغتشاشات داخلی و یا اقدامات احتیاطی و انتظامی.

۲ - خسارت ناشی از زلزله، ریزش زمین، سیل، آتشفشان، طغیان آب رودخانه و بلایای آسمانی.

۳ - خسارات ناشی از انفجار مواد منفجره(دینامیت، تی ان تی و باروت).

۴ - خسارات ناشی از انفجار اتمی، اشعه رادیواکتیویته.

۵ - خسارات وارد به مسکوکات، پول، اوراق بهادار، فلزات قیمتی، جواهرات و سنگهای گرانبها.

۶ - خسارات وارد به اسناد، نسخ خطی، جمع آوری مجدد اطلاعات و یا تنظیم دفاتر بازرگانی.

۷ – در پوشش ترکیدگی لوله های آب که یکی از خطرات تبعی بیمه نامه آتش سوزی می باشد، خسارت وارده به خود لوله تحت پوشش نمی باشد و معمولا خسارت و ضایعات ناشی از ترکیدن لوله های آب بر اساس ضوابط و استثنائات تعیین شده با اعمال فرانشیز قابل پرداخت می باشد.

۸ - خسارت وارده به موتورها و ماشین های برقی در نتیجه اتفاقاتی که در داخل موتورها و ماشینهای مذکور به وقوع بپیوندد مانند اتصالات و اثرات ناشی از جریان برق، پاره شدن عایق، جرقه زدن، بار زیاد. لکن خساراتی که در نتیجه اتفاقات مذکور در سایر قسمت های مورد بیمه بروز نماید تحت پوشش خواهد بود.

۹ – خسارت وارده به مورد بیمه در محدوده آتش کنترول شده تحت پوشش این بیمه نامه نخواهد بود (نظری ماتک، ۱۳۹۱).

۲ – ۱ - ۱۵ - تعاریف کلی در بیمه نامه ها

۱ - قاعده نسبی سرمایه

در صورتی که مالی به کمتر از قیمت واقعی بیمه شده باشد، بیمه گر به تناسب مبلغی که بیمه کرده است با قیمت واقعی مال مسئول جبران خسارت خواهد بود.

۲ - تعرفه کوتاه مدت

به طور معمول بیمه نامه آتش سوزی برای مدت یکسال صادر می شود. در صورتی که به هر دلیلی بیمه نامه برای کمتر از مدت یکسال صادر شود محاسبه حق بیمه به شرح جدول تعرفه کوتاه مدت خواهد شد.

۳ - بیمه گذار

بیمه گذار شخص حقیقی یا حقوقی در بیمه نامه است که بیمه را خریداری نموده و متعهد پرداخت حق بیمه آن می باشد(علی آبادی، ۱۳۷۱).

۴ - موسسه بیمه

بیمه، موسسه ای است حقوقی که طبق قانون و مقررات کشور و ضوابط فنی تاسیس گردیده و به عملیات بیمه گری یعنی ارزیابی، قبول یا رد ریسک، پرداخت خسارت و یا پرداخت غرامت مطابق با قراردادهای بیمه عمل می نماید.

در ماده ۳۱ قانون تاسیس بیمه مرکزی ایران چنین آمده است: عملیات بیمه در ایران بوسیله شرکت های سهامی عام ایرانی که کلیه سهام آنها با نام بوده و با رعایت قانون تجارت، به ثبت رسیده باشند انجام خواهد گرفت.

۵ - ذینفع یا استفاده کننده

شخص یا اشخاصی که بیمه نامه به نام آنها منعقد شده و مشخصات آنان در بیمه نامه ذکر گردیده است(علی آبادی، ۱۳۷۱).

۶ - حق بیمه

حق بیمه وجهی است که بیمه گذار می بایست در مقابل تعهدات بیمه گر بپردازد و انجام تعهدات بیمه گر موکول به پرداخت حق بیمه است، به عبارت دیگر حق بیمه وجهی است که بیمه گذار به بیمه گر می‌پردازد و بیمه گر در صورت وقوع حادثه و ایجاد خسارت، زیان وارده را جبران کند. حق بیمه را بهای خطر می‌نامند و مبلغ آن بستگی به شدت و ضعف احتمال وقوع خطر دارد.

۷ – بیمه نامه

بیمه ‌نامه سندی است که با توجه به قانون و مقررات بیمه و با توجه به پیشنهاد بیمه گذار و موافقت بیمه گر تنظیم شده و از طرف بیمه گر در اختیار بیمه گذار قرار می‌گیرد. در بیمه نامه حدود وظایف، تکالیف و تعهدات طرفین تحت عناوین شرایط عمومی، شرایط پیوست و شرایط خصوصی تعیین می‌گردد(فرهادی، ۱۳۵۴).

۸ - مورد بیمه

مورد بیمه می‌تواند شخص، شئ یا مسئولیت باشد. چنانچه مورد بیمه شخص باشد بیمه گر در مقابل فوت، حیات، بیماری، از کارافتادگی و نقص عضو بیمه شده متعهد خواهد بود. این نوع بیمه را بیمه اشخاص می‌نامند. در صورتی که مورد بیمه شئ باشد بیمه گر در مقابل خسارت وارد به آن شئ متعهد خواهد بود. مثل آتش سوزی اموال منقول و غیرمنقول، بیمه حمل و نقل کالا، هواپیما، کشتی، بیمه اتومبیل، بیمه مرگ و میر حیوانات، این نوع بیمه را بیمه اشیاء می‌نامند.مورد بیمه ممکن است شخص و یا شئ نباشد، بلکه مسئولیت بیمه گذار در مقابل دیگران باشد. که در این صورت بیمه گر متعهد است چنانچه در نتیجه‌ حادثه‌ای که بیمه گذار مسئول آن بوده و به دیگران آسیب وارد گردیده است را جبران نماید. مانند بیمه مسئولیت اتومبیل، بیمه مسئولیت کارفرما در مقابل کارگران، بیمه مسئولیت حرفه‌ای پزشکان و داروسازان، بیمه مسئولیت مالک در مقابل مستاجر و غیره، این نوع بیمه را بیمه مسئولیت می‌نامند.

 ۹ - مبلغ بیمه شده

در بیمه اموال مبلغ بیمه شده ارزش واقعی شئ مورد بیمه یا مبلغی که بیمه گر تعهد می کند در صورت وقوع حادثه تا آن میزان به بیمه گذار یا ذینفع او، خسارت بپردازد می باشد. در بیمه اشخاص، از آنجائیکه جان انسان قابل تبدیل به پول نیست، هر مبلغی را که بیمه گذار تعیین نماید درصورتی که مورد موافقت بیمه‌گر قرار گیرد و در هنگام وقوع خطر مورد تعهد، بیمه گر ملزم به پرداخت آن به ذینفع یا بیمه‌ شده خواهد بود.

۱۰ - خسارت یا غرامت

خسارت یعنی زیان وارده به مورد بیمه که در اثر وقوع حادثه ایجاد ‌شود و جبران آن در تعهد بیمه گر ‌باشد.

۱۱ - مدت بیمه

مدت بیمه فاصله زمانی بین ابتدا و انتهای تعهد بیمه گر است که در طول این زمان بیمه گر متعهد به جبران خسارت های مورد تعهد می باشد مدت بیمه در بیمه های اموال معمولا” یک سال است.

۱۲ – فرانشیز

درصد معینی از هزینه های مورد تعهد است که تأمین آن به عهده بیمه شده یا بیمه گذار است و میزان آن در شرایط خصوصی بیمه نامه تعیین می شود. به عبارت دیگر به مبلغی از خسارت گفته می‌شود که جبران آن به عهده بیمه گذار بوده و بیمه گر نسبت به جبران آن تعهدی ندارد.

۱۳ - خطر یا موضوع بیمه شده

خطر به امری گفته می‌شود که در صورت وقوع آن، بیمه گر موظف به انجام تعهد خود می‌گردد مثل آتش‌سوزی، سیل، سرقت، سقوط هواپیما، تصادف اتومبیل، فوت انسان و نظایر آن.

۱۴ - الحاقی یا الحاقیه

نوشته ای است که به بیمه نامه ضمیمه می شود و جزء جدایی ناپذیر آن به حساب می آید. در واقع، تغییراتی که بعدا” در بیمه نامه به وجود می آید، از طریق صدور الحاقیه انجام می پذیرد. به عبارت دیگر الحاقیه ورقه‌ای است که بعد از صدور بیمه نامه ممکن است توسط بیمه گر صادر گردد. چنانچه بعد از صدور بیمه نامه بیمه گذار درخواست تغییراتی در بیمه نامه بنماید این تغییرات توسط اوراق الحاقی انجام می‌گیرد. صدور الحاقیه بجز مواردی که طبق شرایط بیمه نامه برای بیمه گر پیش بینی شده بدون موافقت کتبی بیمه گذار انجام نمی‌شود مگر در مندرجات بیمه نامه اشتباهی رخ داده باشد که بیمه گر شخصا” نسبت به تصحیح آن با صدور الحاقیه اقدام خواهد نمود(آقا زاده و رزمجوی، ۱۳۸۶).

۱۵ - شرایط بیمه نامه

مجموعه شرایط بیمه نامه که درباره اساس قرارداد، وظایف و تعهدات طرفین قرارداد، استثنائات و سایر شرایط بین بیمه گر و بیمه گذار به موجب قانون و مقررات بیمه ای تنظیم می‌گردد، شرایط بیمه نامه نامیده می‌شود که دارای دو قسمت به شرح زیر است.

الف) شرایط عمومی بیمه نامه

شرایط عمومی بیمه نامه مقرراتی است که کاربردی عام دارد و غالبا” در متن بیمه نامه ها درج می گردد و ناظر به مقررات آمره قانون بیمه بوده و طرفین قرارداد ملزم به رعایت مفاد آن می‌باشند.

ب)‌ شرایط خصوصی بیمه نامه

شرایط خصوصی بیمه نامه توافق های خاصی است که بین بیمه گر و بیمه گذار انجام می شود و در صورت مغایرت با شرایط عمومی بیمه نامه شرایط خصوصی ارجحیت دارد.

۱۶ - فرم‌ پیشنهاد

در اغلب رشته های بیمه ای معمولا” بیمه گر ورقه مخصوص چاپی که پیشنهاد بیمه نامه نامیده می‌شود را در اختیار بیمه گذار قرار می‌دهد و او با تکمیل برگ پیشنهاد شرایط و خصوصیات آنچه را که می‌خواهد بیمه نماید، در اختیار بیمه گر می‌گذارد. لازم به ذکر است که بیمه گر نیز حق دارد اطلاعاتی را که برای ارزیابی خطر بیمه شدنی ضروری تشخیص می‌دهد به دست آورد. ضمنا” بعضی از اطلاعات مندرج در برگ پیشنهاد را منحصرا” بیمه گذار دارد و بیمه گر به راحتی نمی‌تواند به آنها دست یابد(صحت و نصراله زاده،۱۳۸۷).

۱۷ - کم بیمه گی

حالتی است که مورد بیمه، کمتر از قیمت واقعی بیمه شده باشد.

۱۸ - علت اصلی خسارت

از میان مجموعه عواملی که سبب بروز خسارت می شود عاملی که بیشترین نقش را در بروز خسارت دارد علت اصلی خسارت نامیده می شود.

۱۹ - تشدید خطر

شرایطی است که احتمال وقوع خطر مورد بیمه افزایش می یابد.

۲۰ - ضریب نفوذ بیمه

اصطلاحی است که برای تعیین نسبت حق بیمه های عاید شده به تولید ناخالص داخلی کشورها به کار می‌رود.

نسبت حق بیمه تولیدی به تولید ناخالص داخلی کشور: این شاخص در ادبیات اقتصادی جهان، معیاری برای تعیین میزان رشد و توسعه اقتصادی محسوب می‌شود(وجدانی، ۱۳۷۱).

۲۱ - اصل حد اعلای حسن نیت

اصل حسن نیت، اصلی اخلاقی است که وارد حقوق بیمه شده و به صورت یک قاعده حقوقی در آمده است. حسن نیت اصلی دو جانبه بوده که رعایت آن از طرف بیمه‌گر(ارائه کلیه اطلاعاتی که بیمه گر را قادر به ارزیابی و تعیین حق بیمه و یا تصمیم گیری در مورد رد یا قبول ریسک می کند) و بیمه گذار(تعیین نرخ حق بیمه متناسب با خطر، تنظیم متن بیمه نامه، شرایط قرارداد و حدود تعهدات بیمه‌گر به طور واضح و شفاف به نحوی که منافع قانونی و عادلانه بیمه گذار به بهترین نحوه حفظ گردد) الزامی می‌باشد.

۲۲ - اصل نفع بیمه پذیر یا نفع بیمه‌ای

طبق ماده ۴ قانون بیمه، موضوع بیمه ممکن است مالی یا جانی و یا هر نوع مسئولیت حقوقی باشد، مشروط برآنکه بیمه گذار نسبت به بقای آنچه بیمه می‌کند، ذینفع باشد.

۲۳ - اصل جبران خسارت یا غرامت

این اصل در بیمه های غیر زندگی و درمان حاکم بوده و به موجب آن بیمه نباید منشاء سود و ایجاد منفعت برای بیمه گذار شود.

۲۴ - اصل جانشینی

در بیمه ‌های اموال ممکن است مواردی پیش آید که خسارت وارده بر اثر تقصیر اشخاص دیگری به غیر از بیمه گذار به وجود می آید. در این صورت برای بیمه گر این امکان وجود دارد که به منظور دریافت خسارت به مقصر حادثه رجوع نماید.

۲۵ - اصل تعدد بیمه

تعدد بیمه یعنی برای یک شی چند قرارداد بیمه وجود داشته باشد و جمع مبالغ بیمه شده از ارزش واقعی شی بیمه شده تجاوز نکند.

۲۶ - اصل داوری

هرگونه اختلاف بین بیمه گر و بیمه گذار علی الخصوص از نظر فنی، ترجیحا” در مرحله نخست از طریق توافق و سازش انجام می گیرد.

۲۷ - اصل علت نزدیک

بیمه گذار که در اندیشه دریافت خسارت از بیمه گر است باید نشان دهد که بین وقوع حادثه و خسارت وارد شده رابطه علت و معلولی نزدیک و مستقیم وجود دارد.

۲۸ - اصل اتکائی

از اصول اولیه بیمه در کلیه رشته ها این است که ریسک بیمه شده تا جایی که ممکن است در سطح وسیعی پخش شود(سایت آفتاب، ۱۳۹۲).

۲۹ - خطر

موضوع تمام عملیات بیمه را خطر تشکیل می‌دهد. و خطر اتفاقی محتمل و قریب‌ الوقوع است. و از ویژگی خطر می‌توان به احتمالی بودن، نامعین بودن زمان اتفاق و ایجاد خسارت در صورت بروز اتفاق را نام برد.

۳۰ - تلف کلی واقعی

به حالتی اطلاق می شود که شئ بیمه شده، به علت وقوع حادثه کاملا” منهدم شده و یا آسیب وارد به آن به نحوی باشد که آن شئ خاصیت خود را از دست بدهد و یا به طور کامل و قطعی از تصرف بیمه گذار خارج گردد.

۳۱ - تلف کلی فرضی

به حالتی اطلاق می شود که شیء بیمه شده کاملا” از بین نمی رود و یا به طور قطع از دسترس بیمه گذار خارج نمی شود، لکن در حالت اول هزینه نجات و تعمیر آن از ارزش آن شیء تجاوز می کند و در حالت دوم نیز بازیابی آن قطعی نیست.

۳۲ - قاعده نسبی حق بیمه

بر اساس این قاعده، خسارت به نسبت حق بیمه ای که با توجه به اظهارات بیمه گذار تعیین گردیده و حق بیمه ای که اگر بیمه گر در ابتدا بر اوضاع و احوال واقعی خطر واقف بود تعیین می شد پرداخت خواهد گردید.

 

کیفیت خدمات

۲ – ۲ – ۱ – مقدمه

در سالهای اخیر مطالعات مربوط به کیفیت خدمات علاقه بسیاری را در بین محققان بازاریابی خدمات به خود جلب کرده است. کیفیت خدمات برتر، یک شرکت را قادر می سازد تا خود را از دیگر رقبا ممتاز سازد و در مقایسه با آنها یک سری مزایای رقابتی بدست آورد. افزایش کیفیت خدمات سبب می شود که رضایت مشتریان افزایش یابد و همچنین موجب افزایش توجه مشتریان، تبلیغات شفاهی مثبت، کاهش ترک خدمت کارکنان و بهبود عملکرد مالی شرکت شود(Ladhari, 2009). در محیط رقابتی مشتریان فقط به علت خوب و مناسب بودن یک خدمت آن را خریداری نمی کنند. آنها خدمتی را خریداری می کنند که خدمت و کیفیت مربوط به آن، با توجه به حق انتخاب آنها، بهترین ارزش خدمت ادراک شده را به آنها پیشنهاد کرده است(۱۹۹۹, Groth & Dye). به طور کلی کیفیت خدمات عبارت است از قضاوت درک شده در نتیجه فرایند ارزیابی که مشتریان انتظارات خود را با درک خود از خدمت دریافت شده مقایسه می کنند. بنابراین ساختار کیفیت خدمات موضوع بسیار مهمی برای محققان بازاریابی محسوب می شود(۲۰۰۴, Wong).

خدمت فرایندی است مشتمل بر یک سری از فعالیت های کم و بیش نامحسوس که به طور طبیعی اما نه لزوما” همیشگی، در تعاملات بین مشتریان و کارکنان و یا منابع فیزیکی یا کالاها و یا سیستم های ارائه کننده خدمت، روی داده تا راه حلی برای مسائل مشتریان باشد(Gronroos ,2000). امروزه افراد در محیطی زندگی می‌کنند که به طور روزافزون به سوی اقتصاد مبتنی بر خدمات پیش می‌رود. در هلند بیشتر از ۷۰  درصد مشاغل در مهارتهای خدماتی و تقریبا دو سوم درآمد ناخالص ملی کشور از خدمات به وجود آمده است، آمارهای مشابه در دیگر کشورهای غربی نیز مشاهده می شود. استخدام در خدمات از سال ۱۹۸۰ سه برابر شده است در حالی که استخدام در صنعت به یک سوم کاهش پیدا کرده است. کیفیت یک جنبه مهم برای هر سازمان در حفظ قابلیت رقابت ‌پذیری می‌باشد، در طول نیم قرن گذشته، کیفیت و مدیریت به چیزی که امروزه به مدیریت کیفیت جامع(TQM) نامیده می‌شود، تکامل پیدا کرده است. در سالهای اخیر با توسعه صنایع خدماتی و رشد سهم آنها در تولید ناخالص ملی، تلاش ها برای بهبود کیفیت خدمات و کسب رضایت مشتری و به تبع آن به دست آوردن سهم رقابتی بهتر در بازار، افزایش یافته است. به منظور درک بهتر کیفیت خدمات سعی شده چارچوب کلی و ساختار آن که شامل تعریف خدمت، ویژگی های خدمات، کیفیت خدمات، ضرورت کیفیت خدمات و اندازه گیری کیفیت خدمات تشریح گردد.

۲ – ۲ – ۲ - خدمت

خدمت عبارت از فعالیتی جانبی است که با هدف بهبود و ارتقای محصول اصلی انجام می‌گیرد(هاوکینز، ۲۰۰۱). گرچه فرایند این کار، ممکن است با یک کالای فیزیکی مرتبط باشد، اما اجرای خدمت لزوما” نامحسوس است و معمولا مالکیت هیچ ‌یک از عوامل تولید را به دنبال ندارد(لاولاک، ۲۰۰۷). خدمت، فرآیندی است که در تعاملات بین مشتریان و کارکنان، منابع فیزیکی، کالاها و یا سیستم های ارائه کننده خدمت، روی می‌دهد تا راه حلی برای مسائل مشتریان باشد(گرونروس، ۲۰۰۰). تعریف خدمت، به‌دلیل تنوع آن، همواره کار سختی بوده است. آنچه موضوع را پیچیده‌تر می‌کند، این است که اغلب، به دلیل غیرمحسوس بودن بسیاری از داده‌ها و ستاده‌ها، درک روشی که خدمت در آن ایجاد و به مشتریان عرضه می‌شود، دشوار است. اکثر مردم برای تعریف تولید یا کشاورزی مشکل چندانی ندارند ولی برای تعریف خدمت دچار مشکل هستند(لاولاک، ۲۰۰۷).

امروزه دیگر خدمات بخش کوچکی از اقتصاد به شمار نمی‌رود، بلکه به عنوان قلب ارزش آفرینی در اقتصاد مطرح است. دیگر خدمات به خدمات بانکی، پستی، بیمه‌ای، بهداشتی و آموزشی محدود نمی‌شود بلکه اغلب محصولاتی که خریداری می‌کنیم، عناصری از خدمت را نیز شامل می‌شوند. در واقع طیف وسیعی از کالاها برای داشتن مزیت رقابتی بر فعالیت های مبتنی بر خدمت تکیه دارند. هم اکنون خریدار یک خودرو یک بسته جامع از منافع خدمات و نه صرفا” یک خودرو را خریداری می‌کند. حتی کالاهایی نظیر تلویزیون، یخچال و ماشین لباسشویی، معمولا همراه خدماتی نظیر تحویل، تأمین مالی، بیمه، راه اندازی وسیله و تعمیر همراه هستند.(سیدجوادین و کیماسی، ۱۳۸۹).

امروزه مفهوم خدمت به مشتریان، شامل تعاریف جدیدی است. چرا که ارائه خدمات فقط به بخش کوچکی در ساختمان مرکزی شرکت اختصاص ندارد، بلکه کل سازمان از مدیران عالی تا کارکنان عادی، همگی در برآورده ساختن نیازهای مشتریان موجود و بالقوه نقشی برعهده دارند. حتی اگر فردی در موقعیتی نباشد که به طور مستقیم از مشتری حمایت کند، می‌تواند از کارمندانی که به مشتریان خدمت می‌کنند، پشتیبانی کند. براساس این نگرش، خدمت به مشتریان، شامل کلیه اموری است که شرکت برای جلب رضایت مشتریان و کمک به آنها برای دریافت بیشترین ارزش از خدماتی که خریداری کرده‌اند، انجام می‌دهد. این تعریف جامع، همه چیز را دربر می­گیرد. هر چیزی که اضافه بر محصول عرضه و موجب تفکیک آن از خدمات رقبا گردد، خدمت به مشتریان محسوب می‌­شود(ونوس و صفائیان، ۱۳۸۴).

۲ – ۲ – ۳ - خدمت در بازار کالا و خدمات

هر چیزی که شرکت ها به بازار عرضه می‌کنند، گاه همراه با مقداری خدمت است. خدمت می‌تواند بخش کوچک یا بزرگی از هر آنچه عرضه می‌شود باشد. در این مبحث پنج طبقه از آن چه را که به بازار عرضه می‌شود و می توان آنها را از یکدیگر تفکیک نمود توضیح می دهیم :

۱ - کالای محسوس محض: اغلب آنچه عرضه می‌شود کالای محسوس است نظیر صابون، خمیر دندان یا نمک. در اینجا هیچ خدمتی همراه کالا نیست(کاتلرفیلیپ، ۱۳۸۸).

۲ - کالای محسوس همراه با خدمات: آنچه عرضه می‌شود از یک کالای محسوس همراه با خدمت یا خدماتی که برای افزایش جاذبه مصرفی به آن افزوده شده است. برای مثال یک تولید کننده اتومبیل باید چیزی بیش از یک اتومبیل برای فروش داشته باشد(کاتلرفیلیپ، ۱۳۸۸).

۳ - دو رگه: آنچه در این طبقه عرضه می‌شود از دو بخش مساوی کالا و خدمات تشکیل شده است. برای مثال مردم به رستوران هایی بیشتر توجه می‌کنند که هم غذا و هم خدمات خوبی دارند(کاتلرفیلیپ، ۱۳۸۸).

۴ – خدمت عمده همراه با کالا و خدماتی اندک: در این طبقه، آنچه که عرضه می‌شود اغلب خدماتی است که با خدماتی اضافی و یا با ارائه کالاهایی همراه است. برای مثال، مسافران خطوط هواپیمایی خریدار حمل و نقل هستند. این سفر با دریافت اقلام محسوسی نظیر غذا و نوشیدنی، ته بلیط و یک مجله که در هواپیما به آنان داده شده، همراه است. تحقق خدمت نیازمند وجود یک کالای سرمایه بر(اینجا هواپیما) است اما قلم اصلی همان خدمت است(کاتلرفیلیپ، ۱۳۸۸).

۵ - خدمت محض: آنچه که عرضه می‌شود خدمت است. مثلا” بچه داری، روان درمانی و ماساژ دادن(کاتلرفیلیپ، ۱۳۸۸).

۲ – ۲ – ۴ - تفاوت خدمات

خدمات را می‌توان به روش های مختلفی تقسیم بندی کرد. اولین روش تقسیم خدمات براساس منشاء ایجاد آن است. آیا منشاء ایجاد خدمت انسان است یا ماشین؟ خدمات ماشینی بسته به اینکه خودکار باشند یا نیازمند نظارت افراد ماهر یا نیمه ماهر متفاوت هستند. خدمات انسانی نیز از نظر اینکه توسط افراد ماهر، نیمه ماهر یا حرفه‌ای انجام شوند باهم فرق دارند. در نمودار(۱) انواع مختلف خدمات ماشینی و انسانی آمده است.

 

شکل(۲–۱) انواع مختلف خدمات ماشینی و انسانی

 

۲ – ۲ – ۵ - انواع فعالیت های خدماتی

بعضی از خدمات(نه تمام آنها) مستلزم حضور مشتری است. ارائه خدمات دندان پزشکی، مستلزم حضور مشتری است، در حالی که تعمیر اتومبیل به حضور مشتری نیاز ندارد(کاتلرفیلیپ، ۱۳۸۸).

خدمات از نظر اینکه برطرف ‌کننده نیاز شخصی یا نیاز غیرشخصی باشند نیز با یکدیگر فرق می‌کنند. بین مقدار وجهی که پزشکان بابت ارائه خدمات پزشکی از بیماران عادی مطالبه می‌کنند، با مبلغی که براساس قرارداد از کارکنان شرکت ها وصول می‌کنند، تفاوت وجود دارد(کاتلرفیلیپ، ۱۳۸۸).

سرانجام اهداف ارائه کننده خدمات می تواند انتفاعی یا غیرانتفاعی و مالکیت آن خصوصی یا عمومی باشند. که این خصوصیات تنوع در نوع موسسات خدماتی را در پی دارد. برای مثال برنامه های بازاریابی یک بیمارستان خصوصی با برنامه های بازاریابی یک بیمارستان خیریه اختلاف فاحشی دارد(کاتلرفیلیپ، ۱۳۸۸).

۲ – ۲ – ۶ - ویژگی‌های خدمات

خدمات دارای ویژگی ‌هایی هستند که آنها را از کالاها متمایز می‌سازد. این ویژگی ها عبارتند از:

۲ – ۲ – ۶ - ۱ - ناملموس بودن(Intangibility)

خدمات را نمی توان بوسیله هیچ کدام از خواص فیزیکی ارزیابی کرد. به عبارت دیگر قبل از مصرف نمی‌توان این گونه خدمات را مستقیما” ارزیابی نمود. خریدار اغلب می‌تواند کالا را قبل از خرید ببیند، لمس کند، ببوید و بچشد. ضمنا” بسیاری از ادعاهای تبلیغاتی مربوط به این ویژگی های ملموس را می‌توان قبل از خرید بررسی و از صحت و سقم آنها اطلاع پیدا کرد. در صورتی که خدمات خالص ویژگی های ملموس ندارند تا بدان وسیله مشتریان قبل از خرید صحت و سقم تبلیغات را بررسی کنند(سیدجوادین و کیماسی، ۱۳۸۹).

۲ – ۲ – ۶ - ۲ - تفکیک‌ ناپذیری(Inseparability)

به طور معمول خدمات همزمان با تولید به مصرف می رسند. اما تولید و مصرف کالاهای ملموس، دو فعالیت مجزا از هم هستند. زیرا این کالاها تولید و انبار می‌شوند. واسطه های زیادی آنها را توزیع می‌کنند و ممکن است پس از مدتی طولانی به مصرف برسند(کاتلرفیلیپ، ۱۳۸۸).

۲ – ۲ – ۶ - ۳ - تغییرپذیری(Variability)

کیفیت خدمات بسیار متغیر است. بدین معنا که کیفیت یک خدمت بستگی به شخص ارائه کننده، زمان، مکان و نحوه ارائه خدمت دارد. برای مثال بعضی از هتل ها از نظر کیفیت خدماتی دارای شهرت و اعتبار خوبی هستند در حالی که در داخل هتل هم می توان به دو کارمند مسئول ثبت اسامی میهمانان برخورد کرد که یکی بشاش و کارآمد و دیگری عبوس و کندکار است. حتی کیفیت ارائه خدمت توسط هر یک از کارکنان منفرد نیز می‌تواند در زمان تماس با میهمانان بسته به حوصله فرد متفاوت باشد(کاتلرفیلیپ، ۱۳۸۸).

۲ – ۲ – ۶ - ۴ - فناپذیری(Perishability)

خدمات فناپذیرند یعنی خدمات را نمی توان برای فروش یا مصرف بعدی انبار کرد. مثلا” پزشکان حق ویزیت خود را از بیمارانی که سر وقت حاضر نشده‌اند وصول می‌کنند؛ زیرا خدمات درمانی فقط سر وعده قابل ارائه بوده و پس از آن از بین می رود. زمانی که تقاضا یکنواخت است، فناپذیری خدمات، مشکلی ایجاد نمی‌کند، اما مؤسسات خدماتی وقتی با مشکل مواجه می شوند که تقاضا برای خدمات ایشان دچار نوسان شود. مثلا” شرکت اتوبوسرانی شهری به دلیل مواجه شدن با ازدحام مسافر در ساعات ‌خاصی از روز به اتوبوس های بیشتری نیاز پیدا می‌کند. اگر تقاضای خدمات حمل و نقل شهری در طول روز یکنواخت بود این شرکت با این مشکل مواجه نمی ­شد(کاتلرفیلیپ، ۱۳۸۸).

۲ – ۲ – ۶ - ۵ – مالکیت

یکی دیگر از تفاوت های کالا و خدمات، این است که مشتریان فقط ارزش خدمات را کسب می‌کنند، بدون اینکه مالکیت دائمی چیزی را بدست آورند. ناتوانی برای به مالکیت درآوردن خدمت به ویژگی های ناملموس بودن و فناپذیری خدمات مرتبط است. در خرید کالاها، خریداران عموما مالکیت کالا را بدست می‌آورند و هر آنچه که بخواهند با آن انجام می‌دهند، اما وقتی یک خدمت ارائه می‌شود مالکیتی از فروشنده به خریدار منتقل نمی شود. در اینجا خریدار صرفا” حق فرایند خدمت(مثلا” استفاده از پارکینگ یا زمان مشاوره حقوقی) را می‌خرد(پالمر، ۲۰۰۱).

۲ – ۲ – ۷ – سازمان های خدماتی

تکنولوژی خدماتی بر اساس پنج عامل تعریف می‌شود که عبارتند از:

۱ - تولید و مصرف همزمان.

۲ - مشتریان نوع محصولی را که به آن عادت کرده‌اند دریافت می‌کنند.

۳ - مشتری در فرایند تولید مشارکت می کند.

۴ - خدمت حالت انتزاعی و تجریدی دارد و اغلب به صورت نوعی اطلاعات، دانش یا آگاهی است. در حالی که محصولات مؤسسات تولیدی قابل لمس هستند.

۵ - در سازمانهای خدماتی، منابع انسانی یا نیروی کار، هسته اصلی سازمان را تشکیل می‌دهند. در حالی که در سازمانهای تولیدی، سرمایه هسته اصلی سازمان را تشکیل می‌دهد(دفت ریچارد ال، ۱۳۹۰).

۲ – ۲ – ۸ – نقش مشتری بر ساختار سازمانی

با توجه به ویژگی تکنولوژی خدماتی و اثراتی که بر سیستم کنترل و ساختار سازمانی دارد ایجاب می کند که هسته فنی یعنی نیروی انسانی یا اعضای سازمان با مشتری تماس نزدیک داشته باشند(دفت ریچاردال، ۱۳۹۰). مشتریان این سازمان ها باید با هسته مرکزی سازمان(اعضای اصلی) تماس رو در رو و مستقیم داشته باشند. یک سازمان خدماتی با اطلاعات و محصولات نامشهود سر و کار دارد. بنابراین نباید چندان بزرگ باشد. اعضای سازمان و کسانی که هسته مرکزی سازمان را تشکیل می‌دهند باید از مهارتی بالاتر برخوردار باشند. این افراد باید دانش و آگاهی کافی داشته باشند تا بتوانند مسائل مشتریان و ارباب رجوع را حل کنند. بنابراین کسانی که در سازمانهای خدماتی کار می‌کنند باید برای ایجاد ارتباط شخصی با افراد و نیز در زمینه فنی مهارت بالایی داشته باشند(دفت ریچارد ال، ۱۳۹۰).

۲ – ۲ – ۹ - کیفیت خدمات

کیفیت خدمات و محصولات نه تنها فقط برای سازمان و شرکت مشغول در زمینه کسب و کار از اهمیت استراتژیکی برخوردار است، بلکه اهمیت دوچندانی نیز برای اقتصاد ملی دارد(۲۰۰۸، tahi). کیفیت خدمات می تواند شرکت را در تمایز با دیگر شرکت ها یاری کرده و از این طریق مزیت رقابتی را برای شرکت ها حاصل می کند و کیفیت بالای خدمات نه تنها در بلندمدت برای سازمان های خدماتی سودآور است بلکه شرکت های تولیدی نیز در راستای سودآوری می توانند آن را به کار گیرند این عامل برای جلب توجه مشتریان فعلی و بالقوه موثر است(صالحی کرد آبادی و همکاران، ۱۳۸۹).

۲ – ۲ – ۱۰ - تعریف کیفیت خدمات

تعاریف گوناگونی از کیفیت خدمات وجود دارد که برخی از آنها عبارتند از:

- میزان سازگاری سطوح مختلف خدمت با انتظارات مشتریان(زیتامل و پاراسومان، ۱۳۸۷).

- قضاوت همه جانبه مشتری درباره ماهیت برتر خدمت نسبت به خدمات مشابه یا مزیت های برجسته آن(نعمتیان، ۱۳۸۴).

- خدمت فرایندی است مشتمل بر یک سری از فعالیت های کم و بیش نامحسوس که به طور طبیعی اما نه لزوما” همیشگی، در تعاملات بین مشتریان و کارکنان و یا منابع فیزیکی یا کالاها و یا سیستم های ارائه‌کننده خدمت، روی داده تا راه حلی برای مسائل مشتریان باشد(Gronroos ,2000).

- اندازه و جهت مغایریت بین ادراک مشتری از خدمت و انتظارات او(گرونروس، ۲۰۰۱).

۲ – ۲ - ۱۱ - ضرورت کیفیت خدمات

سنجش کیفیت خدمات

برای شناخت اینکه چه عواملی در موفقیت سازمانها و موسسات تجاری موثرند، معمولا” بایستی ایجاد ارزش ها به شکلی باشند که توسط مشتری درک شوند و سپس مقدار آن به روش های گوناگون اندازه گیری شده و بهبود یابند(شریف زاده، ۱۳۷۹). با توجه به استفاده موثر کنترل کیفیت آماری و کنترل فرایند آماری (Statistical Process Contro) در شناسایی و بهبود فرایندها، این روش گزینه مناسبی برای سنجش فرایندهای خدمات به شمار می‌رود(Parasuraman ,1993).

۲ – ۲ – ۱۳ - کیفیت خدمات و کیفیت خدمات درک شده

پاراسورامان و همکارانش کیفیت خدمات را این گونه تعریف کرده اند:

اختلاف بین انتظارات مشتریان از خدمات و ادراک آنها از عملکرد خدمات(۱۹۹۴،Parasuraman & et al ). که تعریفی مقبول همگان می باشد.

انتظارات نیز چنین تعریف شده است:

آلیور بیان می دارد که انتظارات ممکن است پیش بینی ملموس درباره ویژگی چند جانبه عملکرد انتظار برخی کیفیت های کلی باشد و این نکته حائز اهمیت است که انتظارات اغلب ارجاع قیاسی برای ارزیابی عملکرد است(,۲۰۰۱ Brady & Cronin). محققین انتظار را با پیش ‌بینی انتظاری درباره ویژگی چند جانبه بکار رفته برای اندازه گیری عملکرد می سنجند(۱۳۹۳، et al & Boulding). انتظارات مشتریان ، از مواردی مانند تجارب قبلی، تبلیغات دهان به دهان و تبلیغات محیطی نشات می گیرد(,۲۰۰۶ Kotler & Keller). برخلاف کیفیت کالا که می تواند به طور عینی با شاخص هایی مانند دوام و تعداد عیوب اندازه گیری شود، کیفیت خدمات به دلیل سه ویژگی منحصر به فرد غیر ملموس بودن، نامتناجس بودن و جدا ناپذیری محصول دارای مفهومی انتزاعی و مبهم می باشد. در غیاب شاخص های عینی، رویکرد مناسب برای ارزیابی کیفیت خدمات شرکت، اندازه گیری ادراک مشتریان از کیفیت می باشد(۱۹۸۸، et al & Parasuraman). در حالی که مفهوم ادراک عملکرد خدمات می تواند به راحتی فهمیده شود، دیدگاه های متفاوتی درباره چگونگی شکل گیری انتظارات مصرف کنندگان وجود دارد. این دیدگاه ها از تفاوت ارجاع قیاسی استفاده شده ناشی می شود(۲۰۰۶، Keong).

طبق نظر گینتر ارجاع قیاسی(تطبیقی) یک محصول در شرایطی مناسب است که دارای سطح ایده آل برای تمامی ویژگی مرتبط آن است(Ginter ,1974).

بدنبال پیشنهاد گینتر، آلیور نیز برای اندازه گیری قضاوت مصرف کنندگان از کیفیت خدمات معادله ای ارائه داد. دومین استاندارد قیاسی مصرف کننده که باید در تعیین ادراکات کیفیت خدمات بکار گرفته شود برتری یا سطح خدمات ارائه شده توسط شرکت برتر می باشد(Keong ,2006).پاراسورامان و همکارانش کیفیت خدمات درک شده را چنین تعریف کرده اند: قضاوت کلی یا نگرش مربوط به برتری خدمات، در حالی که رضایت به تبادل خاصی مربوط می شود( et al ,1988& Parasuraman).

کیفیت درک شده قضاوت مصرف کنندگان درباره مزیت و برتری کلی یک موسسه می باشد و این با کیفیت عینی تفاوت دارد. همچنین شکلی از نگرش است، معادل رضایت نیست ولی مربوط به آن می باشد و نتیجه مقایسه انتظارات با ادراک عملکرد می باشد(awes ,1999 & Rowley ).

افزایش کیفیت خدمات موجب می شود که رضایت مشتریان افزایش یابد و همچنین موجب افزایش توجه مشتریان، نقش محوری در زمینه خرید آنلاین(,۲۰۰۳ Wolfinbarger & Gilly) و تاثیر مثبت بر تمایلات خرید مجدد(Sirohi & et al ,1998)، تبلیغات شفاهی مثبت، کاهش ترک خدمت کارکنان و بهبود عملکرد مالی شرکت شود(Ladhari ,2009). مشتریان نیاز ندارند مصرف محصول یا خدمت را به منظور نتیجه گیری درباره کیفیت خدمات تجربه کنند، زیرا آنها می توانند به تجربه دیگران یا پایگاه اطلاعاتی اعتماد کنند تا چنین قضاوتی داشته باشند(Keong ,2006). مشتریان ارزش ها و معیارهای متفاوتی برای قضاوت در مورد یک خدمت دارند. در واقع آنها ممکن است از یک خدمت مشابه در یک زمان مشخص درک متفاوتی داشته باشند. ولی نکته مهم این است؛ آنچه که مشتریان در یک خدمت درک نمی کنند در واقع وجود نداشته است. فرآیندهایی که منجر به خلق خدمات می شوند با فرآیندهایی که منجر به تولید کالا می شوند، متفاوت هستند. فرایند تولید کالا در یک زمان مشخص و در یک مکان مشخص بدون حضور مشتری اتفاق می افتد و مشتری در طول فرایند مشارکتی ندارد ولی در فرایند خلق خدمات، مشتری در طول فرایند به عنوان کسی که با تولید کننده همکاری می کند، شرکت دارد. مشتری حضور دارد و بر نتیجه فرایند که همان ارزش افزوده و کیفیت است تاثیر می گذارد(,۱۹۹۹ Groth & Dye).

۲ – ۲ – ۱۴ - پیامدهای کیفیت خدمات

سازمان ها می توانند با عملکرد بالاتری که در ارائه کیفیت خدمات از خود نشان می دهند در سطوح بالاتر به امتیازاتی از قبیل وفاداری مشتریان دست یابند(۲۰۰۹، pollack). نتایج تحقیقات نشان دهنده ارتباط مثبت میان کیفیت ادراک شده و عملکردهای مالی سازمان است. در حقیقت شرکت های با کیفیت ادراک شده بالا که از سهم بازار بیشتری برخوردارند دارای بازگشت سرمایه بالاتر و گردش دارایی بیشتری نسبت به شرکتهای با کیفیت ادراک شده پائین تر هستند. بنابراین می توان نتیجه گرفت که در بلندمدت مهمترین عامل تاثیرگذار بر عملکرد تجاری شرکت ها، کیفیت کالا و خدماتی است که سازمان نسبت به رقبای خود عرضه می کند. کیفیت بالای خدمات به عنوان عامل اساسی در سودآوری بلندمدت نه تنها برای شرکتهای خدماتی بلکه برای سازمان های تولیدی نیز به شمار می رود. حتی در برخی از صنایع تولیدی کیفیت خدمات دارای اهمیت بیشتری نسبت به کیفیت محصول به شمار می رود(۱۹۹۴، ghobadian). تحقیقات انجام شده شواهدی را ارائه می دهند مبنی بر اینکه درک مثبت کیفیت خدمات بر قصد و تصمیم مشتریان در خصوص رفتار به روش های مثبت تاثیر می گذارد(زیتامل و پاراسورمان، ۱۳۸۷).

۲ – ۲ – ۱۵ - مدلهای مفهومی کیفیت خدمات

۲ – ۲ – ۱۵ - ۱ - مدل تجزیه و تحلیل شکاف کیفیت

منظور از شکاف کیفیت خدمت، اختلاف بین انتظار مشتری از وضع مطلوب و ادراک وی از وضع موجود است. گام اساسی برای جبران این شکاف، شناخت ادراکات و انتظارات مشتری از کیفیت خدمت و تعیین میزان شکاف است. درک و اندازه گیری ادراکات و انتظارات مشتریان یک جزء ضروری است که می تواند به منظور ارتقای کیفیت سازمان های ارائه دهنده خدمت مورد استفاده قرار گیرد(آقاملایی و همکاران، ۱۳۸۵). عوامل شکل دهنده تجربیات مشتری شامل عوامل تحت کنترل بازار(مانند قیمت گذاری و آگهی ها) و همچنین عواملی که بازار برای تاثیر در آن حوزه محدودیت دارد مانند نیازهای شخصی، نیازهای درونی، ارتباطات شفاهی و تبلیغات دهان به دهان می باشد(۱۹۹۶، bitner & zeithmal). مقیاس کیفیت خدمات پاراسورامان و همکارانش براساس مدل عدم تایید آلیور می باشد. در حالی که آلیور پیشنهاد می دهد که رضایت تابعی از عدم تایید عملکرد از انتظار است، پاراسورامان و همکارانش پیشنهاد می‌دهند که کیفیت خدمات تابعی از تفاوت بین انتظارات و عملکرد در راستای ابعاد کیفیت می باشد(۲۰۰۰، et al & Lee). پاراسورامان و همکارانش کیفیت خدمات درک شده را به عنوان قضاوت کلی، یا نگرش مربوط به برتری کیفیت تعریف کرده اند(۱۹۸۸، Parasuraman & et al).

پاراسورامان و همکارانش اظهار کرده اند که ده بعد، کیفیت خدمات را تعیین می کند که عبارتند از:

قابلیت اعتماد - قابلیت پاسخ گویی – شایستگی – دسترسی – ملاحظه – ارتباطات – قابلیت پذیرش – امنیت – درک مشتری – موارد ملموس

بنابراین آنها پیشنهاد می کنند که تفاوت بین عملکرد درک شده و عملکرد مورد انتظار این ده بعد، کیفیت خدمات درک شده را تعیین می کند(,۲۰۰۰ et al & Lee). مطالعات نشان می دهد که ارزیابی کیفیت خدمات ارتباط نزدیک با تمایلات رفتاری مثبت و وفاداری مشتری دارد(۲۰۰۰، Baker & Crompton) و (,۱۹۹۹ et al &  Bloemer). امتیازات منفی در مدل شکاف نشانه نگران کننده ای برای سازمان است، در حالی که ممکن است آنها به این معنی باشند که اگر اقدامی صورت نگیرد این مشتریان به زودی سازمان را ترک خواهند کرد. افزایش میزان بازگشت مشتریان، وظیفه مهمی برای سازمان های خدماتی هست زیرا معمولا به منافع مالی برای سازمان مربوط می شود(Kouthouris ,2005).

مدل سروکوال

با این رویکرد برخی مدل ها به ویژه در حوزه خدمات مطرح شده اند که کیفیت را به عنوان فاصله بین ادراکات و انتظارت مشتریان تعریف و اندازه گیری می نمایند. از جمله مهمترین این الگوها، مدل سروکوال می باشد که امروزه به یکی از رایج ترین ابزارهای بهبود کیفیت تبدیل گشته است(پاراسورامان، زیتامل و بری، ۱۹۸۶). مقیاس سروکوال در حالت عمومی و اولیه خود شامل ۲۲ جفت مؤلفه است که سری اول این مؤلفه ها «سطح مورد انتظار پاسخ دهنده از یک خدمت خاص» و سری دوم، «سطح ادراک شده از کیفیت خدمات ارائه شده توسط آن سازمان یا شرکت خاص» را اندازه گیری می کند. شایان ذکر است که نام سروکوال از تلفیق دو واژه خدمت و کیفیت بدست آمده است(اعرابی و اسفندیاری، ۱۳۸۲).

ابعاد مدل سروکوال

مدل سروکوال در ابتدا شامل ۱۰ بعد بود اما بعد از تجدید نظر در آن به ۵ بعد رسید. در زیر ابعاد آن نشان داده شده است:

ابعاد ابتدایی(۱۹۸۵) عبارتند از:

عوامل محسوس - قابلیت اعتبار – پاسخگویی – قابلیت اعتماد – شایستگی – ارتباطات – تواضع – امنیت – دسترسی – درک مشتری

ابعاد پنجگانه(تجدید نظر شده در سال ۱۹۸۸) عبارتند از:

عوامل محسوس – قابلیت اعتبار – پاسخگویی – اطمینان خاطر – همدلی

سید جوادین و کیماسی(۱۳۸۹)، ابعاد پنج گانه سرکوال همراه با ۲۲ آیتم آن را این گونه عنوان کرده اند:

۱ - عوامل محسوس: تجهیزات مدرن، امکانات فیزیکی قابل توجه، کارکنانی با ظاهر تمیز و آراسته، مدارک مرتب و منظم.

۲ - قابلیت اعتبار: انجام کار یا خدمت وعده داده شده تا زمان معین، نشان دادن علاقه خالصانه برای رفع مشکلات مشتری، انجام اصلاحات در خدمات در اولین زمان، ارائه و انجام خدمت در زمانی که وعده داده شده است، ارائه گزارشات بدون غلط.

۳ - پاسخگویی: مجریان به دریافت کنندگان می گویند که دقیقاً چه خدماتی را انجام خواهند داد، آنها خدمات فوری به دریافت کنندگان ارائه می دهند، همیشه برای کمک به مشتریان تمایل دارند و در هرحال آماده پاسخگویی به سوالات هستند.

۴ - اطمینان خاطر: رفتار مجریان به مرور، اعتماد را در مشتریان ایجاد می کند، مشتریان در تعاملات خود با سازمان احساس امنیت می کنند، مجریان نیز همواره نسبت به مشتریان با ادب رفتار می کنند و برای پاسخگویی به سوالات مشتریان دارای دانش کافی هستند.

۵ - همدلی: توجه فردی به مشتریان، ساعت کاری مناسب برای تمامی مشتریان، مجریان به مشتریان خود توجه شخصی نشان می دهند، خواستار بهترین منافع برای مشتریان هستند و نیازهای خاص مشتریان را درک می کنند(سیدجوادین و کیماسی، ۱۳۸۹).

مدل سروکوال از شکاف اصلی بین ادراک - انتظار شروع می شود. در واقع سروکوال ابزار اندازه گیری کیفیت خدمات می باشد که هم ادراک خدمت و هم انتظارات را از طریق خصوصیات متفاوت خدمت ارزیابی می کند. با بهره گرفتن از سروکوال، شکاف میان انتظارات و ادراک می تواند تجزیه و تحلیل شود تا به مدیران در شناسایی محل هدف گیری و اولویت بندی فعالیت های اصلاحی با بهترین تاثیر کمک کند. مطالعات اصلی رضایت بر تمرکز روی ادراک مشتری از خدماتی که دریافت می کنند تمایل دارند نه انتظارات آنها(۲۰۰۸،Thijs  & Staes).

سروکوال ابزار پیمایشی است که «امتیازات شکاف» را در جنبه های متفاوت خدمات به منظور اندازه گیری تفاوت میان انتظارات و ادراکات محاسبه می کند. سروکوال ساختار مفیدی برای اندیشیدن درباره جنبه های موثر بر کیفیت خدمات مهیا می سازد. عناصر روش سروکوال هنوز هم در مطالعات بخش عمومی و خصوصی به چشم می خورد و اگر به درستی استفاده شود اطلاعات مفیدی مهیا می سازد(Staes ,2008 &Thijs ).

دامنه ای که ارائه خدمات می تواند نیازها یا انتظارات مشتریان را برآورده سازد یک راه اندازه گیری کیفیت خدمات است. این که اغلب دانش ما درباره انتظارات مشتریان اندک است بررسی نسبت ایجاد شده از پیمایش رضایت را دشوار ساخته است. سروکوال ابزاری است که برای اندازه گیری کیفیت خدمات طراحی شده است. مدل سروکوال که به مدل شکاف نیز معروف است به این صورت می باشد که با تجزیه و تحلیل چهار شکاف اول زمینه را برای فهم بهتر شکاف میان ادراک و انتظارات مشتریان یعنی شکاف پنجم فراهم می کند(,۲۰۰۸ Thijs & Staes).

شکاف اول: شکاف میان انتظارات مشتریان و ادراک مدیریت

مدیران همیشه درک صحیحی از خواسته های مشتریان خود ندارند(,۲۰۰۶ Kotler & Keller). این وضعیت می تواند در نتیجه فقدان یک گرایش تحقیقات بازاریابی، ارتباطات رو به بالای ناکافی و لایه های بیش از حد مدیریت می باشد(Staes ,2008 &Thijs ).

شکاف دوم: شکاف میان ادراک مدیریت و خصوصیات کیفیت خدمات

مدیریت ممکن است خواسته های مشتریان را به خوبی درک کند اما استاندارد عملکرد را لحاظ نکند(,۲۰۰۶ Kotler & Keller). این وضعیت می تواند نتیجه تعهد ناکافی به کیفیت خدمات، ادراک غیر ممکنه، استاندارد سازی وظیفه به طور ناکافی و عدم هدف گذاری سازمان باشد(Staes ,2008 &Thijs ).

شکاف سوم: شکاف میان خصوصیات کیفیت خدمات و ارائه خدمات

پرسنل ممکن است آموزش کافی ندیده باشند یا میل به انجام کارهای استاندارد را نداشته باشند و یا با استانداردها، تعارض داشته باشند. مانند عدم وقت گذاشتن به حرف های مشتری و عدم ارائه سریع خدمت به آنها(,۲۰۰۶ Kotler & Keller). این عوامل ممکن است در نتیجه ابهام و تعارض، عدم تناسب کار با کارمند، عدم تناسب کار با تکنولوژی، سیستم کنترل نظارتی نامناسب، فقدان کنترل جهت دار و فقدان گروه کاری باشد(Staes ,2008 &Thijs ).

شکاف چهارم: شکاف میان ارائه خدمات و ارتباط خارجی

انتظارات مشتریان تحت تاثیر تبلیغات نمایندگان شرکت ها قرار می گیرند(,۲۰۰۶ Kotler & Keller). این وضعیت می تواند در نتیجه ارتباط افقی ناکافی و رغبت یا تمایل به وعده نامعقول به مشتریان شرکت باشد(Staes ,2008 &Thijs ).

شکاف پنجم: شکاف میان خدمت درک شده و خدمت درک شده مورد انتظار

این شکاف زمانی به وجود می‌آید که مشتری کیفیت خدمات ارائه شده را اشتباه درک می کند و نتیجه آن تاثیر اعمال شده از طرف مشتری و کوتاهی(شکاف) قسمت ارائه دهنده خدمات می باشد. در این حالت انتظارات مشتریان تحت تاثیر وسعت نیازهای پرسنل، تبلیغات دهان به دهان و تجارب خدمات قبلی قرار می گیرد(,۲۰۰۶ Kotler & Keller).

 

شکل(۲-۲) مدل کیفیت خدمات

۲ – ۲ – ۱۵ - ۲ - مدل می پر مت مولر

این مدل شامل چهار جزء است.

- کیفیت بالقوه ارائه دهنده خدمت

کیفیت بالقوه ارائه دهنده خدمت شامل توانایی، اراده و قصد ارائه دهنده خدمت برای خدمت دهی به مشتریان و بهبود قابلیت های خود است(,۲۰۰۲ koraus).

- کیفیت بالقوه مشتری

کیفیت بالقوه مشتری نمایگر ترکیب توانائی های مشتری در به دست آوردن خدمت و روش های تعاملات چندگانه مشتریان می باشد(,۲۰۰۲ koraus).

- کیفیت فرایند

کیفیت فرایند به وسیله سه عامل وجود کیفیت بالقوه ارائه دهنده خدمت، کیفیت بالقوه مشتری و واقعی سازی خدمت به وسیله ارائه دهنده آن و انسجام مشتری شکل می گیرد(,۲۰۰۲ koraus).

- کیفیت محصول(,۲۰۰۲ koraus).

۲ – ۲ – ۱۵ - ۳ - مدل کیفیت خدمات رفتاری

این مدل عوامل مهم موثر بر کیفیت خدمات را شناسائی کرده و علت رخ دادن مشکلات کیفیت را روشن می سازد اما ماهیت این مشکلات و نحوه غلبه بر آن ها را مشخص نمی کند(۱۹۹۴، ghobadian).

۲ – ۲ – ۱۵ - ۴ - مدل سلسله مراتب کیفیت خدمات

براساس این مدل کیفیت خدمات متشکل از سه بعد کیفیت تعاملی(رفتار، نگرش و تخصص)، کیفیت فیزیکی(عوامل اجتماعی، طرح و شرایط محیطی) و کیفیت ستاده(عوامل محسوس، ارزش و زمان انتظار) است و مراجعه کنندگان ارزیابی خود را از ابعاد فرعی با هم ترکیب کرده و در انتها از مجموع ادراکات مشتریان عملکرد سازمان شکل می گیرد(سید جوادین و کیماسی، ۱۳۸۴).

۲ – ۲ – ۱۵ - ۵ - مدل گرونروس

در این مدل خدمت مورد انتظار و چیزی که واقعا” درک می شود در مقابل هم قرار داده می شوند و تفاوت آن نشان دهنده کیفیت است(,۲۰۰۲ koraus).

گرونروس ابعاد کیفیت خدمت را شامل دو جزء کیفیت فنی(چیزی که مشتری در تعامل با شرکت خدماتی بدست می آورد) و کیفیت کارکردی(نحوه دریافت خدمات توسط مشتری) برمی شمرد(,۲۰۰۲ koraus).

۲ – ۲ – ۱۵ - ۶ - مدل خدمات کیفی جامع

این مدل دیدگاهی کل نگر نسبت به دیگر مدل های کیفیت خدمات دارد و دارای دوازده بعد حیاتی برای استقرار مدیریت کیفیت جامع در سازمان های خدماتی می باشد که به شرح ذیل می باشند(۲۰۰۱، sureshchandar et al).

- تعهد مدیریت ارشد و رهبری آینده نگر- مدیریت منابع انسانی- سیستم فنی- اطلاعات و سیستم تجزیه و تحلیل آنها- الگو گیری- بهبود مستمر- تمرکز بر مشتری- مشارکت کارکنان- مسئولیت اجتماعی- رضایت کارکنان- فضای خدمتی- فرهنگ خدمت سازمانی

۲ – ۲ – ۱۵ - ۷ - مدل چارچوب عملیاتی پردازش مشتری

در این مدل بر نقاط مهم ارائه خدمات، از ابتدا تا انتهای آن تاکید شده است و در هر نقطه انتظارات مرحله بعدی شکل می گیرد(سیدجوادین و کیماسی، ۱۳۸۴).

۲ – ۲ - ۱۶ - اندازه گیری کیفیت خدمات در صنعت بیمه

در مطالعات انجام شده برای اندازه گیری کیفیت خدمات در صنعت بیمه هفت مدل اندازه گیری کیفیت به شرح ذیل شناسائی شده است(ریاحی، ۱۳۸۴).

۱ – اندازه گیری کیفیت خدمات در صنعت بیمه مدل servqual

۲ - اندازه گیری کیفیت خدمات در صنعت بیمه مدل caf

۳ – اندازه گیری کیفیت خدمات در صنعت بیمه مدل efqm

۴ – اندازه گیری کیفیت خدمات در صنعت بیمه مدل چارتر مارک

۵ – اندازه گیری کیفیت خدمات در صنعت بیمه مدل tops

۶ – اندازه گیری کیفیت خدمات در صنعت بیمه مدل ایزو ۹۰۰۰

مزایای سروکوال

- می توان کیفیت را با توجه به دیدگاه های مشتری بهبود بخشید.

- می توان تصورات و انتظارات مشتری را فراتر از زمان و اختلاف بین آنها دنبال کرد.

- می توان از این روش ها برای بهینه کاوی استفاده کرد.

- می توان از این روش ها برای مقایسه تصورات و انتظارات گروه های مختلف مشتریان سود جست(به ویژه در بخش عمومی).

- می توان فاصله تصورات و انتظارات مشتریان داخلی را کاهش داد(مثلا” بخش های داخلی سازمان).

- می توان از نتایج آن در اولویت بندی نیازهای مشتری در برخی از روش های کیفیت نظیر گسترش عملکرد کیفیت(QFD) سود جست(شاهین و همکاران، ۱۳۸۳).

- سازمان ها با برآورده نمودن نیاز مشتریان و ارائه خدمت فراتر از انتظارات مشتریان می توانند آنها را نسبت به خود وفادار نمایند. مقیاس سروکوال یکی از ابزارهایی است که می تواند به این حس کمک کند(الیور، ۲۰۰۹).

- یکی دیگر از مزیت های بسیار مهم این ابزار آن است که روایی و پایایی آن در طیف گسترده ای از حوزه های خدماتی نظیر شرکتهای بیمه، بانکها، بیمارستان ها و فروشگاه ها تأیید شده است(شاهین و همکاران، ۱۳۸۳).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

بخش سوم - رضایت مندی

۲ – ۳ – ۱ – مقدمه

در رابطه با مفهوم رضایت مندی مشتری تعاریف مختلفی از سوی نظریه پردازان بازاریابی ارائه شده است. فیلیپ کاتلر، رضایت مندی مشتری را به عنوان درجه ای از عملکرد واقعی یک شرکت که انتظارات مشتری را برآورده کند، تعریف می‌کند. به نظر کاتلر اگر عملکرد شرکت انتظارات مشتری را برآورده کند، مشتری احساس رضایت و در غیر این صورت احساس نارضایتی می کند(دیواندری و دلخواه، ۱۳۸۴).

رضایت ‌مندی مشتری نتیجه اصلی فعالیت بازاریابی است که به عنوان پل ارتباطی بین مراحل مختلف رفتار خرید مصرف کننده عمل می کند. برای مثال اگر مشتریان به وسیله خدمات خاصی رضایت مند شوند، به احتمال زیاد خرید خود را تکرار خواهند کرد. مشتریان رضایت مند همچنین احتمالا” با دیگران درباره تجارب خود صحبت می کنند که در نتیجه در تبلیغات دهان به دهان(شفاهی-کلامی) مثبت درگیر می‌شوند. در مقابل مشتریان ناراضی احتمالا” ارتباط خود را با شرکت قطع می کنند و در تبلیغات دهان به دهان منفی درگیر می شوند. به علاوه رفتارهایی از قبیل تکرار خرید و تبلیغات دهان به دهان مستقیما” بقا و سودآوری یک شرکت را تحت تاثیر قرار می دهد(۲۰۰۲, Naser & Jamal). بلانچارد و گالووی معتقدند، رضایت مشتری در نتیجه ادراک مشتری طی یک معامله یا رابطه ارزشی است، به طوری که قیمت کیفیت خدمات انجام شده با قیمت و هزینه‌های مشتری مساوی است(,۱۹۹۶ Hallowell).

تعریف رضایت مشتری، که مورد قبول بسیاری از صاحب نظران بوده به این‌گونه است، رضایت مشتری نتیجه ای است که از مقایسه پیش از خرید مشتری از عملکرد مورد انتظار با عملکرد واقعی ادراک شده و هزینه ای که پرداخت می شود به دست می‌آید(,۲۰۰۴ et al & Beerli).

رضایت مشتری تجمیعی(کلی) ارزیابی کلی مشتری از همه تجربیات خرید و مصرف یک کالا یا خدمت در طی یک دوره زمانی طولانی مدت است. در حالی که رضایت مبادله‌ای، اطلاعاتی در مورد برخورد و تجربه یک فرد با کالا و خدمت خاص در یک مورد خاص به دست می‌دهد، رضایت کلی شاخص مناسب تری در مورد عملکرد گذشته، حال و آینده شرکت است. این اهمیت از آن جهت است که مشتریان تصمیم خرید دوباره خود را بر اساس همه تجربیات خود با یک برند تا زمان حال انجام می‌دهند نه براساس یک خرید در زمان و مکانی خاص(۲۰۰۴، Ibid). همانطوریکه می دانیم حفظ و نگهداری مشتری قدیمی چهار تا شش برابر کم هزینه تر از ایجاد مشتری جدید است(موون و مینور، ۱۳۸۶).

۲ – ۳ – ۲ - تعاریف رضایت

رضایت مشتری حالتی است که مشتری احساس می کند ویژگی های محصول منطبق بر احساسات واقعی اوست. نارضایتی مشتری نیز حالتی است که نواقص و معایب محصول موجب ناراحتی، شکایت و انتقاد مشتری می شود(ژوران، ۲۰۰۴). لینگفیلد رضایت مشتری را از لحاظ روان شناختی، احساسی می داند که در نتیجه مقایسه بین محصولات دریافت شده با نیازها و خواسته های مشتریان و انتظارات اجتماعی در رابطه با محصول حاصل می شود(لینگفیلد، ۲۰۰۸). رضایت مشتری به عنوان یک دیدگاه فردی تعریف می شود و از انجام مقایسه دائمی بین عملکرد واقعی سازمان و عملکرد مورد انتظار مشتری ناشی می شود(راپ، ۲۰۰۸). رضایت مشتری به نوع فعالیت تجاری یک سازمان، یا به موقعیت سازمان در بازار بستگی ندارد. بلکه به توانایی و قابلیت سازمان در تامین کیفیت مورد انتظار مشتری بستگی دارد(تاپفر، ۲۰۰۸). رضایت مشتری یا عدم رضایت مشتری از تفاوت بین انتظارات مشتری و کیفیتی که او از کالا و خدمات دریافت نموده است حاصل می شود(ریچاردالیور، ۲۰۰۸).

۲ – ۳ – ۳ - روش های اندازه گیری رضایت مشتری

برای اینکه یک سازمان قادر باشد اندازه گیری رضایت مشتری را انجام دهد باید مدل یا روشی در این رابطه طرح ریزی نماید، به نحوی که این مدل از یک زیربنای نظری مستحکم و ساخت یافته برخوردار باشد و شاخص هایی برای این منظور تنظیم نماید تا بتواند با بهره گرفتن از این شاخص ها به اندازه گیری و ارزیابی رضایت مشتری بپردازد(کاووسی و سقائی، ۱۳۸۴).

 

شکل(۲-۳) روش های اندازه گیری رضایت مشتری

مدل ها و الگوهای مختلف که از سوی محققان علوم مدیریت کیفیت و دانشمندان علوم اقتصادی و بازاریابی برای اندازه گیری رضایت مشتری ارائه شده است را می توان به دو دسته مانند شکل(۲-۳) تقسیم بندی کرد.

۲ – ۳ – ۳ – ۱ - روش های عینی

این روش ها از طریق اندازه گیری شاخص هایی که همبستگی قوی با رضایت مشتریان دارند، به طور غیرمستقیم به اندازه گیری رضایت مشتریان می پردازند. البته به علت شک و تردید در اعتبار و صحت این روش ها، از این روش ها کمتر استفاده می شود(کاووسی و سقائی، ۱۳۸۴).

۲ – ۳ – ۳ - ۲ - روش های نظری یا مفهومی

در این روش ها به طور مستقیم از نظرات مشتریان در اندازه گیری میزان رضایت مشتریان استفاده می شود. بنابراین این روش ها اعتبار بیشتری نسبت به روش های عینی دارند(کاووسی و سقائی، ۱۳۸۴).

۲ – ۳ – ۴ - مدل های اندازه گیری رضایت مشتری

فرآیندهای مختلف شکل گیری رضایت مندی مشتری را می توان در مدل های مختلفی طبقه بندی کرد که این مدل ها ارتباط رضایت مندی مشتریان و محرک های آن را ترسیم می کنند معتبرترین مدل شکل گیری رضایت مندی مشتری براساس یکی از نظریه های مشهور رضایت مندی مشتری یعنی نظریه عدم تائید انتظارات، بنا نهاده شده است(دیواندری و دلخواه، ۱۳۸۴).

۲ – ۳ – ۴ - ۱ - مدل کانو

در اواخر دهه ۷۰ قرن بیستم دکتر نوریاکی کانو از دانشکده ریکا در توکیو و یکی از برجسته ترین صاحب نظران علم مدیریت کیفیت مدلی را مطرح کرد که امروزه در اکثر الگوهای رضایت مشتریان مورد استفاده قرار می گیرد. با توجه به اینکه بسیاری از تعاریف قبلی کیفیت تک بعدی بوده ولی ایشان در مدل خود نیازمندی مشتریان و یا به عبارت دیگر خصوصیات کیفی محصولات را به سه دسته تقسیم کرد و هر سه نوع نیازمندی را در یک نمودار دوبعدی نمایش داد(کاووسی و سقائی، ۱۳۸۴). که دو بعد نمایش داده شده به صورت زیر بودند.

- مرحله ای که محصول یا کار عمل می کند.

- مرحله ای که استفاده کننده از آن راضی است.

مقایسه پارامترهای کیفیت عملکرد و رضایت مشتریان در نمودار دو محوری نشان دهنده این است که تعریف کیفیت بسیار پیچیده تر و کلی نگرانه تر است. ارتباط کیفیت در نمودار دومحوری، سه تعریف منحصر به فرد از کیفیت را به دکتر کانو نشان داد که شامل کیفیت اساسی، کیفیت عملکردی و کیفیت انگیزشی است شکل(۲-۴).

شکل(۲-۴) مدل کانو

محور عمودی میزان رضایت و یا خشنودی مشتری و محور افقی میزان ارائه الزام کیفی مورد نظر مشتری را نشان می دهد. بالاترین و پائین ترین نقطه از محور عمودی نمودار به ترتیب بیانگر نهایت رضایت مشتریان و عدم رضایت مشتریان است. محل تلاقی محور افقی و عمودی بیانگر جایی است که مشتری در حالت تعادل از نظر رضایت و عدم رضایت قرار دارد(کاووسی و سقائی، ۱۳۸۴). سمت راست محور افقی بیانگر جایی است که الزام کیفی مورد انتظار به طور کامل عرضه شده است و سمت چپ محور افقی نقطه ارائه محصولی است که خصوصیات مورد انتظار را ندارد و الزام کیفی مورد انتظار به هیچ عنوان در محصول یا خدمت لحاظ نشده است(موون و مینور، ۱۳۸۶).

کاربردهای مدل کانو(دیواندری و دلخواه، ۱۳۸۴).

در مدل کانو رضایت مشتریان بزرگ ترین ارتباط و وابستگی را به این مدل دارد. و این مدل بیشترین سهم را در بودجه تحقیقاتی بازار داشته و باعث افزایش، و رشد خواسته ها و نیازهای مشتریان می شود. همچنین سبب تعدیل رقابت بین سازمان ها می شود.

مزایای مدل کانو

مدل فورنل

شاخص رضایت مندی کشور سوئد در سال ۱۹۸۹ توسط پروفسور فورنل، براساس یک مدل ساخت یافته و با بهره گرفتن از نظرسنجی مشتریان طراحی شده بود، بررسی فعالیت های تحقیقاتی در کشور سوئد موجب شد تا مدل فورنل به عنوان بهترین روش جهت ارائه یک شاخص استاندارد در سطح ملی شناخته شود(عبدلی و فریدون فر، ۱۳۸۶).

شکل(۲-۵) ساختار کلان مدل شاخص رضایت مشتری در کشور سوئد

ویژگی و شاخصه مهم این مدل جامعیت آن است. همچنین امکان استفاده از این مدل جهت ارزیابی کیفیت در یک مقیاس وسیع و مرتبط ساختن کیفیت با رفتار مشتری میسر می باشد. پس از سوئد این مدل در آمریکا بسیار مورد توجه قرار گرفت و سپس محققان اروپایی هم از این مدل تبعیت کرده و آن را مورد استفاده قرار دادند(عبدلی و فریدون فر، ۱۳۸۶).

این مدل یک مدل مفهومی است و تاکید بر محاسبات همگن سازی شاخص های انتظاری مشتریان و ایجاد قضاوت بر اساس سیستم شهودی یا احساسی مصرف کنندگان و مشتریان دارد. عوامل زیادی مانند عوامل موجود در شکل(۲-۵) بر رضایت مشتری تاثیرگذار است که در این مدل به صورت روابط علت و معلولی مورد توجه و بررسی قرار می گیرند. بعضی از این عوامل به عنوان عامل اصلی رضایت مشتری و برای بعضی دیگر مجموعه ای از خصوصیات اولیه یا خصوصیات ضروری در نظر گرفته می شود(عبدلی و فریدون فر، ۱۳۸۶).

۲ – ۳ – ۴ - ۳ - مدل اسکمپر

مهمترین موضوع در مدل کانو ایجاد خلاقیت و نوآوری در ارائه خدمت به مشتری بود. دکتر اسبورن تحقیقات گسترده ای به منظور بررسی مبانی ابتکارات، اختراعات و اکتشافات انجام داد و به این نتیجه رسید که تمام نوآوری ها برپایه هفت آیتم به شرح جدول(۲-۱) استوار است که بر اساس سوال، ایده و انگیزه ایجاد می شود و کلید رمز موفقیت آن بر پایه ای از سوالات شش گانه ۵W-1H قرار دارد.

جدول(۲-۱) نوآوری ها در مدل اسکمپر

 

۲ – ۳ – ۵ - شاخص رضایت مشتری

تمایل وسیعی در بین کشورهای توسعه یافته و رو به توسعه وجود دارد مبنی بر این که شاخص رضایت مشتری(CSI) را برای سطح خرد(بنگاه)، ملی و بین المللی تعریف نموده و صنایع و بنگاه های خود را با آن مبنا مورد ارزیابی قرار دهند(دیواندری و دلخواه، ۱۳۸۴).

 

جدول(۲-۲) عناوین شاخص های ملی رضایت مشتری در کشورها به همراه سال ابداع آن

 

۲ – ۳ – ۶ - مدل های شکل گیری رضایت مندی بیمه گذاران

۲ – ۳ – ۶ - ۱ – مدل شاخص ملی رضایت مشتری امریکا(ACSI)

شاخص رضایت مشتری آمریکا یکی از مهمترین شاخص های رضایت مشتریان از کیفیت کالاها و خدمات عرضه شده می باشد که با بهره گرفتن از مدل های علی معلولی و پیامدها توسعه یافته است. این مدل علاوه بر ارائه مقادیر پارامترهای میانگین و پراکندگی برای متغیر رضایت مشتری و علل آن برای یک سازمان، به ارزیابی تاثیر متغیرها بر یکدیگر نیز می پردازد(۲۰۰۵، Ozer & Aydin).

این مدل شامل تعدادی متغیر پنهان می باشد که به وسیله چند شاخص قابل اندازه گیری و از طریق نظرسنجی مشتریان محاسبه می شود. اعتبار این شاخص به دلیل محاسبه درون سنجی از روابط علی و معلولی ارتقا می یابد. همچنین رضایت مشتریان، از جمله متغیرهایی است که با بهره گرفتن از چند شاخص قابل اندازه گیری محاسبه می شود. این رویکرد چند شاخصه بوده و شاخصه های مورد نظر آن شامل رضایت مندی کل، تلقی مشتری از کیفیت محصول یا خدمت در قیاس با انتظارات او و کیفیت محصول یا خدمت دریافتی در قیاس با محصول یا خدمت ایده آل مشتری می باشند که فرایند آن در شکل آمده است(۲۰۰۵، Ozer & Aydin).

شکل(۲-۶) مدل کلی ACSI

 

متغیرهای شش گانه پنهان مستقیما” قابل اندازه گیری نیستند و هریک از آنها به کمک معیارهای متعددی که در شکل بالا مشخص شده است ارزیابی می شوند. جدول(۲-۳) شاخص های مدل ACSI که برای اندازه گیری متغیرهای پنهان مورد استفاده قرار می گیرند را نشان می دهد. با بهره گرفتن از نظریات مشتریان درخصوص هریک از معیارها، وضعیت آن مشخص می شود. سپس با بهره گرفتن از داده های جمع آوری شده مقدار شاخص رضایت مشتری محاسبه می گردد(۲۰۰۵، Ozer & Aydin).

جدول(۲-۳) شاخص های مدل  ACSI

 

۲ – ۳ – ۶ - ۲ - مدل شاخص ملی رضایت مشتری اروپا(ECSI)

فقدان اطلاعات معتبر که به صورت منظم و در طی یک دوره زمانی نمایانگر استنباط مشتریان از عملکرد کیفی سازمانها در اغلب بخش های اقتصادی قاره اروپا گردید، به عنوان انگیزه اصلی جهت تدوین شاخص رضایت مشتری در اروپا معرفی شده است. از سوی دیگر الزامات مدل تعالی EFQM عامل بعدی در تلاش سازمان های اروپایی جهت اندازه گیری رضایت مشتریان به شمار می رود(۲۰۰۵، Ozer & Aydin).

شکل(۲-۷) مدل شاخص ملی رضایت مشتری اروپا(ECSI)

۲ – ۳ – ۶ - ۳ - مدل شاخص ملی رضایت مشتری سوئیس(SWICS)

کار ایجاد یک شاخص ملی برای رضایت مشتری در کشور سوئیس سال ۱۹۹۶ طی یک پروژه تحقیقاتی در دانشکده امور بازاریابی و کسب و کار دانشگاه بازل آغاز شد. مطالعات برای تحقق چند هدف ذیل صورت پذیرفت(عبدلی و فریدون فر، ۱۳۸۶).

- ترویج آگاهی عمومی نسبت به ضرورت برقراری نظام مدیریت کیفیت در سازمان ها

- تبلیغ فرهنگ مشتری گرایی در سطح ملی و توسعه علاقه و انگیزه سازمان ها، جهت بهبود کیفیت محصولات و خدمات به مشتریان

- بررسی و مقایسه رضایت مشتری در موقعیت ها و سطوح مختلف اقتصادی

- توسعه یک مدل ساخت یافته و بهبود آن در مقایسه با مدل کشورهای سوئد و آمریکا برای اندازه گیری رضایت مشتری

- بررسی تمایل مشتریان برای تکمیل پرسش نامه هایی، با حجم زیاد و همچنین ارزیابی سیستم مصاحبه تلفنی در قیاس با سایر متدهای نظرسنجی مشتریان

مهمترین اصلاحاتی که در این مدل صورت گرفته، معرفی یک متغیر پنهان جدید به نام(گفتمان با مشتری) و توسعه مدل در روش محاسبه متغیر وفاداری مشتری می باشد که شکل(۲-۸) گویای آن است(عبدلی و فریدون فر، ۱۳۸۶).

شکل(۲-۸) بخشی از مدل شاخص رضایت مشتری در سوئیس

 

۲ – ۳ – ۶ - ۴ - مدل شاخص ملی رضایت مشتری مالزی((MCSI

شاخص رضایت مشتری در مالزی یک شاخص ملی اقتصادی است که نمایانگر ارزیابی مشتریان از کیفیت خدمات ارائه شده توسط سازمانها و مؤسسات دولتی در مالزی می باشد. این شاخص در سال ۲۰۰۰ میلادی بنیان نهاده شد. این شاخص با تامین اطلاعات مناسب درباره مشتریان، زمینه را برای تصمیم گیری استراتژیک سازمانهای این کشور هموار ساخته است. این شاخص در کنار سایر شاخص های اقتصادی همچون شاخص قیمت مصرف کنندگان و شاخص تولید ناخالص ملی، بعنوان یکی از معیارهای مهم ارزیابی سازمانها در این کشور شناخته شده است. این مدل یک مدل علی معلولی است که شامل ۶ متغیر پنهان معرفی شده در شکل(۲-۹) می باشد(جعفری و همکاران، ۱۳۸۴).

شکل(۲-۹) مدل شاخص رضایت مشتری در مالزی

بخش چهارم – ارزش ادراک شده

۲ – ۴ – ۱ – مقدمه

جهانی شدن تجارت و پویاتر شدن رقابت، نقش مشتریان را در سازمانها تغییر داده است. امروزه نه تنها رقابت در بین شرکتهای یک صنعت، بلکه بین صنایع مختلف نیز بسیار زیاد شده است. شناخت مشتریان شرکت و آگاهی از رفتارهای خرید آنها مزیتی رقابتی برای شرکتها محسوب می شود. از این رو ارزش درک شده مشتری نقطه عطف تامین رضایت وی از سازمان است و در همین راستا اهمیت رشد ارزش درک شده مشتری از دو جهت قابل بررسی است، چرا که هم در مرحـله پیش از خــرید موثر است و هم یک عامل کلیدی و تعیـین کننده رضایت مشتری در خرید مجدد وی به شمار می رود(صحت و دهدشتی و زرندی، ۱۳۹۱). سابقه و هدف ارزش ادراک شده به مفهوم ارزیابی کلی مشتری از میزان مطلوبیت کالا یا خدمت بر مبنای ادراک وی از منافع دریافت شده در مقابل هزینه های پرداخت شده است. در مفهوم بازاریابی اعتقاد بر این است که نیل به اهداف سازمانی بستگی تام به تعریف و تعیین نیازها و خواسته های بازارهای هدف و تأمین رضایت مشتری به نحو مطلوبتر و مؤثرتر از رقبا دارد. در دنیای رقابت امروز، شرکتهایی موفق خواهند بود که رضایت مشتریان خود را بیشتر تأمین کنند. شرکتهایی که صرفا” به دنبال فروش کوتاه مدت نبوده و کسب رضایت بلندمدت مشتری را از طریق ارائه کالاها و خدمات با ارزش برتر و متمایز وجهه همت خود قرار دهند(زارعی و عرب و رشیدیان و قاضی طباطبایی و رحیمی فروشانی، ۱۳۹۰). در این بازار فوق العاده پویا مشتری از سازمان انتظار دارد که بیشترین ارزش را با مناسب ترین قیمت عرضه کند و سازمانها نیز مدام به دنبال روش های جدید و ایجاد نوآوری در خلق و ارائه ارزش هستند و حتی از ارزش مشتری تحت عنوان «منبع آتی مزیت رقابتی» خویش نام می برند(۲۰۰۴, Khanh & Kandampully). در واقع ارزش اداراک شده باید مرکز ثقل تلاش تمامی بازاریابان برای درک رفتار مصرف کننده باشد. بر همین اساس مطالعات صورت گرفته نشان می دهد که مفهوم ارزش ادراک شده می تواند در روشن ساختن تصمیمات رفتاری مصرف کنندگان مثمرثمر باشد(رمضانعلی زاده، ۱۳۹۱). توسعه رویکردی که در آن مشتری به عنوان یک دارایی ضروری برای شرکت به حساب آورده شود، نمایانگر وقوع انقلابی در بازاریابی رابطه مند است. چنین رویکردی منجر به برخورد متفاوت با طبقه های گوناگون مشتریان از نظر سطح سودآوری بلند مدت آنها برای شرکت خواهد شد. امروزه مشتریان در ادبیات علمی بعنوان یک دارایی برای شرکت محسوب می‌شوند(۲۰۰۴، Iglesias & Guillen).

اهمیت ارزش ادراک شده مشتری در آثار متعددی در طول سالهای اخیر مورد توجه قرار گرفته است. ارائه بهترین ارزش ممکن به مشتریان بی‌شک امری مهم برای بنگاه های تولیدی و خدماتی موجود در بازار رقابتی کنونی می باشد(,۲۰۰۲ Amico & Zikmond).

شرکت هایی که توانایی فراهم ‌آوری محصولات خدماتی ارزشمند از نظر مشتریان را دارا می‌باشند به مزیت رقابتی مهمی دست خواهند یافت. بنابراین، هم مدیران و هم محققین باید در مورد نحوه ارزیابی و تاکید مشتریان بر یک خدمت ارائه شده اهمیت قائل شوند. ارزش ادراک شده مشتری، امری ضروری برای سازمانها بوده و در سالهای اخیر تبدیل به کانون توجه استراتژی های بازاریابی شده است. در ابتدای عصر صنعتی، سازمانها بر تولید یا به عبارتی توسعه تکنولوژی و کارایی توزیع محصولات تأکید فراوانی داشتند(,۲۰۰۲ Amico & Zikmond). مفهوم تولید توجه چندانی به مشتریان نکرده و بر این اصل مبتنی بود که سازمانها باید بر روی تولید کالاها در مقیاس بالا تمرکز کنند. این رویکرد در زمان فزونی تقاضا از عرضه رایج بود(Kotler ,2006 & Makens). پس از مفهوم تولید، مفهوم محصول مطرح شد که در آن سازمانها بر تولید محصولات با کیفیت بالا تمرکز می‌کنند(Zikmond ,2002 & Amico).

هر دوی این مفاهیم تأکید درونی بر منافع سازمانی داشتند(Woodruff ,1997) و تغییرات موجود در نیازهای مصرف‌کنندگان را مدنظر قرار ندادند(Kotler ,2006 & Makens). مفهوم فروش کالا که پس از مفهوم تولید مطرح گردید مبتنی بر متقاعد کردن مشتریان به خرید محصول تولید شده بود. سازمانها بر افزایش فروش کوتاه مدت محصولات تولیدی خود به جای منافع بلندمدت متمرکز شدند(۲۰۰۵، Zikmond & Amico). در این حالت سازمانها به دنبال ایجاد روابط بلندمدت با مشتریان خود نبودند(Kotler ,2006 &Bowen ).

طبق نظر Lusch & Vargo منطق حاکم بر خدمات دارای ویژگی‌های زیر می‌باشد.

- بر فرایند تولید ارزش تأکید دارد.

- محصولات را بعنوان منتقل کننده ارزش درنظر می گیرد.

- مشتریان را بعنوان شرکای تولید ارزش مدنظر قرار می‌دهد.

- معتقد است شرکت نمی‌تواند بدون مشارکت دادن مصرف کنندگان به تنهایی، ارزشی را ایجاد یا انتقال دهد.

فعالیت‌ های ارتباطات بازاریابی را بر بحث و گفتگو با مشتریان متمرکز می‌کند تا توسعه یادگیری و رابطه را موجب شود.

تعریف ارزش ادراک شده

بازاریابی مدرن بازاریابی اجتماعی است. بازاریابی اجتماعی از آن جهت در خدمت بازارگرایی است که جامعه و نیازهای آن را مدنظر قرار دهد و سپس بر روی سودآوری متمرکز گردد. سپس بازارهای ‌هدف را تعیین و رضایت مندی مطلوب را بصورتی موثر و کارا از رقبا دریافت کند. بنحوی که سلامت مصرف کننده و جامعه را حفظ یا بهبود بخشد(Kotler ,2006 &Bowen ).

در مصاحبه های عمقی و گروه کنترل که توسط Zeithaml در مطالعات اکتشافی پیرامون ارزش ادراک شده مصرف کنندگان صورت گرفت پاسخ ها به چهار گروه تقسیم شد:

- ارزش، قیمت پایین محصول است.

- ارزش، هر آن چیزی است که من از یک محصول می خواهم.

- ارزش، کیفیتی است که من در برابر قیمتی که می پردازم دریافت می دارم.

- ارزش، هر آن چیزی است که من در برابر آنچه ‌هزینه می کنم دریافت می کنم.

بنابراین نتایج Zeithaml تعریف زیر را از ارزش ادراک شده ارائه داد:

«ارزش ادراک شده ارزیابی کلی مصرف کننده از مطلوبیت یک محصول  بنابر ادراکاتی است که از دریافتی‌ها و پرداختی‌ها دارد».

این تعریف از ارزش ادارک شده مشتری، بعنوان مقبول ترین تعریف در سطح جهانی به حساب می‌آید. بعلاوه، این تعریف براساس تغییرات صورت گرفته در رفتار مصرف کنندگان ارائه شده است.

با این حال به نظر می‌رسد تعاریف مختلف از ارزش ادارک شده مشتری می تواند معانی گوناگونی را در برداشته باشد(۱۹۹۷، oodruff). شناخت ارزش ادراک شده پیوند نزدیکی با شناخت رفتار مصرف کنندگان دارد. در واقع ارزش ادراک شده شامل منافع و هزینه هایی است که ناشی از خرید و مصرف محصولات می‌باشد(۲۰۰۵، Cravens &iercy ).

در تعریف دیگر، ارزش ادراک شده مشتری را بیانگر مبادله‌ای از آنچه دریافت شده و آنچه پرداخت شده، می داند(۲۰۰۸،Iglesias  & Guillen).

و یا در تعرفی دیگر مصرف کنندگان درک کیفیت را با درک هزینه ترکیب کرده و به ارزیابی از ارزش ادراک شده می‌رسند(۲۰۰۵،Bowen  & Makens).

۲ – ۴ – ۳ - ارزش از دیدگاه مشتری

اخیرا” در بین محققان مدیریت گرایش زیادی به بررسی ارزش از دید مشتری به چشم می خورد و این مساله از جنبه های متعددی مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته است. مفهوم ارزش یکی از مفاهیم با کاربرد زیاد در علوم اجتماعی به طور عام و در ادبیات مدیریت به طور خاص است. این مفهوم در متون حسابداری، مالی، اقتصاد، مدیریت، سیستم های اطلاعاتی، علم اخلاق و… مورد استفاده قرار گرفته است. ولی در متون بازاریابی در مباحثی تحت عناوین بازاریابی رابطه ای، سیاست های قیمت گذاری و رفتار مصرف کننده بیش از بقیه مطرح شده است. البته ارزش از دید مشتری در بازار به وسیله ادراک مشتری از آنچه می پردازد و آنچه دریافت می کند، تعیین می شود. در واقع ارزش آنچه تولید می شود نیست بلکه آن چیزی است که مشتری به دست می آورد(۲۰۰۱، Huber).

۲ – ۴ – ۴ - مفهوم ادراکات مصرف کنندگان از ارزش

ذهن انسان تنها می‌تواند آنچه را که آمادگی دیدن دارد مشاهده کند و ادراک ظرفی برای شناخت است. در واقع بسیاری از رفتارهای یک فرد، مبتنی بر درک اوست(۱۹۹۳، Bono). ادراک مصرف کننده بیانگر فرایند تفسیر احساسات و معنی دادن به محرک می‌باشد(۲۰۰۲، Zikmond & Amico). همه محرکها از طریق یک یا چند حس از حس های پنج گانه دریافت می‌شوند. بنابراین ادراک محرک تحت تاثیر حالت فیزیکی محیط و حالت روانی فرد قرار دارد. این عوامل، تفاوت ادراک ارزش را در میان مصرف کنندگان تبیین می‌کند(۲۰۰۵،Lancaster  & reynald). ادراک ارزش ممکن است از یک مصرف کننده به مصرف کننده دیگر متفاوت باشد زیرا مصرف کنندگان اغلب انتظارات مختلفی دارند. همچنین صاحب نظران معتقدند که در حوزه بازاریابی، ادراک مصرف کنندگان از ارزش، در محیط‌ هایی که محصولات رقابتی عرضه می‌شوند حادث می شود. در این شرایط مصرف کنندگان حق انتخاب داشته و می‌توانند ارزش خدمات خریداری شده را مقایسه، انتخاب و از مصرف آنها لذت ببرند(۲۰۰۵، Groth & Dye). بنگاه های خدماتی باید نحوه ادارک مصرف کنندگان از خدمات خود را بشناسند. شرکتهای خدماتی باید به مطالعه و شناخت بازار و مشتریان خود ادامه دهند(,۲۰۰۵ Baschab & Piot). بنابراین هر چه شرکتهای خدماتی دانش خود را پیرامون ادراک مصرف کنندگان افزایش دهند، دستاورد بیشتری از کسب و کار داشته و درآمدزایی بهتری خواهند داشت(,۲۰۰۵ Baschab & Piot).

ادراکات مصرف کنندگان از ارزش، چهار جنبه را شامل می‌شود(۲۰۰۵،Patterson  & Johnson &preng ):

- جنبه های وظیفه ای، مثل عملکرد، کیفیت و قیمت

- جنبه های اجتماعی

- جنبه های احساسی یا هیجانی

- جنبه های شناختی

۲ – ۴ – ۵ - ارزش
دو رهیافت مکمل در زمینه سنجش و ارزیابی ارزش وجود دارد.

رهیافت اول : در جستجوی ارزش دریافت شده(Pereceived value)، به وسیله مشتریان کالاها و خدمات سازمان است. وقتی این ارزش بهتر و بالاتر از ارزش پیشنهادی رقبای سازمان باشد فرصت موفقیت و حفظ موقعیت رقابتی سازمان در بازار فراهم می شود.

رهیافت دوم : به سنجش، ارزشی می پردازد که یک مشتری یا یک گروهی ازمشتریان به سازمان می رسانند. در اینجا سازمان به صورت مداوم و جدی به ارتقا و حفظ مشتریان با ارزش خود می پردازد تا انگیزه خرید مجدد و وفاداری آنان را افزایش دهد و تلاش می کند مشتریان با ارزش کمتر یعنی مشتریانی با منافع کمتر برای سازمان یا به عبارتی مشتریانی که میزان هزینه صرف شده برای آنان بیش از منافع حاصل از مبادله با ایشان است، را نیز به گروه های بالاتری از ارزش سوق دهد(۲۰۰۲، George Evans).

۲ – ۴ – ۶ - گروه های ارزش

بررسی ادبیات مدیریت، سه گروه عمده ارزش را به این شرح نمایان می سازد.

۲ – ۴ – ۶ - ۱ - ارزش از دید سهامدار

مفهوم ارزش از دید سهامدار که اقتصاددانان و کارشناسان مالی طرفدار آن هستند در متون مالی و حسابداری تحت عنوان افزایش قدرت و تأثیر بازارهای مالی مطرح شده است. راهکار ارزش از دید سهامدار در انتخاب استراتژی شرکت و استراتژی تجاری، بر مبنای این عقیده است که استراتژی هایی که خالق برترین ارزش از دید سهامداران شرکت باشند بیشترین مزیت رقابتی پایدار را برای آن سازمان رقم خواهند زد(۲۰۰۴، Salem Khalifa).

۲ – ۴ – ۶ - ۲ - ارزش از دید مشتری

در تجزیه و تحلیل نهایی، افزایش ارزش از دیدگاه سهامدار از روابط سودمند با مشتری حاصل می شود و نه مبادله سهام. منافع و عواید حاصل از رابطه با مشتری حتی پس از پایان دوره زمانی ارتباط با او بر عملکرد مالی سازمان تأثیر قابل ملاحظه ای می گذارد که خواه ناخواه بر ارزش سهام سازمان می افزاید. اما ارزش از دید مشتری هر چند دیدگاه بازاریابان را منعکس می سازد، مبنا و منبع دو نوع دیگر ارزش نیز محسوب می شود(۲۰۰۰،Gronroos ).

۲ – ۴ – ۶ - ۳ - ارزش از دید ذی نفعان سازمان

طرفداران ارزش از دید ذی نفعان، سازمان ها را مسئول خلق ارزش برای همه ذی نفعان آن شامل پرسنل، مشتریان و جامعه دانسته و مشارکت در تعیین منافع سازمانی را حق مسلم آنان می دانند. در تحقیقات انجام شده در زمینه خلق ارزش برای ذی نفعان رابطه مستقیم و قوی بین سودآوری و رشد سازمان، وفاداری مشتری، رضایت مندی مشتری، ارزش کالاها و خدمات ارائه شده به مشتری، کیفیت و بهره وری خدمات و نیز قابلیت ها، توانمندی ها، رضایتمندی و وفاداری پرسنل سازمان وجود دارد(۲۰۰۴،Salem Khalifa).

۲ – ۴ – ۷ - مدل های ارزش از دید مشتری

تعاریف موجود در زمینه ارزش از نظر مشتری را می توان در چند مدل اصلی طبقه بندی کرد

۱ - مدل مؤلفه های ارزش

۲ - مدل نسبت هزینه – فایده

۳ - مدل وسیله – نتیجه

۴ - مدل ابعاد کلیدی ارزش

هیچ یک از این مدل ها لزوما” جامع و کامل نیستند و هرکدام به یک سری مفاهیم خاص پرداخته و در عوض از سایر مفاهیم غافل مانده اند. در خیلی از موارد نیز می توان هم پوشانی و اصطکاک هایی را بین این مدل ها مشاهده کرد که البته می توان با ترکیب کردن هدفمند آنها به دیدگاه منسجم و جامعی در رابطه با ارزش از دید مشتری دست یافت(۲۰۰۰،Gronroos ).

۲ – ۴ – ۸ - مدل مؤلفه های ارزش

به طور کلی در مورد درک مشتری نسبت به ارزش؛ سه مؤلفه اصلی را به شرح زیر می توان مطرح ساخت:

۲ – ۴ – ۸ - ۱ -  ناراضی کننده ها

خصوصیات مورد انتظار در یک کالا یا خدمت که عدم وجود آنها موجب آزردن و نارضایتی مشتری می شود ولی وجودشان برای مشتری خنثی عمل می کند.

۲ – ۴ – ۸ - ۲ - رضایت بخش ها

خصوصیات مورد انتظار و مورد خواست مشتری که وجود آنها موجب رضایت مندی و گاهی مشعوف و خرسند شدن مشتری می شود.

۲ – ۴ - ۸ - ۳ - مشعوف کننده ها

خصوصیات جدید و نوآورانه ای که خارج از انتظار مشتری بوده و باعث شگفت زده شدن مشتری به بهترین وجه یا به عبارتی افزایش رضایت مندی او تا حد شعف می شوند. چرا که به شکلی نوآورانه یک نیاز پنهان وی را برآورده می سازند(۲۰۰۴،Khalifa ).

 

شکل(۲-۱۰) مولفه های تعیین کننده ارزش یک کالا یا خدمت از دید مشتری

 

عدم وجود این خصوصیات تا زمانی که غیرقابل انتظار و پیش بینی باشند تأثیر منفی بر درک مشتری از ارزش دریافتی ندارند بلکه وجودشان تأثیر مثبتی بر نظر مشتری خواهند داشت. در شکل(۲-۱۰) نشان داده شده است که در این مدل بین انواع سه گانه ویژگی های محصول و میزان رضایت مشتری ارتباط نزدیکی وجود دارد. سطح زیر خط نقطه چین نشان دهنده آن است که بایستی حداقل خصوصیات و مشخصات لازم و ضروری(استانداردها) برای کالا وجود داشته باشد و منطقه بالای این خط نشان دهنده افزایش رضایت از یک حالت عادی(خنثی) تا حداکثر رضایت یعنی ایجاد شعف است. این مدل کمک شایانی در طراحی کالاها و خدمات جدید با خصوصیات و ویژگی های مطلوب و مؤثر می کند. بیشترین توجه مدل به جذب مشتری و بهبود رابطه بین او و عرضه کننده کالا و خدمت است البته این مدل توجه بسیار کمی به سیکل فعالیت مشتری از تشخیص نیاز تا خرید، استفاده و یا صرف نظر از مصرف کالا داشته و همچنین به مزایا(منافع) و مضرات(هزینه ها) که مشتری در کنار کسب ارزش به دست می آورد توجه بسیار کمی دارد(۲۰۰۴، Salem Khalifa).

۲ – ۴ - ۹ - مدل نسبت هزینه- فایده

در این مدل ارزش در ارتباط با این مساله که مشتری چه به دست آورده و چه چیزی را در ازای کسب آن می پردازد، مطرح می شود. منافع حاصل از کسب کالا یا خدمت شامل موارد ملموس و ناملموس شده و پرداختی های وی نیز شامل موارد پولی و غیرپولی از قبیل پول، زمان، هزینه جستجو، هزینه یادگیری، هزینه روانی و ریسک های مالی، روانی و اجتماعی است(۲۰۰۱، Huber et al). به عبارت دیگر ارزش از دید مشتری به تبادل پیامدهای مثبت(سود) و پیامدهای منفی(خسارت) برمی گردد. گروس در تحقیقی که در سال ۱۹۹۴ انجام داد به این نتیجه رسید که قیمتی که تولیدکننده کالا یا ارائه دهنده خدمت در بازار برای عرضه به مشتری تعیین می کند، مجموع هزینه متغیر محصول و سود ناخالص فروش است. پارولینی نیز در سال ۱۹۹۹ رهیافت دیگری را در رابطه با مفهوم ارزش مطرح کرده و از آن به عنوان ابزاری جهت تحقق استراتژی رقابتی نام برده است. در این رهیافت که وی آن را شبکه ارزش نامیده است سه نوع ارزش مطرح می گردد(۲۰۰۰،Gronroos ).

۲ – ۴ – ۹ - ۱ - ارزش حاصل از سیستم

ارزش حاصل از سیستم، تفاوت ارزش ناخالصی است که مشتری به کالا یا خدمت نسبت می دهد. در واقع تمام هزینه هایی که سیستم خلق ارزش جهت تولید یا عرضه آن کالا یا خدمت متحمل شده است.

۲ – ۴ – ۹ - ۲ - ارزش دریافت شده توسط مشتری نهایی

ارزش خالص دریافتی توسط مشتری نهایی نیز به دو بخش تقسیم می شود:

ارزشی که مشتری به یک کالا یا خدمت نسبت می دهد و قیمتی که واقعا” برای آن پرداخت کرده است. کل قیمت پرداخت شده برابر است با کل عایدی دریافت شده توسط افرادی که در فعالیت های خلق ارزش سهیم بوده اند(۲۰۰۰،Gronroos ).

ارزش نسبت داده شده به یک کالا به طور مستقیم مرتبط با منافعی است که مورد انتظار مشتری است و نسبت معکوس با هزینه های مرتبط با بهره گرفتن از آن کالا یا خدمت(مانند هزینه لوازم یدکی و قطعات تکمیل کننده، نگهداری و سایر هزینه های پس از خرید محصول) دارد(۲۰۰۰،Gronroos ).

۲ – ۴ – ۹ - ۳ - ارزش حاصل از بازیگران خلق ارزش

ارزش خالص دریافتی بازیگران خلق ارزش نیز تفاوت بین کل قیمتی که خریدار به بازیگران خلق ارزش پرداخته و کل هزینه هایی است که آنها متحمل شده اند(۲۰۰۴، Khalifa).

کل ارزش خالص خلق شده توسط سیستم بین مشتریان نهایی و بازیگران اقتصادی سهیم در خلق آن ارزش بسته به قدرت نسبی چانه زنی هر یک تقسیم می شود. در هر سیستمی عرضه محصول مستلزم صرف میزان معینی هزینه است که سیستم با توجه به این هزینه و اقدامات بازیگران خلق ارزش، قیمتی را برای محصول نهایی تعیین می کند که تفاوت بین قیمت و ارزش ناخالص آن محصول نشان دهنده ارزش خالص برای مشتری است(۲۰۰۰،Gronroos ).

۲ – ۴ – ۱۰ - مدل وسیله- نتیجه

در این مدل مشتریان، کالاها و خدماتی را مورد استفاده قرار می دهند که نتایج مطلوبی را کسب کنند. درواقع ویژگی، خصوصیات کالا یا خدمت، نتایج و پیامدهای حاصل از مصرف آن و ارزش های شخصی مشتری شکل دهنده فرایند تصمیم گیری اوست(۲۰۰۴، SalemKhalifa).

در تحقیقی که وودروف در سال ۱۹۹۷ انجام داده ارزش از دید مشتری یک رجحان نسبت داده شده از سوی وی به کالا است، که تحت تأثیر ارزیابی مشتری از ویژگی ها و خصوصیات کالا و پیامدهای ناشی از مصرف آن در جهت تحقق اهداف و مقاصد وی است. مدل ارائه داده شده توسط وودروف در شکل(۲-۱۱) نمایش داده شده است و همانطوری که از شکل ملاحظه می شود، ارزش مطلوب مشتری در سه موقعیت منجر به رضایت مندی حاصل از ارزش دریافت شده توسط وی می شود(۲۰۰۴، SalemKhalifa).

 

شکل(۲-۱۱) سلسله مراتب ارزش مشتری

در این سلسله مراتب حرکت از دو جهت بالا به پایین و برعکس صورت می گیرد زمانی مشتری به دنبال کالایی با یک سری ویژگی ها و خصوصیات معین می رود تا به هدفی خاص رسیده یا به رفع یک نیاز مشخص موفق شود. اما گاهی هم مشتری کالایی را خریداری و مصرف می کند که نتایج مطلوبی در راستای رفع یکسری نیازها عایدش می شود و یاد می گیرد که از این پس برای رفع آن نیاز از این کالا استفاده کند، ارزشی که مشتری در هر یک از این حالت ها به کالا یا خدمت نسبت می دهد و رضایت مندی او در هر موقعیت با توجه به شکل(۲-۱۱) متفاوت است(۲۰۰۴، SalemKhalifa).

۲ – ۴ – ۱۱ - مدل ابعاد کلیدی ارزش از دید مشتری

شس(Sheth) و همکارانش در سال ۱۹۹۱ تئوری ارزش مصرف را مطرح ساخته و ارزش مشتری را به پنج بعد کلیدی تقسیم کردند که عبارتند از:

۱ - ارزش کارکردی که مرتبط با مطلوبیت اقتصادی و نشان دهنده منافع موجود در کالا یا خدمت از دید اقتصادی است و به کیفیت و ویژگی های عملکردی محصول اشاره می کند.

۲ - ارزش اجتماعی که بیانگر مطلوبیت اجتماعی و وجهه ناشی از دارا بودن آن محصول در نزد دوستان و همکاران و سایر اعضای گروه مرجع از دید مشتری است.

۳ - ارزش احساسی که به پیامدهای روانی و عاطفی محصول و توانایی و قابلیت محصول در برانگیختن احساسات و خلق موقعیت های جذاب برمی گردد.

۴ - ارزش شناختی که به جنبه های نووشگفت انگیز محصول و میزان تازگی و نوظهوری آن اشاره می کند.

۵ - ارزش موقعیتی که به تمامی موقعیت هایی که مشتری در هنگام تصمیم گیری با آنها مواجه می شود برمی گردد(۲۰۰۵، Tser-yieth Chen et al).

 

شکل(۲-۱۲) پویایی ارزش مشتری

قابلیت عملیاتی شدن و سهولت کاربرد مدل شس باعث شد محققان متعددی به این مدل استناد کنند. از این دست می توان به تحقیقی که در سال ۲۰۰۴ در تعدادی از سازمان های خدماتی چین انجام شد اشاره کرد که رفتار مصرف کننده و ارزش مشتری را در قالب چارچوب جامع و منسجمی مورد بررسی قرار داده و به نتایج جالب و مفیدی دست یافتند. هدف این محققان بررسی کاربردی و عملی ارزش از دید مشتری در ارتباط با عملکرد مدیریت رابطه با مشتری بود. بنابراین در مدل شس تغییراتی اعمال کردند. در مدل پیشنهادی آنها ابعاد کلیدی ارزش، شامل کارکردی، اجتماعی، احساسی و بعد چهارم هزینه یا خسارت پرداختی است به زعم این محققان مدل شس با وجود دو بعد شناختی و موقعیتی ارزش به اندازه کافی جامع و در عین حال کاربردی نیست.

به همین خاطر بعد چهارم را جایگزین این دو بعد کرده و معتقدند در بعد چهارم خسارت های پولی و غیرپولی مشتری در جهت کسب کالا مثل هزینه های جستجو، یادگیری، نگهداری و نیز ریسک های مالی و اجتماعی و زمان و انرژی صرف شده از نظر مشتری هم در کوتاه مدت و هم در بلند مدت لحاظ می شود(۲۰۰۴، Yonggui Wang).

مدل شس در مورد ارزش مشتری در ارتباط با سایر مولفه های بازاریابی نیز مورد استفاده قرار گرفته است که از این بین می توان به تحقیقی که جهت بررسی رابطه قیمت، برند و ارزش مشتری در بانکهای تایوان انجام گرفت اشاره کرد. هدف این تحقیق بررسی رابطه قیمت، نام تجاری محصول، ارزش از دید مشتری و توصیف تأثیری بود که قیمت و برند از طریق کیفیت خدمات و ریسک دریافتی بر ابعاد کلیدی ارزش از دید مشتری می گذارند. نتایج تحقیق حاکی از تأثیر غیرمستقیم برند از طریق کیفیت خدمات بر ارزش مشتری و نیز تأثیر غیرمستقیم قیمت بر ارزش مشتری از طریق ریسک دریافتی بوده است و نتایج تحقیقات انجام شده؛ مدیران بانک ها را بر آن داشت تا از طریق سیاست گذاری به جا و شایسته در قیمت و موقعیت یابی مناسب در زمینه برند به ارائه ارزش بالاتری برای مشتریان خود نایل شوند(۲۰۰۵، Tser-yieth Chen).

 

وفاداری خرید مجدد و توصیه به دیگران

در دنیای رقابتی امروز، خدمات ارائه شده ازسوی شرکتهای رقیب روز به روز با یکدیگر مشابه شده و دیگر به سختی می توان مشتری را با ارائه خدمتی کاملا” بدیع در بلندمدت شگفت زده کرد. زیرا نوآورانه ترین خدمات به سرعت از سوی رقبا تقلید شده و به بازار عرضه می گردند. از این رو، سرمایه گذاری در حوزه وفاداری مشتری یک سرمایه گذاری اثربخش و سودمند برای شرکت های خدماتی است. وفاداری از طریق افزایش درآمد، کاهش هزینه به دست آوردن مشتریان جدید، کاهش حساسیت مشتری به قیمت و کاهش هزینه های آشنا کردن مشتری با روش های انجام کار در شرکت به افزایش سودآوری می انجامد. از طرفی دیگر هزینه بالای کسب مشتریان جدید موجب شده است که مراحل اولیه ارتباط با مشتری جدید، سودآور نباشد، تنها در مراحل بعدی از طریق کاهش هزینه با بکارگیری مشتری وفادار چنین رابطه ای سودآور خواهد شد(۲۰۰۴، et al & Wang). گریفین(۱۹۹۷) وفاداری و سیکل خرید را بوسیله نشان دادن حلقه خرید مجدد نشان داد. یعنی وفاداری بدون حمایت از تکرار وجود ندارد. در واقع زمانی که مشتریان محصولاتی را خریداری می کنند به آنها وفادار هستند و برند متفاوتی از آن محصول را نیز خواهند خرید(Shukla ,2009).

۲ – ۵ – ۳ - رضایت یا وفاداری

صاحب نظران بر این باورند که وفاداری و رضایت مشتری دارای رابطه نامنظم و نامشخصی می باشد. با توجه به اینکه مشتریان وفادار راضی هستند اما رضایت همیشه به وفاداری منتج نمی شود(۱۹۹۹، oliver).

براساس یکی از دیدگاه های جدید الزاما” رضایت به وفاداری مشتری نمی انجامد و براساس یافته های ریچهلد بین ۶۵% تا ۸۵% مصرف کنندگانی که ادعا می کنند؛ از یک محصول یا خدمت، راضی یا خیلی راضی هستند به آن پشت خواهند کرد(موون و مینور، ۱۳۸۶).

ریچهلد در مقاله خود تحت عنوان(The loyality effect) بیان می کند که توجه زیاد شرکت ها به رضایت مشتریان باعث نادیده گرفتن وفاداری آنها می شود. همچنین این بحث را مطرح می کند که الزاما” رضایت مشتریان به وفاداری آنها تبدیل نمی شود(Reichheld ,1996). گرچه رضایت و وفاداری با هم رابطه دارند، اما این رابطه نامتقارن است. ریچارد اولیور اظهار می دارد که چندین مانع نظیر خصیصه های فردی(تنوع جویی وفاداری به چندین علامت تجاری) و مشوق های عامل تغییر مانند علامت تجاری(پیام رقبا) در مقابل وفاداری وجود دارد. در حقیقت وی بیان می دارد که وفاداری مصرف کنندگان فراتر از رضایت و حتی رجحان پایدار می باشد، آنان در هنگام مواجهه با پیشنهادات فریبنده رقبا همچون مدافعینی مصمم هستند. از این نقطه نظر، رضایت حالتی است موقتی و نسبتاً انفعالی، سوال اساسی این است که چگونه می توان این حالت موقتی را به وفاداری پایدار تبدیل کرد(مورن و مانیور، ۱۳۸۱).

شرکتهای آمریکایی نیمی از مشتریان خود را در طول ۵ سال از دست می دهند و سالانه ۱۳۰ درصد خسارت و ضرر از ناحیه کاهش مشتریان خود می بینند، آمار نشان دهنده چالش هایی است که شرکتها برای رشد در محیط رقابتی با آن روبرو هستند. رسیدن به رشد سالانه ۱ درصد نیازمند افزایش فروش به مشتریان فعلی و جدید به میزان ۱۴ درصد است(سبحانی، ۱۳۸۵). وفاداری زمانی اتفاق می‌افتد که مشتریان کاملاً احساس کنند سازمان نیازهای آنها را به بهترین نحو در مقایسه با رقبا پاسخ می‌دهد(الهی و حیدری، ۱۳۸۴).

۲ – ۵ – ۴ - هزینه های جذب مشتریان جدید

هزینه های جذب شامل قیمتی است که شرکت در بار اول برای جذب هر مشتری متحمل می شود. این قیمت شامل هزینه های تبلیغات مستقیم، کمیسیون فروش، نیروهای فروش، ترفیعات و… است که مستقیماً برای جذب این مشتریان پرداخت می شود این هزینه در سال اول نمی تواند توسط درآمدهای حاصله تسویه گردد(سبحانی، ۱۳۸۵).

۲ – ۵ – ۵ - تعریف وفادارای

مشتریان وفادار نه تنها ارزش تجارت را بالا می برند بلکه به تجارت امکان می دهند تا بتواند هزینه های خود را نسبت به جذب مشتریان جدید پایین نگه دارند(کاسترو و آرماریو، ۱۹۹۹). خیلی از تعاریف موجود در ادبیات، از این مشکل متضرر شده اند که در آنها گزارش می شود، مصرف کننده چه می کند و هیچکدام از آنها به فلسفه و معنای وفاداری توجهی ندارد(اولیور، ۱۹۹۹). وفاداری که بر مبنای واکنش رفتاری بوجود می آید تصادفی نیست، و به مرور زمان توسط واحدهای تصمیم گیری چه به عنوان بخشی از یک فرد، خانواده یا سازمان بکار گرفته می شود(یاکوب و کامیز، ۱۹۷۳).

تعاریف متفاوتی از وفاداری انجام شده است که به شرح ذیل می باشند :

الیور(۱۹۹۹) وفاداری به یک تعهد قوی برای خرید مجدد یک محصول یا یک خدمت برتر در آینده اطلاق می شود، به صورتی که همان مارک یا محصول علی رغم تاثیرات و تلاش های بازاریابی بالقوه رقبا خریداری گردد.

لارسون و سوسانا(۲۰۰۴) وفاداری ایجاد تعهد در مشتری برای انجام معامله با سازمان خاص و خرید کالاها و خدمات به طور مکرر است.

آسائل(۱۹۹۲) وفاداری به عنوان یک رفتار در مورد نشان تجاری است بنابراین این امر منجر به خرید مداوم آن مارک تجاری می گردد.

الیور( ۱۹۹۷ ) وفاداری تعهد نیست، اما وفاداری یک جنبه از تعهد است که جنبه احساسی یا نگرشی تعهد نامیده می شود. وفاداری می تواند به عنوان یک عامل رفتاری در نظر گرفته شود، بعنوان مثال رفتار خرید در قبال یک برند خاص و وفاداری بعنوان یک فرایند تصادفی که عامل همبستگی میان نگرش و رفتار فرض می شود.

یک تعریف دیگری از وفاداری نیز ارائه شده است که در برگیرنده مفهوم تعهد از سوی مشتری است و بیان می کند، وفاداری تعهدی عمیق به خرید دوباره یک محصول یا خدمت متمایز شده در آینده است که به معنای خرید دوباره از یک برند علی رغم وجود تاثیرات محیطی و اقدامات بازاریابی رقبا برای تغییر رفتار است(عبدالوند و عبدلی، ۱۳۸۷). وفاداری مشتری تابعی است از برتری دریافت شده محصول، ثبات شخصیتی، تعهد اجتماعی و تأثیرات هم افزایی آنها(۲۰۰۹،Ogba  & Tan).

وفاداری به یک تعهد قوی برای خرید مجدد یک محصول یا یک خدمت برتر در آینده اطلاق می شود، به صورتی که همان مارک یا محصول علی رغم تاثیرات و تلاش های بازاریابی بالقوه رقبا، خریداری گردد(کارولین، ۲۰۰۲). احتمال اینکه مصرف کنندگان راضی نسبت به یک علامت تجاری خاص وفاداری نشان دهند بیشتر است(اکار، ۱۹۹۵).

۲ – ۵ – ۶ – عناصر وفاداری

اگر بخواهیم تعریف وفاداری مشتری را به صورت گسترده تری نشان دهیم به این صورت است که وفاداری با سه عنصر زیر همراه است.

۱ - عنصر رفتاری مشتری که همان تکرار عمل خرید است.

۲ - عنصر نگرشی مشتری که همان تعهد و اطمینان مشتری است.

۳ - عنصر در دسترس بودن گزینه های زیاد برای انتخاب و انجام عمل خرید.

البته الیور رویکرد نگرشی را به سه قسم مجزا تقسیم کرده است که عبارتند از :

- وفاداری شناختی که به رفتار مشتری منجر شده و به باور مشتری مربوط می شود.

- وفاداری احساسی که به تعهد و اعتماد مشتری منجر شده و به احساس وی مربوط می گردد.

- وفاداری کنشی که به قصد مشتری برای انجام عمل خرید در آینده مربوط می شود.

وفاداری شناختی در مقایسه با دو نوع دیگر انواع وفاداری از قدرت بیشتری برای ایجاد وفاداری مشتری برخوردار است(کارولین، ۲۰۰۲).

۲ – ۵ – ۷ – رابطه سودآوری و وفاداری مشتریان

موضوع وفاداری مشتری به یک محصول یا علامت تجاری حائز اهمیت فراوانی است، چرا که می توان گفت با اهمیت ترین دارایی بسیاری از شرکت ها مشتریان وفادار می باشند. تحقیقات تجربی نشان می دهد که هزینه جذب یک مشتری جدید ۲۵ تا ۴۰۰ درصد بیشتر از هزینه های حفظ مشتریان فعلی است. بنابراین با افزودن ۵ درصد به هزینه های مربوط به حفظ مشتریان فعلی خود می توان تا ۷۵ درصد به میزان سودآوری شرکت افزود. البته تجزیه و تحلیل مذکور بر این فرض استوار است که مشتریان فعلی سودآور باشند. یا به عبارت دیگر، ارزش چرخه حیات آنها(درآمدی تحقق یافته از محل خریداری آنها طی مدت زمانی که از شرکت خریداری می کنند منهای هزینه های لازم برای حفظ آنها) مثبت است(هوروتیز، ۱۳۸۰).

۲ – ۵ – ۸ - مزایای وفاداری

صاحب نظران دانش بازاریابی مزایای زیادی را برای وفاداری برشمرده اندکه برخی از بارزترین آنها عبارتند:

۱ - کاهش هزینه های جذب مشتریان جدید.

۲ - کاهش حساسیت مشتریان به تغییرات و قیمت ها.

۳ - منافع حاصل از ارزش طول عمر مشتری.

۴ - عملکرد مثبت از طریق افزایش قدرت پیش بینی.

۵ - افزایش موانع برای ورود رقبای جدید(کورایتز، ۱۹۹۸).

۲ – ۵ – ۹ - مزایای وفاداری برای شرکت ها

البته مزایا و منافعی که در اثر بلوغ مشتریان در شرکت ها و در بلندمدت حاصل می شود دارای اجزای زیر است(کورایتز، ۱۹۹۸).

۲ – ۵ – ۹ - ۱ - هزینه های جذب

این هزینه ها شامل قیمتی است که شرکت در بار اول برای جذب هر مشتری متحمل می شود که عبارتند از هزینه های تبلیغات مستقیم، کمیسیون فروش، نیروهای فروش، ترفیعات و… است که مستقیماً برای جذب این مشتریان پرداخت می شود. این هزینه در سال اول نمی تواند توسط درآمدهای حاصله تسویه گردد.

۲ – ۵ – ۹ - ۲ - سود پایه

به تفاوت درآمدهای حاصل از فروش نهایی شرکت و هزینه های شرکت در سال دوم مربوط می شود.

۲ – ۵ – ۹ - ۳ - رشد درآمد

سود واقعی در حقیقت از آنجا شروع می شود که مشتری خریدهایی به مقدار و انواع بیشتر انجام می دهد و ارزش های حاصل از وفاداری خود را نشان می دهد.

۲ – ۵ – ۹ - ۴ - صرفه جویی

شرکت ها و مشتریان هر دو با افزایش تجربه یاد می گیرند که چطور عملکرد موثرتری داشته باشند و صرفه جوئی های اقتصادی در خصوص سرعت و زمان و… صورت می گیرد.

۲ – ۵ – ۹ - ۵ – مراجعات

افزایش قدرت پیش بینی شرکت ها از طریق مشتریان وفادار و کاهش ریسک بازگشت مشتریان برای خرید مجدد کالا و خدمات، در کل به بهبود نرخ بازگشت سرمایه شرکت و افزایش سود عملیاتی شرکت ها منجر می گردد.

۲ – ۵ – ۹ - ۶ - صرف قیمت

مشتریان وفادار اغلب تمایل به پرداخت دارند و برای استفاده از کوپن های تخفیف و دیگر ابزارهای ترفیعی علاقه اندکی از خود نشان می دهند در حقیقت آنها به قیمت ها حساس نیستند.

سایر مزایای وفاداری برای شرکت ها از نقطه نظر صاحب نظران مدیریت عبارتند از :

۱ - قصد و نیت مشتری برای توصیه کردن مارک تجاری یا شرکت به دیگران.

۲ – ارتباط افقی(مشتری به مشتری) بویژه ارتباط سینه به سینه.

۳ - مخالفت مشتری با پیشنهادات رقیب و یا تاکتیک های متقاعد کننده رقیب برای جذب مشتریان جدید.

۴ - وفاداری غالبا” به عنوان پیش بینی بین عملکرد مالی شرکت فرض گرفته می شود(۲۰۰۸، moraga).

۵ - سرویس دهی به مشتریان وفادار کمتر هزینه بردار می باشد.

۶ - مشتریان وفادار هزینه های بیشتری را برای مجموعه ای از محصولات پرداخت خواهند کرد.

۷ - مشتریان وفادار به عنوان عوامل بازاریابی شفاهی برای شرکت عمل خواهند کرد(۲۰۰۸،Gee et al).

۲ – ۵ – ۱۰ – نوع وفاداری مشتریان

مشتریان را بر اساس نوع وفاداری می‌توان به چهار گروه تقسیم کرد.

۲ – ۵ – ۱۰ - ۱ - بسیار وفادار: مصرف ‌کنندگانی که به یک مارک وفادار مانده و در تمام اوقات یک محصول را می‌خرند.

۲ – ۵ – ۱۰ - ۲ - وفادار نسبی و موقت: مصرف ‌کنندگانی که به چند مارک وفادار مانده و آنها را خریداری می‌کنند.

۲ – ۵ – ۱۰ - ۳ - وفادار بی‌ثبات: مصرف ‌کنندگانی که پس از چند بار خرید از یک مارک، مارک دیگری را خرید می‌کنند.

۲ – ۵ – ۱۰ - ۴ - بی‌وفا: مصرف ‌کنندگانی که نسبت به یک مارک وفاداری ندارند و خرید آنها تصادفی است.

قصد خرید مجدد

جمال و ناصر رضایت مندی مشتری را ناشی از احساس یا نگرش او نسبت به یک محصول یا خدمت بعد از مصرف آن تعریف می کنند. این دو پژوهشگر بیان می کنند، رضایت ‌مندی نتیجه اصلی فعالیت بازاریاب است که به عنوان ارتباط مراحل مختلف رفتار خرید مصرف کننده عمل می کند(,۲۰۰۲ Jamal & Naser). تحقیقات انجام شده نشان دهنده این مطلب است که رضایت مشتری مبنای اساسی کیفیت درک شده می باشد. همچنین اهمیت ارزیابی سطح معاملات در کیفیت روابط درک شده موثر می باشد. عکس العمل های موثر غیرارادی مشتری در لحظه اول و تاثیر اجتماعی خرید از ویژگیهایی هستند که کیفیت ارزش درک شده را تعیین می کنند(Moliner ,2007).

 

 

 

 

 

بخش شش – شکایت

۲ – ۶ – ۱ – مقدمه

اگر مشتریان به وسیله خدمات خاصی رضایت ‌مند شوند، به احتمال زیاد خرید خود را تکرار خواهند کرد. مشتریان رضایت ‌مند همچنین احتمالا” با دیگران درباره تجارب خود صحبت می کنند که در نتیجه در تبلیغات دهان به دهان(شفاهی– کلامی) مثبت درگیر می‌شوند. در مقابل مشتریان ناراضی احتمالا” ارتباط خود را با شرکت قطع می کنند و در تبلیغات دهان به دهان منفی درگیر می شوند. به علاوه رفتارهایی از قبیل تکرار خرید مجدد و تبلیغات دهان به دهان مشتری مستقیما” بقا و سودآوری یک شرکت را تحت تاثیر قرار می دهند(,۲۰۰۲ Jamal & Naser).

۲ – ۶ – ۲ - تعریف شکایت

شکایت بازخور مشتری است و از آن می توان به عنوان منبع مفید اطلاعات درباره چگونگی نگرش مشتریان نسبت به نحوه کار شرکت و تفکر آنها نسبت به کیفیت محصولات و خدمات استفاده نمود و هر مشتری که شکایتی را مطرح می کند نماینده بسیاری از مشتریان دیگری است که ناراضی بوده و کار خود را به سایر شرکت ها برده اند(صدیقیان، ۱۳۸۲).

براساس استانداردهای موجود در بریتانیا شکایت چنین تعریف می شود، هر نوع بیان عدم رضایت توسط مشتری اعم از اینکه به حق باشد یا نباشد(صدیقیان، ۱۳۸۲). و در تعریف دیگر شکایت یعنی اعلام نارضایتی مشتری یا مصرف کننده از برآورده نشدن یکی از نیازمندی های او توسط تولید کننده یا عرضه کننده کالا و خدمات است(شاه کرمی، ۱۳۷۶).

۲ – ۶ – ۳ - اهمیت رضایت مندی مشتری

استراتژیت های بازاریابی بر این عقیده اند که رضایت مندی و وفاداری از طریق مدیریت موثر شکایات قابل ارتقاست از این رو اطلاعات رضایت مندی مشتری به عنوان یک مکانیزم بازخوردی مهم در سازمان ها محسوب می گردد(۱۹۸۶، Goodman & Malech).

۲ – ۶ – ۴ - رابطه میان رضایت مندی و شکایت مشتری

تعمیم الگوهای فعلی رضایت مندی و شکایات به عنوان یک پیامد، نارضایتی را فراهم می کند و نشان می دهد رضایت مندی مشتریان رابطه معکوس با رفتار توام با شکایت آنها دارد(۱۹۸۷، oliver).

۲ – ۶ – ۵ - عوامل موثر بر شکایت مشتری

بطور کلی عوامل موثر بر شکایت مشتری را می توان به شرح ذیل برشمرد:

- هزینه های ادراک شده

- گرایش به دیدگاه شکایت آمیز

- سابقه دانش

- قابلیت کنترول

- احتمال اثر بخش بودن شکایت

- متغیرهای محیطی و جمعیت شناختی(۲۰۱۱، Gera).

۲ – ۶ – ۶ - دلایل عدم شکایت مشتری

علت عدم شکایت مشتری را می توان به عوامل مختلف نسبت داد که عبارتند از :

- عدم پاسخ مناسب به شکایت مشتریان

- ترس از اینکه نظر شرکت مخالف نظر آنها خواهد بود

- عدم تمایل به اتلاف وقت

- عدم اطمینان از حقوق خود در برابر تعهدات و وظایف شرکت یا سازمان(۱۹۹۸، Tex & Brown).

در خصوص نحوه نشان دادن شکایت در شرکت های بیمه، مشتریان و بیمه گذاران در فرهنگ های متفاوت رفتارهای مختلفی دارند(۱۹۹۷، Tromwell).

۲ – ۶ – ۷ - انواع اقدامات شکایت آمیز مشتری

مشتریان انواع، اقدامات شکایت آمیز را از خود نشان می دهند که شامل موارد ذیل است.

- شکایت شفاهی چه مستقیم و چه غیر مستقیم

- شکایت کتبی مستقیما” به فروشنده

- شکایت مستقیم به اشخاص ثالث به عنوان مثال انجمن مشتریان یا رسانه های گروهی

در صورت عدم موثر بودن شکایت توسط مشتریان، این امر ممکن است منجر به ترک مراجعه مجدد مشتری به شرکت گردد و یا با موثر بودن ارائه شکایت او به یک مشتری وفادار برای خرید مجدد کالا و خدمات تبدیل گردد(۲۰۱۱، Gera).

۲ – ۶ – ۸ - شکایت به نفع مشتری است

چنین به نظر می رسد اولین کسی که از شکایت سود می برد مصرف کننده یا مشتری است، او این حق را پیدا می کند که نارضایتی خود را از کالا یا خدمات دریافت شده ابراز کند و ممکن است کالا را پس داده و یا غرامت دریافت نماید(شاه کرمی، ۱۳۷۶).

۲ – ۶ – ۹ - شکایت به نفع عرضه کننده خدمات و تولید کننده است

قصد نهایی هر تولید کننده یا عرضه کننده خدمت در بازار رقابتی پیشی گرفتن از رقبا و کسب سهم بیشتری از بازار است که از طریق برآورده کردن نیازمندی مشتریان و مصرف کنندگان حاصل می شود و اینکه چگونه و با چه طریقی می توان این نیاز را برآورده کرد شاید اصلی ترین کانال تامین این اطلاعات، کانال شکایت مشتری باشد. در واقع ارزان ترین راه کسب اطلاعات در مورد محصول یا خدمات می تواند مشاوره مجانی و ایجاد ارتباط با مشتری برای دریافت نظرات او باشد و از طریق این اطلاعات می توان نیازهای موجود در بازار را دریافت نمود و مهمتر اینکه می توان اعتماد مشتری را جلب کرد(شاه کرمی، ۱۳۷۶).

۲ – ۶ – ۱۰ - سود بخشی مدیریت شکایت

گرچه اهمیت رسیدگی به شکایات بر روی بقای مشتریان و کاربرد سودمندانه اطلاعات در بهبود کیفیت محصول یا خدمات در سازمان ها موثر شناخته شده اند، ولی اغلب به عنوان یک مرکز سود برای سازمان محسوب نمی شوند و از سوی دیگر واحدهای مدیریت شکایت و حمایت از مشتری به عنوان واحدهای جانبی مسئول رسیدگی به مسائل مشتری محسوب می شوند و نقشی در فرایند برنامه ریزی راهبردی سازمان ندارند و نه تنها منبع سود برای سازمان به شمار نمی روند بلکه به عنوان یک فاکتور هزینه بر نیز برای سازمان محسوب می گردند(۲۰۰۴، stauss & seidel).

۲ – ۶ – ۱۱ - هزینه های مدیریت شکایت

در خصوص هزینه های مدیریت شکایات انواع مختلف استراتژی ها شناسائی شده است.

- هزینه های پرسنلی آن دسته از پرسنلی که در ارتباط مستقیم با فرایند مدیریت شکایت هستند.

- مدیریت هزینه ها که شامل هزینه هایی مثل فضای اشغال سازمان و تجهیزات مربوطه.

- هزینه های ارتباطی از قبیل هزینه وسایل ارتباطی.

- هزینه های پاسخ گوئی.

- هزینه جبران خسارت.

- هزینه های گارانتی.

- هزینه های مربوط به حسن نیت(۲۰۰۴، stauss & seidel).

۲ – ۶ – ۱۲ - مزایای مدیریت شکایت

در خصوص مزایای مدیریت شکایت چهار مزیت عنوان شده است که عباتند از:

۲ – ۶ – ۱۲ - ۱ - مزیت اطلاعاتی

بیانگر ارزش به وجود آمده از اطلاعات مربوط به شکایات مشتری در بهبود محصولات، افزایش کارایی و کاهش هزینه های اضافی است.

۲ – ۶ – ۱۲ - ۲ - مزیت نگرشی یا رویکردی

اشاره به درک تغییرات مثبت نگرش مشتری به دلیل رسیدگی به شکایت دارد.

۲ – ۶ – ۱۲ - ۳ - مزیت خرید مجدد

خرید مجدد زمانی حاصل می شود که شکایت مشتری در معرض رسیدگی قرار گرفته باشد.

۲ – ۶ – ۱۲ - ۴ - مزیت ارتباطی توصیف کننده

تاثیر کلامی مدیریت شکایت در صورت حل شکایت و رضایت مندی مشتری از تبلیغات کلامی مثبت حاصل می شود(۲۰۰۴، stauss & seidel).

۲ – ۶ – ۱۳ - مدیریت شکایات در صنعت بیمه

در سالهای گذشته تغییرات زیادی در صنعت بیمه صورت گرفته، که منجر به کاهش اعتماد بیمه گذاران نسبت به این صنعت شده است. درحال حاضر تمرکز زیادی بر نحوه رفتار با بیمه گذاران ناراضی به طریق اخلاقی و موثر وجود دارد و جهت حصول اطمینان از اینکه در رفتار با شکایات از موسسه های بیمه حداقل استاندارهای تعیین شده رعایت شده باشد موسسه های مختلفی به وجود آمده اند(صدیقیان، ۱۳۹۲).

اگر تاکنون بیمه در ایران با خلط مفاهیم و واژه های مداخله، مشارکت، مبارزه، رقابت، اقتدار، افتخار، خطرآفرینی، ریسک پذیری همراه بوده و از مفهوم گل واژه «اعتماد» قوام نیافته است. اما دوران جوانی بیمه به سر آمده و با تغییر نگرش هایی که از ۱۵ سال پیش بر بستر تلاش پیشینیان توسط نواندیشان و فرهیختگان این نهاد آغاز و کم و بیش در ساختار آن نفوذ کرده است، زمینه مستعدی را برای بازسازی ساختمان مستهلک آن فراهم آورده است. اینک کارکنان و اعضای شبکه فروش به عنوان اصلی ترین سرمایه این نهاد در اقصی نقاط کشور، در قامت مدیران و کارشناسانی لایق و باتجربه، کارکنانی دانش آموخته، جوانانی آگاه و با انگیزه این توانایی علمی و نجابت انسانی را دارند. تا با تکیه بر نقش اکسیری مفهوم گل واژه «اعتماد» و کارکرد آن در راه ایجاد ارتباطی سازنده و با هدف خدمت به مردم آن را توسعه دهند(کریمی، ۱۳۸۴).

 

مفهوم بازاریابی سبز[۱]:

نیاز به تولید محصولات اکولوژیک و فعالیت‌های تجاری سبز، شرکت‌ها را مجبور به تلفیق موضوعات زیست‌محیطی با تلاش‌ها و استراتژی های بازاریابی نموده است. (معین نژاد, ۱۳۹۰). متأسفانه اکثر مردم معتقدند که بازاریابی سبز منحصراً به ترفیع یا تبلیغ محصولات با ویژگی‌های محیطی اشاره دارد کلماتی مانند بدون فسفات، قابل بازیافت و سازگار با لایه اوزن مواردی هستند که اغلب مصرف‌کنندگان آن‌ ها را با بازاریابی سبز مرتبط می‌دانند درحالی‌که این کلمات فقط نشانه‌هایی از بازاریابی سبز هستند. به طور کلی مفهوم بازاریابی سبز بسیار وسیع هست که می‌تواند در کالاهای مصرفی، خدمات و صنعتی اعمال شود. بازاریابی سبز به توسعه بهبود قیمت‌گذاری، ترفیع و توزیع محصولاتی اطلاق می‌شود که به محیط آسیب کمتر می‌رساند (صائمیان & زارع پور, ۱۳۸۹). می‌توان اظهار داشت که شرکت‌ها از طریق بازاریابی سبز یک مزیت رقابتی را در مقابل شرکت‌های غیرمسئول به دست آورند. بازاریابی سبز فرایندی اجتماعی است که افراد و گروه‌ها از طریق مبادله محصولات و ارزش آن‌ ها، نیاز و خواسته خود را از طریق یک روش اخلاقی که اثرات منفی بر محیط‌زیست را حداقل کند، بر آورده می‌سازند. به عبارت دیگر به گفته پولونسکی[۲] و به نقل از رمضانیان (۱۳۸۸) بازاریابی سبز شامل تمام فعالیت‌هایی است که برای ایجاد و تسهیل مبادلات به منظور ارضای نیازها و خواسته‌های بشری طراحی می‌شود، به طوری که این ارضای نیازها و خواسته‌ها، حداقل اثرات مضر و مخرب روی محیط‌زیست را داشته باشد (تندکار, ۱۳۹۰). شرکت‌هایی که در جهت ارتقاء و ترویج برند خود، فعالیت‌های گسترده‌ای را در مقایسه با دیگر شرکت‌ها صورت می دهند تمایل به نوآوری بیشتری در این زمینه‌دارند. دارندگان برند مسئول کیفیت و عملکرد محصولات و خدمات خود هستند تا تعهد اخلاقی‌شان را به اثبات رسانند.

 

جدول شماره( ۱-۲) ارزیابی نگر های محیطی

عامل	۱۹۷۰گرایش محیطی	۱۹۹۰سبز
تأکید	مسائل محیطی	مسائل اساسی به واسطه سیستم اجتماعی، اقتصادی، فن یا قانون
تمرکز جغرافیایی	مسائل محیطی (آلودگی)	موضوعات جهانی (گرم شدن کره زمین)
منابع پشتیبان	نخبگان فکری (روشنفکران) و حاشیه اجتماعی آنان	یک بیان گسترده
کمپین اساسی	برای پیش‌بینی رشد نمایی بر مبنای پیش‌بینی‌های انجام‌شده در مورد مسائل محیطی آینده استفاده می‌شود	به عنوان مدرکی از افت محیطی جاری استفاده می‌شود
نگرش‌های تجاری	تجارت یک مسئله است	به تجارت به عنوان یک راه حل نگریسته می‌شود
نگرش‌های رشد	تمایل به رشد صفر	تمایل به رشد پایدار
دیدگاه‌های محیطی تعاملات تجاری	بر روی تأثیرات منفی فعالیت تجاری محیط تمرکز دارد	بر روی ارتباط پویا بین کسب و کارهای، جامعه و محیط تمرکز می‌کند.

منبع: (peattie & Charter, 2006)

 

۲-۲-۴- پارادایم بازاریابی سبز:

ابتدا تعریفی از پارادایم و انواع آن را بیان می‌کنیم بعداً به تشریح پارادایم بازاریابی سبز می‌پردازیم. پارادایم مجموعه‌ای از تفکرات، تصورات و ارزش‌هایی است که یک بینش از واقعیت را شکل می‌دهند. بینشی که اساس راهی قرار می گیرد که یک جامعه خود را بر اساس آن سازماندهی می‌کند. پارادایم ها مجموعه‌ای از مفروضات و تصورات هستند که به نحوی حقیقت را توضیح می‌دهند، حقیقتی که هیچ‌گاه نمی‌تواند به طور کامل بیان شود و ما همواره به احساسی از آن دسترسی داریم (علی احمدی & همکاران, ۱۳۸۲). انواع پاردایم شامل: پارادایم تجویزی و پارادایم توصیفی هست. همان طور که از تعریف پارادایم ملموس هست می‌توان گفت رابطه‌ای بین پارادایم و بازاریابی سبز وجود دارد که می‌توان این‌گونه بیان داشت، پارادایم بازاریابی سبز به دنبال تغییر باورهای مصرف‌کنندگان و تولیدکنندگان برای کاهش ضایعات مضر در جهت حفاظت از محیط‌زیست است. با ایجاد محصول سبز، طراحی سبز، ترفیع مناسب، ائتلاف سبز و قیمت سبز در بهبود نشان تجاری شرکت‌ها می‌شود گام‌های اساسی برداشت و به حقایقی دست یافت تا لذت آن‌ ها را برای پایداری هرچه بیشتر محیط‌زیست همچنین توسعه نشان تجاری را احساس نمود.

۲-۲-۵- رابطه پارادایم با استراتژی بازاریابی:

انتقادهای زیادی به بازاریابی وارد می‌شود برخی این انتقادها معقول و موجه بوده و بسیاری از آن‌ ها نیز نامعقول می‌باشند. تغییر تدریجی پارادایم در بازاریابی یا واژه‌هایی نظیر «مسئولیت اجتماعی» و «بازاریابی اجتماعی» نشان دادهاست کاتلر[۳] و لوی[۴] ایده بازاریابی اجتماعی را در اواخر دهه ۱۹۶۰، طی یک مقاله جنجالی ارائه دادند و در آن بازاریابی را یک فعالیت اجتماعی فراگیر تلقی کردند. کشورهای در حال توسعه، رویکردهای نوآورانه را به منظور ایجاد انگیزه‌های قوی برای تغییر جهت آلوده کردن محیط‌زیست به پاک‌سازی آن اعمال می‌کند از جمله این اقدامات؛ (تندکار, ۱۳۹۰).

1. جریمه هر واحد آلوده‌کننده[۵]
2. تشهیر یا فاش‌سازی عمومی[۶]

• آموزش بنگاه‌های کوچک زودبازده (SME)[7]

1. آموزش همگانی[۸]
2. خصوصی‌سازی[۹]

فرصت‌ها دورنمای اصلی استراتزی ها هستند و استراتژی ها نیز برای موفقیت باید بر فرصت‌های معتبر و منفعت ساز متکی باشند این زنجیره پیوندی عمیق و سرنوشت‌ساز را پدیدار می‌سازد یعنی پیوند «پارادایم و استرتژی» (علی احمدی & همکاران, ۱۳۸۲). استراتژی بر مبنای چنین فرصت‌هایی به چهار دسته تقسیم می‌شوند.

۲-۲-۵-۱- استراتژی آگاهانه (بر بنای پارادایم جاری شکل می‌گیرد)

۲-۲-۵-۲- استراتژی خلاقانه (در فضای پارادایم موجود راه‌ حل ‌های واضح را جستجو می‌کند)

۲-۲-۵-۳- استراتژی آینده‌نگر (بر شناخت پارادایم آینده استوار است)

۲-۲-۵-۴- استراتژی آینده‌ساز (بر مبنای قاعده شکنی و خلق پاردایم جدید شکل می‌گیرد)

۲-۲-۶- فلسفه بازاریابی:

فلسفه‌های بازاریابی عواملی هستند که به شدت فعالیت‌های بازاریابی را مورد تأثیر قرار می دهند این عوامل شامل؛ فلسفه تولید، فلسفه محصول، فلسفه فروش، فلسفه بازار و فلسفه بازاریابی اجتماعی (جامعه‌گرا) می‌باشند (امیری عقدایی, ۱۳۸۸).

۲-۲-۷- جایگاه بازاریابی سبز در رفتار خرید مصرف‌کنندگان:

مصرف سبز تلاش افراد در محافظت از خود و محیط اطرافشان از طریق تصمیمات خرید بوده و نشان گر توجه و نگرانی مصرف کنندگان به محیط‌زیست به عنوان نوعی مسؤولیت اجتماعی است. ضرورت مطالعه رفتار سبز از آن جهت هست که رویکردهای مصرف سبز منجر به تغییراتی در انتخاب نوع محصولات مصرفی می‌شود. که در نتیجه توجه به این روندها از جانب سازمان و بازاریابان الزامی به نظر می‌رسد. مصرف‌کنندگان نسبت به محیط‌زیست و مسائل ناشی از آن آگاهی داشته و از جمله دغدغه‌های فکری آن‌ ها محسوب می‌شود. (حقیقی & خلیل, ۱۳۹۰). به گفته چوپرا (۲۰۰۷)[۱۰] و اتمن (۲۰۰۶)[۱۱] نگرانی در میان مصرف‌کنندگان در همه‌ی جهان روبه افزایش است شواهد جهانی نشان می‌دهد که مردم در محیط و تغییرات رفتاری‌شان نگران هستند. به دلیل این که بازاریابی سبز آشکار شد که در مورد رشد بازار پایدار و مسئولیت اجتماعی کالا و خدمات صحبت کند (صائمیان & زارع پور, ۱۳۸۹). شواهد جهانی‌شان می دهد که مردم به دلیل نگرانی درباره محیط‌زیست رفتارشان را متناوباً تغییر می‌دهند در نتیجه بازاری رو به رشد برای خدمات و محصولات متعهد به مسئولیت اجتماعی وجود دارد. مشتری‌گرایی سبز اغلب تحت عنوان شکلی از جنبه مثبت اجتماعی رفتار مصرف‌کننده مورد بحث قرار می‌گیرد. این مسئله ممکن است به عنوان نوع خاصی از آگاهی اجتماعی یا مسئولیت اجتماعی رفتار مصرف‌کننده که دیدگاهی محیط گرا را در بر می‌گیرد و به همین دلیل مکن است تصمیم خرید متأثر از عوامل محیطی شناخته شود (حکاکی & همکاران, ۱۳۸۹). رشد و توسعه روزافزون بازاریابی سبز به ۵ دلیل عمده بستگی دارد: (Polonsky & Mintu-, 1995)

1. سازمان‌ها دریافته‌اند که بازاریابی محیطی (سبز) فرصتی است که می‌تواند برای دست‌یابی به اهداف صورت پذیرد.
2. سازمان‌ها اعتقاددارند که وظیفه اخلاقی آن‌ ها این است که از نظر اجتماعی بیشتر مسئولیت‌پذیر باشند.

• دولت‌ها بر شرکت‌ها برای این که مسئولیت‌پذیر باشند فشار می‌آورند.

1. فعالیت‌های محیطی رقبا شرکت‌ها را مجبور به ایجاد تغییر در فعالیت‌های بازاریابی محیطی خود می‌کند
2. عوامل هزینه‌ای در کنار مصرف مواد زائد یا کاهش در استفاده از مواد، شرکت‌ها را مجبور می‌کند تا در رفتارشان تغییر ایجاد کنند.

به علت پیچیدگی اخلاقی و مفهومی رفتار مصرف‌کننده‌ای که در زمینه محیط‌زیست خود را مسئول می‌داند و به دلیل فراوان بودن اطلاعات زیست‌محیطی، مصرف‌کنندگان مختلف تصورات متفاوتی از این‌گونه رفتار دارند ئ بنابراین راه‌های بسیاری برای فعال کردن انگیزش ابتدایی آن‌ ها برای این که مصرف‌کننده سبز باشند وجود دارد.

[۱] Green Mrketing

[۲] Polonsky

[۳] Katler

[۴] levy

[۵] Fine per unit of emission

[۶] Public disclosure

[۷] Training for the SME_s

[۸] Educating the public

[۹] Privatization

[۱۰] Chopra 2007

 

 

مصرف‌کنندگان سبز: مصرف‌کنندگان سبز افرادی هستند که خیلی در مورد محیط طبیعی نگران‌اند و خرید و رفتارهای مصرفی‌شان را به منظور حمایت از محیط از طریق خرید محصولاتی که از نظر محیطی سالم‌اند اصلاح می‌کنند.

تولید سبز: تولید با بهره گرفتن از فناوری‌هایی که آلودگی را محدود و یا حذف می‌کنند و یا اثرات محیطی سودمندی دارند. حسابداری سبز: رویه‌های حسابداری که سعی می‌کنند ارزش پولی برای سرمایه‌های اکولوژیک و صدماتی که به جنگل‌ها وارد می‌شود را در نظر‌.

عوامل بیرونی و درونی که باعث سبز بودن می‌شوند:

از جمله فشارهای بیرونی که باعث سبز بودن می‌شوند می‌توان موارد زیر را نام برد:

۲-۲-۸-۱- ارضای تقاضای مصرف‌کنندگان: امروزه شرکت‌ها و سازمان‌ها مجبورند به خاطر ارضای نیازهای مشتریان و عمل به مسئولیت اجتماعی و حمایت از حقوق مصرف‌کنندگان، مسائل مربوط به حفظ محیط‌زیست را در فعالیت‌های خود جای دهند. مثلاً مک‌دونالد نمونه بارزی است که به خاطر حمایت از حقوق مصرف‌کنندگان و ارضای تقاضای آن‌ ها ترکیب بسته‌بندی‌های خود را عوض کرده است.

۲-۲-۸-۲-واکنش نسبت به اقدامات رقبا: هنگامی که یک شرکت در تولید محصولاتش ملاحظات زیست‌محیطی را مد نظر قرار می‌دهد، شرکت‌های دیگر بایستی استراتژی های خود را در تولید محصولاتشان تغییر دهند و تدابیری را در راستای سبز شدن اتخاذ کنند زیرا در غیر این صورت سهم بازارشان را از دست خواهند داد.

۲-۲-۸-۳- دخالت روزافزون دولت: در کشورهای مختلف دولت‌ها برای حفظ محیط‌زیست سالم از راه‌های مختلف استفاده می‌کنند. مثلاً در آمریکا سازمان محیط‌زیست قوانینی را در راستای حفظ محیط‌زیست تدوین کرده است

۲-۲-۸-۴- افزایش آلودگی محیط‌زیست: با توجه به آلوده‌تر شدن محیط‌زیست، شرکت‌ها بایستی برای جلوگیری از این امر در راستای نهضت سبز و بازاریابی سبز گام بردارند. آلودگی محیط‌زیست باعث شده است که فشارهای اجتماعی از جانب مصرف‌کنندگان، خط مشی‌های دولت و شرکت‌ها را به سوی سبز شدن تغییر جهت دهند (کاتب و هلسن، ۲۰۰۸)[۱]. جامعه در حال پیشرفت و توجه روزافزون به محیط‌زیست باعث شده است که تعداد بسیار زیادی از شرکت‌ها به مفاهیم سبز به عنوان منبع اصلی تغییر استراتزیک توجه کنند. علی‌الخصوص که این گرایش مفاهیم اصلی و پیچیده استراتژی و فنّاورانه یک شرکت و خلاقیت در تولیدات آن را در بر می‌گیرد (حکاکی & همکاران, ۱۳۸۹). همچنین توجه به محیط‌زیست طی سال‌های اخیر دریان خریداران افزایش یافته است و این در حالی است برخی موانع بر سر راه همه‌گیری روش‌های تولید و مصرف که بیشتر مبتنی بر مبانی محیط‌زیست هستند وجود دارند. بنابراین شرکت‌ها به طور فزاینده به اهمیت مفاهیم بازاریابی سبز پی می‌برند.

۲-۲-۹- دیدگاه‌های نظری مربوط به ارتباط استراتژی بازاریابی سبز با نشان تجاری:

۲-۲-۹-۱- مدیریت استراتژیک نشان تجاری:

به گفته سانتوس[۲](۲۰۱۳) مدیران برای تبدیل به رندها به یک منبع مزیت رقابتی برای شرکت، باید مدیریت استراتژیک خود را بر اساس عناصری انجام دهند که شامل (حسنی, ۱۳۹۲):

۲-۲-۹-۱-۱- توسعه از یک بازاریابی منسجم به تصویر نشان تجاری مورد نظر.

۲-۲-۹-۱-۲-برنامه‌ریزی بلندمدت مدیریت نشان تجاری برای دست‌یابی به اهداف بلندمدت.

۲-۲-۹-۱-۳- ارزیابی تکامل در تصویر نشان تجاری و ارزش در بازار.

۲-۲-۹-۱-۴-تخصیص منابع اقتصادی و انسانی لازم برای مدیریت برند.

۲-۲-۹-۳- بازار گرایی:

بازار گرایی منعکس‌کننده جنبه‌های رفتاری فرهنگ و به عنوان رفتار و منابع نامشهود منجر به تولید دانش در نظر گرفته می‌شود و باعث ایجاد مزیت نسبی می‌شود. سازمان‌های بازار گرا که به پیگیری و پاسخ به نیازهای مشتری و تنظیمات در جهت ایجاد ارزش بهتر قدم بر می‌دارند موفق تر از سازمان‌های دیگرند. بر اساس نظر لی[۳](۲۰۰۸) بازار گرایی تحت تأثیر عملکرد مشتری و عملکرد مالی است بازار گرایی نشان‌دهنده تلاش شرکت به منظور افزایش نیازهای مشتریان، پاسخ به اقدامات رقبا و هماهنگی درون کارکردی را تجربه کنند. پژوهش اُ. کاز[۴](۲۰۰۶) بازار گرایی تا حدی از فرهنگ نوآورانه سازمان مشتق شده است و مشخص شد فرهنگ سازمان بیشتر تحت تأثیر عملکرد سازمان است تا بازار گرایی. به عقیده‌ی سورنسن[۵](۲۰۰۹) شرایط محیطی یک شرکت تأثیر اهمیت نسبی گرایش بازار را نظریه‌پردازی می‌کند (حسنی, ۱۳۹۲).

۲-۲-۹-۴- برند سازی داخلی:

۲-۲-۹-۴-۱- بهره‌برداری از برند گرایی

۲-۲-۹-۴-۲- اجرای فعالیت‌های تجاری‌سازی

۲-۲-۹-۴-۳- ارائه خدمات همراه هر خرید که از طریق تصویر آن نام تجاری به وجود آورده است.

نشان تجاری شرکت، نیاز به هماهنگی فعالیت‌های برن سازی داخلی، به منظور ارتقاء خود و شناسایی کارکنان، تعهد و وفاداری به برند سازی داخلی دارد (Khanyapuss, 2010).

 

۲-۲-۹-۵- نوآوری:

امروزه نوآوری یکی از مهم‌ترین عوامل مهم در بقاء، رشد و رقابت شرکت است همچنین ادعا شده است ه در بلندمدت، نوآوری، تنها راه موثر برای رقابت در بازار است.. نو آوری به درجه تازگی ویژگی‌های محصول، عملکرد و منافع اشاره دارد. به نوآوری باید از نظر‌گاه مشتری و نه فقط از دید شرکت نگاه کرد (حسنی, ۱۳۹۲). همچنین نوآوری به این نکته که تا چه حد شرکت آماده حمایت از ایده‌های جدید، اخبار و فرآیندهای خلاق و در نتیجه محصولات و فن آوری های جدید اشاره دارد. بررسی‌های گذشته، نشان می‌دهد که نوآوری اثر بر عملکرد ظرفیت شرکت با گرایش نوآورانه و به تبع آن افزایش توانایی خود بای انطباق با ترجیحات مشتریان دائمی دارد. همچنین نوآوری تأثیر مثبت بر سیستم مدیریت برند دارد. به نظر هیان ۲۰۱۲[۶] در ادبیات بازاریابی، نوآوری به عنوان تمایل به دنبال کردن موارد جدید و متفاوت تعریف شده است.

 

 

 

 

شکل شماره (۲) مدل مفهومی سیستم مدیریت نشان تجاری (BMS)             

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

منبع: (حسنی, ۱۳۹۲)

[۱] Kateb&Helsen 2008

[۲] santos

[۳] Lee et a al 2008

[۴] O,cass 2006

[۵] Sorensen 2009

 

در قرن جدید چالش اصلی بشر، یافتن روشی منصفانه و پایدار برای تولید، مصرف و زندگی کردن است. در این میان از نظر، مین و گیل[۱](۲۰۰۱) دغدغه‌های مصرف‌کننده در برابر پاسخگویی زیست‌محیطی نیز هم راستا شده، تعداد روبه رشدی از شرکت‌ها را به منظور طراحی و ایجاد برنامه‌های محیط‌زیست دوستانه تحت فشار قرار داده است. از این رو شرکت‌ها باید تأثیرات منفی زیست‌محیطی خود را در تولید، توزیع، تأمین مواد اولیه و مصرف انرژی به طرز قابل قبولی کاهش دهند. در غیر این صورت به وسیله تقاضای سرسختانه مشتریان به عقب رانده خواهند شد. بنابراین بهترین استراتژی برای بازاریابان ارائه اطلاعات مشروح در مورد اعتبار زیست‌محیطی محصولاتشان به مشتریان است (رعنایی کردشولی & یاری بوزنجانی, ۱۳۹۱). با مروری بر مطالعات انجام‌شده می‌توان گفت که به عقیده‌ی ریور[۲](۲۰۰۴) بازاریابی سبز با بهره گرفتن از چهار آمیخته بازاریابی زیر عملیاتی می‌گردد:

۲-۲-۱۰-۱- طراحی محصول سبز

۲-۲-۱۰-۲- قیمت‌گذاری کالاهای سبز

۲-۲-۱۰-۳-توزیع منطبق با معیارهای سبز

۲-۲-۱۰-۴- تبلیغ سبز

مطالعات گذشته، ما بحث بازاریابی سبز و خرید سبز مصرف‌کننده را به طور کلی مورد بحث قرار داده‌اند، اما هیچ یک روابط بین نگرش مصرف‌کننده نسبت به سبز بودن چهار آمیخته بازاریابی سبز و تأثیر آن بر خرید مصرف‌کننده را به طور نظام‌مند مورد بررسی قرار نداده‌اند (رعنایی کردشولی & یاری بوزنجانی, ۱۳۹۱).

شکل شماره (۳) مدل مفهومی تأثیر آمیخته بازاریابی سبز بر خرید مصرف‌کنندگان:

 

 

 

 

 

 

 

منبع: (رعنایی کردشولی & یاری بوزنجانی, ۱۳۹۱)

 

 

برای عملیاتی ساختن مفاهیم به‌کاررفته در مدل پژوهش انجام‌شده، هر یک از این مفاهیم به تفصیل مورد بحث قرارگرفته و پس از مرور دیدگاه‌های ارائه شده در خصوص هر یک از آن‌ ها، تلاش شده تا معیارها و شاخص‌های نسبی برای اندازه‌گیری هر مفهوم استخراج شود.

جدول شماره (۲-۲) معیارهای آمیخته بازاریابی سبز

آمیخته‌های بازاریابی سبز	معیارهای سنجش
تبلیغ سبز	۱-          نوعی سبک زندگی را ترویج می‌دهد (ککس،۲۰۰۸) ۲-          بیان‌کننده‌ی مسئولیت‌پذیری زیست‌محیطی شرکت باشد (ککس،۲۰۰۸) ۳-          ویژگی‌های زیست‌محیطی محصولات را بیان می کند (پولونسکی و همکاران ۲۰۰۱، گارد و کووال). ۴-          آگاهی مصرف‌کنندگان را نسبت به مسائل زیست‌محیطی افزایش دهد ۰پولونسکی و همکارانش ۲۰۰۱).
قیمت سبز	۱-منصفانه و معقولانه بودن قیمت (لی و همکارانش،۲۰۱۰، ژیا و همکارانش،۲۰۰۷). ۲- ارائه ارزش خوب در برابر قیمت پرداختی (جهری و ساهاس کمون‌تری،۱۹۹۸).
خرید سبز	۱-          از مسائل زیست‌محیطی آگاهی داشته باشد (چلگاملیچ و همکاران،۱۹۹۶، گان و همکاران، ۲۰۰۸، باربر و همکاران،۲۰۰۹، لوراچ و همکاران،۲۰۰۱). ۲-          در هنگام خرید به عناصر تشکیل‌دهنده محصول و اثری که بر محیط‌زیست دارد توجه نماید (جریو همکاران،۱۹۹۸، تقیان و همکارانش،۲۰۰۶). ۳-          کیفیت محصول سبز مد نظر داشته باشد (گان و همکارانش،۲۰۰۸و دهی شا). ۴-          نوع بسته‌بندی محصول و قابلیت بازیافت آن را مد نظر داشته باشد (تقیان و همکارانش، ۲۰۰۶). ۵-          به قیمت محصول تو جه نماید (جری و همکاران،۱۹۹۶، گان و همکارانش،۲۰۰۸و دهی شا). ۶-          جنبه‌های زیست‌محیطی را به سایر معیارهای خرید خود اضافه نماید (دهی شا).
توزیع سبز	۱-          استفاده بهینه از میزان فضای موجود ۲-          استفاده از ناوگان حمل‌ونقل جدید و از لحاظ اکولوژیکی اثربخش باشد. ۳-          استفاده از سوخت‌های سبز مانند سوخت‌هایی که میزان سولفور موجود در آن‌ ها کم است و همچنین استفاده از سوخت‌های جایگزین مانند گاز طبیعی ۴-          استفاده از خطوط ریلی و حمل‌ونقل دریایی برای محموله‌های حجیم ۵-          تشویق افراد در جهت رانندگی مقرون به صرفه، به منظور کاهش اسراف سوخت (دهی شا).

 

منبع: (رعنایی کردشولی & یاری بوزنجانی, ۱۳۹۱)

[۱] Hokeky main& William p. galle

توسعه نشان تجاری به عنوان استراتژی رقابتی:

۲-۲-۱۱-۱- نشان تجاری و کسب‌وکار:

واژه نشان تجاری یکی از پر استفاده ترین واژگان کسب و کارمی باشد. بر اساس نظر داوید اوجیلو[۱] جمع نامشهود ویژگی‌های یک محصول: نام، بسته‌بندی، قیمت، شهرت و نحوه‌ی تبلیغ است. برای درک بهتر تعریف نشان تجاری پنج مورد را بیان می‌کنیم:

۲-۲-۱۱-۱-۱- نام تجاری ارزش محصول یا خدمت را تحکیم کرده و از قیمت ارزش پشتیبانی می‌کند.

۲-۲-۱۱-۱-۲- اتصالی است بین سازمان و ذی‌نفعانش در قالب فراهم کردن نشانه‌ای از استمرار و اعتماد.

۲-۲-۱۱-۱-۳- نتیجه تمام رفتارهای سازمان هست.

۲-۲-۱۱-۱-۴- نشان تجاری فقط در ذهن مردم وجود دارد.

۲-۲-۱۱-۱-۵- می‌تواند منظور (هدف) و مسیر سازمان را تعیین کند.

۲-۲-۱۱-۲- استراتژی توسعه محصول:

بنگاه‌های اقتصادی با توسعه نشان تجاری خود، استراتژی رقابتی خود را ارتقاء داده و از این راه برای مشتری ارزش و برای سازمان موفقیت می‌آفرینند. نشان تجاری بیانگر نگاه مشتری است که با زوایای مختلف می‌بایست مورد بررسی قرارگرفته و انتخاب گردد. بر این اساس، بنگاه‌ها نیازمند مدلی هستند که بر بنای آن بتوانند نشان تجاری خود را توسعه بخشند. (فرامرز, ۱۳۸۹).

۲-۲-۱۱-۳- مدل توسعه نشان تجاری:

تمرکز برند سازی در ابتدا بر محصولات فیزیکی بود و سپس بر خدمات نیز تسری یافت. مرکز مطالعات برند ایران برای نخستین بار در کشور توسط بخش خصوصی در سال ۱۳۸۷ راه اندزی شد و تلاش دارد تا با ایجاد زیرساخت‌های مناسب، زمینه توسعه نشان‌های تجاری را در کشور فراهم آورد. این مرکز در اولین قدم، اقدام به ارائه طرح پیشنهادی ارزش‌گذاری نام و نشان تجاری و اصلاح نظام وثیقه گذاری به را ی دریافت تسهیلات از بانک‌ها و مؤسسات اعتباری کشور به ریاست محترم بانک مرکزی اقدام نمود. که مورد استقبال و حمایت بانک مرکزی قرار گرفت. مرکز مطالعات برند ایران در دو حوزه فعالیت خود را تعریف نمود (فرامرز, ۱۳۸۹):

۲-۲-۱۱-۳-۱-فعالیت به عنوان نخستین کلینیک مشاوره برند.

۲-۲-۱۱-۳-۲-برگزاری جشنواره بین‌المللی نام و نشان تجاری جمهوری اسلامی ایران.

ارزیابی و انتخاب در جشنواره برترین نام و نشان تجاری در ایران در دو مرحله صورت می‌پذیرد:

مرحله ارزیابی مستندات ۸۰ امتیاز و مرحله ارزش‌گذاری ۱۲۰ امتیاز.

۲-۲-۱۱-۴- شیوه ارزیابی در مرحله ارزیابی مستندات:

به استناد مدل در نظر گرفته‌شده، ارزیابی نام ونشان تجاری در این مرحله بر مبنای ترکیب امتیازات کسب‌شده از هر چهار مورد زیر صورت می‌گیرد:

۲-۲-۱۱-۴-۱-اطلاعات نام ونشان تجاری ۱۵امتیاز

۲-۲-۱۱-۴-۲- آموزش و روزآمدی ۱۵امتیاز

۲-۲-۱۱-۴-۳-تحقیق و توسعه و نوآوری ۱۵امتیاز

۲-۲-۱۱-۴-۴-مشتری مداری و رعایت حقوق مصرف‌کننده ۳۵ امتیاز.

مرحله ارزش‌گذاری به ارزیابی نام تجاری بر اساس معیارهای مطرح‌شده فوق هست. اطلاعات مورد نیاز برای این مرحله به روش میدانی جمع‌ آوری و در نهایت پس از تعیین امتیازات در این مرحله بر اساس کل امتیاز برترین برند ها گزینش و صد برند برتر انتخاب می‌شوند.

۲-۲-۱۱-۵- شیوه ارزیابی در مرحله ارزش‌گذاری:

در این مرحله امتیازات نهایی بر اساس مدل در نظر گرفته‌شده (مدل آکر[۲]) درهریک از چهار مورد زیر تعلق می‌گیرد:

آگاهی از نام و نشان تجاری، تداعی نام و نشان تجاری، معنی نام و نشان تجاری برای مصرف‌کنندگان، کیفیت درک مشتری از نام و نشان تجاری، وفاداری به نام نشان تجاری.

۲-۲-۱۱-۶- نهادینه‌سازی استراتژی نشان تجاری:

نهادینه شدن راهبردها یعنی در تمام عملیات روزمره سازمان ملاحظه و آثار آن تسری یابد. تنها از این طریق می‌توان نسبت به تأثیر راهبردها و برنامه‌های اجرایی آن بر عملکرد بنگاه‌ها امیدوار بود. (فرامرز, ۱۳۸۹).

بر این اساس بای توسعه نام تجاری می‌توان به چند نکته توجه لازم داشت:

۲-۲-۱۱-۶-۱-قانون گسترش (توسعه) قدرت یک نام تجاری، نسبت معکوس یا گسترش آن.

۲-۲-۱۱-۶-۲-قانون اختصار: زمانی که دامنه تمرکز خود را محدود می‌سازید بر قدرت نام تجاری خود می‌افزایید

۲-۲-۱۱-۶-۳- قانون معروفیت: تولد یک نام تجاری از طریق معروفیت و شهرت آن شکل می‌گیرد و نه از طریق تبلیغات.

۲-۲-۱۱-۶-۴-قانون واژه: برای تملک ذهن مشتری یک نام تجاری می باست به کوششی وصف‌ناپذیر بپردازد.

۲-۲-۱۱-۶-۵- قانون طبقه‌بندی: یک نام تجاری پیشگام، بایستی طبقه‌بندی کالای خود را ارتقا بخشد.

۲-۲-۱۱-۶-۶-قانون نام: در درازمدت، علامت تجاری چیزی جز یک نام نیست.

۲-۲-۱۱-۶-۷- قانون تبعیت: برای خلق یک طبقه‌بندی نو، یک نشان تجاری بایستی از سایر اسامی تجاری استقبال کند.

۲۲-۱۱-۶-۸- قانون اسم عام (ژنریک): یکی از سریع‌ترین راه‌های عدم موفقیت، استفاده از اسامی عام برای نام تجاری است.

۲-۲-۱۱-۶-۹-قانون کمپانی[۳]: نام تجاری یک نام تجاری است و کمپانی یک کمپانی است این دو با یکدیگر تفاوت دارند.

۲-۲-۱۱-۶-۱۰- قانون شکل: یک آرم تجاری باید به گونه‌ای طراحی شده باشد که هردو چشم بیننده را به خود جلب کند.

۲-۲-۱۱-۶-۱۰-قانون رنگ: یک نام تجاری بایستی رنگ متضاد رقیب اصلی خود را انتخاب کند.

۲-۲-۱۱-۶-۱۲- قانون حد و مرز: هیچ مانعی بر سر راه یک نام تجاری جهانی وجود ندارد و نباید با هیچ حد و مرزی روبرو شد (فرامرز, ۱۳۸۹).

[۱] David O.jilo

[۲] Aker

استراتژی های بازاریابی سبز:

توسعه استراتژی های بازاریابی سبز برای ایجاد روابط بلندمدت میان عرضه‌کنندگان و مصرف‌کنندگان ضروری است نه به خاطر اینکه خریداران خواهان محصولات سبزند بلکه به دلیل کمک به بهره‌وری عملیاتی و محیط‌زیستی شرکت. به گفته پور سلیمانی و همکاران (۱۳۸۵) استراتژی بازاریابی سبز با تحقیقات بازار درباره خواسته‌ها، نیازها، طرز تلقی، باورها و دانش مشتریان آغاز می‌شود. دامنه تمرکز در بازار سبز تحقیق روی تعیین اندازه و ویژگی‌های بازار سبز است. از دیدگاه مفهومی یک تعریف وسیع GMS[1] شامل تمام فعالیت‌هایی است که توسط صاحبان منافع و نیازهای مختلف بازارها و بخش‌های ایده آل انجام می‌پذیرد.GMS بر اساس فعالیت‌های مدیریت استراتژیک زیر عملیاتی می‌شود (حکمت نژاد, ۱۳۹۰):

۲-۲-۱۱-۷-۱- تجزیه و تحلیل بالقوه بازارهای سبز

۲-۲-۱۱-۷-۲-فعالیت‌های گرایش یافته به سمت رضایتمندی نیازهای بازارهای سبز

۲-۲-۱۱-۷-۳- تجزیه و تحلیل رفتار رقبای سبز

این سه فعالیت مراحل کلیدی در فرایند توسعه و کاربرد استراتژی بازاریابی سبز است. بعلاوه تجزیه و تحلیل مشتریان سبز نیز شامل آن می‌شود، زیرا آن یک عامل صنعتی است و تقاضای مشتریان برای کالاهای نهایی منجر به مشکلات محیطی می‌شود.

از نظر پور سلیمانی و همکاران (۱۳۸۵) در سطح عملیاتی مدیریت بازاریابی GMSشامل فعالیت‌های زیر است (حکمت نژاد, ۱۳۹۰):

1. سیاست طراحی محصول سبز
2. توزیع با ضوابط سبز

• قیمت محصولات سبز

1. تبلیغات سبز و پشتیبانی سبز

با توجه به توضیحات گفته‌شده مدل تأثیر استراتژی های بازاریابی سبز بر عملکرد شرکت (عملکرد محیط‌زیستی، عملکرد اقتصادی، عملکرد عملیاتی و عملکرد سازمانی) این‌گونه بیان نمود که مدل پژوهش استراتژی بازاریابی سبز بر بهبود نشان تجاری یعنی پژوهش حاضر تا حدودی دربر گرفت از این مدل و مدل تأثیر آمیخته‌های بازاریابی بر ارزش‌گذاری نشان تجاری هست.

شکل شماره (۵) مدل تأثیر استراتژی بازاریابی سبز بر عملکرد شرکت

منبع: (حکمت نژاد, ۱۳۹۰)

مصرف‌کنندگان سبز یا همان دوستدار محیط‌زیست به آن دسته از مصرف‌کنندگانی اطلاق می‌شود که در رفتار خرید و فعالیت‌های مرتبط با بازار خود، تأثیر فرایند ساخت و مصرف کالاها را بر محیط‌زیست بررسی کرده و بر این اساس تصمیم می‌گیرند. اگرچه نگرانی‌های محیطی در بین مصرف‌کنندگان در حال افزایش است، با این حال تمام مصرف‌کنندگان به یک اندازه سبز نیستند و به یک میزان به خرید محصولات سبز تمایل ندارند در نتیجه، برای بازاریابی موثر محصولات سبز، استفاده از استراتژی بازاریابی هدفمند به جای بازاریابی انبوه، ضروری به نظر می‌رسد. بدین معنا که نمی‌توان تمام مصرف‌کنندگان سبز را با یک برنامه‌ واحد مورد هدف قرارداد، بلکه باید آن‌ ها را به بخش‌هایی با ویژگی‌های مشابه تقسیم کرد و سپس متناسب با ویژگی‌ها و نیاز‌های منحصربه‌فرد هر بخش، آمیخته بازاریابی سبز مناسب را به کار گرفت.

 

 

۲-۲-۱۱-۸- مدل آمیخته بازاریابی سبز بر ارزش‌گذاری نشان تجاری: شکل شماره (۶)

 

 

 

 

 

 

منبع: مدل یو، لی و دانته (۲۰۰۰) (صحت & همکاران, ۱۳۹۱)

۲-۲-۱۱-۹- مدل پژوهش:

شکل شماره (۷) مدل پژوهش تأثیر استراتژی بازاریابی سبز بر بهبود نشان تجاری

 

 

 

 

 

 

 

منبع: (یو، دانته، لی،۲۰۰۰، حکمت نژاد،۱۳۹۰و پژوهشگر، ۱۳۹۲)

 

 

۲-۳- پیشینه پژوهش:

پیشینه پژوهش اشاره به فعالیت‌های انجام‌شده توسط پژوهشگران در زمینه پژوهش مذکور دارد. همچنین پژوهش‌هایی که موضوعاتشان مشابه موضوع باشد مورد اهمیت قرار می دهد تا نتایج به وجود آمده از پژوهش را با آن‌ ها مقایسه کنیم.

۲-۳-۱- پیشینه پژوهش در جهان:

 ۲-۳-۱-۱- بررسی نقش تبلیغات و تبلیغات فروش بر ارزش‌گذاری ویژه نشان تجاری

این مطالعه به بررسی ارتباط بین دو عنصر اصلی برنامه‌های ارتباطات بازاریابی -
تبلیغات و فروش تبلیغات - و تأثیر آن بر ایجاد ارزش ویژه برند. به طور خاص، پژوهش
در صرف تبلیغات و نگرش افراد نسبت به تبلیغات تمرکز دارد. این مطالعه همچنین بررسی
اثرات دو نوع از تبلیغات و فروش، مالی و تبلیغات غیر پولی. بر اساس
نظرسنجی از ۳۰۲ مصرف‌کنندگان UK، یافته‌ها نشان می‌دهد که نگرش افراد نسبت به تبلیغات بازی نقش کلیدی موثر بر ابعاد ارزش ویژه برند، درحالی‌که تبلیغات صرف برای مارک های تحت بررسی بهبود با نام تجاری آگاهی اما برای تأثیر گذاری مثبت برند و کیفیت درک ناکافی است.

این مقاله همچنین اثرات مختلف تبلیغات پولی و غیر پولی در حقوق صاحبان سهام با نام تجاری می‌یابد. به علاوه بر این، نتایج نشان می‌دهد که شرکت‌ها می‌توانند فرایند مدیریت ارزش ویژه برند با در نظر گرفتن بهینه‌سازی روابط موجود بین ابعاد مختلف حقوق صاحبان سهام با نام تجاری (Isabel, Leslie, & Eva, 2013).

نقش آرم‌های تجاری (لوگو برند) در عملکرد شرکت

این تحقیق، نشان می‌دهد که اثر مثبت آرم تجاری بر تعهد مشتری به نشان تجاری و عملکرد شرکت، برخلاف آن گونه که تا کنون درک شده، تنها از تقویت بازشناسی برند به دست نمی­آید، بلکه ابتدا از طریق تسهیل توضیح هویت شخصی مشتری که منافع عملکردی برند را نشان می‌دهد و ارائه جذابیت‌های زیبایی شناسانه، به وجود آمده است. این مطالعه بررسی می‌کند که آیا ۳ مزیت آرم تجاری که در بالا ذکر شد بر تعهد برند مشتری و عملکرد آرم تجاری شرکت تا حدی که یک شرکت بر نام تجاری خود تکیه می‌کند سازگار است یا خیر؟ (برای مثال اختصاص حیطه‌های برند به دسته‌ه ای متفاوت محصول).

۲-۳-۱-۳- فراتر از پذیرش فنّاوری: روابط (مصرف‌کنندگان) با نام‌های تجاری و تجربه برند آنلاین

در این مقاله، دیدگاه­ های تحقیقات بازاریابی و سیستم های اطلاعاتی در قالب مدلی یکپارچه از تجربه نام تجاری آنلاین (برند آنلاین) ترکیب می­شوند. در این مدل جنبه‌های عاطفی رابطه نام تجاری، مکمل بعد پذیرش فن آوری، ما را به درک کامل تری از تجربه مصرف‌کننده با نام تجاری آنلاین می‌رساند. آزمایش‌ها تجربی شامل مدل‌سازی معادله ساختاری و داده‌های اولیه یک نظرسنجی از ۴۵۶ کاربر موتورهای جستجو آنلاین است. نتایج نشان می‌دهد که اعتماد و سودمندی درک شده اثر مثبت بر روی تجربه قبلی نشان تجاری آنلاین می­گذارد. تجارب مثبت نتیجه رضایت و نیات رفتاری است که به نوبه خود منجر به شکل‌گیری رابطه نام تجاری آنلاین می­ شود. جالب‌توجه اینکه، شهرت نام تجاری به عنوان سابقه مهم اعتماد و سهولت درک شده­ی استفاده از یک نام تجاری آنلاین پدیدار گردیده است. «طراحی، اشیا را از حالت کنونی خود به حالت بهتری تغییر می دهد». نشان تجاری دارایی ناملموس مهمی است که بسیار بر عملکرد تجاری شرکت تأثیرگذار است. بدون شک مشتریان می‌توانند رابطه‌ای عمیق و معناداری با یک نشان تجاری داشته باشند که منجر به خرید بیشتر این نشان تجاری و کمتر شدن حساسیت مشتریان به قیمت آن و همچنین کاهش هزینه‌های بازاریابی خواهد شد. اینکه مشتریان نشان تجاری را معمولی و غیرقابل تشخیص می‌دانند حقیقت تلخی در تجارت محسوب می‌شود.

۲-۳-۱-۴- استراتژی بازاریابی به عنوان تکاملی از پایداری: شروع سبز فایل

نتایج این پژوهش نشان می‌دهد. با وجود طهور مفهوم پایداری در سال ۱۹۸۷ میلادی، اهمیت استراتژی بازاریابی در پایداری شرکت‌ها به لحاظ اهمیت به مسائل زیست‌محیطی را به شتر کرد. اتخاذ این تصمیم منجر به ایجاد بازاریابی شد. این یک رویکرد برنده- برنده است. علاوه بر این اتخاذ استراتژی بازاریابی به جهت پایداری شرکت باعث بوجودآمدن یک تعهد اخلاقی شده است. ذی‌نفعان مربوطه خواستار یکپارچه‌سازی استراتژی بازاریابی به لحاظ پایداری در شیوه کسب‌وکار هستند (Kumar, Rahman, Kazmi, & Goyal, 2012).

۲-۳-۱-۵- استراتژی هایی برای ساخت نام تجاری از طریق ترجیح مصرف‌کننده

ویژگی‌های بازار هدف، تجربه شرکت و تخصص و اولویت‌های اجرایی باید در انتخاب یک استراتژی برای ایجاد ترجیح نام تجاری مصرف‌کننده را تحت تأثیر قرار می‌دهد. هدف اصلی این بازاریابی، ایجاد ارتباط با مشتری است نه صرف” فروش کالا. در حالت ایده آل جوهره‌ی حاصل از این رابطه شامل یک پیوند قوی بین خریدار و نام تجاری است. شش مورد از این استراتژی تقویت ارتباط مصرف‌کننده و نام تجاری به شرح ذیل است

(L.Alerk & B.settle, 1999):

 

۲-۳-۱-۵-۱- خلق و خوی دل پذیر

۲-۳-۱-۵-۲-انگیزه‌های ناخودآگاه جذاب

۲-۳-۱-۵-۳- ترجیح نام تجاری توسط خریداران از طریق پاداش

۲-۳-۱-۵-۴- موانع نفوذ ادراکی و شناختی برای ایجاد اولویت

۲-۳-۱-۵-۵- ارائه مدل جذاب به خریداران از طریق تقلید نشان‌های دیگر

۲-۳-۱-۵-۶-ارتباط با یک نام تجاری با توجه به یک نیاز خاص.

۲-۳-۱-۶- بررسی تأثیر تبلیغات و ترفیع فروش بر ارزش‌گذاری نشان تجاری:

این مطالعه به بررسی ارتباط بین دو عنصر اصلی برنامه‌های ارتباطات بازاریابی - تبلیغات و فروش تبلیغات - و تأثیر آن بر ایجاد ارزش ویژه برند. به طور خاص، تحقیق در مورد صرف تبلیغات و نگرش افراد نسبت به تبلیغات تمرکز دارد. این مطالعه همچنین به بررسی اثرات دو نوع از تبلیغات و فروش، مالی و تبلیغات غیر پولی. بر اساس یک نظرسنجی از ۳۰۲ مصرف‌کنندگان UK، یافته‌ها نشان می‌دهد که نگرش افراد نسبت به تبلیغات نقش کلیدی موثر بر ابعاد ارزش ویژه برند بازی، درحالی‌که صرف تبلیغات برای مارک های تحت بررسی را بهبود می‌بخشد آگاهی نام تجاری، اما کافی نیست برای تأثیرگذاری مثبت برند و کیفیت درک شده. این مقاله همچنین اثرات مختلف تبلیغات پولی و غیر پولی در حقوق صاحبان سهام با نام تجاری می‌یابد. علاوه بر این، نتایج نشان می‌دهد که شرکت‌ها می‌توانند فرایند مدیریت ارزش ویژه برند با توجه به روابط موجود بین ابعاد مختلف حقوق صاحبان سهام با نام تجاری بهینه‌سازی  (Khanyapuss, 2010).

۲-۳-۱-۷- آیا قیمت‌گذاری مناسب است؟ راهنمای قیمت‌گذاری برای افزایش سود:

قیمت‌گذاری یکی از عناصر کلیدی استراتژی بازاریابی است. این کار نیاز به سرمایه‌گذاری‌های قابل‌توجه و یا منابع بسیار ندارد و می‌تواند در دسترس ترین اهرم برای مدیریت سودآوری باشد. حتی نوسانات جزئی در قیمت‌گذاری می‌تواند تأثیر قابل‌توجهی هم در درآمد و هم در سودآوری داشته باشد. به این ترتیب، عدم برنامه‌ریزی دقیق در قیمت‌گذاری، هدر دادن یک فرصت است. با بهره گرفتن از این پیش‌زمینه، ما دقت در قیمت‌گذاری را موردی به منظور افزایش سودآوری می‌دانیم. از آنجا که مصرف‌کنندگان در اولویت‌های خود، انگیزه‌ها و میل به صرف هزینه متفاوت هستند، آن‌ ها با توجه به تاکید خود بر تصمیم خرید، درجات مختلفی از اهمیت را برای قیمت اختصاص می‌دهند. ما استدلال می‌کنیم که قیمت‌گذاری تبدیل به تمرینی خلاق در ریاضی و اقتصاد رفتاری شده است و شرکت‌ها باید بر سود خود متمرکز شوند. ما همچنین یک سری از دستورالعمل‌ها برای ایجاد قیمت‌های پایه موثر، ارائه کرده و سپس به اصلاح آن‌ ها برای افزایش سودآوری می‌پردازیم. در نهایت، نظارت بر قیمت‌ها در سطح معامله کسری سود را کاهش داده و منجر به افزایش بیشتر خط پایین سود می‌شود (manshoor, 2011).

۲-۳-۲- پیشینه پژوهش در ایران:

۲-۳-۲-۱- مؤلفه‌های اساسی بازاریابی سبز (توسعه برند ب رویکرد حامی محیط‌زیست) (صائمیان & زارع پور, ۱۳۸۹):

 

اصول مختلفی برای ایجاد مزیت رقابتی و رفتن به سوی سبز شدن وجود دارد که دربردارنده فرصت‌های زیراست. اولاً: سبز بودن فرایند تولید اغلب به این منجر می‌شود که کارایی منابع بهبود یابد، بنابراین باعث کاهش هزینه در ساختار شرکت می‌شود و موضع رقابتی شرکت را نسبت به رقبا بهبود می‌بخشد. ثانیاً: سبز بودن فعالیت‌های بازاریابی، شرکت را قادر می‌سازد که از طریق ارائه محصولات جدید در بازارهای جدید یا ارائه مزیت‌های اضافی برای محصولات جاری، خود را از رقبا برجسته‌تر جلوه دهد. این امر باعث خواهد شد که ارزش شرکت برای مشتریان افزایش یابد و وفاداری مشتری را افزایش داده و در نهایت سودآوری افزایش خواهد یافت. شرکت‌ها در پی نتایج کوتاه مدت هستند و ممکن است تعهد کمتری نسبت به لزوم فرایندهای سازمانی در راستای تغییرات اساسی داشته باشند. بنابراین، ممکن است تمایل کمتری نسبت به استقبال از رویکرد استراتژیک بازاریابی سبز داشته باشند. پس می‌توان گفت در بازاریابی سبز قبل از آنکه نتایج مهمی حاصل شود، لازمه آن، صرف زمان، تعهد و منابع است.

۲-۳-۲-۲- مصرف سبز زمینه‌ساز برند سبز (تندکار, ۱۳۹۰):

در بازاریابی سنتی، عواملی کلیدی در خرید محصولات متغیرهای جمعیت شناختی بودن؛ اما آنچه که در بازاریابی سبز تمایل به خرید محصولات زیست‌محیطی را تعیین می‌کند، بخشی از عوامل جمعیت شناختی بودند و احساس مسئولیت مصرف‌کنندگان به حل مسائل زیست‌محیطی از طریق مصرف سبز و تحت فشار قرار دادن سازمان‌ها به سمت طراحی، تولید و برند سازی سبز هست. برند ها مجاب ثبات اقتصادی جامعه در نتیجه افزایش رقابت‌پذیری، بهبود عملکرد محصول و افزایش مسئولیت‌پذیری اجتماعی دارندگان می‌شود شرکت‌هایی که در جهت ارتقا و ترویج برند خود، فعالیت‌های گسترده‌ای را در مقایسه با دیگر کشورها صورت می‌دهند، تمایل به نوآوری بیشتری در این زمینه‌دارند دارندگان برند مسئول کیفیت و عملکرد محصولات و خدمات خود هستند تا تعهد اخلاقی‌شان را به اثبات برسانند.

۲-۳-۲-۳- بررسی استراتژی بازاریابی سبز در راستای بهره‌وری به تراز محیط‌زیست (معین نژاد, ۱۳۹۰):

می‌توان گفت که راه برگشتی به سمت تولید محصولات مخرب برای محیط‌زیست وجود ندارد و رفته‌رفته فشارهای دولتی، رقابتی و تغییر نگرش مشتریان، شرکت‌ها را ملزم به پیروی و به‌کارگیری رویکرد بازاریابی سبز می‌کند. سبز بودن فرایند تولید اغلب به این منجر می شود که کارایی منابع بهبود یابد بنابراین باعث کاهش هزینه در ساختار شرکت می‌شود و موضع رقابتی شرکت را نسبت به رقبا بهبود می‌بخشد. سبز بودن فعالیت‌های بازاریابی، شرکت را قادر می‌سازد که از طریق ارائه محصولات جدید در بازارهای جدید یا ارائه مزیت‌های اضافی برای محصولات جاری، خود را از رقبا برجسته‌تر جلوه کند. بازاریابی سبز چندین امتیاز از جمله بهبود کارایی منابع، پایین آوردن هزینه‌های ساختاری شرکت و بهبود موقعیت رقابتی را برای شرکت به همراه دارد. لازمه دست‌یابی به نتایج مهم در بازاریابی سبز صرف زمان، تعهد و منابع است. بازاریابی سبز هنوز دوران طفولیت خود را می‌گذارند و به مطالعات بیشتری نیاز است.

۲-۳-۲-۴- تأثیر فعالیت‌های بازاریابی بر تصمیم‌گیری خرید محصولات سبز (اجلاس بین‌المللی مدیریت بازاریابی، ۱۳۸۷):

این مقاله به دنبال بررسی میزان آگاهی مصرف‌کنندگان از محصولات سبز و مزایای این محصولات هست و آیا بازاریابی و فن‌های ایجاد تصویر مارک تجاری در اذهان می‌توانند به ایجاد نام تجاری سبز و معرفی الگوهای جدید مصرف برای سبک زندگی در زمان حال و در جایی که محصولات دوستدار محیطی به طور فزاینده‌ای در دسترس است کمک کنند. نمونه مورد مطالعه از زنان مراجعه‌کننده به فروشگاه‌های شهروند، به دلیل نگرانی مادران از سلامت آینده فرزندانشان، به طور تصادفی انتخاب و از پرسشنامه‌های جمع‌ آوری شده ۱۱۵، مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت و برای فرضیه اول از آزمون SPSS پرسشنامه قابل استفاده بود. داده‌های مربوطه با بهره گرفتن از نرم‌افزار رگرسیون و برای سایر فرضیات از میانگین تجمعی برای سنجش تشابه دیدگاه‌ها استفاده شده است. نتایج نشان می‌دهد که شکاف بین عقاید و رفتار مصرف‌کنندگان در گرایش به سبز بودن وجود دارد و همچنین اکثریت پاسخ‌گویان به طور کلی به مارک های شناخته‌شده اعتماد بیشتری دارند و توجه چندانی به خرید از تولیدکنندگان محصولات دوستدار محیط ندارند. محصولات سبز را مبتنی بر تجربیات قبلی و مکالمات شفاهی قضاوت می‌کنند و کمتر در رویارویی با ارتباطات محصولات سبز هستند و ارتباطات بازاریابی بهتر مشتریان را وادار به خرید سبز می‌کند.

 

شکل شماره (۸) چهار گروه مصرف‌کنندگان در مواجه با محصولات سبز

 

 

 

 

 

منبع: دی سوزا (۲۰۰۴)

۲-۳-۲-۵- تاثیرآمیخته بازاریابی بر ارزش‌گذاری نشان تجاری شرکت بیمه­ی کارآفرین (صحت & همکاران, ۱۳۹۱):

ارزش نام و نشان تجاری یک شاخص کلیدی تعیین وضعیت سلامت نام و نشان

تجاری شناخته شده است و بازبینی مداوم آن امری مهم در مدیریت مؤثر نام و نشان تجاری

است. یکی از جنبه‌های بررسی نام و نشان تجاری، بررسی آن از دیدگاه مشتریان است که با

توجه به برآورد ذهنی مشتری از یک نام و نشان تجاری است. کیفیت درک شده از نام و نشان

تجاری، وفاداری به نام و نشان تجاری و آگاهی همراه با تداعی نام و نشان تجاری ابعاد اصلی

آن را تشکیل می‌دهد. تحقیق پیش رو یک تحقیق توصیفی پیمایشی است که هدف آن

تعیین اثر عناصر آمیخته بازاریابی (قیمت، تصویر شرکت، شدت توزیع، میزان تبلیغات و ترفیع

فروش) از نگاه مشتریان بر ارزش نام و نشان تجاری شرکت بیمه کارآفرین و اولویت‌بندی

اهمیت هر یک از این عناصر با توجه به میزان اثرگذاری آنان هست. چارچوب نظری تحقیق

بر مبنای مدل یو، دانتو و لی در سال ۲۰۰۰ ایجاد و در راستای مدل مذکور ۲۰ فرضیه طراحی شده است. جامعه هدف تحقیق مشتریان شرکت بیمه کارآفرین بوده و برای جمع‌ آوری داده از پرسشنامه استفاده شده است. نتایج بررسی‌ها نشان داد که شدت توزیع، ترفیع شرکت و قیمت به ترتیب ذکرشده بیش‌ترین میزان اثرگذاری را نسبت به سایر عناصر در ارزش نام و نشان تجاری دارد.

۲-۳-۲-۶- برندهای سبز و خلق مزیت رقابتی (اسمعیلی & سید کاظم, ۱۳۸۹):

پژوهش انجام‌شده توسط هونگ وهمکاران[۱](۲۰۰۹) منجر به ایجاد مدلی شده که ارتباط داخلی بین گرایش استراتژیک سبز، توسعه محصول، هماهنگی زنجیره عرضه، درآمدهای عملکرد سبز واحدهای تجاری ارائه شد. هدف این پژوهش شناسایی موضوعات نوآور به وسیله گرایش استراتژیک، عملیات تجاری داخلی، هماهنگی زنجیره عرضه و اندازه‌گیری عملکرد بود. همچنین به بررسی چگونگی تفاوت‌های جنسیتی در طرز تلقی محیطی، اهمیت محیطی، درک مسئولیت‌های محیطی در رفتار خرید سبز در مشتریان جوان پرداخته شد. یافته‌ها نشان داد زنان جوان امتیاز قابل‌توجه بیشتری در طرز تلقی محیطی و مسئولیت‌پذیری محیطی، محافظت محیطی و مسئولیت محیطی است. اگر ویژگی‌های برند سبز به طور مؤثر منتقل نشود، محصولات پایدار از نظر تجاری موفق نخواهند بود.

۲-۳-۲-۷- بررسی تأثیر آمیخته بازاریابی سبز بر تصمیم خرید سبز مصرف‌کنندگان (مطالعه موردی: مصرف‌کنندگان محصولات لبنی شرکت پگاه در شهرستان شیراز) (رعنایی کردشولی & یاری بوزنجانی, ۱۳۹۱):

پژوهش مورد نظر باهدف بررسی نگرش مصرف‌کنندگان نسبت به آمیخته بازاریابی سبز تأثیر آن بر تصمیم خرید سبز مصرف‌کنندگان محصولات لبنی شرکت پگاه فارس صورت گرفته است. بر این اساس نمونه‌ای مشتمل بر ۳۸۵ نفر از مصرف‌کنندگان محصولات لبنی شرکت مذکور به شیوه تصادفی طبقه‌ای متناسب با حجم هر طبقه، در مناطق نه‌گانه شهرداری شیراز انتخاب گردید. مدل مفهومی پژوهش که در قسمت مبانی نظری به آن اشاره‌شده بر مبنای مطالعات نظری آمیخته بازاریابی سبز و خرید سبز مصرف‌کننده طراحی وبرم بنای آن پرسشنامه‌ای طراحی گردیده و داده‌های مورد نظر جمع‌ آوری شدند. در نهایت با بهره گرفتن از مدل معادلات ساختاری به بررسی فرضیات پژوهش پرداخته شد و مشخص گردید، هر یک از ابعاد تبلیغ، توزیع و قیمت آمیخته بازاریابی سبز بر خرید سبز مصرف‌کننده اثر مثبت و معناداری دارند، درحالی‌که که محصول سبز بر خرید سبز مصرف‌کنندگان دارای تأثیر منفی و غیر معنی‌داری است.

 

 

سازمان و مشتری :

در زیر ، چرخه مجازی که بین سازمان ، مشتری و بهبود مستمر را نشان می دهد آورده شده است :

نمودار ۲-۱ چرخه مجازی ارتباط بین سازمان و مشتری

منبع: Mitch.2005

نکته مهم دیگر ، پیوند میان سیستم ، استراتژی ، کارکنان و مشتری است .

در این زمینه سازمان ها می بایست در جهت خدمات رسانی به مشتریان ف اهداف کوتاه مدت و بلند مدت خود را مشخص ساخته و از طریق استانداردهای فعالیت های مورد نظر ، کیفیت خدمات را به موازات استراتژی های کلی در برنامه های سازمان تعیین نمایند.تعیین وظایف کارکنان ، رکن دیگر استراتژی خدمات رسانی است که بحث اصلی آن ایجاد تعهد در کارکنان مبنی بر ارائه خدمات با کیفیت بالاست  . بخش بعدی مربوط به ایجاد سیستم در سازمان است . تعیین استراتژی خدمات در سازمانها ، مستلزم تغییراتی در حوزه های فرهنگ سازمان ، آموزش کارکنان ، زیر ساخت های تکنولوژیکی و سیستم های سنجش و ارزیابی است . این تغییرات اساسی و سرمایه گذاری های مرتبط با منابع و تعهد کارکنان ، صرفا به رهبری شفاف مدیریت اجرایی بستگی دارد. پیوند کترکنان ، مشتریان و استراتژی در سازمان ، در شکل زیر آورده شده است .

نمودار ۲-۲ پیوند بین کارکنان ، مشتریان  و استراتژی در سازمان

منبع : رحیمی ، ۱۳۸۷ ، ص ۱۹

۲-۳- مزایای رضایت مشتری :

رضایت مشتری  مزایای فراوانی  برای واحد ها و سازمان ها دارد و سطوح بالاتر از رضایت مشتریان ، منجر به وفاداری آنها می شود . حفظ مشتریان خوب در بلند مدت نسبت به جلب مستمر مشتریان جدید ، برای جایگزینی مشتریانی که قطع رابطه کرده اند ، سودمند تر است . مشتریان راضی بهترین مبلغین برای سازمان می باشند . همچنین رضایت بالای مشتریان نوعی بیمه  در برابر اشتیاهات احتمالی شرکت بشمار می رود. مشتریان دائمی در برابر خطاهای سازمان ، اغماض بیشتری نشان می دهند. بنابراین عجیب نیست که جلب رضایت مشتریان مهمترین وظیفه سازمانها قلمداد می شود ، زیرا ارتباط مستقیمی با حفظ مشتری ، سهم بازار و منافع سازمان دارد . در شکل زیر مزایای رضایت مشتری و کیفیت بصورت گرافیکی نشان داده شده است.

نمودار ۲-۳ مزایای رضایت مشتری و کیفیت

منبع : ۲۰۰۴ , Schesinger and Heskitt

۲-۴- ادبیات کاربردی ( سابقه و تحقیقات مشابه موضوعات تحقیق ) :

تا یکصد سال قبل ، بازرگانان به طور مستقیم  تمام مشتریانشان را می شناختند و رابطه بسیار نزدیک و چهره به چهره با آنها داشتند اما توسعه روزافزون صنعت بین فروشنده و مشتری نیز فاصله انداخت تا اینکه تغییر شکل تولید تک واحدی ، به تولید انبوه ، ضرورت ارتباطات بیچیده تری را ایجاب نمود. در این راستا ، تا اوایل قرن بیستم هیچ برنامه مدونی به شکل کلاسیک انجام نشده بود و تا جایی که بررسی ها نشان می دهد ، اولین کتاب در زمینه بازار یابی در سال ۱۹۱۹ منتشر و اولین پرسشنامه تجاری نیز در سال ۱۹۲۰ توزیع شد. به طوری که علارغم رونق تجارت سنتی تا بعد از جنگ جهانی دوم ، در سال ۱۹۳۱ فقط سه موسسه بازار شناسی در دنیا ، با دو درصد از بودجه کل به فعالیت مشغول بودند . بعد از جنگ جهانی دوم  در۱۹۵۴ این بودجه ۵ برابر افزایش یافت و به ۱۰ درصد رسید . درحالی که میزان فروش نسبت به سال پایه ( ۲۰ سال قبل ) ۷۸ برابر شده بود. در یک نگاه درباره ادبیات و سیر تکاملی مشتری مداری و بازار یابی می توان گفت ، بازار یابی در مسیر تکاملی تاریخی خود ، ۴ مرحله را طی کرده است که عبارتند از :

۱-محصول گرایی

۲- بازگرایی

۳- مشتری گرایی

۴- رفاه گرایی

نمودار ۲-۴ سیر تکاملی مشتری مداری و بازار یابی

- مرحله اول : محصول گرایی یا کالا گرایی [۱]   : در این مرحله کالاها کاملا مطابق سلیقه مصرف کننده ساخته شده و لذا تمام محصولات تضمین فروش داشت ، به عنوان مثال ، مشتری خودرو ، ابتدا پارگینگ منزلش را اندازه میگرفت و بعد اندازه خودرو را متناسب با ابعاد پارکینگ سفارش  میداد و لذا شرکت های تولید کننده خودرو در انگلستان در طول سال حداکثر یک الی دو خودرو به سفارش اشخاص بسیار ثروتمند ، تولید میکردند . این وضعیت اوایل قرن بیستم و تا زمانی که فورد ، تولید انبوه را به وجود آورد ادامه داشت . در تولید انبوه ، قیمت ها به میزان قابل توجهی کاهش یافت و صرفا به نیاز های عموم مشتریان توجه شد و سلیقه های خاص آنان فدای این تقلیل قیمت شد . ادامه این شرایط باعث انباشته شدن انبار ها و کاهش تقاضا شد . برای جذب تقاضای بیشتر مجددا برآوردن نیاز های خاص متقاضیان مورد توجه رقبا  قرار گرفت و با اوج گرفتن انقلاب صنعتی ، مشتری به سوی محصول خوب و با کیفیت ،[۲] انقلاب بزرگی را در صنعت و تجارت به وجود آورد. از دیدگاه او : کیفیت آن چیزی است که مشتری می خواهد ، نه آنچه که شرکت یا مهندسین با الگو های بازرگانی خود ، اعلام می کنند . اوج این مرحله زمانی بود که ژاپن با آرایش صنفی  مناسبی با حمله برق آسای خود به مواضع اقتصادی غرب شبیخون زد و فرماندهان تجاری غرب ناگهان رقیب سرسخت و تازه نفسی را ، در حالی بالای سر خود دیدند که سپاه عطیمی از کالاهای مرغوب و ارزان قیمت ژاپنی در مقابلشان تلانبار شده بود.

- مرحله دوم : بازار گرایی یا فروش گرایی [۳] : در نگرش محصول گرا ، سازمان محصولی را می فروخت که می توانست تولید کند و در اثر تولید انبوه کالاهایش بر روی هم انباشته شوند . در این شرایط کمترین توجهی به نکات دقیق بازاریابی  باعث از دست رفتن فرصت های فروش می شود. به عنوان مثال ، یک بازرگان باید توجه داشته باشد که فروش کالاهایش در طول روزهای هفته با هم تفاوت دارد . مثلا ، در مورد میزان فروش صابون در طول هفته ، تحقیقات نشان می دهد که در روز شنبه ۲۳% ، یکشنبه ۱۷% ، دوشنبه ۱۰% ، سه شنبه ۷%  ، چهارشنبه ۹% ، پنج شنبه ۵% و جمعه هم ۲۹% ( جمعا ۱۰۰% ) فروش دارد ، بنابر این روز جمعه و شنبه بیشترین میزان فروش را دارد، لذا اگر قفسه ها خالی باشد باید سریعا تامین شود.در این مرحله تبلیغات و نوع نگرش به بازار نیز فوق العاده موثر است.

- مرحله سوم : مشتری گرایی[۴]  : در این مرحله ، مشتری محور تشکیلات و مصرف کننده فلسفه ی وجودی سازمانهاست. لذا شناسایی ، تفکیک ، اولویت بندی مصرف کنندگان کشف انتظارات اصلی آنها و نهایتا حصول رضایت مشتری از اهم فعالیت ها به شمار می روند.

سازمان محصولی را تولید می کند که مشتری آن را می خواهد و به آن نیاز دارد. در دو مرحله قبل سود آوری مهمترین دغدغه ی سازمان بود ولی اینجا مشتری و خواسته های او در سرلوحه ی تمام برنامه های سازمان می درخشد.

اگر تا دیروز او را در صف های طویل به انتظار می نشاندیم تا جنس های هر چند نامطلوب خود را در شرایطی اظطراری به او تحمیل کنیم و صرفا بر اثر منفعت طلبی و سود جویی بی ضابطه ، جنس ها را از انبار پر یا خالی می کردیم اما در این مرحله دفترچه های محلی را نمایانگر جیره بندی ارزاق بود باطل کرده و مشتری را از صف خارج و در کنار خود نشاندیم و کم کم دیوار های شهر و حتی بدنه های اتوبوس ها را با تبلیغات پر کردیم تا این دفعه جنس های مرغوب باد کرده ی در انبار خود با قیمتی نازل به فروش برسانیم و از کنترل ” کیفیت تولید” به تولید کیفیت [۵]  برسیم و موفقیت خود را در اصول پنج گانه ی زیر جستجو کنیم :

۱-افزایش کیفیت و بهبود عملکرد .

۲-افزایش رضایت شغلی کارکنان .

۳- دخالت همه ی کارکنان در سود و احساس مسئولیت نمودن آنها.

۴- سود آوری شرکت از طریق رضایت کامل مشتری با تشویق کارکنان .

۵- اصلاح مستمر فرایند تولید و بهبود مستمر .

برای اطلاع از تفاوت این مرحله با مرحله ی محصول گرایی به نمودار چهارده گانه موفقیت در سازمان های مشتری مدار که ذیلا آورده شده توجه شود.

- مرحله چهارم :رفاه گرایی [۶] : امروزه مسائل اجتماعی مثل محیط زیست ، و جلوگیری از تولید کالاهای مضر نظیر سیگار ، مشروبات الکلی و غیره ، آنچنان پررنگ شده که توجه ویژه ای را برای تامین رفاه اجتماعی که در نگرش های قبلی وجود نداشت ، فراهم آورده است و در جهان آینده ، حتی ” رضایت مشتری” تابعی از رفاهیاتی می شود که عموم از آن منتفع گردندو هر دوی منافع فردی و سازمانی را فقط در سایه منافع اجتماعی ، می بایست جستجو کرد.

 

جدول ۲-۱ عوامل چهارده گانه موفقیت در سازمان های مشتری گرا نسبت به سازمان های محصول گرا

ردیف	نوع سازمان ، راهبردهای اصلی	محصول گرا	مشتری گرا
۱	ساختار سازمانی	هرمی: مدیران عالی مدیران میانی کارکنان مشتری	هرم وارونه: مشتری کارکنان مدیران میانی مدیران عالی
۲	شعارهای تبلیغاتی	- جنس فروخته شده به هیچ وجه پس گرفته نمی شود. - جنس فروخته شده پس گرفته نمیشود و تعویض هم نمیشود . ( فلان کالا ) را نداریم سئوال نفرمائید جواب داده نمیشود.	- هدف ما جلب رضایت مشتری است. - اگر به هر دلیلی از خرید خود راضی نبودید پول شما پس داده می شود. - جنس خریداری شده اگر معیوب بود با کمال میل پذیرفته و حتی خسارت شما هم پرداخت می شود.
۳	نحوه ی برنامه ریزی برای تولید کالا و خدمت	- کوتاه مدت - مدیریت نتیجه گرا - مدیریت بر مبنای هدف	- بلند مدت - مدیریت بر مبنای پیشگیری از وقوع مسائل - برنامه ریزی بر اساس راهبرد مشتری گرایی
۴	روش های اندازه گیری عملکرد	- براساس پیامد های مالی حاصل از فعالیت ها - برگشت سریع سرمایه	- رضایت مشتری - افزایش سهم بازار - سوددهی بلند مدت - کیفیت گرایی - بهره وری کلی
۵	نحوه ی نگرش به مشتری	- مشتری مانعی بزرگ در گسترش فعالیت های شرکت است، از این رو به خواسته های او توجهی نمی شود. - مشتری مانع سود دهی شرکت محسوب می شود.	- نظر مشتری بسیار مهم تلقی می شود. - توجه و احترام کامل به مشتری در راس تمام امور سازمان قرار دارد . چون موجودیت سازمان ما ، تنها در گروه توجه مشتری است.
۶	کیفیت	- بر اساس خواست های شرکت تعیین می گردد. - برنامه های بهبود کیفیت وجود دارد.	- براساس خواسته های مشتری تعیین می گردد. - برنامه های بهبود مستمر ایجاد شده است.
۷	عوامل مورد توجه در بازاریابی محصولات	- بازار فروشندگان - بدون توجه به کاهش تعداد مشتری ها	- افزایش سهم بازار و افزایش سود از طریق نیل به رضایت  مشتریان از محصول
۸	نگرش مدیریت	- مدیریت حمایت میکند. - حفظ آمادگی لازم برای مواجهه با خطا ها و اشکالات احتمالی. - اشتباه اجتناب ناپذیر است.	- مدیریت خودش در گیر خدمت می شود. - تلاش به منظور پیشگیری از وقوع خطاها و اشکالات. - سعی می شود که همواره کالاها درست انجام شود.
۹	نگرش بخش های تولید و فروش به محصول	از نظر گروه انتظار مشتری برای دریافت محصولات و خدمات پذیرفتنی است.	تهیه و تحویل سریع و به موقع کالاها و خدمات مورد درخواست مشتری در اولویت اصلی این گروه قرار دارد.
۱۰	اصول تصمیم گیری	- تولید گرایی - مدیریت براساس برداشت های خود تصمیم گیری می کند.	- مشتری گرایی - مدیریت بر مبنای اطلاعات و واقعیت ها تصمیم گیری می کند.
۱۱	طرز برخورد با مشتری	- خصومت آمیز و بی توجه - بی تفاوت در مقابل خواسته های مشتری	تواضع ، مسئولیت پذیری ، یکدلی و احترام به مشتری .
۱۲	راهبرد بهینه سازی	مدیریت بحران – مدیریت براساس کنترل شدید کارکنان در خواست حل مشکل و مساله هستیم.	- بهسازی مستمر فرایند تولید - مدیریت از طریق مسئولیت پذیری کلیه کارکنان - در تلاش برای کشف یک فرصت می باشیم.
۱۳	دامنه عملیات	حرفه گرایی و انجام کارهای پراکنده و بی ارتباط با هم. مشتریان ، فروشندگان ، خدمات تولیدی و کارکنان بخش تولیدی هیچگونه همکاری و تشریک مساعی با یکدیگر ندارند.	اجرای بهسازی لازم با حمایت مدیریت ، همکاری و تشریک مساعی بین فروشندگان خدمات تولیدی ، کارکنان شرکت و مشتریان
۱۴	برخورد سازمانی با کارکنان	- کارکنان عامل اصلی مسائل و موانع موجود در توسعه هستند. - بعضی از کارکنان مشتری مدار هستند.	- منابع انسانی با ارزش ترین دارایی سازمان می باشند. - همه کارکنان مجهز به فرهنگ مشتری مدار هستند.

منبع : جان بی کاتر( ۱۹۹۹ ) و باب .ی هیز ( ۲۰۰۲) و کن بلانچارد(۲۰۰۴) و چیپ هار.بل ( ۲۰۰۷)

جدول ۲-۲ تغییر دیدگاه از سنتی به دیدگاه مشتری

مشخصه	دیدگاه سنتی	پارادایم مشتری
واحد های کاری	قسمت ها براساس وظایف	تیم های فرایند
شاغل	وظایف ساده : کنترل و پایش	در نظر گرفتن کار چند بعدی : با کنترل کم و اعتماد
نقش کارکنان	انجام کنترل ها ؛ پیروی از مقررات	قدرت بخشیدن ؛ برای تعیین قوانین خود
استخدام	مهارت ها و تجربه	تحصیلات وسیع، دارای روحیه تیمی ، صفات و خلق و خو ، دارای ابتکار حرکت ، خود نظمی ، حساسیت به مشتری
بهبود شغل	آموزش ؛ افزایش مهارت ها یاد دادن چگونگی کار	تحصیلات ، افزایش بصیرت ، یاد دادن چرایی
ارزیابی شغل	ارزیابی رئیس	ارزیابی مشتری ، بازتاب در سود آوری سازمان
پاداش و انگیزه	افزایش اند مبنایی براساس سمت و در سازمان و تعداد افراد تحت مدیریت ( به طور دوره ای )	هیچگونه مبنایی وجود ندارد ، اما پاداش های خوب داده می شود .
پیشرفت	بر اساس عملکرد	بر اساس توانمندی و قدرت رهبری بالقوه
باور ها و ارزش های کارکنان	- رئیس حقوق مرا می دهد. - فقط یک پره از چرخ می باشم. - هرچه گزارش مستقیم بیشتر داشته باشم ، مهمتر می باشم. - فردا درست مثل امروز خواهد بود.	- مشتری حقوق مرا میدهند. - تمام کار ها مهم هستند و من که تفاوت ایجاد می کنم. - اهمیت من بستگی به کمک من به رضایت مشتری دارد. - ما باید با تغییرات مستمر زندگی کنیم ، من باید به طور مداوم چیز یاد بگیرم.
فرهنگ همکاری	خستگی؛ خدا را شکر امروز پنجشنبه است و فردا تعطیل	خوشحالی برای کار ؛ خدا را شکر امروز شنبه است و روز شروع کار

منبع : جان بی کاتر( ۱۹۹۹ ) و باب .ی هیز ( ۲۰۰۲) و کن بلانچارد(۲۰۰۴) و چیپ هار.بل ( ۲۰۰۷)

مطالب فوق در مورد ادبیات ، تاریخچه و مراحل گذار از مرحله سنتی مشتری مداری می باشد و اما در رابطه با موضوع تحقیق نیز در داخل و خارج کشور با توجه به اهمیت و کاربردی بودن موضوع ، تحقیقات مختلفی انجام گرفته است که ذیلا به برخی از آنها اشاره می شود:

- یاسان الله پور اشرف ، در رساله دکتری با عنوان ” طراحی مدل مسیری رضایتمندی مشتری در بانکهای تجاری” ، سال ۱۳۸۴ ، هدف از تحقیق وی ، بررسی رابطه بین عدالت و رضایتمندی مشتری ، رابطه بین بازخور و رضایتمندی مشتری و برسی رابطه بین جاذبه های بین فردی با رضایتمندی مشتری می باشد. فرضیه تحقیق وی ارتباط مستقیم عدالت ، بازخور و جاذبه های بین فردی با رضایتمندی مشتری است.

نتایج تحقیق وی نشان می دهد که بر اساس شاخص مدل معادلات ساختاری ، تمام مسیر ها از عدالت ،باخور و جاذبه های بین فردی به رضایت مشتری معنی دار بوده و همچنین اثر گذاری عدالت و بازخور از طریق ادراک حمایت سازمانی مورد پذیرش قرار گرفته است.

- جلیل داد خواه در طرح تحقیقاتی ” طراحی الگوی سنجش رضایتمندی مشتریان بانک ملت در راستای اجرای استراتژی مشتری مداری ” ، سال ۱۳۸۵ ، ابتدا با مطالعه ادبیات موضوع و تحقیقات صورت گرفته ، اقدام به استخراج معیار های مختلف سنجش رضایتمندی مشتریان در صنعت بانکداری نموده است .سپس با بهره گرفتن از فن دلفی و ارائه طبقه بندی جدیدی از معیار های نهایی شده ، اقدام به طراحی الگوی مفهومی تحقیق نموده و با بهره گرفتن از فنون SERVQUAL و SERVIMPERF ، الگوی ریاضی سنجش رضایتمندی مشتریان را طراحی نموده است و با بهره گرفتن از پرسشنامه طراحی شده ، میزان رضایت مشتریان را از بانک ملت ، محاسبه نمده است .

- محمد جواد اصغر پور و ژیلا نصیری در مقاله با عنوان ” اولویت بندی خواسته های مشتریان در روش QFD ” ، روشی نوین را با بهره گرفتن از روش های برنامه ریزی آرمانی (GP ) و تحلیل سلسله مراتبی ( AHP ) برای اولویت بندی نیاز های مشتریان طراحی نموده اند و با بکاربردن ۳ جامعه آماری و شرکت بزرگ ، نتیجه رتبه بندی تحقیقات به شرح زیر میباشد:

۱- تعیین خواسته ها و الزامات کیفی مشتریان

۲- ارزیابی رقبا از نقطه نظر مشتری

۳- تبدیل خواسته ها و الزامات کیفی به مشخصه های فنی

۴- توسعه ماتریس ارتباط بین خواسته های مشتریان و مشخصه های فنی

۵- ارزیابی رقبا از نظر فنی و تکنیکی

۶- توسعه خواسته هاس مشتریان

- رضا ترکمان در تحقیق ” رابطه رضایت شغلی و تعهد سازمانی کارکنان و تاثیر آن بر رضایت مشتری ” ، سال ۱۳۸۶ ، معتقد است رابطه بین رضایت شغلی و تعهد کارکنان با رضایت مشتری و خشنودی پایدار مشتریان سازمان ، جز از طریق بینش و نگرش  کارکنان سازمان و جهت گیری های مدیریت و نیروهای شاغل امکان پذیر نخواهد بود. وی با در نظر گرفتن شرکت برق منطقه ای فارس بعنوان نمونه مطالعاتی و آزمون فرضیات ، نتیجه گرفته است که رضایت مشتریان رابطه مستقیم با رضایت کارکنان دارد و رضایت کارکنان براساس انگیزه درونی و میزان رضایت آنان از موقعیت و شغلشان می باشد.

- دیوان دری و محسنی در طرح تحقیقاتی ” تدوین و طراحی مدلی برای سنجش رضایتمندی مشتریان ” ، سال ۱۳۸۶ ، معتقدند که ایجاد و پیاده سازی سیستم های سنجش رضایتمندی مشتریان بعنوان مهمترین شاخص در امر بهبود عملکرد از نیاز های اساسی  سازمان های امروزی بشمار می رود . هدف از تحقیق ، ارئه مدلی جهت سنجش رضایتمندی مشتریان بانک ملت و سنجش رضایتمندی مشتریان با بهره گرفتن از این مدل می باشد . لذا رضایتمندی مشتری را تابعی از ( متغیر های مستقل ) : کیفیت خدمات ، هزینه خدمات ، دسترسی به خدمات ، ویژگی  خدمات و اداره شکایات مشتریان گرفته اند . بر اساس نتایج این تحقیق ، رتبه متغیر های دخیل در رضایتمندی مشتریان عبارتند از : کیفیت خدمات با رتبه ۶۳/۳ ، دسترسی به خدمات با رتبه ۳۶/۳ ، اداره شکایات مشتریان با رتبه ۳۵/۳ ، هزینه اخذ خدمات با رتبه ۴۷/۲ و کیفیت خدمات با رتبه ۱۸/۲ همچنین تحقیقاتی دیگر نیز صورت پذیرفته که در این تحقیق مجال اشاره به همه آنها نیست . برخی از آنها بصورت تیتروار عبارتند از :

- تحقیقی در خصوص ارائه الگوی مدیریت روابط مشتری در مدل تجارت الکترونیک BCB توسط پان زنگ و جوزفسان از دانشگاه آکسفورد در سال ۲۰۰۳ .

۲- مطالعه تحقیقی در خصوص ایجاد بهبود در مدیریت روابط مشتری بوسیله بانک اطلاعاتی و بازاریابی اینترنتی توسط آدام لیندگرین از دانشگاه تکنولوژی و توسط کریس الیری و سال راودر سال ۲۰۰۴ از دانشگاه آولید استرالیا.

۳- مطالعه تجربی در خصوص رضایت مشتری و مدیریت متمرکز دانش مشتری توسط کانستن تینوس و استیفانو و کریستوس ساراما نیوتیس ۲۰۰۳ .

۴- مطالعه ای در خصوص فهم دقیقی از رضایت مشتری براساس سه عنصر افراد ، فرایند و تکنولوژی توسط اینجازچن و کارن پوپر و پچ از دانشگاه کلنولند آمریکا در سال ۲۰۰۳ .

۵- مطالعه ای در خصوص عناصر کلیدی موفقیت بکارگیری فناوری اطلاعات در رضایت مشتری توسط رانجیت بوس از دانشگاه نیومکزیکو آمریکا در سال ۲۰۰۲ .

۶- کتاب ریچارد مارتون ، با عنوان مدیریت ارتباط با مشتری ، انتشارات موسسه خدمات فرهنگی رسا ، در سال ۲۰۰۱ .

۷-مشتری و تکریم ارباب رجوع از اسماعیل محمدی ، انتشارات موسسه خدمات فرهنگی رسا ، در سال ۱۳۸۶ .

۲-۵- پارادایم های رضایت مشتری و مشتری مداری :

اساسی ترین نکته در نظریه های رضایت یا نارضایتی مشتری ، این است که رضایت یا نارضایتی از طریق یک فرایند شکل می گیرد که ورودی های آن ( علتها یا عوامل پیش راننده ) رضایت و خروجی ها آن مثل رفتار شکایتی ، تبلیغ شفاهی موافق یا مخالف محصول یا شرکت مورد معامله یا وفاداری مشتری ( قصد خرید مجدد ، توصیه محصول یا شرکت به دیگران ) است . محتوای فرایند نیز نوعی مقایسه بین انتظارات و توقعات مشتری و عملکرد محصول یا خدمت ، طبق برداشت یا ادراک مشتری است.[۷] در این قسمت پارادایم های مختلف مشتری مداری که به مرور زمان تکامل یافته بررسی و تحلیل می شوند نظیر : پارادایم ( انتظارات – عدم تطابق ) ، عواطف ، اصلاح شده ، مکمل و …

۲-۵-۱- پارادایم ( انتظارات – عدم تطابق ) :

این پارادایم برای اولین بار در سال ۱۹۸۰ توسط ریچارد الیور مطرح شده است و در بردارنده این مفهوم است که قبل از استفاده ، مشتریان انتظارات یا توقع خاصی از محصول یا خدمت ارائه شده دارند. پس از استفاده از محصول ، مشتریان برداشت و درک قبلی خود را با انتظارات قبلی مقایسه می کنند. اگر این انتظارات و عملکرد درک شده متفاوت باشند ، نوعی عدم تایید صورت می گردد. این عدم تایید می تواند مثبت ، منفی یا صفر باشد . عدم تطابق مثبت به رضایت  و عدم تطابق منفی به نارضایتی و عدم تطابق صفر به تایید ساده منجر می شود .

شکل گرافیکی این مدل به منظور درک دقیق تر آن در زیر آورده شده است :

 

نمودار ۲-۵ مدل تحلیلی پارادایم ( انتظارات ، عدم تطابق )

منبع ( Villalobos .2003 )

[۱]  Product – Oriented

[۲] TQC. Total Quality Control

[۳] Market- Oriented

[۴]  Customer- Oriented

[۵]  From Control Quality to Built in Quality

[۶]  Welfare - Oriented

مراحل ایجاد و گسترش فرهنگ مشتری مداری در سازمان:

در جهت ایجاد و گسترش فرهنگ مشتری مداری در سازمان مراحل ذیل قابل اجرا خواهد بود:[۱]

۱-شناخت مشتری

۲- طبقه بندی مشتریان

۳- تعامل با مشتری

۴- تطبیق رفتار سازمان با نیازهای مشتری

۵- ارزش دهی به خواسته مشتری

۶- تلاش برای تداوم وفاداری مشتری

۷-سنجش میزان رضایت مشتری

یکی از مهمترین اقدامات در فرایند جذب مشتری و تداوم فرهنگ مشتری مداری سازمان ، سنجش میزان رضایت او از کالا و خدمات دریافتی است . در این مرحله سازمان می تواند راسا یا از طریق موسسات تحقیقاتی مستقل با اجرای برنامه های نظر سنجی مناسب میزان رضایت مشتریان از ابعاد مختلف عرضه کننده ، کالا و خدمات دریافتی را بسنجد . درجه رضایت مشتریان علاوه بر اینکه میزان موفقیت سازمان در دستیابی به بخشی از اهدافش را نشان می دهد ، امکان اصلاح و بهبود کیفیت روش ها را برای سازمان عرضه می کند . در اجرای مراحل مذکور لازم است سازمان ها فلسفه وجودی خود را بازنگری کرده و نگرش های مدیران و کارکنان خود را در راستای این فلسفه حرکت دهند. باید توجه داشت که کلید رضایتمندی مشتری ، عملکرد کارکنان و درک و تشخیص و ارج نهادن به میزان ادامه ارتباط بین کارکنان و مشتری است . پس ، استخدام و آموزش کارکنان شایسته و دانایی که مهارت لازم در ایجاد ارتباط صحیح و منطقی و پایدار با مشتری را دارند یکی از اقدامات مهم مدیریت سازمان است . این بدان معناست که در یک سازمان بالاترین تا پایین ترین سطح باید یک هدف دنبال شود و آن ایجاد رضایت واقعی مشتری است . باید همواره به این اصل اساسی توجه کنیم که قول کمتری بدهیم و بیشتر و بهتر از آنچه که قول داده ایم عرضه کنیم . درجهت حرکت شتابنده بسوی شکوفایی اقتصاد حمایت از فرهنگ مطلوب و مثبت سازمانی مورد نیاز است . نکته قابل توجه آنکه مدیران سازمانها نقش خطیری در تحول فرهنگ سازمان خود برعهده دارند. تجربه سازمانهای موفق نشانگر آنست که به رغم تاثیر عوامل محیطی امکان بسیاری از تحولات مثبت در درون سازمانها وجود دارد و این خود می تواند بستری از تحولات در کل جامعه باشد . فرهنگ مطلوب و نظم پذیری در سازمانها زمینه رقابتی خواهد داشت. همچنین سازمان با اجرای مزیت انعطاف پذیری خود افزوده و در برآوردن نیاز های مشتریان عنلکرد شایسته داشته باشد.

۲-۷- مدیریت ارتباطات با مشتری ۱ ( C.R.M ):

در دنیای تجارت مدرن ، کسب رضایت مشتری جایگاه مهم و حیاتی را در اهداف سازمانی به خود اختصاص داده است و مدیریت عالی سازمان به خوبی دریافته که موفقیت در راه رسیدن به اهداف کلان سازمان در گرو جلب رضایت مشتریان است . از طرفی دیگر نمی توان ادعا کرد که همه مشتریان به یک اندازه در موفقیت سازمان نقش دارند. از این رو ، جلب مشتریان کلیدی از اهمیت و حساسیت بیشتری برخوردار است . لذا ضروریست در هر سازمان سیستمی برای جذب و حفظ مشتریان طراحی و اجرا شود، سیستمی که بتواند روابط سازمان و مشتریان را به خوبی مدیریت کند امروزه این سیستم ها به سیستم های مدیریت ارتباط با مشتری مشهور شده اند. این سیستم ها می توانند سازمان را در راه جلب رضایت مشتریان توانمندتر سازند.[۲]

۲-۷-۱- تعریف و مفهوم مدیریت ارتباط با مشتری :

مدیریت ارتباط با مشتری یا CRM عبارتست از مجموعه گام هایی که به منظور ایجاد ، توسعه ، نگهداری و بهینه سازی روابط طولانی مدت و ارزشمند بین سازمان و مشتری برداشته می شود و از سه بخش اصلی تشکیل شده است :

مشتری (CUSTOMER  ) ، روابط ( RELATIONSHIP ) و مدیریت ( MANAGEMENT ) .

منظور از مشتری ، مصرف کننده نهایی است که در روابط  ارزش آفرین ، نقش حمایت کننده را دارا می باشد. منظور از روابط ایجاد مشتریان وفادارتر و سودمندتر از طرق ارتباطی یادگیرنده می باشد و مدیریت عبارتست از خلاقیت و هدایت یک فرایند کسب و کار مشتری مدار و قرار دادن مشتری در مرکز فرایندها و تجارب سازمان است ( ایران نژاد پاریزی ، ۱۳۸۴ ، ص ۱۴۱ ) .

CRM  ، در واقع فرایندی جهت گردآوری و یکپارچه سازی اطلاعات به منظور بهره برداری موثر و هدف دار از آنها است . این اطلاعات می تواند در برقراری ارتباط با مشتریان ، فروش ، بازار یابی موثر ، حساسیت و یا نیازهای بازار باشد. CRM بخشی از استراتژی یک سازمان جهت شناسایی مشتریان ، راضی نگه داشتن آنها و تبدیل آنها به مشتری دائمی می باشد. همچنین CRM در راستای مدیریت ارتباط مشتری با سازمان و به منظور به حداکثر رساندن ارزش هر مشتری می باشد . ایده اصلی CRM کمک به بنگاه ها برای استفاده از تکنولوژی و منابع انسانی در بدست آوردن دیدی بهتر نسبت به رفتار های تجاری و ارزشی است که هر مشتری برای سازمان ایجاد می کند . در صورتیکه یک سیستم CRM بتواند مطابق با ایده بالا عمل کند سازمان قادر خواهد بود [۳] :

- خدمات بهتری به مشتریان ارائه دهد.

- بازدهی و اثربخشی مراکز تلفنی  تماس با مشتری را افزایش دهد.

- ارائه محصولات جنبی را موثر می سازد.

- کارمندان فروش را در عقد سریعتر قراردادهای فروش یاری دهد.

- فرایند های فروش و بازاریابی را تسهیل کند.

- مشتریان جدید برای خود پیدا کند.

- گردش مالی مشتریان خود را افزایش دهد.

۲-۷-۲- اهداف سیستم ارتباط با مشتری :

تعریفCRM هر چیزی که باشد ، هدف از آن چیزی نیست جز افزایش رضایت مشتری و شرکا ، افزایش سود و درآمد ، بالا بردن بازدهی با بهره گرفتن از ارتباطات قوی در سطح سازمانی . در حقیقت امروزه مشتریان از شرکت ها انتظارات زیادی دارند و این مساله رقابت شرکت ها را تشدید می کند ، بنابراین یکی از اهداف CRM پاسخگویی هر چه بهتر به این انتظارات می باشد . اما بخشی از اهداف کلی سیستم ارتباط با مشتری عبارتست از ( راجر کارت رایت ، ۱۳۸۳ ، ص ۲۷۴ ) :

۱-افزایش درآمد :

- شناخت فرصتهای جدید تجاری

- کاهش فرصتهای از دست رفته

- کاهش فرار مشتریان

۲- ایجاد وفاداری مشتری و افرایش رضایت او :

- بهبود خدمات به مشتری

- بهبود جلوه سازمان

۳- کاهش هزینه ها :

- ذخیره اطلاعات سازمان

- کاهش دوباره کاریهای بازاریابی

[۱]  بازاریابی خدمات بانکی ، داورنویس ، میترا صفائیان ، چاپ اول ، نگاه رانش ، ۱۳۸۱

[۲]  Customer Relationship Management = C.R.M

شاخص های رضایت مشتری  :

ایجاد شاخص ملی رضایت مشتری ، چه در سطح خرد و چه در سطح کلان ، از مزایایی بسیار مهمی برخوردار است . در سطح خرد ، هر یک از مشتریان با بهره گرفتن از پنین شاخصی قادر به اخذ تصمیم مناسب در زمینه خرید کالای مورد نظر خود می باشند و در سطح کلان ، این شاخص به معیاری جهت ارزیابی وضعیت اقتصادی کل کشور تبدیل شده است . شاخص رضایت مشتری در بسیاری از کشورها از جمله یونان ، فنلاند ، سوئد ، آمریکا ، ایرلند ، کره جنوبی ، نروژ ، پرتغال و دیگر کشورهای اروپایی تدوین شده است . ولی از بین تمامی شاخص های رضایت مشتری ، دو شاخص آمریکا و اروپا از همه معتبرتر و کاربردی تر است به این دلیل که تمامی شاخص های دیگر را در بر می گیرند . در ادامه توضیحاتی در مورد این دو شاخص داده می شود:

۲-۸-۱- فرایند شاخص های رضایت مشتری آمریکا:

مدل شاخص های رضایت مشتری آمریکا ، ئنوعی ابزار استراتژیک تجاری جهت دستیابی به مزیت های رقابتی و ایجاد ارزش برای سهانداران توسط سرمایه گذاری در کیفیت و رضایت مشتری است . مدل شاخص های رضایت مشتری آمریکا ، انتظارات مشتری ، کیفیت کالا و خدمات و ارزش مورد انتطار را به رضایت مشتری ارتباط می دهد. نمای کلی این شاخص در شکل زیر آورده شده که اجزاء تشکیل دهنده آن نیز در ادامه توضیح داده شده اند:

نمودار ۲-۷ مدل شاخص های رضایت مشتری آمریکا

انتظارات مشتری : ارزیابی کیفیت را تحت تاثیر قرار داده و پیش بینی می کند چگونه یک سرویس یا یک خدمت انجام خواهد شد.

کیفیت مشاهده شده ( ادراک شده ) : این کیفیت توسط ۳ پرسشسنجیده می شود . کیفیت کلی ، قابلیت اعتماد و حدی کالا یا خدمت نیازهای مشتری را ارضا می نماید.

ارزش مشاهده شده : توسط ۲ پرسش سنجیده می شود؛ قیمت کلی به کیفیت داده می شود و کیفیت کلی که به قیمت داده می شود و تحت تاثیر انتظارات و کیفیت ادراک شده می باشد.

شکایات مشتری : با درصدی از پاسخ دهندگان که مشکلاتی در خصوص خدمت یا کالا گزارش می نمایند ، سنجیده می شود و با رضایت مشتری رابطه عکس دارد.

وفاداری مشتری : توسط خرید کالا و خدمات در قیمت های مختلف سنجیده می شود و رضایت بر وفاداری تاثیر مثبتی دارد.

۲-۸-۲- مدل شاخص های رضایت مشتری در اروپا ( ECSI ) :

فقدان اطلاعات معتبر بعنوان انگیزه اصلی جهت تدوین این شاخص معرفی شده است و هدف از تدوین آن ، کسب اطلاعات مورد نیاز در زمینه درک نحوه عملکرد اقتصاد در سطح ملی و ارزیابی میزان رقابت در سطح سازمان ها و صنایع مختلف در قاره اروپاست ( کمیته فنی مدل اروپایی رضایت مشتری ، ۱۹۹۸ ) .

تجارت موفقیت آمیز کشور آمریکا در تعیین شاخص رضایت مشتری ، موجب شد تا سازمان های اروپایی همچون موسسه کیفیت اروپا تحت حمایت اتحادیه اروپا اقدام به ایجاد شاخص رضایت مشتری در اروپا نماید. از سال ۱۹۹۹ اندازه گیری شاخص رضایت مشتری در اروپا بطور سالیانه و تحت هماهنگی یک برنامه مشترک با عنوان ” شاخص رضایت عملکرد اروپا ( EPSI )” در میان کشورهای اروپایی انجام می شود . نمای کلی این شاخص در شکل زیر آورده شده است :

 

محرک های رضایتمندی مشتری در این مدل ، تصویر درک شده از سازمان ، انتظارات مشتری ، کیفیت درک شده و ارزش مالی درک شده می باشد. کیفیت درک شده به دو بخش : کیفیت سخت افزار به معنی بخشی از کیفیت که مربوط به ویژگیهای محصول است و کیفیت نرم افزار به معنی بخشی از کیفیت که نمایانگر عناصر تعملی در خدمت ارائه شده مانند: رفتار پرسنل یا ویژگی محیط است . برای تهیه مدل شاخص رضایتمندی مشتری اروپایی ، مواردی که به عنوان عامل تعیین کننده در رضایت مشتری در نظر گرفته شده است ، در جدول زیر آورده شده است . در این مدل ، با ۷ مولفه یا متغیر پنهان مواجه هستیم :

۱-تصویر سازمانی عرضه کننده

۲- انتظارات مشتری

۳-تلقی مشتری از کیفیت محصول

۴- تلقی مشتری از کیفیت خدمات

۵- ارزش درک شده

۶- رضایت مشتری

۷-وفاداری مشتری

هر یک از این ۷ متغییر توسط ۲ تا ۶ شاخص دیگر که از طریق نظر سنجی از مشتریان ، اندازه گیری می شود، توصیف می شود . مثلا متغیر رضایت مشتری با محسبه میانگین وزنی ۳ شاخص : ۱- رضایت کلی از محصول ، ۲- رضایت با توجه به انتظارات و ۳- مقایسه با محصول ایدآل ؛ محاسبه می گردد.

در جدول زیر،عوامل بر رضایت مشتری در مدل شاخص های رضایت مشتری در اروپا ، آورده شده است :

 

جدول ۲-۳ عوامل بر رضایت مشتری در مدل شاخص های رضایت مشتری در اروپا

عامل	شاخص مربوطه
محصول	کیفیت – عملکرد – دسترسی
قیمت	سطح قیمت ، نحوه تخفیف ، نحوه پرداخت قیمت
توزیع	محل ، زمان دسترسی ، نحوه دسترسی ، خدمات
خدمات	صحت ، قابل اطمینان بودن ، اشتیاق و تمایل کارکنان ، نحوه تضمین محصول ، مهارت و رفتار کلی کارکنان
تصویر سازمان عرضه کننده	شهرت ، وضعیت تجاری ، اعتبار و ضمانت
انتظارات مشتریان	تجربیات گذشته ، نیازهای فردی

 

منبع : Hallowell.2005

۲-۹- مدل های سنجش رضایت مشتری :

شرکت ها و موسسات خدماتی ، باید همواره رضایت مشتریانشان را اندازه بگیرند زیرا:

الف – ارزیابی خدمات همچون سرچشمه ای از اطلاعات غیر قابل دسترس است.

ب – مشخص می کند که عملکرد شرکت چه مقدار در ایجاد رضایت مشتری موثر بوده است .

پ – نشان می دهد همکاری بین منابع مختلف کاری تا چه اندازه فعال است.

ت- در اندازه گیری تاثیر عوامل مهمتر و کلیدی تر که بسیار مهم است مشخص می شود.

ث – ویژگی های مختلف مشتری را که گاهی به ۱۴۰۰ متغییر می رسد به تفکیک برای شرکت روش می کند .

ج – ابزار های ایده آل و مخصوص هر سازمان و مشتریانش را شناسای می کند .

چ – یک ابزار کنترلی موثر برای عملکرد کلی شرکت ارائه می دهد .

ح – مشخص شدن ضعف ها ، شرکت را از بزرگترین مانع توفیق یعنی خودخواهی رهایی می بخشد.

خ – از نیازها ، لذت ها ، خوش آمد ها و دل نگرانی های مشتری با برقراری ارتباط مطلع می شوند و به او نزدیکتر می گردند.

د – نظم و استمرار این اندازه گیری و نیاز سنجی های پی در پی مشتری باعث شناسایی برتری های اقتصادی ، به مقتضای شرایط خاص زمانی می گردد.

برای سنجش رضایت مشتری می توان از مدل های گوناگونی استفاده کرد . این مدل ها به دو دسته کلی تقسیم می شوند : مدل های عینی و ذهنینمای کلی و زیر گروه های هر یک از دو مدل فوق ( که در برگیرنده تمامی مدل های سنجش رضایت مشتری می شوند ) در شکل زیر آورده شده است :

 

 

 

نمودار ۲-۹ تقسیم بندی مدل های سنجش رضایت مشتری

منبع:ناییچ ،۱۳۸۳

- مدل های عینی و ذهنی [۱]:

صاحب نظران دو نوع طبقه بندی برای مدل سنجش رضایت مشتری ارائه نمودند. مدل هلی عینی و ذهنی :

مدل های عینی رضایت مشتری توسط شاخص هایی سنجیده می شود ، که با رضایت مشتری در ارتباط بوده ولی نظرات خاص مشتریان نیست . رضایت مشتری باعث وفاداری او و عدم رضایت وی باعث از دست دادن وی می شود. به همین دلیل ، مدل های عینی از شاخص هایی از قبیل رفتار بازار ، میزان شکایت ، سود سالیانه و غیره استفاده می نماید. اعتبار این مدل ها مورد تردید است . برای مثال اندازه فروش کالای یک شرکت ممکن است به دلیل رضایت مشتریان تفسیر شود ، اما اندازه فروش شاخص ضعیفی است ، زیرا صنایع خارجی رفتار بازار را تحت تاثیر قرار می دهند. ممکن است بهترین شاخص ، نرخ نوسان خرید های مشتری یا نرخ خریدهای مجدد او باشد.

مدل های ذهنی بر مبنای سطح رضایت مشتری با نیاز های اوست ، نه براساس شاخص مطلق . مدلهای ذهنی به مقایسه نرخ ها یا شاخص های عملکرد محدود نمی شود و ارزش رضایت مشتری دقیقا ناشی از عقاید اوست . مدلهای ذهنی رضایت مشتری را نزدیک به ادراکات او می داند . تاپر ، هامبورگ و رادلف یک مدل قیاسی از سنجش رضایت مشتری ارائه نمودند . هالرمدل های سنجش رضایت مشتری را به سه گروه تقسیم می کند :

اولین گروه روش هایی است که براساس مفاهیم کیفیت ، در ارتباط با مشتری گرایی بحث می کند .

گروه دوم روش هایی است که بر اساس مفاهیم کیفیت در ارتباط با محصول گرایی بحث می کند، و در گروه سوم روش هایی است که براساس کیفیت و بر مبنای ارزش قرار دارد.

مدل های ذهنی به روش های محاسبه ای و غیر محاسبه ای تقسیم می شوند:

۱-روش های غیر محاسبه ای [۲]

الف- روش های حادثه مدار ( واقعه گرا ) [۳]:

روش های غیر قابل محاسبه ای فقط توسط انسان تشخیص داده می شوند. فعالیت هایی مانند تجزیه و تحلیل ؛ مشاهده و نتیجه ، توسط کامپیوتر انجام نمی شود- گرچه از کامپیوتر می توان به عنوان ابزار کمکی استفاده نمود ، اما فعالیت ها را همانند انسان کامل نمی کند.

اصول این روش ، بررسی میزان رضایت مشتری با توجه به تجربیات اواز کالاها و خدمات ارائه شده است . این تجربیات شامل هر نوع ارتباط بین کارمند و مشتری – اعم از ارتباط شخصی و غیر شخصی و معمول و غیر معمول مشتری با سازمان است . در این روش ، لحطه تماس مشتری با سازمان به عنوان نقطه اصلی تجزیه و تحلیل تلقی می شود.

ب- مشاهده [۴]:

در این روش متخصصان به مشاهده فعالیت های ارتباطی بین مشتری و سازمان می پردازند . مشاهده تمام فعالیت های مشتریان امکان پذیر نیست و زمان و هزینه بری زیادی دارد و نتایج آن ممکن است تحت تاثیر مشاهده قرار گیرد.

پ-روش وقایع متوالی [۵]:

این روش از روش جریان کار نشات گرفته است . در این روش از طریق پرسشنامه از مشتریان سوال می شود که لحظه ارتباط با شرکت یا لحظه حقیقت را شناسایی نموده و تجربیات خود را بیاننمایند.

سوال اول سوال باز خواهد بود ؛ بعنوان مثال ، نظر شما درباره کالا یا خدمات دریافتی چیست ؟

ت – تفکیک وقایع بحرانی [۶]:

روش وقایع بحرانی ، یک روش کیفی ، قیاسی و فعال ایت که بعنوان یک تعامل خاص بین مشتریان و کارکنان خدمت ( راضی و ناراضی ) تعریف می شود . در روش وقایع بحرانی ، تجربیات مشترک که دهان به دهان بدست می آید جمع آوری شده و ارزیابی می گردد . متخصصان کیفیت از طریق انجام سوالات باز با مشتریان مصاحبه نموده و سپس پاسخ مشتریان را گزارش می دهند و پاسخ را به هیچ عنوان تعبیر نمی کند . روش فوق هزینه بر و وقت گیر است.

ث – تجزیه و تحلیل شکایت [۷]:

تجزیه و تحلیل شکایات ، با احساسات منفی مشتریان سروکار دارد. تجزیه و تحلیل شکایات به عنوان درک مشکلات و دستیابی به راه حل آن تعریف می شود . مشتریان همیشه از شکایت کردن میگریزند ، باید آنها را برای مطرح کردن شکایت با شرکت تشویق کنیم . شکایت مشتریان نشان می دهد که چه چیزی برای مشتریان مهم است و باعث اصلاح کاستی ها یا تمرکز بر نطر مشتری ، به دست آوردن اطلاعت بازار ، تشویق مشتریان متعهد و علاقه مند به شرکت می گردد. منفی ترین تجربیات مشتریان ، موضوع این تجزیه و تحلیل است .از طریق تجزیه و تحلیل داده ها ، همه شکایات به ترتیب فراوانی و ارتباط طبقه بندی می شوند . برای این داده ها پرسشنامه تنظیم می گردد. پاسخ ها از طریق تلفن ، مصاحبه یا پرسشنامه جمع آوری می گردد. پرسشنامه باید به وقوع مشکل ، درجه خشم و رفتار برنامه ریزی شده مشتری گرایش داشته باشد.

۲- روش های محسبه گرا [۸]:

الف – روش های ویژگی گرا :

این روش ها از زیر مجموعه روش های محاسبه گرا هستند ، زیرا جهت بکار گیری آنها ، امکان ایجاد الگوریتم برنامه ریزی شده وجود دارد . در این روش ها دیگر به وجود انسان هایی که رفتار مشتری را مشاهده و تجزیه و تحلیل می کنند ، نیازی نیست . کیفیت ارزیابی ذهنی از ویژگی های منفردی است که از عملکرد شرکت نشات می گیرد . روش های ویژگی گرا به روش های پنهانی و آشکار تقسیم می شوند ، روش پنهانی از شاخص های رضایت مشتری بصورت غیر مستقیم استفاده می نماید و اجازه استنباط مشتری را می دهد . برای مثال :

کاهش شکایت =مشتریان راضی

روش ها یش صریح یا آشکار ، روش بهتری برای سنجش رضایت مشتری ارائه می دهد؛ زیرا آنها به توسعه مقیاس رضایت مشتری ( که می تواند چند بعدی و تک بعدی باشد ) وابسته اند.

مقیاس تک بعدی ، رضایت مشتری را با یک سوال می سنجد . مزیت این روش ، سادگی اداره آن است . این روش پیچیدگی کمی داسته ، اما در تجزیه و تحلیل ، رضایت مشتری را بصورت کامل بررسی  نمی نماید . علی رغم آن ، نتایج آن نسبت به مدل چند بعدی از قابلیت اعتماد بیشتری برخوردار است .

مقیاس چند بعدی از چندین ویژگی متفاوت و منفرد تشکیل شده است که به منظور محاسبه سطح رضایت مشتری ایجاد شده است . با بهره گرفتن از این ویژگی های منفرد ، قاوت در خصوص سطح رضایت مشتری امکان پذیر است . روش های چند بعدی ، به گرایش ها و روش های سنجش مشتری گرا مانند :کیفیت خدمات ، عملکرد خدمت و اهمیت خدمت – عملکرد تقسیم می شود .

ب – مدل عملکرد خدمت

مدل عملکرد خدمت فقط خدماتی را بوسیله مشتریان استفاده می شود ، طبقه بندی و اندازه گیری می کند . در حقیقت صرفا به بررسی عملکرد خدمت می پردازد . نتیجه مدل ، تفاوت بین آنچه مشتریان بدست آورده اند و آنچه را انتظار داشته اند ، نشان می دهد . با این مدل نه تنها رضایت مشتری سنجیده می شود ، بلکه این که چگونه مشتریان با توجه به ارزش های خود ، سطح کیفیت خدمات را تعیین می کند ف بررسی شده و کیفیت متفاوت بین انتظارات و خمات دریافتی نیز مشخص می گردد . در این مدل ، از مقیاس تک بعدی استفاده می شود که عملکرد خدمت نامیده می شود ، کیفیت از طریق جمع اعداد هر گزینه تعیین می شود . نقطه مثبت این مدل ، سادگی اجرای آن و اعتبار بالای آن است و نقطه ضعف این مدل آنست که تجزیه و تحلیل در خصوص انتظارات و مفهوم مشتری انجام نمی گیرد و نقطه ای را که کیفیت خدمت یا کالا باید اصلاح گردد ، نشان نمی دهد.

[۱]  SUBJECTIVE MODEL

[۲]  non computable methods

[۳]  Event – oriented methods

[۴]  Observation

[۵]  Sequential event method

[۶]  Critical incidental technique (CIT)

[۷]  Complaint analysis

مدل اهمیت عملکرد خدمت [۱]

این مدل ، کیفیت خدمت و کالاها را براساس دو عنصر اندازه گیری می کند :

۱-ارزیابی اجرا یا اثر اجزا ( عملکرد ) از خدمت واقعی شرکت .

۲- مفهوم یا اهمیت اجزا.

این یومورد از شرکتی که خدمت ارائه می نماید ، سوال می گردد و به منظور دستیابی به وضعیت کیفیت ، از آن استفاده می شود .

در این مدل از دو مقیاس تک بعدی استفاده می شود . با این مقیاس ها ، اهمیت خدمات پیشنهاد شده و کیفیت خدمات پیشنهادی اندازه گیری می شود . مفهوم این مدل در مفروضات محتمل آن نهفته است ، بدین معنی که بعضی از ویژگی های خیلی با مفهوم تر از ویژگیهای دیگر است . ویژگی با شکلی متفاوت ظاهر می شود ، یعنی مدل دو مفهوم ذهنی دارد : انتظار و نیاز.

مزیت این مدل ، تشخیص نقاط قوت و ضعف شرکت  و نیز تشخیص اینست که مدیریت کیفیت در چه مرحله ای باید سریع عمل کند . به منظور بکارگیری مدل در مقایسه با مدل عملکرد خدمت ، سوالات دوباره از مشتری پرسیده می شود و باعث می گردد تا اطلاعات بیشتری از مشتریان بدست آید.

۲-۱۰- مدل ها و روش های اندازه گیری و سنجش رضایت مشتری (Customer Satisfaction Measurement  ) :

با توجه به اهمیت و ضرورت مبحث اندازه گیری و سنجش درجه رضایت مشتری و لزوم اجرای دوره ای و مرتب آن در سازمان ها و شرکت های مختلف ، اندیشمندان ، نظرات و روش های گوناگونی را جهت اندازه گیری رضایتمندی مشتریان معرفی کرده اند . در این قسمت به مهمترین روشها و مدلهای سنجش رضایت مشتری اشاره می شود :

۲-۱۰-۱- روش مبتنی بر پرسش نامه : همواره بین انتظارات مشتری (Expectation ) و عملکرد سرو یس دهنده (Performance ) فاصله و شکافی وجود دارد که ا ین فاصله و تفاوت  بیانگر کیفیت خدمات (Quality ) ارائه شده است و به عبارت د یگر اندازه گیری کیفیت خدمات عبارت است از تفاضل بین عملکرد فروشنده و انتظارات مشتری:

Q = E-P

عملکرد – انتظارات = کیفیت

بنابر این فاصله ای بین خدمات مورد نظر و خدمات دریافت شده توسط مشتری وجود دارد که این فاصله اولا بیانگر اندازه و مقدار کیفیت خدمات ارائه شده است و ثانیا مبین رضایت و عدم رضایت مشتری است . و این فاصله متنایب با ماموریت ها و مولفه های خاص هر سازمان ، با همدیگر فرق می کند .

یکی از روش های اندازه گیری ، تنظیم پرشسنامه های دقیق و تجزیه و تحلیل اطلاعات حاصل از آن است که در صنایع روش موفقی است هر چند باید اذعان کرد که در این زمینه هیچ نسخه تایید شده واحد جهانی وجود ندارد و برای هر سازمان باید نسخه منحصر به فردی نوشت .

۲-۱۰-۲- مدل کادوت و ترجیون :

این دو دانشمند در سال ۱۹۸۷ ، تحقیقات مفصلی در ابن زمینه انجام دادند که نتیجهتحقیقات نشان این بود که عوامل موثر در رضایت مشتری را در ۴ دسته تقسیم نمودند ( محمدی ، ۱۳۸۷ ، ص ۱۲۹ ) :

• گروه اول : عوامل انگیزشی و تقویت کننده ها ( ارضاکننده ها )
• گروه دوم : عوامل بهداشتی و نگهدارنده ( ناراضی کننده ها )
• گروه سوم : عوامل دوگانه شامل انتقاد ها
• گروه چهارم : عوامل دوگانه شامل خنثی ( بی تفاوت ها )
• کادوت و ترجیون در مدل اندازه گیری رضایت مشتری خود ، رضایت کلی مشتریان را از طریق فرمول ریاضی زیر ارائه نموده اند :

AJK = nWIK BIJK

BIJK > 1

= AJK رضایت کلی مصرف کننده از خدمت

= WIK اهمیت داده شده به ویژگی، توسط مصرف کننده

J= BIJK پیشنهاد شده توسط خدمات I از ویژگی K رتبه مصرف کننده

= N تعداد ویژگیهای محصولات یا خدمات

= I سطح حداقل ( مرز (min

۲-۱۰-۳- مدل کانو :

جهانی است و همچنین به جهت گستردگی روز افزون رقابت جهانی امکان تامین نیازهای مشتری ، تنها از طریق محصولات جاری امکان ندارد، بلکه باید با تولید محصولات ابداعی و جدید نسبت به برآورده لذا کیفیت را این گونه تعریف می کند : کیفیت عبارتست ازا ” برآوردن نیاز ها، خواسته ها و انتظارات مشتری و حتی فراتر از رضایت رفتن “. و بدین ترتیب:

الف – رضایت مشتری فراهم شده

ب- تولید استمرار یافته ، و

ج – نتیجتا سود دراز مدت تامین می گردد.

در مدل آقای کانو ، خدمات ارائه شده به مشتری به سه نوع تقسیم می شود :

۱-خدمات ضروری                                                                              Must-be

۲-خدمات ضروری                                                                            One-demensional

۳- خدمات هیجانی ( جذاب )                                             Attractive

نمودار ۲-۱۰ مدل کانو (The Kano’s Model)

 

۱-خدمات ضروری (must-be services ) : شامل خدماتی است که ارائه آن خدمات از بدیهات و ضروریات بوده ، بنابراین وجودش باعث رضایت نمی شود ولی نبودش فوق العاده باعث نارضایتی می شود ( قسمت الف شکل ) مثل نبود زاپاس در ماشین ، نان در نانوایی ، بنزین در پمپ بنزین و سرویس ایاب و ذهاب برای تردد کارکنان .

۲- خدمات بیان شده ( درخواستی ) (one-demensional services ) : خدماتی هستند که بدلیل محدودیت به طور عموم مشتریان ارائه نمی شود اما اگر مشتریان درخواست کنند ، متناسب با امکانات و صرفا برای جلب رضایت بیشتر مشتری قابل ارائه است و به همین جهت ارتباط مستقیم با رضایت او دارد . یعنی به هر میزانی که نیازش اگر هنگام خرید لباس چهار شرط بگداریم که مثلا رنگش سرمه ای باشد ، جنسش پشم باشد ، اندازه اش ۴۶ باشد ، جلیقه هم داشته باشد اگر هنگام تحویل هر چهار شرط بود ۱۰۰ % رضایت حاصل شده ، اگر یک یا دو شرط کم داشت به همان میزان از رضایت او کاسته شده ، و اگر هیچ کدام از شروط را نداشت ۱۰۰% عدم رضایت حاصل می شود ( قسمت ب شکل ) .

۳- خدمات هیجانی (attractive services ) : توجه به خواسته های نامرئی مشتری یا خدماتی که در حال حاضر مورد توجه او نیست ولی در آینده بدان نیازمند می شود . به همین جهت اگر آن خدمات اگر آن خدمات در حال حاضر و به طور زود رس ارائه شود باعث رضایت و شادمانی زائد الوصف او خواهد بود و در صورتی هو که ارائه نشود ، توقعی ایجاد نمی کند .

به عبارت دیگر ، وجود این سیستم ها بیانگر لهمیت فراوان مشتری نزد ماست و لذا برای ارباب رجوع ایجاد رضایت فوق العاده می کند ولی نبودش به هیچ وجه عدم رضایت را به همراه ندارد چون مورد تقاضای قانونی ( تعهد شده ) او نیست ( قسمت ج شکل ) . تفاوتش با قسمت اول و دوم در این است که در آنجا اگر سرویس ارائه نشود موجب عدم رضایت می گردد . ولی اینجا اگر ارائه نشود اصلا توقعی نداشته ، به همین دلیل اگر انجام دهیم فوق العاده جذاب و باعث علاقمندی او به این نوع خدمات می گردد.

۲-۱۰-۴- مدل اسکمپر ( SCAMPER ) :                                                   مهمترین  موضوع در مدل کانو ایجاد خلاقیت و نوآوری در ارائه خدمت به مشتری است . دکتر اسبورن  تحقیقات گسترده ای به منظور بررسی مبانی ابتکارات ، اختراعات و اکتشافات انجام داده و به این نتیجه رسیده که تمام نوآوری ها بر هفت پایه به شرح جدول استوار است که بر اساس سوال ، ایده و انگیزه ایجاد می شود و کلید رمز موفقیت آن بر پایه سوالات شش گانه ۵W-1H قرار دارد.

مدل سروکوال

در سال ۱۹۸۰ نگرانی نسبت به رضایت مندی مشتریان و کیفیت خدمات ، موضوع مهمی بود که صنعت و دانشگاه را برآن داشت تا روی این مساله بیشتر تحقیق نمایند – که از این میان سه محقق با نام های پاراسورامان ، لئونارد بری و زیتامیل از جنبه علمی این مساله را بررسی کردند . البته تلاش آنها تنها به ارائه مقاله ، کتاب و برگزاری سمینار ها و کنفرانس ها محدود نشدف بلکه بیشتر بدنبال کاربردی کردن مساله بودند . آنها در سال ۱۹۹۵ مقاله مشترک خود را با نام ( مدل مفهوم کیفیت خدمات و کاربردهای آن برای تحقیقات آینده ) در مجله بازار یابی ارائه کردند . در سال ۱۹۹۶ آنها نظر خود را مورد تعریف و اندازه گیری کیفیت خدمات است ) چنانچه می دانیم ، یک روش برای بالا بردن کیفیت خدمات ، به حداکثر رساندن تفاوت بین این معیار هاست .

تلاش های پارسورامان ، بری وزیتامل از سال ۱۹۸۳ آغاز شد. در اواسط سال ۱۹۸۵ پاراسورامان و همکاران وی یک مقاله مفهومی را منتشر کردند که ۵ شکاف را معرفی می نماید . این شکاف ها را می توان به ترتیب زیر تعریف نمود :

شکاف ۱ : تفاوت بین انتظارات مصرف کننده و آگاهی مدیران از انتظارات آنها .

شکاف ۲: تفاوت بین آگاهی از انتظارات مصرف کننده و کیفیت خدمات .

شکاف ۳ : تفاوت بین کیفیت خدمات و خدمات دریافت شده .

شکاف ۴ : تفاوت بین خدمات دریافتی و آن چیزی که در مورد خدمات به مصرف کننده ارتباط دارد .

شکاف ۵ : تفاوت بین انتظارات مصرف کننده و آن چیزی که از خدمات دریافت شده .

در سال ۱۹۸۸ پاراسورامان و همکارانش ۵ معیار اصلی را برای سنجش کیفیت خدمات به مشتریان ، که عبارتست از موارد فیزیکی و قابل لمس ، اعتماد ، پاسخگویی ، اطمینان و همدلی . این سه محقق این مدل را برای بنگاه های خدماتی در هر یک از صنایع بانکداری ، کارت های اعتباری و خدمات مخابراتی راه دور آزمایش کردند.

مدل سرو کوال از این ۵ معیار برای سنجش کیفیت خدمات به مشتریان استفاده می نماید که عبارتست از : ۱-موارد قابل لمس یا فیزیکی ( وضعیت ظاهری )( tangibles ): شامل مشاهده تسهیلات ، تجهیزات ، پرسنل و تجهیزات ارتباطی

۲- اعتماد : توانایی عمل به خدمات تعهد شده ، به صورت درست و کامل.

۳- پاسخگویی : توانایی و تمایل در کمک به مشتریان و ارائه خدمات به آنها .

۴- اطمینان : دانش ، تواضع و توانایی کارکنان ، برای دادن اطمینان لازم به مشتری .

۵-همدلی : مراقبت و توجه کافی به مشتری .

با توجه به این که مدل های فوق دارای مشکلاتی در زمینه سنجش رضایت مشتری می باشند  به نظر می رسد ، مدل غالب در زمینه رضایت مشتری ترکیبی از مدل های فوق می باشد مدل ترکیبی که با توجه به ماهیت کاری و فعالیت شرکت یا سازمانی که مورد مطالعه می باشد ، طراحی گردد .(Whyte,William jr,2009)  بنابر این مدل فورنل ترکیبی از مدل های مذکور را ارائه می دهد.

این مدل ، با بررسی های مفصل مدل های و شاخص های مختلف رضایت مشتری و توجه به نقاط ضعف و قوت هر یک از مدل ها در سال ۲۰۰۴ ، مدلی را جهت ارزیابی سنجش رضایت مشتری طراحی کرده است که در آن ، سه گروه متغیر وجود دارد : متغییر وابسته ، اصلی یا علت ؛ متغیر های مستقل ، توضیحی یا معلول و متغیر منتجی در مدل ارائه شده وی که طی چند سال اخیر مورد استقبال محققین قرار گرفته است ( بیشتر در واحد ها و سازمان های پخش مواد و سازمان هایی که مشتری بصورت مستقیم وجود دارد ) متغییر وابسته همان مشتری مداری و متغیر های مستقل عبارتند از عوامل و متغیر های : عامل کیفیت محصول یا خدمات ارائه شده ، عامل پرسنل و کلیه پارامترهای مرتبط با آن ، عامل فضا و تجهیزات و عامل خدمات پس از فروش و شکایات و نتیجه هم متغییر منتجی عبارتست از وفاداری مشتری به سازمان مذکور می باشد .

نمودار گرافیکی مدل فوق در زیر آورده شده است :

در این تحقیق نیز به دلیل ماهیت کاری سازمان مورد مطالعه و کامل بودن مدل فوق ، از این مدل برای سنجش رضایت مشتری استفاده خواهد شد . البته با توجه به نوع فعالیت و ماهیت کاری مجمع امور صنفی

بازار زنجان ، متغییر های مستقل : کیفیت ، رفتار کارکنان ، اطلاع رسانی ، فضا و تجهیزات فیزیکی و شیوه اداره شکایات ؛ با الهام گرفتن از عوامل مدل فورنل ؛ بعنوان متغیر های این تحقیق انتخاب شده اند .

 

تعـریف یادگیری

یادگیری: یادگیری را به گونه های مختلف تعریف کرده اند . در تمامی تعاریف تغییر رفتار به عنوان اساسی ترین رکن یادگیری قلمداد گردیده است .یادگیری فرآیندی است که در آن رفتار ها و مدلهای ذهنی افراد تغییر می یابد و به گونه ای دیگر می اندیشند و عمل می کنند . بدین ترتیب فرایند یادگیری هنگامی تحقق می یابد که تغییر در رفتارها و عملکرد افراد مشاهده شود(قشلاقی، ۱۳۷۸).

یادگیری یکی از مهمترین زمینه‌ها در روان‌شناسی امروز و در عین حال یکی از مشکل‌ترین مفاهیم برای تعریف کردن است. در فرهنگ امریکایی هریتج[۱]  یادگیری این‌گونه تعریف شده است:

“کسب دانش، فهمیدن یا تسلط‌یابی از راه تجربه یا مطالعه.”

کیمبل[۲] یادگیری را این‌گونه تعریف کرده است:

“تغییر نسبتا پایدار در توان رفتاری(رفتار بالقوه) که در نتیجه تمرین تقویت‌شده، رخ می‌دهد.”

حال این تعریف را با دقت بیشتری مورد بررسی قرار می‌دهیم:

۱-یادگیری تغییر در رفتار است. به سخن دیگر نتایج یادگیری همواره باید قابل انتقال به رفتار مشاهده‌پذیر باشد. پس از یادگیری، یادگیرنده قادر به انجام کاری خواهد بود که پیش از یادگیری نمی‌توانست آن را انجام دهد

۲- این تغییر رفتاری، نسبتا پایدار است؛ یعنی نه موقتی است و نه ثابت(هرگن‌هان و انسون به نقل از سیف؛ ۱۳۸۶).

۳- رفتاری: برای آنکه یادگیری از دید روان‌شناسان مقوله‌ای قابل توجه باشد باید نوعی تظاهر خارجی یادگیری در رفتار فرد وجود داشته باشد. اگر فردی چیزی را یاد بگیرد اما آن مطلب را به دلیل مخفی ماندن روی رفتار وی تاثیر نگذارد، یک روان‌شناس چگونه می‌تواند پی به یاد گرفتن آن مطلب ببرد؟ آنها صرفا می‌توانند رفتار را مشاهده کنند و از مشاهداتشان نتیجه‌گیری نمایند(اندرسون به نقل از مختاری و طیبی، ۱۳۸۰).

۴- تغییر در رفتار الزاما نباید بلافاصله بعد از تجربه یادگیری رخ دهد. اگر چه در نتیجه یادگیری در یاد گیرنده توانایی بالقوه متفاوت عمل کردن ایجاد می‌شود، این توانایی ممکن است بلافاصله در رفتار وی ظاهر نگردد. بنابراین روان‌شناسان تغییر خودبه‌خود در رفتار را نمی‌خواهند، بلکه فقط تغییر در توان برای رفتار را می‌خواهند (سیدمحمدی، ۱۳۸۲).

۵- تغییر در رفتار(یا توان رفتاری) از تجربه یا تمرین ناشی می‌شود. پتانسیل‌های رفتاری به دلایلی غیر از یادگیری نیز تغییر می‌کنند. وقتی سن ما افزایش می‌یابد، بدن ما نیز تغییر می‌کند و پتانسیل ما برای رفتار عوض می‌شود. عنوان تجربه از آن روی انتخاب شده تا آن دسته از تغییرات رفتاری را که مدنظر نظریه‌پرداز یادگیری است از آن دسته که مورد نظر وی نیست، جدا شود(هرگن‌هان و انسون به نقل از سیف ؛ ۱۳۸۶).

۶- تجربه یا تمرین باید تقویت بشود؛ یعنی اینکه تنها پاسخ‌هایی که به تقویت می‌ انجامد آموخته شود.  بنابر تعریف کیمبل، یادگیری از تمرین یا کوشش تقویت‌شده به دست ‌می‌آید. به دیگر سخن، تنها رفتار تقویت‌شده آموخته می‌شود(هرگن‌هان و انسون به نقل از سیف ؛ ۱۳۸۶).

۲-۲-۲-        سطوح یادگیری

در سازمان و مدیریت، یادگیری در سطوح مختلف فردی، گروهی و سازمانی مطرح است .

۲-۱-۲-۱-            یادگیری فردی :

یادگیری فردی عبارتست از توسعه استعداد و قابلیت های فردی به منظور تغییر در رفتار و رفتار بالقوه . به منظور ایجاد و توسعه یادگیری فردی، آموزش مهمترین ابزار است . اصولاً آموزش مهمترین ابزار تغییر و تحول فردی است . اما یادگیری فردی در بسیاری موارد منجر به تغییر و تحول سازمانی نمی شود . ممکن است تک تک افراد دائماً در حال یادگیری باشند و دانش جدیدی را فرابگیرند اما چیزی به عنوان تغییر و نوآوری در سازمان صورت نگیرد . لذا در مدیریت امروز بیشتر به توسعه یادگیری گروهی و سازمانی تاکید می شود .

۲-۱-۲-۲-            یادگیری گروهی :

یادگیری گروهی عبارتست از فرآیندی که از طریق آن استعداد و قابلیت های اعضای گروه توسعه داده می شود و به گونه ای هم سو شوند و به نتایجی دست یابند که همگان واقعاً طالب آن بوده اند .

در عین حال که شرط اولیه آن یادگیری فردی و قابلیت های شخصی است، اما بر قواعد مهمی استوار است و آن گفتگو، مباحثه و آرمان مشترک است . در این یادگیری افراد فرا می گیرند که از یکدیگر بهره بگیرند و مطالب جدیدی بیاموزند و در جهت هم افزایی یکدیگر تلاش می کنند(هدایت و روشن، ۱۳۸۲).

۲-۱-۲-۳-            یادگیری سازمانی :

یادگیری سازمانی عبارتست از توانایی یک سازمان در کسب بصیرت از تجارب خود و سازمانهای دیگر و ایجاد تغییر در چگونگی عملکرد خود براساس بصیرت جدید . عنصر کلیدی در یادگیری سازمانی، توانایی سازمان در کسب بصیرت از تجارب خود و دیگران است . بازنگری نتایج عملکرد در سازمان خود و سازمانهای موفق کلید کسب بصیرت و یادگیری است .

یادگیری سازمانی فرآیندی است که طی آن اعضای سازمان، خطاها را کشف و برای اصلاح آن اقدام می کنند(آرجریس و شاین[۶]، ۱۹۸۷: ۱۷۸).

یادگیری سازمانی عبارتست از فرایند بهسازی عملکرد از طریق دانش بیشتر(فایول و لیلیز[۷]، ۱۹۸۵: ۱۱).

۲-۲-۳-        نظریه های یادگیری سازمانی

نظریه یادگیری سازمانی، با تأکید بر این نکته که سازمان ها نیز مانند ذهن انسان ها برای تطبیق با شرایط محیطی متحول، متکی به دریافت بازخورند، سازمان ها درست مانند حیوانات باهوش تر و انسان ها از تجربه درس می گیرند و درگیر فراگردهای ذهنی پیچیده ای مانند “پیش بینی، شناسایی، تعریف، طراحی و حل مسأله” می شوند، از جمله رهیافت های سیستمی و اقتضایی به مدیریت محسوب می گردد و سازمان را به مثابه یک “سیستم باز[۸] صاحب اندیشه و زنده” در نظر می گیرد.

برخی از نظریه پردازان سازمان بر این باورند که “در بسیاری از سازمان ها، برخی از حالات یادگیری سازمانی، به طور منظم ایجاد می شوند"، نظیر سه فراگرد متداول یادگیری سازمانی که عبارتند از: فعالیت های بهبود و توسعه منابع انسانی، فعالیت های برنامه ریزی راهبردی، و به کارگیری و تسلط بر فن آوریهای جدید در سازمان. به هر حال، سازمان ها معمولاً همه استعداد و توان یادگیری خود را به کار نمی گیرند. حاصل یادگیری سازمان، پیش از حاصل یادگیری انفرادی مجموعه اجزای آن است، یعنی حاصل یادگیری کل سازمان، از جمع یادگیری های انفرادی و مجزای بخشهای تشکیل دهنده آن بیشتر است. یادگیری های منفرد حاصل از آموزش و توسعه مهارت های نیروی انسانی، فراهم آوردن پایگاه های علمی، و آشنایی با نظریه ها و چهارچوب های جدید، فقط هنگامی به یادگیری سازمانی منجر می شود که بر اقدام های مدیریتی، خط مشی ها و راهبردهای طراحی سازمانی اثر بگذارد.

موضوع یادگیری سازمانی در حدود دهه ۱۹۷۰ میلادی مطرح شد. کتاب معروف پیتر سنگه[۹] تحت عنوان اصل پنجم، موجب شهرت و توسعه تفکر سیستم باز و یادگیری سازمانی شد. سازمان یادگیرنده از نظر پیتر سنگه، سازمانی است که با بهره گرفتن از افراد، ارزشها و سایر خرده سیستم ها، و با تکیه بر درس ها و تجربه هایی که به دست می آورد، به طور پیوسته عملکرد خود را تغییر می دهد و آن را بهبود می بخشد، به نظر وی اجزای اصلی هر سازمان یادگیرنده عبارتند از:

• مدل های ذهنی: در این سازمان ها، همه افراد شیوه های قدیمی اندیشیدن را کنار می گذارند.
• مهارت شخصی: در این سازمان ها، افراد خودآگاه بوده، به طور باز با دیگران برخورد دارند
• تفکر سیستمی[۱۲]: همه اعضای این سازمان ها یاد می گیرند که کل سازمان چگونه کار می کند
• بصیرت مشترک[۱۳]: همه اعضای این سازمان ها به شناسایی و تعریف برنامه های عملی خود می پردازند و در مورد آن ها توافق حاصل می کنند
• یادگیری گروهی[۱۴]: همه اعضای این سازمان ها برای به اجرا درآوردن برنامه های مورد توافق، همکاری می کنند.

به نظر گاروین، “سازمان یادگیرنده سازمانی است که در ایجاد، کسب، انتقال دانش و اصلاح رفتارخود در واکنش به دانش و بصیرت های جدید مهارت دارد". گاروین و برخی از صاحب نظران دیگر با تسری مصادیق مدل سیستم باز به سازمان و در نظر گرفتن قابلیتی نظیر قابلیت “مغز انسان” برای آن مدل، این نظریه را توسعه دادند. گاروین بر این باور است که یادگیری سازمانی درست مثل یادگیری انسانی، سه مرحله دارد:

- شناخت (یادگیری مفاهیم جدید)

- رفتار (توسعه مهارت ها و توانائی های جدید)

- عملکرد (انجام کار، به طور واقعی)

تحقق هر سه مرحله فوق، مستلزم آن است که فاصله موجود میان نظریه و عمل حذف شود.

طبق نظر گاروین، سازمان برای استفاده از فکرهای جدید در بهبود عملکرد سازمانی و تبدیل آن ها

به برنامه های عملی، به پنج مهارت نیاز دارد:

- حل مسأله

- کسب تجربه

- یادگیری از تجربه خود و تاریخ

- یادگیری از دیگران

- انتقال یا اجرا

اگر سازمان های امروزی در صدد پیشرفت باشند (به جای اینکه فقط در اندیشه حفظ و تداوم حیات خود باشند)، به همه مهارت های فوق نیاز دارند(بارنیت و همکاران[۱۵]، ۲۰۰۸: ۱۲۱).

۲-۲-۴-        مدل های یادگیری سازمانی

۲-۲-۴-۱-   مدل شماره(۱): مدل گومژ

گومژ وهمکاران با بهره گرفتن از ادبیات و روش مفهوم­سازی پنج عامل یادگیری سازمانی که آنها را قابلیت یادگیری سازمانی نامیده­اند، استخراج کرده ­اند. عاملهای استخراج شده آنها (تفکر سیستمی، یادگیری گروهی، تسلط و تخصص کارکنان، مدل های ذهنی و چشم انداز مشترک ) می­باشد.

 

 

 

یادگیری  سازمانی

تفکر سیستمی

مدل های ذهنی

چشم انداز مشترک

تسلط و تخصص کارکنان

یادگیری گروهی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل۲-۱)مدل گومژ(خراسانی؛ ۱۳۹۱)

 

۲-۲-۴-۲-   مدل شماره(۲): مدل آرگریس:

آرگریس[۱۷] یادگیری را در سه گروه طبقه بندی کرده است:

یادگیری یک حلقه ای

شکل۲-۲) یادگیری یک حلقه ای

این نوع یادگیری سعی در حل مشکلات موجود و رفع عدم تطابق و هماهنگی کارها و نتایج آن ها به صورت ساده از طریق تغییر در کارها دارد. از مشکلات بنیادین چشم پوشی می کند و اهداف، استراتژی ها و ارزش ها را تصحیح نموده و سعی در حفظ وضع موجود می نماید. در نهایت افراد و سازمان ها یاد می گیرند که چگونه وضع موجود و استاندارد های پذیرفته شده را حفظ و با شرایط خود تطبیق دهند. این یادگیری زمانی پیش می آید که سازمان به آنچه که مد نظر داشته دست یابد و آن هنگامی است که بین آنچه برای نیل به آن طراحی شده و آنچه که در عمل به آن رسیده است مطابقت داشته باشد و اگر انحراف وجود دارد، انحراف را اصلاح می کند(خراسانی؛ ۱۳۹۱: ۶۷) . اصلاح اشتباه بدون درگیر شدن با هنجارهای سازمانی موجود صورت می گیرد و عملکرد در یک حد معین با توجه به هنجارهای سازمان حفظ می شود . لذا با توجه به برنامه تدوین شده و هنجارها چنانچه بین عمل و نتیجه انحراف وجود داشته باشد، در پی اصلاح رفتار اقدام می شود .

یادگیری دو حلقه ای[۱۹]

(شکل۲-۳) یادگیری دوحلقه ای

این یادگیری نه تنها به اصلاح اشتباه مربوط می شود بلکه به اصلاح هنجارها نیز ارتباط دارد . هدف از این نوع یادگیری اطمینان بخشیدن به رشد و بقای سازمان، از طریق حذف هنجارهای ناسازگار، مدلهای ذهنی غیر موثر، تنظیم اولویت های جدید تجدید هنجارها و پیش فرض هایی است که به راهبردها مربوط می شود(کاروالیرت[۲۰]، ۱۹۹۶: ۱۰۴).

 

یادگیری سه حلقه ای

شکل ۲-۴) یادگیری سه حلقه ای

این نوع یادگیری را می توان یادگیری یادگرفتن نامید. در واقع این نوع یادگیری در ارتباط با توسعه ظرفیت سازمان برای حل مشکلات، طراحی مجدد سیاست ها، ساختارها، سیستم ها وتکنیک ها در مواجهه با تغییر مداوم فرض ها درمورد خود و محیط قرار داشته و قادر است که سیستم های سنتی ریشه دوانده را که مبنای ارزشها هستند، تغییر دهد این نوع یادگیری زمانی اتفاق می افتدکه سازمان ها به خوبی یاد بگیرند چگونه یادگیری یک حلقه ای و دو حلقه ای را اجرا کنند(خراسانی؛ ۱۳۹۱: ۷۲) .

 

۲-۲-۴-۳-   مدل شماره(۳): مدل یادگیری سازمانی نیف

 

شکل ۲-۵) مدل نیف(نیف، ۲۰۰۱: ۱۰۷)

 

مدل مورد استفاده در تحقیق حاضر مدل نیف است که در سال ۲۰۰۱ ارائه داده است، ابعاد یادگیری سازمانی از دیدگاه مدل نیف عبارتند از :

چشم انداز مشترک، فرهنگ یادگیری سازمانی، کار و یادگیری گروهی، اشتراک دانش، تفکر سیستمی، رهبر ی مشارکتی، توسعه شایستگی های کارکنان.

[۱] - American Heritage Dictionary

[۲] - Kimble

Individual learning [3]

Group learning [4]

Organization learning [5]

[۶] Argyris & Schon

[۷]  Fiol  & Lyles

[۸] Open System

[۹] Peter Senge

[۱۰] Mentl Models

[۱۱] Personal Mastery

[۱۲] System Thinking

[۱۳] Shared Vision

[۱۴] Team Learning

[۱۵] Barnett et. al

[۱۶]Gomazh

[۱۷] Argyris

[۱۸] Single Loop Learning

[۱۹] Double Loop Learning

[۲۰] Carvalert

فرایند یادگیری در سازمان یادگیرنده

مدیران موفق اقدام به هدف گذاری برای کارکنان می کنند و به کارکنان در کسب اهداف کمک می کنند . وقتی که کارکنان نمی دانند که چه انتظاری از آنان دارند، مدیران باید بتوانند اهداف روشنی را به آنها نشان دهند .

پس از آنکه یادگیری در سطح افراد اتفاق افتاد، آنگاه یادگیری سازمانی می تواند صورت گیرد. سازمان متشکل از افراد زیادی است و تا همه افراد فرایند یادگیری را نیاموزند و به یک عنصر یادگیرنده تبدیل نشوند سازمان نمی تواند به یک سازمان یادگیرنده تبدیل شود . با توجه به آن فرایند یادگیری از دیدگاه هایر به شرح ذیل توضیح داده می شود(تیزرو، ۱۳۸۱).

فرایند یادگیری شامل مراحل ذیل است :

• کسب دانش : یادگیری زمانی اتفاق می افتد که سازمان دانش لازم را کسب کند . کسب دانش یا حقایق و اطلاعات از طریق بررسی محیط، نتایج عملکرد خود و سازمانها دیگر، انجام تحقیقات، آموزش و … صورت می گیرد .
• توزیع اطلاعات : به فرآیندی اشاره دارد که از طریق آن سازمان اطلاعات و دانش کسب شده را به واحدها و اعضای خود انتقال می دهد و آنها را در دانش حاصله شریک می کند و از این طریق یادگیری ارتقا پیدا می کند .
• تفسیر اطلاعات : برای آنکه اطلاعات به طور مشترک و یکسان مورد استفاده قرار گیرد، باید تحلیل و تفسیر شوند . تفسیر اطلاعات فرآیندی است که از طریق آن اطلاعات توزیع شده معنای قابل فهم مشترکی پیدا می کند .
• حافظه سازمانی : حافظه سازمانی به مخزنی اشاره می کند که در آن، دانش برای استفاده در آینده ذخیره می شود . حافظه سازمانی نقش بسیار مهمی در یادگیری سازمانی و ایجاد تغییر و تحول در سازمان بر اساس دانش ذخیره شده صورت می گیرد .

شکل شماره (۲-۶) مراحل فرایند یادگیری را نشان می دهد :

شکل ۲-۶ ) مراحل فرایند یادگیری(تیزرو، ۱۳۸۱).

عوامل زیادی از جمله فرهنگ سازمان و شیوه مدیریت و رهبری[۱] سازمان بر این فرایند تأثیر می گذارند.

۲-۲-۲-        موانع یادگیری سازمانی

موانع یادگیری و سازمان یادگیرنده دو روی یک سکه اند. همانطور که سازمان یادگیرنده در پی ایجاد شرایط برای تسهیل فرایند یادگیری است، موانع یادگیری نیز به عوامل و دینامیزم هایی که مانع از ایجاد و توسعه یادگیری در سازمان می شوند، می پردازد. شناسایی موانع یادگیری مستقیماً با چارچوب تئوریکی که مکاتب مختلف درباره یادگیری سازمانی تصور نموده اند، ارتباط دارد(گاروین[۳]، ۱۹۹۹). موانع یادگیری را به عواملی که فرایند کسب،تفسیر و به کارگیری دانش را با مشکل مواجه می کند مربوط می داند. یانگ[۴]۱۹۹۹ )) موانع یادگیری را عواملی که فرایند خلق ایده، عمومی کردن و به کارگیری یادگیری ایجاد شده را با مشکل مواجه می کند، معرفی می کند. و سنگه( ۱۹۹۹) موانع یادگیری را در قالب دینامیزم ها و ساز و کارهای محدود کننده که در طول شکل گیری و توسعه قابلیت یادگیری در سازمان ها پدیدار می شوند معرفی می کند.

۲-۲-۶-۱-   موانع یادگیری از نظر گاروین[۵]:

بر اساس نظر گاروین عوامل محدود کننده فرایند یادگیری به شرح ذیل می باشند:

۱- اطلاعات اریب[۶]: در هنگام کسب اطلاعات، سازمان ها از سه نوع ناتوانی شامل نقطه کور[۷]  فیلتر

کردن[۸]  و عدم به مشارکت گذاشتن اطلاعات[۹]  رنج می برند. نقطه کور هنگامی اتفاق می افتد که فعالیت جستجو بسیار محدود است و یا جهت آن اشتباه باشد. فیلتر کردن داده ها هنگامی اتفاق می افتد که داده ها در قالب چارچوب های موجود گنجانده نشوند. و عدم به مشارکت گذاشتن اطلاعات باعث می شود تا دانش هنگامی که مورد نیاز است در دسترس نباشد.

خطا در تفسیر[۱۰]: فرایند تفسیر، فرایند پیچیده و ناشناخته است بنابراین ناتوانی های متعددی درطول فرایند تفسیر اتفاق می افتد. خطای تفسیر عموماً به خاطر ضعف در تفسیر آماری رخ می دهد. تعداد کمی از افراد پیش نیازهای نتیجه گیری منطقی را می دانند و تعداد کمی نیز با قوانین و محدودیت‌های فرایندهای احتمالی آشنا هستند.

ناتوانی در اقدام[۱۱]: ناتوانی در اقدام سومین نوع ناتوانی است. بسیاری از افراد دارای ریسک پذیری کمی هستند و در مقابل اجرای رویکردهای آزمایش نشده و ناآشنا مقاومت می کنند. بر این اساس برای ایجاد تغییر، درجه ای از خودآگاهی ضروری است. وضع موجود کاملاً باید درک شود، تنها بعد از آن است که اقدام اصلاحی امکان می پذیرد(همان[۱۲]: ۵۴).

۲-۲-۶-۲-   موانع یادگیری از نظر یانگ:

بر اساس نظر یانگ موانع یادگیری عواملی هستند که باعث ناتوانی در خلق و عمومی کردن ایده می شوند. یانگ هفت عامل را به عنوان ناتوانی های یادگیری مطرح کرده است. هفت عاملی که توسط یانگ یه عنوان ناتوانی های یادگیری معرفی شده اند مشابه عواملی است که توسط گاروین مطرح شده با این تفاوت که دسته بندی آن ها متفاوت است. این ناتوانی ها به شرح ذیل می باشند:

ناتوانی کوری[۱۳]: اولین گام در ایجاد ایده شناسایی مسأله و یا فرصت ها است. برای این منظور مدیران لازم است وضعیت موجود را با اهداف سازمانی مقایسه و مغایرت ها را شناسایی نمایند. بررسی مغایرت ها باعث ایجاد کشش خلاق و فعال نمودن فرایند خلق ایده و عمومی کردن آن می شود. مشکل در درک مغایرت ها نوعی ناتوانی یادگیری است که به آن کوری می گویند. به طور دقیق تر، کوری مربوط به ناتوانی در درک دقیق محیط سازمان است که ناشی از فرایند اسکن کردن ضعیف است.

ناتوانی حل سرانگشتی مسائل[۱۴]: خلق ایده های جدید هم نیاز به تحلیل مشکل و فرصت دارد و هم نیاز به ابداع راه حل های جدید دارد. بسیاری از شرکت ها فاقد متدهای رسمی یا غیررسمی برای پاسخ گویی به تحولات محیط هستند. به این ناتوانی حل سرانگشتی مسائل گفته می شود. بسیاری از سازمان ها دچار این ناتوانی بوده و در درک سازمان به صورت یک سیستم و مجموعه ای از بازخوردها عاجز هستند.

ناتوانی فقدان تنوع[۱۵]: این ناتوانی به فقدان تنوع اطلاعات و دیدگاه ها مربوط است. هر چه تعداد

تفسیرهای متنوع در سازمان گسترش می یابد یادگیری سازمانی نیز بیشتر می شود. ناتوانی فقدان تنوع و ناتوانی حل سرانگشتی مسائل دو ناتوانی مرتبط اما مجزا هستند. ناتوانی فقدان مربوط به فقدان تنوع اطلاعات و دیدگاه های موجود در سازمان است در صورتی که ناتوانی حل سرانگشتی مسائل به کیفیت تحلیل مربوط است.

ناتوانی همبستگی قوی[۱۶]: سازمان های همبسته قوی، سازمان هایی هستند که در بین واحدها و

دپارتمان های آن ها از لحاظ سیاست ها و رویه ها اختلافی وجود ندارد. سلسله مراتب در این سازمانها سخت و تصمیم گیری متمرکز است. این سازمان ها انعطاف ناپذیر و تطبیق پذیری کمی دارند. در طرف مقابل سازمان های همبسته ضعیف وجود دارد که به سازمان ها اجازه خودگردانی در موقعیت های منحصر به فرد داده می شود. در این نوع سازمان ها هر واحد استراتژیک اجازه دارد استراتژی ها، رویه ها و تکنولوژی خود را پیاده سازی نماید.

ناتوانی معلولیت[۱۷]: تفاوت مزیت رقابتی شرکت ها بیشتر از آن که مربوط به چگونگی تصمیم باشد

مربوط به چگونگی تبدیل آن به عمل است. معلولیت یعنی ناتوانی در عمل و معلولیت سازمانی نیز اشاره به ناتوانی سازمان در انجام عمل یا پیاده سازی رویه جدید دارد. معلولیت هنگامی می تواند اتفاق بیفتد که سازمان بر انجام کارهای گذشته که منسوخ شده است تأکید ورزد. اگر سازمان دچار معلولیت شده باشد ایده ها و راه حل های فراوانی وجود دارد که نمی توانند به عمل تبدیل شده و تغییر کوچکی ایجاد می شود. سیستم پاداش پشتیبانی کننده رفتار قدیمی، قوانین سخت، رویه ها، فرهنگ سازمانی، اهداف متضاد، چشم انداز ضعیف و بدون شور و هیجان همگی منجر به آن می شود تا ایده ها به عمل تبدیل نشود.

ناتوانی یادگیری خرافاتی[۱۸]: ایده هنگامی خلق می شود که تجارب و نتایج سازمانی ارزیابی شوند،

در حافظه سازمانی کد شوند و به تمام ناحیه های مرتبط انتشار یابند. سازمان ها هم مانند انسان ها ممکن است هنگامی که تجارب خود را اشتباه تفسیر می کنند و یا هنگامی که داده ها، معانی و یا اسطوره های کمی دارند، خرافاتی شوند. ناتوانی در تفسیر دقیق معانی باعث می شود تا ارتباط میان اقدامات سازمانی و خروجی ها اشتباه تعیین شود. این معمولاً به خاطر تلاطم محیط یا ابهام ایجاد می شود.

ناتوانی انتشار ناکارآمد[۱۹]: کدگذاری یادگیری گذشته در حافظه سازمانی از طریق روتین های

جدید، سیاست ها، رویه ها، نقشه های مفهومی، نرم های رفتاری، فرهنگ سازمانی، مستندسازی کاغذی و داده های کامپیوتری اتفاق می افتد. اما این روش ها کافی نیستند و باید آن چه که یاد گرفته شده است به تمام حوزه های سازمان مرتبط گردد. این کار از طریق سیستم های ارتباطی مانند شبکه کامپیوتری، آموزش اجتماعی سازی، و تیم های بین بخشی اتفاق می افتد. معمولاً دینامیک قدرت و همچنین سلسله مراتب سازمانی مانع از انتشار ایده ها می گردد(یاونگ[۲۰]، ۱۹۹۹: ۴۷).

۲-۲-۳-        ابعاد یادگیری سازمانی

برای اندازه ­گیری یادگیری سازمانی از عامل­های یادگیری استفاده می­ شود.عامل­های یادگیری سازمانی عناصر یادگیری هستند که برآیند انها وسعت و عمق یادگیری را در سازمان نشان می­دهد و به درک بهتر جریان یادگیری در سازمان کمک می­ کند.مهمترین کاربرد عامل­های یادگیری استفاده از آنه برای ساخت سیستم­های اندازه ­گیری است.

۱-  تعهد مدیریت برای یادگیری سازمانی: مدیریت باید اهمیت یادگیری را درک کرده و فرهنگی را در سازمان ایجاد نماید که کسب، خلق و انتقال دانش بعنوان یک ارزش بنیانی در سازمان درنظر گرفته شود(استاتا[۲۱]،۱۹۸۹: ۶۷ ).

مدیریت باید با صراحت راهبردی بودن یادگیری را بیان کند زیرا یادگیری سازمانی ابزاری ارزشمند برای رسیدن به نتایج بلند مدت است(آلریچ و همکاران[۲۲]، ۱۹۹۳: ۸۷). همچنین مدیریت باید مطمئن شود که کارکنان، اهمیت یادگیری را درک کرده اند، چرا که یک عامل اساسی در موفقیت سازمان می باشد(سنگه[۲۳]، ۱۹۹۰: ۹۱). در نهایت مدیریت باید مدلهای ذهنی و باورهای قدیمی را حذفکند،این باورهای قدیمی هرچند که ممکن است به تغییر واقعیتهای گذشته کمک کند، اما اکنون ممکن است مانعی برای یادگیری باشد. چرا که این باورها باعث تداوم فرضیاتی می شود که مناسب وضعیت فعلی سازمان نیست (مک گیل و همکاران[۲۴]، ۱۹۹۴: ۱۱).

۲- دید سیستمی: افراد مختلف، بخشها و نواحی سازمان باید دید واضحی نسبت به اهداف سازمان داشته باشند و بفهمند که چگونهمی توان به توسعه آنها کمک کرد(گومز و همکاران[۲۵]، ۲۰۰۵: ۲۱). زمان باید بعنوان سیستمی در نظر گرفته شود که از بخشهای مختلفی ساخته شده که هریک کارکرد خاص خود را دارند، اما بصورت هماهنگ با یکدیگر کار می کنند(لاتینماکی و همکاران[۲۶]، ۲۰۰۱: ۸۱).. نگرش به سازمان بعنوان یک سیستم تلویحاً، شناختاهمیت ارتباطات برای تبادل اطلاعات و خدمات را گسترش می دهد(استاتا،۱۹۸۹: ۲۷) و نتیجه آن توسعه مدلهای ذهنی مشترک است(نیلسون و وینتر[۲۷]، ۱۹۸۲: ۵۴). زیرا یادگیری سازمانی، دانش درک و باورهای مشترک را بکار می گیرد و با وجود زبان مشترک با درگیر شدن همه افراد، سرعت این فرایند افزایش می یابد. بنابراین وجود زبان مشترک باعث یکپارچگی دانش شده که یک جنبه کلیدی برای توسعه یادگیری سازمانی است(گاروین، ۱۹۹۹: ۷۳) .

۳-  فضای باز و آزمایشگری: یادگیری خلاق یا همان یادگیری حلقه دوم، نیازمند فضای باز است و به ایده ها و نقطه نظرات جدید داخل سازمانی یا بیرونی اهمیت می دهد. همچنین این نوع یادگیری به دانش فردی اجازه می دهد که بصورت باثبات نوسازی شده،گسترش و بهبود یابد(سنگه ، ۱۹۹۰: ۹۶).

فضای باز برای ایده های جدید که از درون سازمان یا بیرون آن می آید، موجب آزمایشگری می شود که یک جنبه ضروری برای یادگیری خلاق است. زیرا این روش به دنبال جستجوی راه های نوآور منعطف برای حل مسائل فعلی و آتی با بهره گرفتن از روشها و رویه های مختلف است(کوهن و لیوینت هال [۲۸]، ۱۹۹۰: ۸۱). آزمایشگری نیازمند فرهنگی است که خلاقیت را بعنوان توانایی کارآفرینی و آمادگی برای انجام ریسک های کنترل شده و پشتیبانی از ایده هایی که می توان از اشتباهات دیگران آموخت، ارتقا می دهد(سنگه[۲۹]، ۱۹۹۰: ۱۰۹).

۴- انتقال و یکپارچه سازی دانش: چهارمین قابلیت به دو فرایند کاملاً مرتبط به هم انتقال و یکپارچگی دانش داخلی برمی گردد که به جای پی در پی بودن بصورت همزمان اتفاق می افتد. کارایی این دو فرایند به وجود ظرفیت جذب دانش(کوهن و لیوینت هال [۳۰]، ۱۹۹۰: ۹۹) بر می گردد که موانع داخلی انتقال بهترین اقدامات را در درون سازمان حذف می نماید(استاتا،۱۹۸۹: ۶۸), انتقال، گستره ای از دانش داخلی کسب شده در سطح افراد را در برمی گیرد که اساساً از طریق صحبت و تعامل بین افراد ایجاد می شود، به عبارت دیگر، از طریق جریان ارتباطات، محاوره و مذاکره، فرایند انتقال انجام می شود. جریان ارتباطات اساساً روی سیستم های اطلاعاتی فعال قرار می گیرد که دقت و در دسترس بودن اطلاعات را تضمین می کند(بارتون[۳۱]، ۱۹۹۲: ۳۳). با توجه به محاوره و مذاکره تیم های کاری و جلسات افراد، می تواند گردهمایی های ایده آلی برای تشریک ایده ها و انتقال دانش باشد(دانیل[۳۲]، ۱۹۸۴: ۹۵). نقش اصلی تیم های کاری با تمرکز بر تیم های چند رشته ای و چند وظیفه ای برای توسعه یادگیری در ادبیات ذکر شده است(دفت[۳۳]، ۱۹۸۴: ۹۵). انتقال، تفسیر و یکپارچگی دانش کسب شده توسط افراد باعث خلق مجموعه ای از دانش می شود که در فرهنگ، فرآیندهای کاری سازمان و عناصر نگهداری دانش (حافظه سازمانی) قرار می گیرد.

بنابراین این دانش می تواند متعاقباً بازیافت شده و در موقعیت های مختلف حتی با چرخش شغلی رسمی کارکنان بکار برده شود(ریچاردز[۳۴]، ۱۹۹۷: ۵۹).

 

[۱] Leadership & Management style

 

[۲] Barriers to learning

[۳] Garvin

[۴] Yeung

[۵] Garvin

[۶] Biased Information

[۷] Blind Spot

[۸] Filtering

[۹] Lack of Information

[۱۰] Flawed Interpretation

[۱۱] Inaction

[۱۲] Ibid

[۱۳] Blindness

[۱۴] Simplemindness

[۱۵] Homogeneity

[۱۶] Tight Coupling

[۱۷] Paralysis

[۱۸] Superstious Learning

[۱۹] Diffusion Deficiency

[۲۰] Young

[۲۱] Stata

[۲۲] Ulrich et.al

[۲۳] Senge

[۲۴] McGill et.al

[۲۵] Gomez et al.

[۲۶] Lahteenmaki et al.

[۲۷] Nelson and Winter

[۲۸] Cohen and Levinthal

[۲۹] Senge

[۳۰] Cohen and Levinthal

[۳۱] Barton

[۳۲] Daniel

[۳۳] Daft

مفهوم سازی مجدد استراتژی رقابتی

اکثر درک ما از استراتژی رقابتی را می توان در چارچوب پورتر (۱۹۸۵)[۱] جستجو کرد که تمرکز آن بر روی متمایز سازی مبتنی بر هزینه پایین است. تحقیق وی حمایت های گسترده ای – اگر چه نه جهانی- در ادبیات دریافت کرده است و به عنوان یک انتقال کلیدی در این حوزه توسط شروع یکپارچه سازی عوامل مختص سازمانی در یک مدل مربوط به عملکرد شرکت که تحت تسلط دیدگاه صنعتی سازمان است، محسوب می شود. با این حال، اخیراً دو توسعه کلیدی – یکی در ادبیات تحقیقاتی و یکی در محیط تجاری – صورت گرفته است که باعث ایجاد یک مفهوم سازی مجدد در خصوص دیدگاه مبتنی بر پورتر در خصوص استراتژی رقابتی شده است.

اول اینکه، اکثر کارهای برجسته در ادبیات تحقیقاتی از یک گرایش نوع شناسی به نقش برجسته عوامل مختص و مخصوص سازمانی که توسط دیدگاه مبتنی بر منابع مشخصه بندی می شوند، تغییر کرده است (فاس و نادسن، ۲۰۰۳؛ ری و همکاران، ۲۰۰۴).[۲] این تمرکز بر روی منابع شرکت باعث مشخص شدن هر چه بیشتر ماهیت و پیچیدگی های مرتبط با تغییرات سازمان هاشده است (بارنی، ۲۰۰۱؛ بارنی و همکاران، ۲۰۰۱؛ پریم و باتلر، a2001، b2001). [3] تاکید بر روی منابع به همراه افول کاربرد گونه شناسی نشان دهنده دیدگاه روز افزون و در حال رشد در این حوزه است مبنی بر اینکه چارچوب متمایز سازی هزینه –پایین[۴] ناقص است و به طور کامل با دیدگاه کنونی مبتنی بر منابع [۵](RBV) در خصوص شرکت سازگار نیست (کیم و همکاران، ۲۰۰۴). [۶]  با این حال، این لزوماً به این معنا نیست که انواع مختلف استراتژی دیگر سودمند نمی باشند و اینکه یکپارچه سازی دیدگاه‌های رقابتی ممکن نیست (لیبلین، ۲۰۰۳).[۷]

دوم اینکه، سرعت و شدت تغییرات در محیط تجاری جهانی در دو دهه اخیر توجه بیشتری را به خود معطوف کرده است. در نتیجه این امر، سرعت – زمان پاسخ به رقبا و مشتریان – از ارزش بیشتری به عنوان یک اسلحه رقابتی برخوردار شده است. علاوه بر این، اینترنت اهمیت مرزها و فاصله فیزیکی را به حداقل رسانده است و به شرکت ها توانایی خدمت رسانی به بازارهای بزرگتر به شیوه موثرتر را داده است (کیم و همکاران، ۲۰۰۴). [۸]

استراتژی عمومی پورتر (۱۹۸۵)[۹] یکی از برجسته ترین موارد در خصوص رقابت شرکت ها در بازار است. بر اساس پورتر، یک شرکت می تواند  عملکرد خویش را به دو روش به حداکثر میزان خود برساند. یکی از این روش ها یا استراتژی ها تلاش برای تبدیل شدن به تولید کننده با پایین ترین هزینه در یک صنعت است و دیگر توسط متمایز سازی لاین محصولات یا خدمات شرکت از دیگر شرکت ها است؛ هر یک از این رویکردها می تواند همراه با تمرکز تلاش های سازمان بر روی یک بخش خاص از بازار باشد.  علاوه بر این، تلاش یک شرکت برای ترکیب کردن تاکید خود بر روی هزینه های پایین و متمایز سازی منجر به گیر کردن آن شرکت در یک وضعیت میانه می شود (پورتر، ۱۹۸۰، ص ۴۱)[۱۰] که این ایده در ابتدا حمایت های قابل توجه محققان دیگر را به خود جلب کرد (هاوس و کریتندون، ۱۹۸۴)[۱۱] ولی بعدها توسط شماری دیگر از تحقیقات به چالش کشیده شد (پراف، ۲۰۰۰). [۱۲]

در پی این منطق، بومان و فاکنر (۱۹۹۷)[۱۳]؛ اشاره به اهمیت ارزش فعالیت های استراتژی های رقابتی می کنند. این به این دلیل است که خریداران قیمت نهایی کالا را می بینند و هزینه ها را نمی بینند. آنها بر این باورند که مزیت رقابتی پایدار توسط ارائه خدمات و محصولاتی به دست می آید که توسط مشتریان به صورت زیر ادراک می شوند:

1. بدون توجه به قیمت از محصولات و خدمات رقبا بهتر هستند؛
2. از لحاظ رقابت با محصولات و خدمات رقبا برابر بوده ولی قیمت آنها پایین تر است ؛ یا
3. بهتر و ارزان تر هستند.

از این رو، باومن و فاکنر این ایده را معرف می کنند که خریداران در تصمیم گیری های خویش به منظور خرید نسبت به بررسی و ارزیابی هم قیمت و هم کیفیت ادراک شده اقدام می کنند و بسیاری از این تصمیم گیری ها تابعی از هر دوی این عوامل است. تلاش های دیگر به منظور توسعه بیشتر یا اصلاح استراتژی پورتر صورت گرفته است (شرر، ۱۹۸۰). [۱۴]

عدم رضایت از تاکید های محدود قرار گرفته بر روی نقش عوامل مختص سازمان در تحلیل گروه استراتژیک و گسترش های انواع استراتژی اصلی ترین مشوق برای علاقه نو و تجدید شده به منابع شرکت به عنوان پایه ای برای استراتژی رقابتی یک شرکت است (اورگان و قبادیان، ۲۰۰۴). [۱۵] الگوی حاصل، نظریه مبتنی بر منابع، از کارهای اولیه پنروز (۱۹۵۹)[۱۶] و ورنرفلت (۱۹۸۴)[۱۷] گرفته شده است و بر روی منحصر بفرد بودن قابلیت ها، مهارت ها و منابع شرکت در تدوین، اجرا و عملکرد استراتژی تاکید می کند (داتا و همکاران، ۲۰۰۵). [۱۸]

ارزش یکی از جنبه های کلیدی در استراتژی رقابتی است و ارتباط زیادی با محصولات تولید شده و خدمات ارائه شده توسط یک سازمان دارد. یکی دیگر از جنبه های استراتژی رقابتی، کنترل بازار، اشاره به بکارگیری منابع سازمانی برای دست یابی به فضایی از بازار است که بیشتر از همه مساعد و سازگار با شرکت است. سازمان ها می توانند از خود سه نوع از کنترل بازار را نشان بدهند:

• کنترل بر روی دسترسی به بازار که در اختیار رقبای آتی است (یعنی موانع ورود به بازار)؛
• کنترل بر روی تامین کنندگان؛ و
• کنترل بر روی دسترسی مشتریان به رقبا.

کنترل تا حدی یکی از متغیرهایی است که دارای نقش تعیین کننده است، زیرا مسائلی نظیر قدرت خریدار، قدرت تامین کننده و موانع ورود به بازار اجزایی از ساختار یک صنعت هستند (پورتر، ۱۹۸۰).[۱۹]

۲-۲-۲-        مدل نیروی های پنجگانه رقابتی

موضوع تدوین و اجرای استراتژی رقابتی معمولاً از دیدگاه شرکت های بزرگ، به خوبی تثبیت شده و چندبخشی دیده می شود. با این حال، دستیابی به یک مزیت رقابتی پایدار از اهمیت بیشتری برای بقای شرکت های کوچکی دارد که به تازگی کار خویش را شروع کرده اند. اگر چه تحقیقات بسیاری در خصوص چگونگی ایجاد و خلق ارزش توسط شرکت های تازه وارد برای خودشان و نیز چگونگی معرفی محصولات توسط آنها به بازار انجام گرفته است ولی با این حال تحقیقات بسیار کمی در خصوص به کارگیری ایده های استراتژی کلاسیک شرکت ها بزرگ به شرکت ها تازه وارد صورت گرفته است. دیویس و اولسن  (۲۰۰۸) [۲۰] در مقاله خویش ۱۱ مورد از تفاوت های متمایز بین شرکت ها بزرگ و به خوبی تثبیت شده و شرکت های تازه وارد را در خصوص در نظرگیری ابتکارات استراتژی با نگاهی به سوق دادن شرکت به موفقیت بیشتر بیان می کنند. این ۱۱ مورد تفاوت متمایز کننده شرکت های بزرگ و به خوبی تثبیت شده و شرکت های تازه وارد به شرح زیر می باشد:

1. توانایی های بازار
2. سایز بازار
3. دستیابی به منابع
4. وجود محدودیت ها
5. برخورداری از دیدی مناسب از رقبا
6. انتظارات سرمایه گذاران
7. تحمل ریسک سرمایه گذار / سهامدار
8. پروسه ها و فرایند ها
9. مدیریت پروسه ها، روش ها و تکنولوژی های شرکت
10. ارجحیت ها و اولویت ها
11. افق زمانی برای رسیدن به دستاوردها

این یک اصل به خوبی پذیرفته شده است که یک استراتژی رقابتی تک و فردی به طور ذاتی بر دیگر استراتژی های رقابتی برتری دستیابی و ایجاد بازدهی های بالا برای سهامداران را ندارد. در حالیکه شرکت هایی مانند Hyundai، Dell، Wall-Mart، Days Inn توانسته اند با موفقیت به رقابت در ایالات متحده توسط دنبال کردن استراتژی هزینه های پایین، بپردازند و در مقابل شرکت های Porsche، Apple، Target و Ritz-Carlton توسط دنبال کردن استراتژی های متمایز سازی برتر به موفقیت در بازار دست می یابند. با این حال، تمامی این مثال ها یک وجه مشترک دارند: این های شرکت های بالغ هستند.

بر خلاف تکنیک های مدیریتی نظیر  TQM (مدیریت جامع کیفیت) و فرایند مهندسی از نو، که شهرت و محبوبیت خویش را از دست داده اند، با این حال برنامه ریزی استراتژیک کماکان گسترده ترین تکنیک مدیریتی اقتباسی توسط مدیران و یکی از تکنیک هایی است که اکثر مدیران با حاشیه قابل توجه و چشم گیری از آن رضایت دارند (ریگبی، ۲۰۰۵). [۲۱] شرکت های بزرگ و سازماندهی شده به خوبی از اهمیت اجرای تحلیل های رسمی بازار، مدیریت پروسه های شرکت، تحلیل های هزینه – سود و غیره  … به منظور بهینه سازی تخصیص منابع محدود و یک قدم جلوتر بودن از شرایط در حال تغییر و دگرگونی بازار بهره می گیرند. در مقابل، شرکت ها نوپا معمولاً منابع ضروری برای دستیابی به چنین پروسه و فرایند رسمی و سیستماتیکی را ندارد. ولی با این حال، این شرکت ها نیز برای بقا در محیط های رقباتی تجاری امروزه نیاز به درک مشتریان، تامین کنندگان، رقبا و مشکلات نوسانات بازار دارند (اسلاتر و اولسون، ۲۰۰۲). [۲۲]

در تحقیق خود دیویس و اولسن، ۲۰۰۸ [۲۳] به این نتیجه رسیدند که نه مدل کلاسیک پروتر (۱۹۸۰)و نه مدل اصلاح شده اسلاتر و اولسن (۲۰۰۲) در خصوص نیروهای استراتژیک  در بیان تفاوت های بین شرکت های قدیمی و جاافتاده و شرکت های نوپا در تدوین و اجرای استراتژی های مختلف کافی و موثر نمی باشند. به همین دلیل، آنها تصمیم به توسعه و طراحی یک مدل جدید در این خصوص گرفتند. آنها پایه و اساس مدل خویش را بر روی مدل پروتر قرار داده و نیروهای مشابه را ترکیب کرده و نیروهای جدیدی را نیز به آن اضافه کردند. مدل بدست آمدهدر شکل ۱ نشان داده شده است. در این مدل، چهار نیروی خارجی و یک نیروی داخلی وجود دارد. در زیر نیروهای موجود در مدل آنها ارائه شده است که چهار مورد اول مربوط به نیروهای خارجی و مورد پنجم مربوط به نیروی داخلی است.

1. تامین کنندگان: این نیرو در هر دو مدل های (پورتر و اسلاتر/اولسن) بیان شده است، ولی آنها یک در مدل جدید خود یک زیر مجموعه جدید به این نیرو اضافه کرده اند که بیانگر تامین کنندگان سرمایه مالی است. همانطور که می توان مشاهده کرد، تامین کنندگان مالی تاثیر کمی بر روی تدوین استراتژی شرکت های بزرگ دارد ولی نقش عمده ای بر روی تدوین استراتژی های شرکت های نوپا دارند.
2. مشتریان / بازارها: در این مدل سه نیروی اسلاتر/ اولسن را در یک نیرو ادغام می شود زیرا به طور تنگاتنگی با هم در ارتباط هستند: نیروی مشتری، رشد تغییرات بازار و تلاطم های متغیر بازار.
3. رقابت: با بهره گرفتن از مدل اسلاتر/ اولسن، این مدل سه نیروی اصلی پورتر را ترکیب به یک نیرو می کند (یعنی رقبا، کسانی / شرکت هایی که احتمال دارد وارد بازار شوند و کسانی که ممکن است توسط شرکت های دیگر جایگزین شوند).
4. قوانین: قوانین مربوط به هر صنعت و دولت نقش عمده و مهمی بر روی استراتژی های شرکت های بزرگ و شرکت های نوپا دارد. بنابراین این نیروی جدید به مدل اضافه شده است.
5. فرهنگ درونی : فرهنگ مسلط بر یک شرکت نیز می تواند تاثیر شگرفی بر روی گزینه های آن در تعیین و تدوین استراتژی داشته باشد.

شکل ۲-۷): مدل نیروی های پنجگانه رقابتی طراحی شده توسط داویس و اولسن، ۲۰۰۸

۲-۲-۳-        یادگیری سازمانی و راهبرد رقابتی

منابع سازمانی و توانمندی های زیربنای طراحی راهبردهای رقابتی را تشکیل می دهند. (هانت و مورگان، ۱۹۹۵). استراتژی های رقابنی، گام های مورد نیاز دسترسی به یک اتحاد کامل با شرایط بازار با در نظر گرفتن منابع سازمانی و توانمندی های موجودرا ایجاد می کنند.( گرانت، ۱۹۹۱).

کانستنتین و لاش (۹۹۴) منابع را به دو منبع کنش زا و عملوند تقسیم می کنند. منابع دسته اول منابعی هستند که ” که یک عملیات یا یک عمل بر پایه آنها انجام می شود تا یک تاثیر را ایجاد کند” و در مقابل منابع عملوند منابعی هستند که ” با هدف اقدام بر روی منابع کنش زا به کار گرفته می شود یا بر روی سایر منابع عملوند ” (مادهاوارام و هانت، ۲۰۰۸، ص ۶۹).[۲۴] بر اساس هانت (۲۰۰۴) ،[۲۵] منابع عملوند معمولاً منابعی ملموس و فیزیکی هستند و منابع کنش زا متشکل از انواع غیر ملموس منابع مانند مالی، حقوقی، انسانی، سازمانی، اطلاعاتی یا مندابع رابطه ای هستند. قابلیت ها و توانایی‌های سازمانی حاکی از توانایی یک سازمان در برازش این دو نوع منابع برای اجرای یک سری از کارها و وظایف هماهنگ شده با هدف دستیابی به یک نتیجه خاص می باشد (هلفات و پیتراف[۲۶]، ۲۰۰۳) . هانت (۲۰۰۴)[۲۷] بر این باور است که می توان توانایی ها و قابلیت های یک سازمان را به عنوان منابع کنش زا دید زیرا این منابع دسته از منابع پایه ای هستند.

به منظور دستیابی به راهبرد رقابتی، منابع سازمانی و توانمندی ها باید با ارزش، کمیاب، بی نظیر و غیر قابل تعویض  باشند.(بارنی، ۱۹۹۷). این ادبیات، از مفهوم یادگیری سازمانی به عنوان یک توانمندی  غیر قابل تعویض پشتیبانی می کند. بنابراین، یادگیری سازمانی ، ارزشمند است زیرا این توانمندی می تواند کمک  کند تا فرصت ها غنیمت شمرده شده و تهدید ها خنثی شوند که منجر به وضعیت بازار مساعد و مقرون به صرفه می شود. (هالت، ;کچن و نیکولز، ۲۰۰۳). و به طور خاص، یادگیری سازمانی ، یک توانمندی ارزشمند در راه  دستیابی به دانش بیشتر و درک عمیق تر از محیط زیست و شرکت است، به طوری که این شرکت می تواند موثرتر نیازهای نهفته و واقعی مشتریان خود را از طریق محصولات و خدمات خود برآورده نماید(دی، ۱۹۹۴؛ سینکولا، ۱۹۹۴).

در این معنا، یادگیری سازمانی ، کمک می کند تا احساس پیچیدگی محیط زیست نیز کاهش یافته و از احتمال وقوع یک بن بست در تصمیم گیری استراتژیک ناشی از نا مطمئن بودن جلوگیری می نماید. (اسلاتر و نارور، ۱۹۹۵). توسعه یادگیری سازمانی نیز پیچیده و دشوار است زیرا فرایند و مفهومی که معرف آن است نیاز به مهارت های ایجاد دانش جدید و اقتباس دانش کسب شده دارد (هابر، ۱۹۹۱). [۲۸] از آنجائیکه تعداد کمی از سازمان توانایی روبرو شدن با این چالش ها را به طور همزمان دارند، یادگیری سازمانی نیز یک قابلیت نادر و کمیاب است (اسلاتر و نارور، ۱۹۹۵). [۲۹] علاوه بر این، تقلید و انتقال دانش نیز دشوار و سخت می باشد. یادگیری سازمانی بستگی به ذخیره دانش موجود در سازمان دارد و اگر چه رقبا ممکن است رفتار ایجاد شده ناشی از دانش مذکور را بتوانند مشاهده کنند ولی منطق و دانش پایه ای پشت سر رفتار مذکور برای آنها چندان روشن و واضح نخواهد بود (هالت و همکاران، ۲۰۰۳). [۳۰] یادگیری سازمان به راحتی قابل انتقال دادن نیز نمی باشد، زیرا این منبع غیر ملموس بوده و ریشه در فرآینده های سازمانی دارد (بارنی، ۱۹۹۱؛ هابر، ۱۹۹۱). [۳۱] به طور مشابهی، یادگیری سازمانی دارای معادل های استراتژیکی نمی باشد و جایگزین کردن آنها در بازارهای کنونی دشوار و سخت است (هالت و همکاران، ۲۰۰۰). [۳۲] این بحث و بررسی ها بر این باورند که، به عنوان یک قابلیت غیر قابل تعویض ، یادگیری سازمان نقشی مرتبط در تدوین استراتژی هایی دارند که منجر به دستیابی به مزیت های رقابتی می شود (کنی، ۲۰۰۶). [۳۳]

علاوه بر این، یادگیری سازمانی باعث می شود که سازمان علاوه بر انطباق صرف با تغییرات بازار باعث تغییر آن نیز بشود، زیرا یادگیری سازنده یکی از اجزای کلیدی توسع نوآوری های مهم است (سنج، ۱۹۹۰)[۳۴] که نهایتاً به شرکت امکان ایجاد بازارهای جدید و تعریف مجدد قوانین فعلی را می دهد (داروچ، ۲۰۰۵)[۳۵]. انعطاف پذیری موجود در سازمان های مبتنی بر یادگیری همچنین به آنها امکان تخصیص مجدد منابع را در هنگام شناسایی و تشخیص فرصت های جدید بازار می دهد (لامپکین و لیچتن اشتاین، ۲۰۰۵).[۳۶] از این رو، یک توانایی و قابلیت یادگیری بیشتر و بزرگتر، امروزه برای رقابت در بازار مورد نیاز و ضروری است، که این نیاز به دلیل سرعت بالای تغییرات در بازار و تکنولوژی و نیز گوناگونی بالای اطلاعات موجود و اهمیت اقدام از پیشاپیش و قبلی است (سانتوس و همکاران، ۲۰۰۵).[۳۷] در این حالت، یادگیری سازمانی باید نقش مرتبطی در اجرای استراتژی داشته باشد، به عنوان یک قابلیت و توانایی پویا که امکان اقتباس و انطباق سریع با تغییرات محیطی را می دهد که به نوبه خویش به یک شرکت امکان تولید مستمر کالاهایی را می دهد که به بخش های مختلف بازار ارائه می کند (مادهاوارام و هانت، ۲۰۰۸) [۳۸]و همچنین به آن امکان پاسخ و واکنش موثر به نیازهای در حال تکامل و توسعه بازار را نیز می دهد (بیر و همکاران، ۲۰۰۵). [۳۹]

بارنی (۲۰۰۱)[۴۰] اشاره می کند که چگونه وارد کردن تحلیل اجرای استراتژی به درون منطق مبتنی بر منابع یک سوال باز و بدون جواب باقی مانده است، سوالی که احتمال این است که ” توانایی اجرای استراتژی ها، به خودی خود، یک منبع است که می تواند منبع مزیت استراتژی پایدار باشد” (بارنی، ۲۰۰۱، ص ۵۴). [۴۱] با در نظر گرفتن اینکه توانایی و قابلیت سازمانی برای یادگیری تعیین کننده موثر بودن اجرای استراتژی است که می تواند این محدودیت را حل کند. این مسئله نیاز به بررسی های بیشتر دارد زیرا ادبیات تحقیقاتی توجه بسیار کمی به رابطه درونی بین یادگیری سازمنی و اجرای استراتژی کرده است (پسیتاناند و همکاران، ۲۰۰۷).[۴۲] در این متن، تحقیق حاضر به گسترش ادبیات تحقیقاتی مرتبط توسط تحلیل نقش یادگیری سازمانی به عنوان یک پیش زمینه از اجرای استراتژی رقابتی شرکت ها کمک می کند و اینکه آیا این تاثیر تفسیر به عملکرد برتر مرتبط با مشتری و عملکرد کلی سازمانی می شود یا خیر.

تحقیقات به تحلیل و آنالیز استراتژی رقابتی توسط  نوع شناسی پورتر (۱۹۸۰)[۴۳] می پردازند. برای پروتر، استراتژی معرف یک بردار منسجم از فعالیت هایی است که هدف آنها ایجاد یک فرم و شکل خاص از مزیت های رقابتی است : هزینه های پایین یا متمایز سازی. اگرچه انواع شناسی ممکن است به اهمیت جنبه های گوناگون استراتژیکی اذعان نداشته باشد (اسپید، ۱۹۹۳)[۴۴]، توسط تحلیل تاثیر یادگیری سازمان بر روی استراتژی های پورتر، این تحقیق به بررسی این می پردازد که آیا یادگیری سازمانی به طور همزمان مزیت های موقعیتی کلیدی ارزش برتر مشتری و هزینه های کمتر و پایین تر نسبت به رقبا را به کار می برد یا خیر.

بر اساس مدل دی و ونسلی (۱۹۸۸) [۴۵]، این مزیت های موقعیتی باید منجر به عملکردی بالاتر از میانگین در بازدهی های شرکت شود مانند وفاداری مشتری، سود دهی و سهم بازار. اگرچه پورتر (۱۹۸۰) در تحقیق خود امکان اجرای دو استراتژی را به طور همزمان برقرار نکرده است، وی بعدها اذعان دارد که بسیاری از شرکت ها راه کاهش هزینه ها، نه تنها بدون آسیب رساندن به سطح متمایز سازی خویش را کشف کرده اند، بلکه نسبت به افزایش و بالابردن سطح متمایز سازی خویش نیز اقدام می کنند (پورتر، ۱۹۸۵)[۴۶]، از این رو به طور آشکار قبول کرده اند که دو استراتژی می توانند به طور همزمان وجود داشته باشند و معرف یک سطح بالایی از برتری رقابتی باشند (وورهیز، ۱۹۹۸)[۴۷]. در واقع، تحقیقات پیشین  (کریسمن، هوفر و بولتن، ۱۹۸۸ ؛ دی، ۱۹۹۰؛ هامل و پراهالاد، ۱۹۸۹؛ موری، ۱۹۸۸) [۴۸] بر روی بقای عملی اقتباس استراتژی های مدیریت هزینه و متمایز سازی به طور همزمان تمرکز می کنند. با این حال، کارهای تحقیقاتی اخیر، (لی و لی، ۲۰۰۸) یادآوری از این هستند که کماکان بحث و بررسی های قابل توجه و چشمگیری بر روی این پرسش که آیا استراتژی های مدیریت هزینه متمایز سازی به طور همزمان معرف رویکردهایی متقابلاً منحصربفرد و سازگار است. تحقیق حاضر از این رو در تلاش است تا به این بحث و بررسی توسط تحلیل این موضوع که آیا یادگیری سازمان به طور همزمان اجرای استراتژی های متمایز سازی و مدیریت هزینه را مورد استفاده قرار می دهد یا خیر، کمک کند و اینکه ایا اجرای همزمان این دو استراتژی با هم منجر به عملکرد برتر می شود یا خیر.

یک استراتژی متمایز سازی به معنای توسعه محصولات به همراه مزیت های افزوده شده است، که در صنعت و ارائه مزیت های بیشتر به مشتری منحصر به فرد و متمایز. استراتژی های متمایز سازی رابطه قوی و محکمی با فعالیت های نوآوری دارند. ادبیات تحقیقاتی موجود در این زمینه به طور گسترده ای نسبت به شناسایی نفوذ یادگیری سازمانی بر روی نوآوری به عنوان یک عامل پشتیبان برای خلاقیت اقدام کرده است و نیز به عنوان یک الهام برای دانش و ایده های جدید و نیز افزایش توانایی درک و اجرای آنها است (آراگون – کوریا، گارسیا-مورالس و کوردون – پوزو، ۲۰۰۷ ). [۴۹] در واقع پیشرفته ترین فرم و شکل یادگیری سازمانی (یعنی یادیگری سازنده) نقشی تعیین کننده برای پذیرش و قبول نوآوری ها و خلاقیت های رادیکال و افراطی دارد. متعاقباً، مفید بودن یادگیری سازمان برای دستیابی به ارزش برتر مشتری توسط فعالیت های مستمر متصل کننده به بازار، خصوصاً روشن و واضح است زیرا یادگیری سازمانی از توانایی شرکت ها برای اجرای ایده ها، روش ها یا ابزارهای جدید برای راضی کردن نیازها و خواسته های مشتریان پیشتیبانی می کند (کالکا و برتون، ۲۰۰۶). [۵۰] از این رو، یادگیری سازمانی می تواند به اجرای استراتژی های متمایز سازی کمک کند.

استراتژی مدیریت هزینه، با هدف دستیابی به هزینه های پایین در مقابل (به جای) رقابت بدون قربانی کردن کیفیت، خدمات یا دیگر جنبه ها اجرا می شود. این استراتژی تلاش می کند تا کارآیی و بهره وری داخلی را به هزینه های پایین تر یا قیمت تمام شده کاهش یافته برای مشتریان تبدیل کند. مدرسه اقتصادی یادگیری سازمانی (بل، ویتول و لوکاس، ۲۰۰۲)[۵۱] یادگیری را توسط انجام کار به عنوان یکی از بهترین مکانیزم ها برای دستیابی به افزایش در بهره وری شرکت ها در نظر می گیرد. تجربه تجمیعی به یک سازمان امکان کاهش مقدار لازم و ضروری از منابع صرف شده برای دستیابی به یک کار یا وظیفه را می دهد. از این رو سازمان توسط تبدیل این کاهش هزینه به دستاوردهای بهره وری به مزیت های رقابتی دست می یابد . علاوه بر این، سنج (۱۹۹۰)[۵۲] نفوذ یادگیری سازمانی را به فعالیت های تولیدی توسعه و بسط می دهد و فنگ و ونگ (۲۰۰۶)[۵۳] نشان می دهد که یادگیری سازمانی ترویج دهنده حدی است که در آن شرکت فعالیت می کند تا هزینه های تولیدی را کاهش بدهد در حالیکه سعی در حفظ کیفیت و اعتبار خود دارد. از این رو، سازمان های یادگیرنده بیشتر احتمال اجرای استراتژی های مدیریت هزینه را دارند.

[۱] Porter, 1985

[۲] Foss and Knudsen, 2003; Ray et al., 2004

[۳] Barney, 2001; Barney et al., 2001; Priem and Butler, 2001a, 2001b

[۴] Low-cost-differentiation framework

[۵] Resource-based view (RBW)

[۶] Kim et al., 2004

[۷] Leiblein, 2003

[۸] Kim et al., 2004

[۹] Porter (1985)

[۱۰] Porter, 1980, p. 41

[۱۱]  Hawes and Crittendon, 1984

[۱۲]  Proff, 2000

[۱۳] Bowman and Faulkner, 1997

[۱۴] Scherer, 1980

[۱۵] O’Regan and Ghobadian, 2004

[۱۶] Penrose, 1959

[۱۷] Wernerfelt, 1984

[۱۸] Dutta et al., 2005

[۱۹] Porter, 1980

[۲۰] Davis  & Olson, 2008

[۲۱] Rigby, 2005

[۲۲] Slater & Olson, 2002

[۲۳] Davis  & Olson, 2008

[۲۴]  Madhavaram & Hunt, 2008, p. 69

[۲۵] Hunt, 2004

[۲۶]  Helfat & Peteraf, 2003

[۲۷] Hunt, 2004

[۲۸]  Huber, 1991

[۲۹]  Slater & Narver, 1995

[۳۰]  (Hult et al., 2003)

[۳۱]  (Barney, 1991; Huber, 1991)

[۳۲]  (Hult, Nichols, Guinipero, & Hurley, 2000)

[۳۳]  Kenny, 2006

[۳۴]  Senge, 1990

[۳۵]  Darroch, 2005

[۳۶] Lumpkin & Lichtenstein, 2005

[۳۷]  Santos et al., 2005

[۳۸]  Madhavaram & Hunt, 2008

[۳۹] Beer et al., 2005

[۴۰] Barney, 2001

[۴۱] Barney, 2001, p.54

[۴۲] Paisittanand et al., 2007

[۴۳] Porter (1980)

[۴۴]  Speed, 1993

[۴۵]  Day and Wensley (1988)

[۴۶] Porter, 1985

[۴۷] Vorhies , 1998

[۴۸]  Chrisman, Hofer, & Boulton, 1988; Day, 1990; Hamel & Prahalad, 1989; Murray, 1988)

[۴۹]  Aragon-Correa, Garcia-Morales, & Cordon-Pozo, 2007

[۵۰]  Kaleka & Berthon, 2006

[۵۱] Bell, Whitwell, & Lukas, 2002

[۵۲]  Senge, 1990

استراتژی رقابتی و انعطاف پذیری

هیت و همکاران (۱۹۹۸)[۱] بر این باورند که در بازارهای مدرن شرکت ها با ناپیوستگی های متعددی روبرو می شود که معمولاً به طور همزمان رخ می دهد که به آسانی قابل پیش بینی نمی باشند که سازمان ها را وادار به تفکر مجدد پیوسته و مداوم در خصوص عملیات های خود برای دستیابیه به یک انطباق سریع می کند. در این حالت، انعطاف پذیری استراتژیک معرف توانایی سازمان برای مدیریت تغییرات بازار توسط واکنش های سریع به شیوه واکنش دهی از قبل و پیشاپیش به تهدید ها و فرصت های بازار است (گروال و تانسوهاج، ۲۰۰۱)[۲]. درییر و گرانهاگ (۲۰۰۴)[۳] به ارتباط روز افزون انعطاف پذیری استراتژی برای محققان و مدیران در سال های اخیر به عنوان منبعی از مزیت های رقابتی در بازارهای دینامیک، بدون ثبات و رقابتی اشاره می کند. اخیراً، راد، گرینلی، بیتسون و لنگز (۲۰۰۸)[۴] همچنین اشاره می کنند که اگرچه ایده انعطاف پذیری توجه زیادی را در ادبیات مدیریت استراتژیک با توجه به نقش کلیدی خود در مدیریت شرایط در حال دگرگونی بازار به خود جلب کرده است، تحقیقات تجربی بر روی این مفهوم در متن برنامه ریزی استراتژیک بسیار معدود و اندک است. از این رو، تحقیقات قبل از تحقیق حاضر و در دست به بررسی رابطه میان انعطاف پذیری استراتژیک و اجرای استراتژی رقابتی اقدام نکرده اند. بر اساس دریر و گرانهاگ (۲۰۰۴)[۵] انعطاف پذیری یکی از مهارت های خاص یک شرکت است، و از این رو تشکیل دهنده یکی از پایه هایی است که شرکت می تواند برای تدوین استراتژی های رقابتی خویش به آن روی آورد (هانت  و مورگان، ۱۹۹۵).[۶] از این دیدگاه، انعطاف پذیری استراتژیک می تواند یک پیش زمینه برای هر دو استراتژی های پروتر باشد. در این حالت، اوربی، بهارادواج و سامباموتی (۲۰۰۵) بر این باورند که شرکت هایی که دارای انعطاف پذیری استراتژیک هستند، همچنین دارای استخرهای منابع انعطاف پذیر و نمایی از گزینه هایی مختلف و گوناگون استراتژیک هستند که به آنها توانایی برنامه ریزی برای تغییرات عمده و اصلی را می دهد.

با توجه به رابطه بین انعطاف پذیری راهبردی و پیاده سازی یک یک استراتژی رهبری هزینه، ادبیا ت ثابت می کند که انعطاف پذیری راهبردی برای بسیاری از استراتژی های تولید ی و عملیاتی ایجاد کننده ارزش نظیر سفارشی سازی انبوه،  عرضه به موقع– به– بازار، برتری عملیاتی، ساخت و تولید ناب ضروری و حیاتی است.(کتاه،۱۹۹۵،استاک، اوانز و شولمن،۱۹۹۲). که هدف غایی آنها بهبود بهره وری شرکت و ایجاد فرصت برای کاهش هزینه ها می باشد. دریر و گرانهواگ (۲۰۰۴)[۷] از زمانی که به یک تعامل مثبت بین انعطاف پذیری و بهره وری دست یافتند، نسبت به روشن سازی این مسئله اقدام کردند که حاکی از این است که انعطاف پذیری می تواند پیش زمینه ای برای اجرای مدیریت هزینه باشد. انعطاف پذیری استراتژیک همچنین شامل توانایی، ذاتی اجرای استراتژی متمایز سازی، شناسایی سریع رویکردهای بازار و واکنش سریع به تقاضاهای جدید بازار است (حسکیسون، هیت و ایرلند، ۲۰۰۸). [۸]

شرکت ها دارای انعطاف پذیری پایه توانایی واکنش دهی و پاسخ دهی خویش را بر روی منابع تخصیص داده نشده  استوار می کنند که می توانند در صورت نیاز جابجا شوند که اساساً در توسعه فعالیت های کارآفرینی بسیار ارزشمند هستند (تانگ و وانگ، ۲۰۱۰). [۹] کمک بالقوه انعطاف پذیری استراتژیک به استراتژی های مدیریت هزینه و متمایز سازی نیز همچنین تقویت شده است زیرا محققان بسیاری بر این باروند که انعطاف پذیری استراتژیک دارای این قابلیت است تا به استراتژی‌های مدیریت هزینه و متمایز سازی توسط توانمند سازی شرکت ها برای جلوگیری از قربانی کردن یکی از استراتژی ها به خاطر دیگری در ارائه محصولات با کیفیت بالا و خدمات با هزینه های پایین کمک کند (ایرلند و حسکیسون، ۲۰۰۷).[۱۰]

 

۲-۲-۲-        استراتژی رقابتی و عملکرد

یک استراتژی مدیریت هزینه خدمات و محصولات استانداردی را با حداکثر قیمت های رقابتی ممکن را در اختیار مشتریان قرار می دهد، بطوریکه شرکت ها بتوانند قیمت های خودش را برای انطباق یا سبقت جستن از رقبای خویش پایین بیاورند و کماکان به سود نیز دست بیابند، در حالیکه استراتژی متمایز سازی باعث ایجاد ارزش مشتری توسط محصولات خلاقانه، کیفیت برتر و تکنولوژی برتر، ذهنیت متمایز و منحصر بفرد از مارک تحاری و خدمات خوب می شود و از این رو به شرکت امکان و توانایی تعیین قیمت های برتر را می دهد (لی و لی، ۲۰۰۸). [۱۱]

ادبیات تحقیقاتی موجود در این زمینه به طور سنتی و مرسوم تاثیرات استراتژهای رقابتی مطرح شده توسط پورتر را بر روی دست یابی به مزیت های رقابتی ارتباط می دهد که در نهایت منجر به دستیابی به دستاوردهای مالی بهبود یافته (اندازه گیری شده توسط سود، حاشیه و بازگشت سرمایه گذاری ) و دستاوردهای بازار (اندازه گیری شده توسط مقیاس و سهم بازار)  نسبت به شرکت های رقیب می شود (ویراواردنا، ۲۰۰۳). [۱۲] در این حالت، چندی از تحقیقات پیشین، به رابطه ای مثبت میان استراتژی های هزینه های پایین و متمایز سازی و عملکرد تجاری و کاری دست یافته اند (آکوا و یاسای – اردکانی، ۲۰۰۸؛ لی و لی، ۲۰۰۸). [۱۳] با این حال، از دیدگاه بازاریابی، شاخص های فوق الذکر ممکن است تنها توانایی و قابلیت محدودی برای دست یابی به بند ارزش برتر مشتری داشته باشند. تحقیق حاضر سعی در ارائه شواهدی تجربی در خصوص این موضوع توسط در نظر گیری یک معیار اندازه گیری عملکرد مرتبط با مشرتی به عنوان یک متغیر واسطه ای در استراتژی رقابتی و عملکرد تجاری و کاری است. عملکرد مرتبط با مشتری توانایی یک شرکت برای راضی کردن موثر مشتریان و توسعه پایه و اساس مشتریان وفادار است که به طور نامحدودی مربتط با سطح بالاتری از عملکرد کاری و تجاری است. اجرای استراتژی رقابتی (هر دو استراتژی های متمایز سازی و مدیریت هزینه) می توانند تاثیری مثبت بر روی رضایت مشتری و ارزش افزوده ادراک شده، وفاداری و نهایتاً عملکرد مرتبط با مشتری بهتری داشته باشند که منجر به بهبود عملکرد تجاری و کاری شرکت می شود.

 

۲-۳-          بخش سوم: مبانی نظری عملکرد سازمانی

۲-۳-۱-        اهمیت عملکرد سازمان

عملکرد سازمانی در تسهیل اثربخشی سازمانی یک وظیفه مهم مدیریت منابع انسانی تلقی می‌شود. در سالهای اخیر به نقش ارزشیابی عملکرد سازمانی توجه زیادی معطوف شده است. به عقیده صاحبنظران یک سیستم اثربخش ارزشیابی عملکرد سازمانی می‌‌تواند انبوهی از مزیت‌ها را برای سازمان‌ها و کارکنان آنها ارزانی دارد. لانجنکر و نیکودیم[۱۴] (۱۹۹۶)، بیان کرده‌اند که سیستم ارزشیابی عملکرد؛ الف) بازخورد عملکردی مشخصی را برای بهبود عملکرد کارکنان فراهم می‌آورد، ب) الزامات کارآموزی کارمند را معین می‌کند ج) زمینه توسعه کارکنان را فراهم و تسهیل می‌کند، د) بین نتیجه‌گیری پرسنلی و عملکرد ارتباط نزدیکی برقرار می کند و هـ) انگیزش و بهره‌وری کارکنان را افزایش می‌دهد. همچنین رابرتس و پاولاک[۱۵] (۱۹۹۶) معتقدند که ارزشیابی عملکرد سازمانی برای مقاصد متعدد سرپرستی و توسعه‌ای از جمله، الف) برای ارزشیابی عملکرد سازمانی فردی بر حسب نیازهای سازمانی، ب) پیش‌بینی بازخورد به کارکنان در جهت اصلاح یا تقویت رفتار آنها و ج) تخصیص پاداش و ارتقای شغلی افراد، مورد استفاده قرار می‌گیرد.

در عین حال، امروزه بسیاری از نظام‌های منابع انسانی و مدیریت معمول، مناسب به نظر نمی‌رسند و الگوهای قدیمی ناکارآمد تلقی می‌شوند. طی دهه اخیر، بسیاری از سازمانها دریافته‌اند که در عمل فاقد نظام ارزشیابی عملکردی که بتوان از طریق آن اولویت‌ها و اهداف خود را به کارکنان انتقال داد و بهسازی آنها را پی گرفت، هستند. انسان به دلیل گستردگی حیطه‌های شناختی و استفاده از ابزار‌های مختلفی نظیر احساس، مشاهده، ادراک، تجربه و قدرت تعلق و تفکر در موضوعات مختلف بویژه در ارزیابی و تفسیر رفتار و عملکرد کارکنان حساس بوده و مجموعه این عوامل کاردستیابی مدیران به عملکرد سازمانی مؤثر را تحت الشعاع قرار داده است(استردویک[۱۶] ،۲۰۰۵ ص۱۰).

یکی از بارزترین شاخصهای ارزیابی بهر‌ه‌برداری سازمان و مدیریت آن «بازگشت سرمایه» است. مدیران کاردان کاملاً آگاهند که این شاخص، مرهون عامل حیاتی‌ترین به نام «کارآمدی افراد» است، که در رأس همه آنها خود مدیریت قرار دارد . به عبارت دیگر، بازگشت سرمایه در زمان مورد نظر از نظر کمی و کیفی به کارآمدی نیروی انسانی وابسته است. یکی از صاحبنظران، بهره‌وری سازمانها را حاصل ضرب دو عامل انگیزش و شایستگی گروه های کاری می دانند.

مدیر، خواه برای سود یا بهره‌وری بیشتر سازمان تلاش کند، یا کارآمدی و عملکرد بهتر معلمان باید پیوسته مراقب انگیزش و شایستگی افراد و گروه های کاری باشد به تعبیری نیمی از وظیفه مدیر، جستجوی همیشگی راه های افزایش سطح شایستگی معلمان است و به واقع شایستگی افراد و گروه های کاری بتوان مدیر در انگیزش معلمان بستگی دارد. از این جهت آمادگی فرد برای انجام دادن کار یا توان او را می توان افزایش داد، این افزایش کاهش نخواهد یافت مگر اینکه در زمینه خاص توان کاری، پیشرفتهایی حاصل شود که در آن صورت باید دانش او را نیز بهنگام نمود. ولی همواره نمی‌توان مطمئن بود که آمادگی روانی یا تمایل افراد و گروه های کاری در سطح بالایی است. هر لحظه امکان دارد  یک عامل محیطی با جذابیت بیشتر، تمایل فرد یا گروه را به خود جلب کند و در نتیجه از علاقه فرد یا گروه به یک کار معین بکاهد.

این نکته قابل اهمیت است که حتی اگر هیچ عامل جذاب محیطی دیگر وجود نداشته باشد باز هم علایق و نیازهای فرد طی زمان تغییر خواهد کرد . نیاز فرد در ابتدای استخدام، با نیاز او پس از چند سال، برابر نخواهد بود. در آغاز کار، نیازهای اساسی و ایمنی و تامین فرد شدید است ولی به تدریج نیازهای دیگری قوت می‌گیرد. از این رو سازمان و مدیریت آن در هر مقطع زمانی باید پاسخگوی نیازهای فرد در آن مقطع باشد تا بتواند حداکثر توانایی های افراد را برای کسب اهداف سازمانی بکار گیرد.[۱۷]

اهمیت انگیزه‌های روانی تا اندازه‌ای است که گفته‌اند، سه چهارم پیروی در صحنه نبرد را «روحیه» فراهم می آورد.

همواره باید به خاطر داشت که بهره‌وری سازمانی برآیند عوامل چند است که عمدتاً بشرح ذیل می‌باشد:

نوع تشکیلات، ساختار سازمانی، سیستم های گوناگون مدیریت یا به عبارتی سبک رهبری مدیر، سیستم های اطلاعاتی، انعطاف پذیری سازمان و دانش لازم برای بهره‌وری سازمانی شامل دانش فنی، اداری و فرایند انسانی در مطالعه منابع غیر انسانی، به تجهیزات، کارگاهها، محیط کاری، نوع تکنولوژی، میزان سرمایه‌گذاری و نقدینگی پرداخته می‌ شود. تلفیق این عوامل نه تنها برای دستیابی  به اهداف جاری سازمان و نیازهای اجتماعی است بلکه در جهت رسیدن به هدفها و نیازهای آتی سازمان نیز ضروری است.[۱۸]

در حالی که تمام این عوامل مهم است و هر یک از ارزش مطالعه و بررسی خاص خود را دارد اما تاکید عمده محق در این پژوهش بر منابع انسانی بویژه مدیر سازمان است؛ صاحبنظران علم مدیریت نیز، توجه روزافزونی به مدیر و نقش او و همچنین بر میزان تأثیر او بر بهره‌وری سازمان کرده‌اند. برخی از آنها بر این باورند که مدیر با شیوه‌های مدیریتی مناسب در استفاده بهتر از منابع انسانی سازمان، می‌توانند از نیروی انسانی به عنوان عاملی استراتژیک استفاده کنند.

۱- به دست آوردن (ایجاد) سهم بیشتری از مهارتهای منابع انسانی که به شدت مورد نیاز است.

۲- استفاده از منابع انسانی موجود برای بدست آوردن برتری نسبت به رقبا.

[۱]  Hitt et al., 1998

[۲] Grewal & Tansuhaj, 2001

[۳] Dreyer and Gronhaug, 2004

[۴]  Rudd, Greenley, Beatson, and Lings (2008)

[۵] Dreyer and Gronhaung, 2004

[۶] Hunt & Morgan, 1995

[۷]  Dreyer and Gronhaug (2004)

[۸]  Hoskisson, Hitt,& Ireland, 2008

[۹]  Tang & Wang, 2010

[۱۰]   Ireland, & Hoskinsson, 2007

[۱۱]  Li & Li, 2008

[۱۲] Weerawardena, 2003

[۱۳]  (Acquaah & Yasai-Ardekani, 2008; Li & Li, 2008)

[۱۴].Longenecker and Nykodym

[۱۵]. Roberts and pavlak

 

[۱۶]. Stredwick

 

[۱۷] - همان منبع- ص ۲۶۸٫

عوامل کلیدی در عملکرد: [۱]

(تمایل و توان) تابع= عملکرد

مطالعات اولیه حاکی از آن است که عملکرد، تابعی از انگیزشی و توان است. به عبارت دیگر مدیر باید تا حدودی به کار و مهارتهای لازم برای انجام دادن علاقه داشته باشند.

 

 

 

برخی دیگر از صاحبنظران، این فکر  را با افزودن ادراک خود از نقش خود یا شناخت شغل گسترش دادند. این اندیشمندان بر این باور  بودند که ممکن است فرد، تمایل و مهارتهای لازم برای  انجام دادن کار را دارا باشند ولی این عامل در صورتی مؤثر است که از آنچه باید انجام شود و چگونگی آن، شناخت خوبی وجود داشته باشد.

(توان، تمایل شناخت شغل) تابع= عملکرد

 

 

 

 

عده‌ای دیگر از صاحبنظران، از زاویه دیگری به این موضع نگریسته‌اند و اعلام کرده‌اند که بهره‌وری، صرفاً تابع ویژگیهای فردی نیست بلکه به سازمان و محیط نیز وابسته است. ممکن است افراد دارای انگیزه شدید باشند و تمامی مهارتهای لازم برای انجام کار را دارا باشند ولی موثر بودن آنها، وابسته به حمایت و هدایت از طرف سازمان است و کارشان باید به نحوی با نیازهای محیط سازمانی انطباق داشته باشد.

(توان، تمایل، شناخت شغل، حمایت سازمانی، سازگاری محیطی) تابع= عملکرد

 

 

 

 

صاحبنظران اخیر، دو عامل دیگر را در معادله وارد کره‌اند.

عامل اول: بازخورد[۲]

معلمان نه تنها لازم است بدانند که چه باید بکنند بلکه همچنین به طور مستمر باید بدانند که کارها را چقدر خوب انجام بدهند. بازخورد شامل سرپرستی روزانه و ارزیابی رسمی بهره‌وری فرد می‌‌شود.

عامل دوم: اعتبار[۳]

مدیران در محیط امروز نیاز دارند برای تصمیمات خود پشتوانه قانونی بیابند و تمامی آنها را مستند کنند. مدیران در تحلیل بهره‌وری نیاز دارند پیوسته قانونی بودن اقدامات پرسنلی خود را مانند تجزیه و تحلیل شغل، استخدام، ارزیابی، کارآموزش، ارتقاء و اخراج را مورد بازنگری قرار دهند.

 

۲-۲-۲-        مفهوم ارزشیابی عملکرد

برای درک مفهوم ارزشیابی عملکرد سازمانی بایستی ابتدا مفهوم عملکرد را دریابیم. عملکرد به درجه انجام وظایفی که شغل یک کارمند را تکمیل می‌کند اشاره دارد (بایرز و رو[۴]، ۲۰۰۸:ص ۲۱۶). و نشان می‌دهد که چگونه یک کارمند الزامات یک شغل را به انجام می‌رساند. عملکرد اغلب با «تلاش» که اشاره به صرف انرژی دارد یکسان تلقی می‌شود، اما عملکرد براساس نتایج فعالیت‌ها اندازه‌گیری می‌شود. برای مثال یک دانشجو ممکن است تلاش زیادی را در آماده شدن برای آزمون بکار گیرد اما نمره کمی دریافت کند در این مورد تلاش زیادی صورت گرفته اما عملکرد پایین بوده است. به عقیده بایرز ورو (۲۰۰۸ص۲۱۷) عملکرد افراد در یک موقعیت می‌تواند به عنوان نتیجه ارتباط متقابل بین: الف) تلاش، ب) توانایی‌ها و ج)ادراکات نقش تلقی شود.” تلاش"، که از برانگیختگی نشأت می‌گیرد اشاره به میزان انرژی (فیریکی یا ذهنی) که یک فرد در انجام وظیفه استفاده می‌کند دارد.” توانایی‌ها"، ویژگیهای شخصی مورد استفاده درانجام یک شغل هستند و” اداراکات نقش” به مسیرهایی که افراد باور دارند بایستی تلاشهایشان را در جهت انجام شغلشان هدایت کنند، اشاره می‌کند.نو و دیگران[۵] (۲۰۰۸، ص ۳۴۵) عملکرد را ناشی از ویژگیهای شخصی، مهارت‌ها و نظیر آن می‌دانند همانطور که شکل ۲-۸ نشان می‌دهد این ویژگیها از طریق رفتار کارکنان به نتایج عینی تبدیل می‌شوند.در واقع کارکنان تنها در صورتی که دانش، مهارت‌ها، توانایی‌ها و سایر ویژگیهای ضروری برای انجام یک شغل را داشته باشند می‌توانند رفتارشان را نشان دهند.

 

 

 

رفتارهای فردی

ویژگیهای شخصی (مثل: مهارت‌ها و توانایی‌ها

نتایج عینی

استراتژیهای سازمانی (اهداف کوتاه و بلندمدت و ارزشها)

محدودیت‌‌های موقعیتی (فرهنگ سازمانی، شرایط اقتصادی)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

             شکل ۲-۸): مدل عملکرد سازمانی در سازمانها (نو و دیگران، ۲۰۰۸ ص ۳۴۵)

دیگر مؤلفه‌ اساسی مدل نو و همکاران، استراتژی‌های سازمانی است. اغلب ارتباط بین مدیریت عملکرد و استراتژی‌ها و اهداف سازمان نادیده گرفته می‌شود. نهایتاً مدل یاد شده اشاره می‌کند که محدودیت‌های موقعیتی نیز نقش اساسی در عملکرد افراد ایفا می کند. همانطور که قبلاً ذکر شد، افراد ممکن است رفتار مناسبی انجام دهند اما نتایج مناسبی کسب نکنند. بنابراین، کارکنان بایستی دارای ویژگیهای مشخصی برای انجام مجموعه‌ای از رفتارها و دستیابی به برخی نتایج باشند و به منظور دستیابی به مزیت‌های رقابتی، ویژگیها، رفتارها و نتایج بایستی به استراتژی‌های سازمانی گره زده شوند.

با این تفاسیر می‌توان عملکرد سازمانی را به عنوان فرایند ارزیابی و برقراری ارتباط با کارکنان در نحوه انجام یک شغل و استقرار برنامه بهبود آن تعریف نمود (بایرزو و رو، ۲۰۰۸ ص ۳۴۵). در این صورت عملکرد سازمانی نتنها به کارکنان اجازه می‌دهد که بدانند عملکردشان چگونه است.بلکه بر سطح تلاش و مسیر آینده‌شان تأثیر می‌گذارد.

همچنین کارل و دیگران [۶] (۲۰۰۰ ص ۲۲۵) ارزشیابی عملکرد سازمانی را فرایند مداوم ارزیابی و مدیریت رفتار و بروندادهای انسانی در محل کارتعریف کرده‌اند. و به عقیده فوت و هوک[۷] (۱۹۹۹ ص ۱۰۵) ارزشیابی کارکنان عبارت است از: فرایند رسمی برای سنجش و ارائه بازخورد به کارکنان در مورد خصوصیات و نحوه انجام فعالیت‌هایشان و همچنین شناخت استعدادهای بالقوه آنان به منظور شکوفایی آنها در آینده.

۲-۲-۳-        مفهوم مدیریت مبتنی بر عملکرد

در مباحث جدید مدیریت منابع انسانی غالباً از ارزیابی عملکرد در چهارچوب مفهوم غنی مدیریت عملکرد صحبت می‏شود و آن را برای بررسی ایجاد پیچیدگی عملکرد سازمانی مناسب‏تر می‏دانند. از این لحاظ، مفهوم مدیریت عملکرد یکی از مهم‏ترین و سازنده‏ترین پیشرفت‏ها در حوزه مدیریت منابع انسانی در سال‏های اخیر بوده است. این اصلاح را نخستین بار بیر و رو[۸] (۱۹۷۶، ص ۵۹-۶۶) وضع کردند.

ولی در سال‏های اخیر این مفهوم غنی سازی شده و از بار محتوایی بسیار عمیق‏تری برخوردار شده است. به زعم آمستردانگ (۲۰۰۰) مدیریت عملکرد، فرایندی استراتژیک و یکپارچه است که موفقیت پایدار را برای سازمان از طریق بهبود عملکرد افرادی که در آن کار می‏کنند و به وسیله ایجاد قابلیت‏های نقش آفرینان فردی و گروهی به ارمغان می‏آورد. مدیریت عملکرد، استراتژیک است از این لحاظ که با موضوعات گسترده‏ای مرتبط است و به دو معنی یکپارچه است؛ یکی یکپارچگی عمودی که معرف پیوند یا همبستگی اهداف سازمان، گروه و افراد با شایستگی‏های محوری است و دیگری یکپارچگی بهبود سازمانی، بهبود منابع انسانی و پاداش است.

به زغم ملو سیستم‏های مدیریت عملکرد می‏توانند به طور چشمگیری بر عملکرد و فرایندهای سازمانی تأثیر بگذارند. با وجود این، برای ایجاد و طراحی یک سیستم اثربخش مدیریت عملکرد، راهی معین و بهینه وجود ندارد.

با وجود این که سیستم‏های اثربخش مدیریت عملکرد نیاز دارند که در زمینه اقتضائات سازمانی خاص ایجاد شوند، هر سیستم، مدیریت عملکرد باید از پنج خط مشی اصلی و مهم پیروی کند (ملو، ۲۰۰۲، ص ۳۰۹):

هرگونه بازخوری که به کارکنان ارائه می‏شود باید مشخص باشد نه کلی.

بازخور باید فقط از منابع معتبر و اعتمادپذیری کسب شود که از موقعیت و پیشینه کافی برای ارزیابی عملکرد برخوردارند.

بلافاصله پس از این که وقایع، یا نتایجی که بیشترین منفعت را دارند روی می‏دهند باید بازخور فراهم شود.

معیارهای عملکرد باید بر مبنای اهداف مشخص و اندازه‏گیری شدنی بنا شوند.

این فرایند باید تبادل نظری را میان کارکنان و مدیر در بر گیرد که به جدیدترین مسائل و همچنین طرح‏ها و برنامه‏هایی برای آینده بپردازند.

۲-۲-۴-        اصول مدیریت عملکرد

اصول میدریت عملکرد از سوی IRS به شرح ذیل خلاصه شده است:

برگردان اهداف سازمان به اهداف فردی، گروهی، اداری و بخشی.

کمک به وضوح و روشنی اهداف سازمان.

فرایندی مستمر و تکاملی است که در آن عملکرد طی زمان بهبود می‏یابد.

بر روی اجماع و همکاری به جای کنترل یا توسل به اجبار و زور تکیه دارد.

درک مشترکی از آنچه برای بهبود عملکرد مورد نیاز است و چگونگی تحقق آن‏ها ایجاد می‏کند.

خود مدیریتی را نسبت به عملکرد افراد تقویت می‏کند.

مستلزم کسب مدیریتی است که مبتنی بر درستکاری است و ارتباط بین مدیران و کارکنان را تقویت می‏کند.

مستلزم بازخور مستمر است.

حلقه‏های بازخور از طریق تجربه‏ها و دانش به دست آمده، افراد را قادر می‏سازد تا اهداف سازمان را تعدیل کنند.

تمام عملکرد را در مقابل اهداف مشترکاً توافق شده مورد سنجش و ارزیابی قرار می‏دهد.

باید برای همه کارکنان به کار گرفته شود و اصولاً مرتبط با پیوند عملکرد با پاداش مالی صرف نیست.

به طور کلی نخست آن که، مدیریت عملکرد اصولاً مرتبط با بهبود عملکرد به منظور نیل به اثربخشی سازمانی، گروهی و فردی است. دوم آنکه، مدیریت عملکرد مرتبط با بهبود کارکنان است. بهبود عملکرد قابل حصول نیست مگر این که فرایندی اثربخش برای بهبود مستمر باشد. از این رو، توأماً به قابلیت‏های محوری سازمان و قابلیت‏های خاص افراد و گروه‏ها توجه می‏کند. سوم آن که، مدیریت عملکرد مرتبط با رضایتمندی از نیازها و انتظارات همه ذی نفعان سازمان است. در نهایت، مراتب عملکرد مرتبط با ارتباط و مداخله و مشارکت است و جوّی را ایجاد می‏کند که در آن گفتگوی مستمری بین مدیران و کارکنان به منظور تعریف انتظارات و سهیم شدن در اطلاعات نسبت به مأموریت سازمان ایجاد شود (آرمسترانگ، ۲۰۰۰، ص ۷).

 

[۱] - همان منبع- ص ۲۷۱٫

[۲] - همان منبع – ص  ۲۷۲٫

[۳] - همانجا.

[۴].Byars and Rue

 

[۵].Noe and et al

 

[۶].Carell and et al

 

[۷].Foot and Hook

 

اهداف ارزشیابی عملکرد سازمانی

اگر چه مفهوم مدیریت عملکرد، مفهوم جدیدی به حساب می‌آید، اما ارزشیابی عملکرد سازمانی طی چند دهه گذشته از جمله بحث انگیزترین خدمات پرسنلی و فعالیت‌های مدیریتی بوده است و می‌توان گفت که مدیریت عملکرد با مطرح ساختن مجموعه‌ای از دیدگاه‌ها و برانگیختن احساسات گوناگون، یکی از پیچیده‌ترین فعالیت‌ها و فرآیندهای مدیریت منابع انسانی است.در بسیاری از سازمانها، ارزشیابی عملکرد، بخش جدایی ناپذیر برنامه‌های مدیریت منابع انسانی و ابزار بسیار کارآمد در توسعه حرفه‌ای محسوب می‌شود و برای مقاصد متعددی مورد استفاده قرار می‌گیرد. به عقیده برناردین[۱] (۲۰۰۳ ص ۱۴۴) اطلاعات حاصل از اندازه‌گیری عملکرد بطور گسترده‌ای برای؛ جبران خدمت، بهبود عملکرد و مستندسازی بکار می‌رود. همچنین می‌توان از آن درتصمیمات مربوط به کارکنان (نظیر: ارتقاء، انتقال، اخراج و انفصال از خدمت)، تجزیه و تحلیل نیازهای آموزشی، توسعه کارکنان، تحقیق و ارزشیابی برنامه، استفاده نمود. ایوانسویچ[۲] (۲۰۰۷ ص ۲۵۳) اهداف ارزشیابی کارکنان را در: توسعه کارکنان، ایجاد انگیزه، برنامه‌ریزی نیروی انسانی و استخدام و ایجاد ارتباطات مؤثر بین کارکنان و سرپرستان برشمرده است. اسنل و بولندر[۳] (۲۰۰۷، ص ۳۳۳) و نو و دیگران( ۲۰۰۸ ص ۳۴۷) نیز اهداف ارزشیابی کارکنان را به ۲ دسته اهداف توسعه‌ای و اهداف اداری- اجرایی تقسیم کرده‌اند جدول ۲-۱ بیانگر موارد بکارگیری نتایج ارزشیابی عملکرد سازمانی به تفکیک اهداف توسعه‌ای و اداری- اجرایی می‌باشد.

 

جدول ۲-۱): اهداف ارزشیابی عملکرد سازمانی (اسنل و بولندر، ۲۰۰۷ ص۳۳۳ )

اهداف اداری- اجرایی	اهداف توسعه‌ای
- مستند کردن تصمیمات مربوط به کارکنان - تعیین ارتقاء کاندیدها - تعیین تکالیف و وظایف - شناسایی عملکرد ضعیف - تصمیم در مورد اخراج یا نگهداری - اعتبارسنجی ملاکهای انتخاب - ارزیابی برنامه‌های آموزشی - تصمیم‌گیری در مورد پاداش و جبران خدمات - برآوردن مقررات قانونی - برنامه‌ریزی پرسنلی	- فراهم آوردن بازخورد عملکرد - شناسایی نقاط قوت و ضعف فردی - تشخیص عملکرد افراد - کمک به شناسایی اهداف - ارزیابی میزان دستیابی به اهداف - شناسایی نیازهای آموزشی فردی - شناسایی نیازهای آموزشی سازمانی - تقویت ساختار قدرت - بهبود ارتباطات -  فراهم آوردن زمینه‌ای برای کمک مدیران به کارکنان

 

سیستم های مدیریت عملکرد که بطور مستقیم به سیستم پاداش سازمان در ارتباط است، انگیزه قوی برای کارکنان فراهم می‌آورد تا در راستای دستیابی به اهداف سازمانی بطور سالیانه و خلاقانه‌ای تلاش نمایند.مادامی که سیستم مدیریت عملکرد بطور مناسب طراحی و اجرا شود، نه تنها به کارکنان اجازه می‌دهد که کیفیت عملکرد فعلی نشان را بدانند، بلکه اقداماتی را که بایستی در جهت بهبود عملکردشان به انجام رسانند را روشن می‌سازد.

 

۲-۲-۲-        مدل های ارزیابی عملکرد

با شکل گیری سازمان ها در طول دوره های مختلف، از الگوهای و مدلهای متعددی جهت ارزیابی عملکرد کارکنان استفاده شده است. سازمانها به فراخور نیاز در ابتدا تنها از شاخص ها و معیارهای محدودی برای ارزیابی عملکرد کارکنان استفاده می کردند. گسترش فعالیتها و حوزه عملکرد، پویایی محیط و مطرح شدن موضوع ها و مسائل نوین مدیریتی مانند رضایت مشتری، مسئولیت اجتماعی و… سازمانها را بر آن داشت تا به شاخص های محدود اکتفا نکنند. از این رو مدل های جامع و چندمعیاره برای ارزیابی سازمان ها شکل گرفت و به تدریج تکامل یافت. این الگوها سازمان را از ابعاد مختلف مورد ارزیابی قرار می دهند و با درنظرگرفتن شاخصهای چندگانه، ابزارهای مناسبی را برای ارزیابی عملکرد سازمانهای نوین فراهم می سازند (مجیبی میکلایی، ۱۳۸۵، ص ۲۲). به توضیح برخی از این مدل ها می پردازیم:

۲-۴-۷-۱-   مدل سینک و تاتل (۱۹۸۹)

عملکرد یک سازمان ناشی از روابط پیچیده بین هفت شاخص عملکرد به شرح زیر است:

شکل ۲-۹): هفت شاخص عملکرد (سینک و تاتل، ۱۹۸۹)

1. 1. ۱٫ اثر بخشی که عبارت است از «انجام کارهای درست، در زمان مناسب و با کیفیت مناسب». در عمل اثر بخشی با نسبت خروجی‌های واقعی بر خروجی های مورد انتظار معرفی می‌شود.
   2. کارایی که معنای ساده آن «انجام درست کارها» است و با نسبت مصرف مورد انتظار منابع بر مصرف واقعی تعریف می‌شود.
   3. کیفیت که مفهومی گسترده دارد و برای ملموس تر کردن مفهوم کیفیت، آن را از شش جنبه مختلف بررسی و اندازه گیری می کنند.
   4. بهره وری که با تعریف سنتی نسبت خروجی به ورودی معرفی شده است.

1. کیفیت زندگی کاری که بهبود آن کمک زیادی به عملکرد سازمان می کند.
2. نوآوری که یکی از اجزای کلیدی برای بهبود عملکرد است.
3. سودآوری که هدف نهایی هر سازمانی است(سینک و تاتل، ۱۹۸۹).

۲-۴-۷-۲-   ماتریس عملکرد (۱۹۸۹)

«کیگان[۵]» در سال ۱۹۸۹ ماتریس عملکرد را معرفی کرد که این ماتریس در شکل زیر نشان داده شده است.

شکل ۲-۱۰): ماتریس ارزیابی عملکرد(کیگان و همکاران، ۱۹۸۹)

۲-۴-۷-۳-   مدل نتایج و تعیین کننده ها (۱۹۹۱)

یکی از مدل هایی که مشکل ماتریس عملکرد را مرتفع می سازد، چارچوب «نتایج و تعیین کننده ها» است. این چارچوب بر این فرض استوار است که دو نوع شاخص عملکرد پایه، در هر سازمانی وجود دارد. شاخصهایی که به نتایج مربوط می شوند و آنهایی که بر تعیین کننده های نتایج تمرکز دارند. دلیل این جداسازی و تفکیک بین شاخصها، نشان دادن این واقعیت است که نتایج به دست آمده، تابعی از عملکرد گذشته کسب و کار بوده و با توجه به تعیین کننده های خاص حاصل می گردند. به بیان دیگر، نتایج از نوع شاخصهای تاخیردار هستند در حالی که تعیین کننده ها شاخصهای اساسی و پیشرو هستند. شاخصهای مربوط به نتایج شامل عملکرد مالی و رقابت بوده و شاخصهای مربوط به تعیین کننده ها عبارتنداز: کیفیت، قابلیت انعطاف، بکارگیری منابع و نوآوری(فیتزگیرالد و همکاران[۶]، ۱۹۹۱) .

۲-۴-۷-۴-   هرم عملکرد (۱۹۹۱)

یکی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملکرد وجود یک رابطه شفاف بین شاخصهای عملکرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است، به گونه ای که هر یک از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش کنند. یکی از مدل هایی که چگونگی ایجاد این رابطه را در بر می گیرد مدل هرم عملکرد است. هدف هرم عملکرد ایجاد ارتباط بین استراتژی سازمان و عملیات آن است. این سیستم ارزیابی عملکرد شامل چهار سطح از اهداف است که بیان کننده اثربخشی سازمان (سمت چپ هرم) و کارایی داخلی آن (سمت راست هرم) است. در واقع این چارچوب تفاوت بین شاخصهایی را که به گروه های خارج سازمان توجه دارند (مانند رضایت مشتریان، کیفیت و تحویل به موقع) و شاخصهای داخلی کسب و کار (نظیر بهره وری، سیکل زمانی و اتلافات) آشکار می سازد.

ایجاد یک هرم عملکرد سازمانی با تعریف چشم انداز سازمان در سطح اول آغاز می شود که پس از آن به اهداف واحدهای کسب و کار تبدیل می شود. در سطح دوم، واحدهای کسب و کار به تنظیم اهداف کوتاه مدتی نظیر سودآوری و جریان نقدی و اهداف بلند مدتی نظیر رشد و بهبود وضعیت بازار می پردازند( مالی و بازار). سیستم های عملیاتی کسب و کار، پل ارتباطی بین شاخصهای سطوح بالا و شاخصهای عملیاتی روزمره هستند (رضایت مشتریان، انعطاف پذیری و بهره‌وری). در نهایت چهار شاخص کلیدی عملکرد (کیفیت، تحویل، سیکل کاری و اتلافها) در واحدها و مراکز کاری و به شکل روزانه استفاده می شوند(لینچ و همکاران[۷]، ۱۹۹۱).

شکل ۲-۱۱): هرم عملکرد (لینچ و همکاران ، ۱۹۹۱).

۲-۴-۷-۵-   تحلیل ذی نفعان (۲۰۰۱)

طراحی سیستم ارزیابی عملکرد با شناخت اهداف و استراتژی های سازمان شروع می شود و به همین دلیل است که کارت امتیازدهی متوازن طراحی سیستم ارزیابی عملکرد را با این سوال شروع می کند که: «خواسته های سهامداران ما چیست؟» در واقع مدل کارت امتیازدهی متوازن به طور ضمنی فرض می کند که تنها سهامداران هستند که بر اهداف سازمان اثر گذارند و دیگر ذی‌نفعان در تعیین اهداف نقشی ندارند. به بیان دیگر، این مدل تاثیر دیگر ذی نفعان بر سازمان را نادیده گرفته است. بی توجهی به تفاوتهای اثرگذاری ذی نفعان مختلف در محیطهای مختلف یکی از دلایل اساسی عدم موفقیت برخی شرکتهای بزرگ در استفاده از این مدل است.

شکل ۲-۱۲): مدل تحلیل ذینفعان (کریمی، ۱۳۸۴)

در این مدل ذی نفعان به دو گروه دسته بندی می شوند: ذی نفعان کلیدی و غیر کلیدی.
ذی نفعان کلیدی بر سازمان کنترل مستقیم دارند و خواسته های آنها در اهداف سازمان متبلور می شود (مانند سهامداران) و ذی نفعان غیر کلیدی از مکانیسمهای خارجی نظیر بازار و فرهنگ برای حفظ منافع خود استفاده می کنند و در هدفگذاری اثرگذار نیستند(مانند مشتریان) (کریمی، ۱۳۸۴).

۲-۴-۷-۶-   چارچوب مدوری و استیپل (۲۰۰۰)

این مدل یکی از چارچوبهای جامع و یکپارچه برای ممیزی و ارتقای سیستم های ارزیابی عملکرد است. این رویکرد شامل شش مرحله به هم مرتبط است. مانند اغلب چارچوبهای دیگر نقطه آغاز این مدل نیز تعریف استراتژی سازمان و عوامل موفقیت آن است( گام۱). در گام بعدی الزامات استراتژیک سازمان با شش اولویت رقابتی که عبارتند از کیفیت، هزینه، انعطاف پذیری، زمان، تحویل به موقع و رشد آینده مطابقت داده می شوند( گام۱). سپس انتخاب شاخصهای مناسب با بهره گرفتن از یک چک لیست که شامل ۱۰۵ شاخص با تعاریف کامل است آغاز می شود (گام ۳). بعد ازآن سیستم ارزیابی عملکرد موجود ممیزی می شود تا شاخصهای مورد استفاده فعلی شرکت شناسایی شوند(گام۴). در گام بعد، به چگونگی به کارگیری واقعی شاخصها پرداخته می شود و هر شاخص با هشت جزء تشریح می شود که عبارتند از عنوان، هدف، الگو، معادله، دفعات، منبع اطلاعات، مسئولیت و بهبود (گام۵). مرحله آخر به بازنگریهای دوره ای سیستم ارزیابی عملکرد شرکت می پردازد (گام۶) (میدوری و استیپل، ۲۰۰۰).

شکل ۲-۱۳): متد ممیزی و ارتقای سیستم ارزیابی عملکرد(میدوری و استیپل، ۲۰۰۰).

۲-۴-۷-۷-   الگوی فیشر برای ارزیابی عملکرد

در این الگو، شاخصهای ارزیابی عملکرد به ۳ دسته شاخصهای کیفی، نیمه کمی و شاخصهای کمی تقسیم بندی شده اند. شاخصهای کیفی اساساً  استدلالی هستند و بر اساس قضاوتهای ذهنی و درک شخصی افراد استوار است (مانند فرهنگ سازمانی، رهبری و خصوصیات اخلاقی). در شاخصهای نیمه کمی، شاخصهای ذهنی جای خود را به شاخصهای کمی داده اند. بعبارت دیگر، برای قضاوتهای کیفی افراد ارزش کمی تعیین می شود. شاخصهای کمی شاخصهایی هستند که می توانند فعالیتهای مختلف انجام گرفته در سازمان را بصورت عدد و رقم بیان کنند (کریمی، ۱۳۸۴).

۲-۴-۷-۸-   بنچ مارکینگ، فرایند استراتژیک وتحلیلی اندازه گیری عملکرد

بنچ مارکینگ به فرایند مداوم مقایسه عملیات سازمان با شرکت یا سازمانی که بهترین عملکرد را در آن عملیات دارد گفته می شود. این مقایسه هم کیفی و هم کمی میباشد.

پنچ مارکینگ کمی شامل استفاده از استانداردهای اندازه گیری برای مقایسه کمی عملکرد با شرکتها و سازمانهای الگو در زمینه هزینه، کیفیت و زمان میباشد.

پنج مارکینگ کیفی: در جستجوی مقایسه روش های عملیات جاری (نه نتایج آن) با روش های بکار گرفته شده توسط شرکتها و سازمانهای الگو است.

انواع بنچ مارکینگ عبارت است از :

• بنچ مارکینگ عمومی: غنی ترین منبع را برای شناخت از عملیات مختلف بدست می دهد. به این ترتیب سازمانها می توانند بدون توجه به نوع صنعت، بهترین عملکردها را پیدا نمایند و بینش و آگاهی کسب کنند که آنان را از رقبا پیش می اندازد.
• بنچ مارکینگ داخلی: یک قسمت از سازمان را در مقابل قسمت دیگر اندازه گیری می کند.
• بنچ مارکینگ رقابتی: بنچ مارکینگ رقابتی عملکردهای یک سازمان را در مقابل رقبای آن سازمان ارزیابی می نماید (کریمی، ۱۳۸۴).

[۱].Bernardin

[۲].Ivancevich

[۳].Snell and Bohlander

 

[۴] - Sink & Tuttle

[۵] - Keegan

[۶] Fitzgerald et.al

[۷] Lynch et.al

[۸] Medori & Steeple

[۹] - Fisher

زنان در مدیریت

اخیراً حضور زنان در رده‌های مدیریت چشمگیرتر شده است. ور ود آنان به رده‌های بالای سازمانی مسائل بسیاری را با خود به همراه داشته است. با وجود اینکه تعداد زنان در نیروی کار روبه افزایش است، اما پیشرفت آنها در مشاغل مدیریتی محسوس نبوده است. این در حالی است که تحقیقات انجام شده برای شناخت برتری مردان در مدیریت، وجه تمایزی را برای مدیر بودن انحصاری مردان قائل نیست. پژوهش‌ها  نشان می‌دهد مدیریت آینده نیازمند استفاده بیشتر و کارآمد از نیروی بالقوه زنان در مدیریت است (گیوریان، ۱۳۸۶).

مطالعات انجام شده نشان می‌دهد «سقف شیشه‌ای[۱]» بسیاری از زنان را از بالا رفتن به سوی مناصب مدیریتی و رهبری باز می‌دارد(رانسر[۲]،۱۹۹۰) «سقف شیشه‌ای» نگرش‌ها و تعصب‌های منفی است که مانع از آن می‌شود زنان و گروه‌های اقلیت ورای یک سطح خاص در سلسله مراتب سازمانی بروند(سنزو و روبینس[۳]، ۲۰۰۱).

یک مانع عمده برای زنانی که مایل‌اند به پست‌های مدیریتی برسد، وجود محدودیت‌هایی است که از سوی جامعه، خانواده و خود زنان بر آنها تحمیل، می‌شود. برخی محققان به تعدادی از این محدودیت‌ها به عنوان افسانه‌ها اشاره می‌کنند که عقاید از قبل تصور شده و یا مفاهیم بدون پشتوانه علمی و منطقی هستند. به عنوان نمونه اغلب به زنان گفته می‌شود که وابسته، بی‌اراده، شکننده، غیرتهاجمی، غیررقابتی، درون‌گرا، تلقینی، حساس و تخیلی هستند. اگر چه برخی از این نگرش‌ها شاید برای زنان خوشایند باشد، اما بسیاری از آنان به عنوان موانعی واقعی برای آنهاست.

۲-۴ نگرش‌های  در راستای عدم انتصاب زنان در پست های مدیریتی

اولین نگرش، دیدگاه شخص گراست. این دیدگاه، دلیل محدود بودن پیشرفت شغلی زنان را در عواملی می‌داند که درون جنس مونث وجود دارد. این بدان معنی است که مشخصه‌ ها و رفتارهای خاصی که توسط زنان انجام می‌شود. باعث عدم پیشرفت آنها می‌شود. به عنوان نمونه، ارتباط میان جنسیت‌ها می‌تواند به مشکلاتی که زنان در کار مواجه هستند، بیفزاید. زنان و مردان هم در ارتباطات شفاهی و هم غیرشفاهی به طور متفاوتی ارتباط برقرار می‌کنند. در نتیجه این طور درک می‌شود که زنان دارای توان کمتری در ارتباطات هستند. اشاره شده است که علاوه بر صفحات مشخصه و رفتارهای زنان که ناهماهنگ با مناصب مدیریت ارشد سازمان هستند، گرایش‌هایی که زنان از لحاظ اجتماعی به سوی آنها سوق پیدا می‌کنند، مانند خانواده‌های آنها، مسیرهای پیشرفت شغلی، سازمان‌ها، زیردستان و نقش رهبری مدیریتی آنها برخلاف نیازهای پست مدیریت رده‌ بالای سازمان است.

دومین نگرش، فرایند اجتماعی شدن فرهنگی است. این فرایند زنان را به سوی کارهای حرفه‌ای سوق می‌دهد نه مشاغل مدیریتی و این نمونه‌ها وجود نقش‌های قالبی را تقویت می‌کند (یعنی برای ساختار هر جنسیتی یکسری مشاغل مناسب است). بر اساس فرایند اجتماعی شدن فرهنگی، تمایل زنان به مدیریت تا اندازه زیادی کمتر از مردان است. دیگر عواملی که در این نگرش بر عدم پیشرفت زنان تأثیر دارند، عبارت‌اند از: تأثیر بالقوه شغل بر زندگی خانوادگی، تضاد نقش، فقدان مدل‌های نقش و ناامیدی که از سوی مشاوران آموزشی چه در دبیرستان و یا در دانشگاه دریافت می‌کنند. جامعه‌پذیری زنان طوری است که زنان را فاقد اعتماد به نفس و تصمیم‌گیری برای رقابت با مردان در جهت اهداف شغلی بار می‌آورد (رابرتسون، ۱۳۷۷). از دلایل دیگری که زنان کمتری در مدیریت رده بالای سازمان وجود دارند، می‌توان به تبعیض‌های موجود در محل کار اشاره کرد. نابرابری در پاداشها و ایجاد فرصت پیشرفت برای زنان و به کارگیری دوستان قدیمی در پست‌ها، زنان را از رسیدن به مقام‌های مدیریت دور می‌سازد. تبعیض می‌تواند به صورت ساختارها، خط‌مشی‌ها، شبکه‌های غیررسمی و فرهنگ‌های سازمانی باشد که آنقدر مرد سالار هستند که مانعی برای زنان می‌شوند تا در سازمان ارتقا یابند. در مطالعه‌ای که توسط «کانینگز» و «مونت مارکت» انجام شد، نشان داد مردان ترفیع‌های بیشتری را در هر سال نسبت به زنان به دست می‌آورند. اکثر این ترفیع‌ها به خاطر شبکه‌های غیررسمی با مافوق در سازمان است. علاوه بر اینها مانع دیگری که زنان با آن روبه رو هستند، فقدان فرصت برای کسب تجربه‌های لازم در محیط کار است. این امر اغلب بخاطر فقدان مشاور و حامی برای زنان در سازمان است. یک حامی می‌تواند معلم و پشتیبان زنان در محیط کار باشد. نگرش سوم، نگرش‌های منفی و قالبی است که جامعه نسبت به زنان شاغل دارد. تحقیقات نشان می‌دهد که زنان از گرانباری نقش خود نسبت به همراها  نشان سخن می‌گویند. توضیح سه مورد در این زمینه لازم است. اول، زنان کار فیزیکی بیشتری را در امور خانه‌داری نسبت به مردان انجام می‌دهند. دوم، زنان اهمیت فوق‌العاده‌ای برای وظایف خانه‌داری قائل هستند. سومین و مایوس کننده‌ترین عامل آن است که شغل مرد در هر صورت مهم‌تر از شغل زن تلقی می‌شود. به طور کلی تمام نگرش‌هایی که عدم پیشرفت زنان در مشاغل مدیریتی را حمایت می‌کنند، نشانگر این موضوع‌اند که اگر چه تعداد زنان در نیروی کار خصوصاً در دهه‌ های اخیر افزایش یافته است، اما این پیشرفت به هیچ وجه در زمینه افزایش آنها در مشاغل رده بالای سازمان نیست.

۲-۵ باورهای جامعه

از جمله این مسایل که هنوز هم عده‌ی زیادی حتی در میان زنان طرفدار آن هستند، این باور است که زنان برای کار و بویژه مدیریت در محیط‌های اقتصادی و صنعتی مناسب نیستند و بهتر است به کارهای دیگر از جمله فرهنگی و آموزشی بسنده کنند. آیا این باور درستی است؟ برای یافتن پاسخ ابتدا از آقای سهیل میزانی خواستیم در این باره توضیح دهد. وی گفت پیش از پاسخ به این پرسش ترجیح می‌دهند مقدمه‌ای را تحت عنوان تبعیض میان زنان و مردان یا نابرابری و مواردی از این دست بیان کند و افزود: اصولاً بحث در خصوص جایگاه زنان به طور معمول از اشاره به موضوع تفاوت‌های مابین دو جنس آغاز می‌شود، در نهایت به وجود عدم تساوی و تبعیض و نابرابری بین دو جنس و تفوق غیر اصولی و غیرمنطقی مردان ختم شده و مردان همیشه به صورت یک موجود متعرض به حقوق زنان و زنان نیز به عنوان افرادی همیشه مظلوم مطرح می‌شوند.بدین ترتیب و با این چنین نتیجه‌گیری و به صورتی واضح همیشه بحث حول محور دستیابی زنان به حقوق از بین رفته و پایمال شده‌شان خواهد بود.

در حالی که به نظر من تفاوت بین زنان و مردان که امری طبیعی و واضح بوده و غیرقابل انکار، نه به معنای برتری یکی بر دیگری است بلکه این تفاوت ذاتی باعث بروز توانایی‌های ویژه‌ای در یک جنس نسبت به جنس دیگر است. این موضوع در خصوص مردان نیز صادق بوده و مردان نیز در بسیاری از موارد فاقد بسیاری ویژگی‌های زنان هستند. اگر بخواهیم در این خصوص نیز موضوع را فقط از دیدگاه تبعیض و نابرابری بررسی کنیم، بایستی این گونه نتیجه‌گیری کنیم که حقوق مردان نیز در مواردی پایمال شده است. در حالی که تفاوت بین زنان و مردان و تفاوت بین ویژگی‌های این دو جنس و قابلیت‌های آنان امری طبیعی بوده و نبایستی همیشه از منظر نابرابری و تبعیض به آن نگاه کرد. وی سپس به پاسخ خود اشاره کرد و گفت: به نظر من در صورتی که بخواهیم به این سوال با یک کلمه پاسخ بدهیم، پاسخ خیر است و زنان نیز همچون مردان می‌توانند مدیریت محیط‌های صنعتی و اقتصادی را در دست داشته و موفق نیز عمل نمایند.

اما بایستی در اینجا به این نکته نیز اشاره کرد که آیا هر زن و هر مردی برای مدیریت مناسب بوده و مدیریت هر نوع بنگاه اقتصادی و یا صنعتی را می‌توان به هر زن و یا هر مردی سپرد.

به نظر من در اینجا بحث جنسیت مطرح نبوده و موضوع انطباق ویژگی‌های مورد نیاز در مدیریت واحدهای مختلف مطرح است که بایستی با ویژگی‌های خود مدیر انطباق داشته باشد نه جنسیت فرد.

به عنوان مثال برای کار در یک صنعت خشن، مانند معادن، سیمان، فولاد و یا مواردی از این قبیل به نوعی خشونت ذاتی و توان جسمی بالا نیاز است. این ویژگی‌ها به صورت معمول در مردان بیشتر از زنان می‌باشد اما این بدین معنی نیست که هر مردی می‌تواند کار و یا مدیریت این گونه واحدها را پذیرفته ویا تحمل کند و هیچ زنی امکان فعالیت در این محیط‌ها را ندارد. بلکه شاید بتوان زنانی را هم پیدا کرد که در این شرایط بسیار بهتر از مردان فعالیت نمایند. اما به صورت عمده ویژگی‌های خاص این گونه واحدهای صنعتی با ویژگی‌های مردان انطباق بیشتری دارد.

لذا به طور مطلق نه می‌توان گفت که زنان در محیط‌های صنعتی و اقتصادی بهتر از مردان هستند و یا بدتر از مردان عمل می‌کنند، بلکه تناسب بین ویژگی فردی و ویژگی فعالیت می‌تواند تعیین کننده عملکرد مناسبی از هر دو جنس باشد.

در خصوص فعالیت‌های زنان در بسیاری از واحدهای اقتصادی به وضوح نشان دهنده قابلیت و توان بالای آنان در مدیریت است و این موضوع امری انکارناپذیر می‌باشد. در این خصوص می‌توان به مدیریت واحدهای آموزشی و یا بسیاری از واحدهای خدماتی در زمینه‌های مختلف اشاره کرد.

مطمئناً فعالیت در یک محیط غیرمتناسب و فقط با عنوان اینکه زنان و یا حتی مردان می‌توانند بدون هیچ گونه تفاوتی در آن فعالیت کنند و بیان این موضوع به عنوان مساوات، نمی‌تواند ثمربخش باشد.

۲-۶ وضعیت مدیران زن در جامعه ایران

زنان به عنوان نیمی از جمعیت فعال کشور تنها ۱۲ درصد از فعالیت اقتصادی جامعه را برعهده دارند. این سهم اندک طی ۴۰ سال گذشته، حدود ۱۰ درصد بوده است. این وضعیت به گونه‌ای پیش رفته که به گفته کارشناسان، تعداد زنان شاغل در ۲۰ سال اخیر تغییر نکرده است و سهم آنان از تعداد بیکاران کشور دو برابر سهم آنان در کل اشتغال کشور است. یک بررسی آماری نشان می‌دهد که نسبت شاغلان زن نسبت به کل شاغلان ۹/۴ درصد است. در این بررسی، مشخص شده که زنان شاغل در بخش عمومی نسبت به کل زنان با رقم ۳۹/۵ درصد، در رتبه اول قرار دارند. این در حالی است که سهم زنان شاغل در گروه مدیران عالی رتبه به کل زنان شاغل در بخش عمومی تنها ۴/۹ درصد است. این آمار، به این نکته اشاره می‌کند که درصد شاغلان زن کارفرما و کارکنان مستقل در بخش خصوصی نسبت به کل زنان شاغل در بخش خصوصی ۳۷/۱ درصد است. نتایج این، تحقیقات در مورد سهم مدیریتی زنان د ربخش تعاونی باز هم به ارقامی اشاره می‌کند که چندان امیدوار کننده نیست. این رقم تنها ۱/۱۸ درصد را شامل می‌شود (جمشیدی، ۱۳۸۷).

داده‌های مورد نظر در حالی بر سهم اندک زنان در بخش‌های مدیریتی جامعه تأکید می‌کنند که همین تعداد اندک نیز در محیط‌های کاری خویش با مشکلاتی مواجه‌اند. کارشناسان در بررسی این مشکلات با توجه به ساختار مردانه‌ای که به بیشتر محیط‌های کار حاکم است، به دو دسته از مواضع اجتماعی و شخصیتی در این مورد اشاره می‌کنند.

تحقیقی که در سال ۱۳۸۱ در مورد علل عدم دستیابی زنان به پست‌های مدیریتی در بین کارکنان و مدیران چند سازمان به انجام رسیده، نشان می‌دهد که اگر چه مدیران و کارکنان مورد پرسش به کارآیی و قابلیت زنان در عرضه‌های مدیریتی و پست‌های بالای سازمانی واقف‌اند، اما تنها ۶ درصد از کارکنان مرد، پست مدیریت را برای زنان مناسب می‌دانند. ۳۰ درصد کارمندان مرد از این که مافوقشان زن باشد، احساس خوشایندی ندارند. اگر چه همه مدیران مورد پرسش بر این باور بودند که زنان، شایستگی لازم برای تصدی پست‌های بالای سازمانی را دارند، اما بیش از ۸۰ درصد آنان مدیریت را کاری مردانه می‌دانند و بیش از ۵۰ درصد معتقدند که مردان در کارهای مدیریتی موفق‌تر از زنان‌اند و خلاقیت بیشتری از خود نشان می‌دهند. در مجموع نتایج این پژوهش نشان داد که عواملی همچون:

• مسئولیت‌ها و محدودیت‌های خانوادگی
• تجربه کمتر زنان نسبت به مردان در این عرصه
• فراهم نبودن شرایط لازم در جامعه، همچون نبود زنان در پست‌هایی چون وزارت و غیره
• وجود برخی ویژگی‌های جنسیتی زنان
• عدم تمکین کارکنان از مافوق زن
• اعتماد پایین‌تر از زنان نسبت به مردان در این عرصه از نظر جمعیت نمونه

به عنوان مهم‌ترین عوامل عدم به کارگیری زنان در پست‌ مدیریتی برشمرده شده است. (فتحی، ۱۳۸۴).

به طور کلی ماحصل این تحقیق این بود که اگر چه بسیاری از تصمیم‌گیران و افراد جامعه به قابلیت و توان زنان جامعه در عرصه مدیریتی واقف‌اند، اما به دلیل حاکم بودن «نگرش جنسیتی» در سازمان‌ها وادارات مورد مطالعه، حتی در شرایط تخصصی برابر، برتری از آن مردان است. این امر نه به معنای ناتوانی زنان در ایجاد ارتباط است و نه به معنای بی‌توجهی همکاران مرد به آنها بلکه مسلماً مردم با کسانی ارتباط برقرار می‌کنند که اشتراکاتی با آنها داشته باشند و چون جنسیت، عامل اول در این زمینه به شمار می‌اید، امکان ارتباط با مدیران زن خود به خود کاهش پیدا می‌کند.

با این حال همه مشکلات مدیران زن و میزان موفقیت یا عدم موفقیت آنها به این نکات محدود نمی‌شوند. کمبود فرصت شغلی مناسب برای مدیران زن در جامعه یکی دیگر از موضوعاتی است که زنان مدیر را با تنگنا مواجه کرده است. این وضعیت به گونه‌ای است که در حال حاضر شمار مدیران مرد در کشور ما ۳۵ برابر مدیران زن افزایش یافته است. (فتحی، ۱۳۸۴)

[۱] . Glass Ceiling

[۲] . Ronser

ضرورت تغییر برخی نگرش‌ها جهت از بین بردن سقف شیشه‌ای در ایران

در بررسی اشتغال زنان به نکات و مسائلی برمی‌خوریم که در شرایط فعلی ما را دچار مخمصه‌ای برای ارائه راهکار به زنان در مسیر زندگی سعادتمندانه‌تر می‌سازد. راه خروج از این مخمصه و تنگنا تغییر دیدگاه‌های تمامی اعضای جامعه نسبت به پاره‌ای مسائل است، زیرا مادام که ما نتوانیم نگاه خود را به مسائل دگرگون سازیم، از درک موقعیت و یافتن راه حل‌های کارآمد و بدیع عاجز خواهیم ماند و در دور باطل سرگردانی در بازار کار و خانه نشینی زنان باقی خواهیم ماند و نه تنها زنان از رشد و تکاملی که استحقاق آن را دارند، محروم می‌مانند، کل جامعه انسانی از مزایای حضور کامل و تمام عیار زنان بی‌بهره خواهد ماند و مسائل همچنان حل نخواهند شد و در توسعه جامعه ایران توفیق بیشتری نخواهیم یافت. به نظر نمی‌رسد که راه حل در هیچ طرح روبنایی و مخاصمه جویانه بین دو جنس یافت شود، بلکه راه حل بنیادی و زیربنایی تغییر منظر و زاویه‌ی دید ـ همانگونه که در انقلاب کپرنیکی در دنیای نجوم اتفاق افتاد و یا کانت در عالم فلسفه ایجاد کرد ـ برای این مسئله لازم است. برای زنان در رقابت با مردان سعادتی وجود ندارد. راه حل در نگاهی نو به اساس و اصول است، نگاهی که زنان و مردان در آن با یکدیگر سهیم باشند. بر این اساس ضرورت ایجاد تغییرات و انجام راه حل‌های زیر جهت از بین بردن سقف شیشه‌ای برای زنان را در ایران می‌توان در این عوامل دانست:

الف) قدرت: از جمله تغییرات، تغییر در نگرش نسبت به قدرت به عنوان ارزش محوری جامعه است. در جامعه‌ ما قدرت به ابزاری برای وادار کردن دیگران در تنقید اراده‌ صاحبان قدرت تقلیل یافته است و از ابعاد دیگر آن غفلت شده است. قدرت همواره بخش مهم و عمده‌ امتیازات افراد، گروه‌ها، اقوام، طبقات و ملت‌ها بوده است که البته بیشتر در اختیار مردان قرار داشته است. بدین ترتیب نقش قدرت در جامعه تأمین توانایی تملک، تفوق، نفوذ، مقاومت و کسب پیروزی برای صاحبان خود بوده است. البته باید پذیرفت که چنین تعبیری از قدرت در ادوار پیشین حیات بشر کارایی‌هایی هم داشته است، اما در عصر بلوغ و ارتقای درک و فهم بشر و پیچیدگی بیشتر جوامع انسانی دیگر مفید و موجه شرایط لازم برای پیشرفت بشر امروز نیست. به همین قیاس که دیگر تکنولوژی کارآمد برای راه اندازی راه‌آهن، برای فرستادن فضاپیماها به خارج از منظومه‌ شمسی عب مانده و ناکارآمد است.

بنابر آنچه، گفته شد لازم است در جستجوی مفاهیم بدیع‌تری از قدرت باشیم. که گرچه در پذیرش آنها با یکدیگر متفقیم، در عمل راه زیادی برای اجرا و به کار بستن آنها داریم. از جمله معانی قدرت، قدرتی است که در ارتباط با عظیم‌ترین توفیقات دینی، فلسفیف هنری و تجارب علمی به دست می‌آید. از دیگر معانی قدرت، قدرت اخلاقی و پیروی از سرمشق‌هایی است که از تفوق اخلاقی قابل توجهی نسبت به سایرین برخوردارند، وسیله‌ای قطعی در تجهیز و بسیج نیروهای بیکران تلاش انسان‌ها در عرصه‌های اجتماعی و فردی.

به این ترتیب قدرت اولیای امور نه برای حکومت، تفوق و ترتب و تفیذ اراده‌ی ایشان که در جهت جلب حمایت و اعتماد مردمان و از طریق مشاوره‌های آزاد و صریح و تا حد امکان گسترده و همه جانبه اعمال می‌شود. چنین جامعه‌ای بی‌تردید از اعمال زور و بی‌عدالتی علیه هر یک از اعضایش (از جمله زنان)اجتناب خواهد کرد. مهم‌تر آنکه چنین تعابیری از قدرت نمی‌تواند بدون حضور نگرش‌های زنانه که مبتنی بر محبت و مشارکت و رشد دادن است، در جامعه نهادینه شود.

ب) تغییر نگرش نسبت به کار: نظام اشتغال امروز هدفی بسیار نازل را دنبال می‌کند که همانا عبارت است از « به دست آوردن امکانات هر چه بیشتر برای مصرف کاراهایی که عرضه می‌گردد». مشاغل کاذب، اختلاس، بی‌انصافی و بی‌میلی نسبت به ایفای صمیمانه‌ی وظایف شغلی از جمله عواقب چنین نگرشی به کار است. لذا در می‌یابیم که در اشتغال و کار نیازمند ارزش‌های اخلاقی نوینی هستیم که کار را از سطح تنازع بقا، به خدمت به همنوع و عمران زمین که زیستگاه نوع بشر است، مبدل می‌سازد. چنین معنایی از اشتغال نیاز به قدرت مداری که همواره زنان را فرودست نگاه داشته است، نخواهد داشت بلکه بر استعدادهای ذاتی نوع انسان در خدمت و محبت و تعهد صمیمانه در اجرای وظایف اقتصادی متکی است که در زنان به وفور یافت می‌شود و البته مردان نیز از آن بهره‌مندند.

ج) روابط انسانی و نقش‌های خانوادگی: اگر جامعه‌ امروز جهانی، جامعه‌ای مترقی و بالغ است و اگر داعیه‌ عدالت اجتماعی و حقوق بشر برای تأمین حداکثر بهره‌مندی اعضای جامعه از امکانات رفاهی و سعادت حقیقی را دارد، لازم است گستره‌ عدالت اجتماعی و ادراک از مصادیق بشر و حقوق بشر را از دایره‌ مردان خارج سازد و تا حوزه‌ زنان گسترش دهد. بی‌شک بشریتی که قادر است حقوق حیوانات و گیاهان و کوه‌ها و دریاها و آسمان را از طریق قوانین حفظ محیط زیست رعایت کند، ناتوان نیست از اینکه بر اعاده‌ی حقوق نیمی از جمعیت خویش همت گمارد و روابط انسانی را بر مبانی جدیدی طراحی و تعریف کند. تنها چنین عدالت واقعاً گسترده‌ای قادر خواهد بود، نقش زنان در جمیع عرصه‌های اجتماعی را به نحو مؤثری بهبود بخشد و هم در روابط خانوادگی، هم در روابط کاری آنان را در عرض مردان و برابر با آنها قرار دهد.

د) هویت زنانه: ارزش انسان به روح انسان است و جسم و روح انسانی فاقد جنسیت است. جنسیت از یک جنبه، امری زیست شناختی و جسمانی است و از جنبه‌ای دیگر ساخته‌ی اجتماعی است که بر اساس انتظارات فرهنگی، نقش‌های زنانه و مردانه را تفکیک و تعریف می‌کند. از این رو هویت انسانی و معنوی ما مستقل از جنسیت می‌تواند رشد و ارتقا یابد. بنابراین هویت زنانه و مردانه علت تفوق و برتری نمی‌تواند باشد. هر دوی این هویت‌ها مادام که به هویت واقعی انسانی تقرب جویند، می‌توانند مکمل یکدیگر برای سعادت و رفاه و رستگاری نوع بشر باشند. بی‌گمان پرنده با یک بال، هر چقدر قوی باشد، قادر به پرواز نخواهد بود (مهرگانی، ۱۳۸۶).

۲-۸ نگاهی به وضعیت زنان در ایران

بررسی وضعیت تحصیلی زنان شاغل نشان می‌دهد که سهم اشتغال زنانی که دارای تحصیلات عالی هستند بالاتر از سهم اشتغال زنانی است که تحصیلات اندک دارند. برای نمونه، در سال ۱۹۸۶ میلادی ۶/۸ درصد از کل شاغلان ایران را زنان تشکیل می‌داده‌اند که در این میان سهم زنان بیسواد ۹/۳ درصد است. سهم زنانی که تحصیلات متوسطه دارند ۱۷ درصد و سهم زنانی که تحصیلات عالی دراند ۲/۲۴ درصد است. از این رو، به آسانی می‌توان نتیجه‌گیری کرد که هرچه تحصیلات زنان افزایش یابد، بخت و احتمال اشتغال آنان نیز افزایش خواهد یافت. ناگفته پیدا است که با افزایش تحصیلات زنان، کیفیت اشتغال و نوع اشتغال آنان نیز بهبود می‌یابد.

البته باید به این نکته توجه نمود که زنان عمدتاً وضعیت اشتغال خود را در آمارگیری‌ها اعلام نمی‌کنند که این نشان دهنده‌ی این است که بسیاری از زنان در ایران در بخش‌های غیررسمی اقتصاد مشغول به کاراند، یا به دلیل موانع و تعصب‌های فرهنگی و اجتماعی از واگویی وضعیت اشتغال خود بیم دارند. اشتغال زنان در بخش‌های غیررسمی اقتصاد نشان دهنده‌ی ضعف ساختار اقتصادی کشور است.

در چنین بخش‌هایی زنان در شرایط نامساعد کاری قرار می‌گیرند و عمدتاً نیز دستمزد بسیار پایینی دریافت می‌کنند. از آن جا که زنان بی‌سواد و زنانی که تحصیلات بسنده ندارند نمی‌توانند به راحتی وارد بازار کار شوند، ناگزیراند برای تأمین معاش خود و کاهش شدت و اثرات فقر اقتصادی وارد بازارهای غیررسمی کار شوند. چنین شرایط نیز چیزی جز استثمار نیروی کار زنان نخواهد بود. جدول ۱ تفاوت فاحشی بین درآمد زنان و مردان را در کشورهای مختلف نشان می‌دهد که نشانگر استثمار نیروی کار زنان در بخش‌های غیررسمی اقتصاد است.

جدول ۲-۱ مقایسه‌ی درآمد اکتسابی زنان و مردان در کشورهای مختلف

کشور	برآورد درآمد اکتسابی (دلار، برحسب شاخص (PPP)
	زن	مرد
نروژ	۳۵۶’۳۱	۳۴۰’۴۲
سوئد	۷۸۱’۲۳	۷۰۰’۲۸
استرالیا	۶۴۳’۲۳	۲۵۹’۳۳
کانادا	۹۶۴’۲۲	۲۹۹’۳۶
کویت	۱۱۶’۷	۹۷۹’۲۰
ایران	۸۵۳’۲	۹۴۶’۹
اندونزی	۱۳۸’۲	۱۶۱’۴
هند	۴۴۲’۱	۸۲۰’۳
پاکستان	۹۱۵	۷۸۹’۲

منبع: (گزارش توسعه‌ی انسانی، ۲۰۰۴: ۲۱۵ـ۲۲۰)

زنان در ایران از نظر فعالیت‌های اقتصادی در سطح مطلوبی به سر نمی‌برند. بررسی آمارها نشان می‌دهد که نسبت درآمد زنان به مردان در ایران ۵/۲۸ درصد است در حالی که این نسبت در کشوری مانند نروژ ۱/۷۴ درصد می‌باشد. هر چند درکشور نروژنیز زنان فاصله‌ی زیادی از مردان دارند، ولی این شکاف درآمدی، که بر اساس شاخص برابری قدرت خرید برآورده شده، در کشور ایران بسیار شدیدتر و حادتر است. از سوی دیگر مقایسه‌ی درآمد زنان و مردان ایران با درآمد زنان و مردان نروژ (به عنوان رتبه‌ی نخست شاخص‌های توسعه) نشان می‌دهد که از ابعادی دیگر نیز شکاف میان درآمد زنان و مردان در ایران بیشتر و ژرف‌تر است. هم‌چنان که در جدول ۳ دیده می‌شود، درآمد زنان ایرانی ۹ درصد درآمد زنان نروژی است، در حالی که درآمد مردان ایرانی ۵/۲۳ درصد درآمد مردان نروژی می‌باشد.

جدول۲-۲ مقایسه‌ی نسبت‌های مربوط به شاخص‌های درآمدی ایران و نروژ

کشور	درآمد (دلار، برحسب شاخص PPP)		نسبت درآمد زنان به مردان
	زن	مرد
نروژ	۳۵۶’۳۱	۳۴۰’۴۲	۱/۷۴%
ایران	۸۳۵’۲	۹۴۶’۹	۵/۲۸%
نسبت درآمد ایران به نروژ	۰/۹%	۵/۲۳%

منبع: (برآورد براساس داده‌های گزارش توسعه‌ی انسانی، ۲۰۰۴)

همچنین یک بررسی تجربی بر روی ۱۰۰۳ زن و مرد شاغل در تهران، نشان داد که نسبت دستمزد زنان به مردان ۸۰ درصد است (سفیری، ۱۳۷۷: ۶۷). البته، با توجه به این که در این بررسی تجربی تنها زنان و مردان شاغل بررسی شده‌اند از این رو انتظار می‌رود که این نسبت به عدد یک نزدیک‌تر شود، اما زمانی که زنان و مردان غیرشاغل نیز در محاسبه‌ی این نسبت نگریسته شوند، این شاخص بسیار کاهش می‌یابد که نشانگر بالا بودن نرخ بیکاری در میان زنان است.

بررسی معیارهای توانمندسازی زنان در ایران نیز نشان می‌دهد که حضور زنان در مشاغل کلیدی مدیریتی و نیز پست‌های سیاسی نسبت به کشورهای توسعه یافته کم است. جدول ۴ این آمارها را نشان می‌دهد.

 

 

جدول ۲-۳ حضور زنان در پست‌های سیاسی و مدیریتی

کشور	شاخص GEM					نسبت درآمد زنان به مردان
	رتبه	ارزش	کرسی‌های پارلمانی	پست‌های مدیریتی	مشاغل حرفه‌ای
نروژ	۱	۹۰۸/۰	۴/۳۶%	۲۸%	۴۹%	۷۴/۰
سوئد	۲	۸۵۴/۰	۳/۴۵%	۳۱%	۵۰%	۸۳/۰
استرالیا	۸	۸۰۶/۰	۵/۲۶%	۳۵%	۵۵%	۷۱/۰
کانادا	۱۰	۷۸۷/۰	۶/۲۳%	۳۴%	۵۴%	۶۳/۰
ایران	۷۲	۳۱۳/۰	۱/۴%	۱۳%	۳۳%	۲۹/۰
پاکستان	۶۴	۴۱۶/۰	۸/۲۰%	۶%	۲۶%	۳۳/۰
ترکیه	۷۳	۲۹۰/۰	۴/۴%	۷%	۳۱%	۶۰/۰
پاراگوئه	۶۳	۴۱۷/۰	۸/۸%	۲۳%	۵۴%	۳۳/۰

منبع: (گزارش توسعه‌ی انسانی، ۲۰۰۴: ۲۲۱ـ۲۲۴)

همچنان که دیده می‌شود در ایران زنان تنها ۱/۴ درصد از کرسی‌های پارلمانی را در اختیار دارند، در حالی که این میزان در نروژ ۴/۳۶ درصد و در پاکستان۸/۲۰ درصد است. از سوی دیگر درصد حضور زنان در پست‌های مدیریتی و مشاغل حرفه‌ای و فنی در ایران به ترتیب ۹ و ۲۶ درصد و در نروژ به ترتیب ۲۸ و ۴۹ درصد می‌باشد، افزون بر این که حضور زنان در پست‌های سیاسی و مدیریتی چندان زیاد نیست و فاصله‌ی زیادی با کشورهای توسعه یافته دارد. بر پایه‌ی بررسی مؤسسه‌ی پژوهش‌های اقتصادی وزارت کشاورزی، سهم زنان روستایی در تصمیم‌گیری‌ها و اداره‌ی کارهای خانه ۳۷ درصد، درکارهای پیش از تولید ۲۸ درصد، در فرآوری محضولات ۵۴ درصد و در بازاریابی فرآورده‌ها ۲۸ درصد است، که بر روی هم، میانگین ۷۵/۳۶ درصدی سهم زنان روستایی در فرایند تصمیم‌گیری‌ها، هنوز ۱۲ درصد با شرایط وضعیت مطلوب فاصله دارد (صحرائیان، ۱۳۷۸: ۳۶۲ـ۳۶۳).

پایین بودن سهم زنان در مشاغل مدیریتی و همچنین کرسی‌های مجلس شورای اسلامی نشان دهنده‌ این است که زنان در فرایند تصمیم‌گیری سیاسی و تعیین خط مشی دولتی دخالت و نفوذ چندانی ندارند. در سطوح میانی مدیریت اجرایی کشور (استانداری، معاونت وزارت، معاونت نهادها و سازمان‌ها) نیز زنان اصولاً حضور ندارند. عدم حضور زنان در رده‌های مدیریت کلان و میانی کشور موجب شده است تا در دره‌های بعدی مدیریت‌های اجرایی نیز زنان نتوانند به کرسی‌های تصمیم‌گیری دست یابند و سهم خود را در تصمیم‌گیری‌های سیاسی ـ اجرایی کشور از ۲ درصد به بیشتر افزایش دهند (همان:۳۶۶).

در بخش گذشته گفته شد که تحصیلات زنان با کیفیت اشتغال آنان رابطه دارد. بررسی نرخ سواد زنان در ایران نشان می‌دهد که زنان از نظر آموزش نیز تفاوت زیادی با کشورهای توسعه یافته دارند، به گونه‌ای که نرخ سواد زنان در ایران ۴/۷۰ درصد و در کشورهای در حال توسعه ۹/۷۵ درصد است که نشان می‌دهد که نرخ سواد زان در ایران حتی از متوسط نرخ سواد در کشورهای در حال توسعه نیز پایین‌تر است (جدول ۵). بنابراین می‌توان یکی از علل عقب ماندن زنان ایرانی را از قافله‌ی مدیریت در کمبود مهارت‌های فنی و آموزش آنان جستجو کرد.

البته بررسی مشارکت زنان در فعالیت‌های اقتصادی نشان می‌دهد که از سال ۱۹۹۰ میلای تاکنون در ایران پیشرفت‌های چشمگیری به دست آمده است، به گونه‌ای که شاخص نرخ فعالیت‌های اقتصادی زنان در ایران ۱۳۹ می‌باشد که ندرت طی یک‌ونیم دهه‌ گذشته رشد ۳۹ درصدی داشته است، گرچه هنوز فاصله‌ی زنان تا وضع مطلوب بسیار زیاد است. متوسط این شاخص در جهان ۱۰۲ و در کشورهای توسعه یافته ۱۰۶ اشت (گزارش توسعه انسانی، ۲۰۰۲ ـ۲۲۹ـ۲۳۲).

 

 

جدول ۲-۴ مقایسه‌ی نرخ سواد زنان در کشورهای مختلف

شاخص	سواد بزرگسالان
	زنان	نسبت زنان به مردان
کشورهای در حال توسعه	۹/۷۵%	۸۸%
کشورهای کمتر توسعه یافته	۳/۴۳%	۷۰%
کشورهای عربی	۸/۵۱%	۷۰%
شرق آسیا و پاسفیک	۲/۸۶%	۹۱%
آمریکای لاتین و کارائیب	۷/۸۷%	۹۸%
جنوب آسیا	۸/۴۰%	۶۷%
صحرای آفریقا	۹/۵۵%	۷۹%
اروپای مرکزی و شرقی	۱/۹۹%	۱۰۰%
سنگاپور	۶/۸۸%	۹۲%
بحرین	۲/۸۴%	۹۲%
کویت	۰/۸۱%	۹۶%
قطر	۳/۸۲%	۹۷%
ایران	۴/۷۰%	۸۴%
پاکستان	۵/۲۸%	۵۳%

منبع: (گزارش توسعه‌ی انسانی ۲۰۰۴: ۲۲۵ـ۲۲۸)

 

رفع موانع و محدودیت‌های اشتغال زنان نقش بسیار مؤثری در بهبود اوضاع اقتصادی کشور و افزایش توان اقتصادی آن خواهد داشت. بررسی شاخص‌های توسعه‌ جنسیتی در ایران نشان می‌دهد که زنان در حوزه‌های زیر با مشکلات زیادی روبه رو هستند که نیازمند برنامه‌ریزی برای رفع آنها و ارتقای جایگاه ایران در گزارش‌های توسعه انسانی است:

ـ زنان مهارت‌های لازم را برای ورود به بخش صنعت ندارند.

ـ ارزش افزوده‌ کار زنان در بخش صنایع دستی به درستی برآورد نمی‌شود.

ـ زنان در بخش خدمات تنوع شغلی ندارند.

البته عوامل دیگری نیز وجود دارد که باعث می‌شود زنان نتوانند در محیط کاری حضور چشمگیر داشته باشند. بررسی‌ها ی انجام شده نشان می‌دهد که زنان شاغل در محیط کاری چنین مشکلاتی دارند.

ـ تفاوت در پرداخت دستمزد میان زنان و مردان در شرایط مساوی (صائمیان، ۱۳۷۶: ۴۶).

ـ تبعیض کارفرمایان در مورد زنان و مردان در شرایط مساوی کاری.

ـ نبود خط مشی جدی در مورد احقاق حقوق زنان.

ـ جبهه‌گیری مردان در برابر زنان موفق و کارشکنی آنان.

ـ نبود تنوع شغلی برای زنان و محدودیت‌ فرهنگی برای اشتغال زنان.

ـ گذاشته شدن خلاقیت و نوآوری‌های زنان به حساب کارفرمایان یا رؤسای آنان.

ـ وجود قوانین ناسازگار با روحیه‌ زنان.

ـ ایجاد موانعی برای ارتقای شغلی زنان.

ـ پرهیز زنان از زدوبند برای دسترسی به منابع قدرت و منابع مالی.

ـ کمتر بودن سهم زنان از مردان در فعالیت‌های اقتصادی.

ـ مشارکت محدود و ناچیز زنان در تصمیم‌گیری‌های سیاسی و کلان کشور.

ـ پیشرفت اندک زنان در پست‌های مدیریتی در چند دهه‌ گذشته.

با توجه به جایگاه زنان و لزوم برنامه‌ریزی برای توانمندسازی مدیریتی آنها، دولت در برنامه‌ی چهارم توسعه به این مقوله توجه نموده است. بر سااس ماده‌ی ۱۸۰ این برنامه، دولت موظف است با هدف تقویت نقش تدوین، تصویب و اجرای برنامه‌ جامع توسعه‌ مشارکت زنان مشتمل بر:

زنان در جامعه و توسعه‌ فرصت‌ها و گسترش سطح مشارکت آنها در کشور اقدام‌های زیر را معمول دارد:

۱ـ بازنگری قوانین و مقررات، تقویت مهارت‌های زنان متناسب با نیازهای جامعه و تحولات فن‌آوری، سرمایه‌گذاری در فرصت‌های اشتغال‌زا، توجه به ترکیب جنسیتی عرضه‌ نیروی کار، ارتقای کیفیت زندگی زنان و نیز افزایش باورهای عمومی نسبت به شایستگی آنان.

۲ـ تنظیم و ارائه‌ لوایح مربوط به تحکیم نهاد خانواده برای تصویب در مراجع ذی‌صلاح.

۳ـ انجام اقدام‌های لازم برای رفع خشونت علیه زنان.

از بین بردن سقف شیشه‌ای در ایران

در بررسی اشتغال زنان به نکات و مسائلی برمی‌خوریم که در شرایط فعلی ما را دچار مخمصه‌ای برای ارائه راهکار به زنان در مسیر زندگی سعادتمندانه‌تر می‌سازد. راه خروج از این مخمصه و تنگنا تغییر دیدگاه‌های تمامی اعضای جامعه نسبت به پاره‌ای مسائل است، زیرا مادام که ما نتوانیم نگاه خود را به مسائل دگرگون سازیم، از درک موقعیت و یافتن راه حل‌های کارآمد و بدیع عاجز خواهیم ماند و در دور باطل سرگردانی در بازار کار و خانه نشینی زنان باقی خواهیم ماند و نه تنها زنان از رشد و تکاملی که استحقاق آن را دارند، محروم می‌مانند، کل جامعه انسانی از مزایای حضور کامل و تمام عیار زنان بی‌بهره خواهد ماند و مسائل همچنان حل نخواهند شد و در توسعه جامعه ایران توفیق بیشتری نخواهیم یافت. به نظر نمی‌رسد که راه حل در هیچ طرح روبنایی و مخاصمه جویانه بین دو جنس یافت شود، بلکه راه حل بنیادی و زیربنایی تغییر منظر و زاویه‌ی دید ـ همانگونه که در انقلاب کپرنیکی در دنیای نجوم اتفاق افتاد و یا کانت در عالم فلسفه ایجاد کرد ـ برای این مسئله لازم است. برای زنان در رقابت با مردان سعادتی وجود ندارد. راه حل در نگاهی نو به اساس و اصول است، نگاهی که زنان و مردان در آن با یکدیگر سهیم باشند. بر این اساس ضرورت ایجاد تغییرات و انجام راه حل‌های زیر جهت از بین بردن سقف شیشه‌ای برای زنان را در ایران می‌توان در این عوامل دانست:

الف) قدرت: از جمله تغییرات، تغییر در نگرش نسبت به قدرت به عنوان ارزش محوری جامعه است. در جامعه‌ ما قدرت به ابزاری برای وادار کردن دیگران در تنقید اراده‌ صاحبان قدرت تقلیل یافته است و از ابعاد دیگر آن غفلت شده است. قدرت همواره بخش مهم و عمده‌ امتیازات افراد، گروه‌ها، اقوام، طبقات و ملت‌ها بوده است که البته بیشتر در اختیار مردان قرار داشته است. بدین ترتیب نقش قدرت در جامعه تأمین توانایی تملک، تفوق، نفوذ، مقاومت و کسب پیروزی برای صاحبان خود بوده است. البته باید پذیرفت که چنین تعبیری از قدرت در ادوار پیشین حیات بشر کارایی‌هایی هم داشته است، اما در عصر بلوغ و ارتقای درک و فهم بشر و پیچیدگی بیشتر جوامع انسانی دیگر مفید و موجه شرایط لازم برای پیشرفت بشر امروز نیست. به همین قیاس که دیگر تکنولوژی کارآمد برای راه اندازی راه‌آهن، برای فرستادن فضاپیماها به خارج از منظومه‌ شمسی عب مانده و ناکارآمد است.

بنابر آنچه، گفته شد لازم است در جستجوی مفاهیم بدیع‌تری از قدرت باشیم. که گرچه در پذیرش آنها با یکدیگر متفقیم، در عمل راه زیادی برای اجرا و به کار بستن آنها داریم. از جمله معانی قدرت، قدرتی است که در ارتباط با عظیم‌ترین توفیقات دینی، فلسفیف هنری و تجارب علمی به دست می‌آید. از دیگر معانی قدرت، قدرت اخلاقی و پیروی از سرمشق‌هایی است که از تفوق اخلاقی قابل توجهی نسبت به سایرین برخوردارند، وسیله‌ای قطعی در تجهیز و بسیج نیروهای بیکران تلاش انسان‌ها در عرصه‌های اجتماعی و فردی.

به این ترتیب قدرت اولیای امور نه برای حکومت، تفوق و ترتب و تفیذ اراده‌ی ایشان که در جهت جلب حمایت و اعتماد مردمان و از طریق مشاوره‌های آزاد و صریح و تا حد امکان گسترده و همه جانبه اعمال می‌شود. چنین جامعه‌ای بی‌تردید از اعمال زور و بی‌عدالتی علیه هر یک از اعضایش (از جمله زنان)اجتناب خواهد کرد. مهم‌تر آنکه چنین تعابیری از قدرت نمی‌تواند بدون حضور نگرش‌های زنانه که مبتنی بر محبت و مشارکت و رشد دادن است، در جامعه نهادینه شود.

ب) تغییر نگرش نسبت به کار: نظام اشتغال امروز هدفی بسیار نازل را دنبال می‌کند که همانا عبارت است از « به دست آوردن امکانات هر چه بیشتر برای مصرف کاراهایی که عرضه می‌گردد». مشاغل کاذب، اختلاس، بی‌انصافی و بی‌میلی نسبت به ایفای صمیمانه‌ی وظایف شغلی از جمله عواقب چنین نگرشی به کار است. لذا در می‌یابیم که در اشتغال و کار نیازمند ارزش‌های اخلاقی نوینی هستیم که کار را از سطح تنازع بقا، به خدمت به همنوع و عمران زمین که زیستگاه نوع بشر است، مبدل می‌سازد. چنین معنایی از اشتغال نیاز به قدرت مداری که همواره زنان را فرودست نگاه داشته است، نخواهد داشت بلکه بر استعدادهای ذاتی نوع انسان در خدمت و محبت و تعهد صمیمانه در اجرای وظایف اقتصادی متکی است که در زنان به وفور یافت می‌شود و البته مردان نیز از آن بهره‌مندند.

ج) روابط انسانی و نقش‌های خانوادگی: اگر جامعه‌ امروز جهانی، جامعه‌ای مترقی و بالغ است و اگر داعیه‌ عدالت اجتماعی و حقوق بشر برای تأمین حداکثر بهره‌مندی اعضای جامعه از امکانات رفاهی و سعادت حقیقی را دارد، لازم است گستره‌ عدالت اجتماعی و ادراک از مصادیق بشر و حقوق بشر را از دایره‌ مردان خارج سازد و تا حوزه‌ زنان گسترش دهد. بی‌شک بشریتی که قادر است حقوق حیوانات و گیاهان و کوه‌ها و دریاها و آسمان را از طریق قوانین حفظ محیط زیست رعایت کند، ناتوان نیست از اینکه بر اعاده‌ی حقوق نیمی از جمعیت خویش همت گمارد و روابط انسانی را بر مبانی جدیدی طراحی و تعریف کند. تنها چنین عدالت واقعاً گسترده‌ای قادر خواهد بود، نقش زنان در جمیع عرصه‌های اجتماعی را به نحو مؤثری بهبود بخشد و هم در روابط خانوادگی، هم در روابط کاری آنان را در عرض مردان و برابر با آنها قرار دهد.

د) هویت زنانه: ارزش انسان به روح انسان است و جسم و روح انسانی فاقد جنسیت است. جنسیت از یک جنبه، امری زیست شناختی و جسمانی است و از جنبه‌ای دیگر ساخته‌ی اجتماعی است که بر اساس انتظارات فرهنگی، نقش‌های زنانه و مردانه را تفکیک و تعریف می‌کند. از این رو هویت انسانی و معنوی ما مستقل از جنسیت می‌تواند رشد و ارتقا یابد. بنابراین هویت زنانه و مردانه علت تفوق و برتری نمی‌تواند باشد. هر دوی این هویت‌ها مادام که به هویت واقعی انسانی تقرب جویند، می‌توانند مکمل یکدیگر برای سعادت و رفاه و رستگاری نوع بشر باشند. بی‌گمان پرنده با یک بال، هر چقدر قوی باشد، قادر به پرواز نخواهد بود (مهرگانی، ۱۳۸۶).

۲-۸ نگاهی به وضعیت زنان در ایران

بررسی وضعیت تحصیلی زنان شاغل نشان می‌دهد که سهم اشتغال زنانی که دارای تحصیلات عالی هستند بالاتر از سهم اشتغال زنانی است که تحصیلات اندک دارند. برای نمونه، در سال ۱۹۸۶ میلادی ۶/۸ درصد از کل شاغلان ایران را زنان تشکیل می‌داده‌اند که در این میان سهم زنان بیسواد ۹/۳ درصد است. سهم زنانی که تحصیلات متوسطه دارند ۱۷ درصد و سهم زنانی که تحصیلات عالی دراند ۲/۲۴ درصد است. از این رو، به آسانی می‌توان نتیجه‌گیری کرد که هرچه تحصیلات زنان افزایش یابد، بخت و احتمال اشتغال آنان نیز افزایش خواهد یافت. ناگفته پیدا است که با افزایش تحصیلات زنان، کیفیت اشتغال و نوع اشتغال آنان نیز بهبود می‌یابد.

البته باید به این نکته توجه نمود که زنان عمدتاً وضعیت اشتغال خود را در آمارگیری‌ها اعلام نمی‌کنند که این نشان دهنده‌ی این است که بسیاری از زنان در ایران در بخش‌های غیررسمی اقتصاد مشغول به کاراند، یا به دلیل موانع و تعصب‌های فرهنگی و اجتماعی از واگویی وضعیت اشتغال خود بیم دارند. اشتغال زنان در بخش‌های غیررسمی اقتصاد نشان دهنده‌ی ضعف ساختار اقتصادی کشور است.

در چنین بخش‌هایی زنان در شرایط نامساعد کاری قرار می‌گیرند و عمدتاً نیز دستمزد بسیار پایینی دریافت می‌کنند. از آن جا که زنان بی‌سواد و زنانی که تحصیلات بسنده ندارند نمی‌توانند به راحتی وارد بازار کار شوند، ناگزیراند برای تأمین معاش خود و کاهش شدت و اثرات فقر اقتصادی وارد بازارهای غیررسمی کار شوند. چنین شرایط نیز چیزی جز استثمار نیروی کار زنان نخواهد بود. جدول ۱ تفاوت فاحشی بین درآمد زنان و مردان را در کشورهای مختلف نشان می‌دهد که نشانگر استثمار نیروی کار زنان در بخش‌های غیررسمی اقتصاد است.

جدول ۲-۱ مقایسه‌ی درآمد اکتسابی زنان و مردان در کشورهای مختلف

کشور	برآورد درآمد اکتسابی (دلار، برحسب شاخص (PPP)
	زن	مرد
نروژ	۳۵۶’۳۱	۳۴۰’۴۲
سوئد	۷۸۱’۲۳	۷۰۰’۲۸
استرالیا	۶۴۳’۲۳	۲۵۹’۳۳
کانادا	۹۶۴’۲۲	۲۹۹’۳۶
کویت	۱۱۶’۷	۹۷۹’۲۰
ایران	۸۵۳’۲	۹۴۶’۹
اندونزی	۱۳۸’۲	۱۶۱’۴
هند	۴۴۲’۱	۸۲۰’۳
پاکستان	۹۱۵	۷۸۹’۲

منبع: (گزارش توسعه‌ی انسانی، ۲۰۰۴: ۲۱۵ـ۲۲۰)

زنان در ایران از نظر فعالیت‌های اقتصادی در سطح مطلوبی به سر نمی‌برند. بررسی آمارها نشان می‌دهد که نسبت درآمد زنان به مردان در ایران ۵/۲۸ درصد است در حالی که این نسبت در کشوری مانند نروژ ۱/۷۴ درصد می‌باشد. هر چند درکشور نروژنیز زنان فاصله‌ی زیادی از مردان دارند، ولی این شکاف درآمدی، که بر اساس شاخص برابری قدرت خرید برآورده شده، در کشور ایران بسیار شدیدتر و حادتر است. از سوی دیگر مقایسه‌ی درآمد زنان و مردان ایران با درآمد زنان و مردان نروژ (به عنوان رتبه‌ی نخست شاخص‌های توسعه) نشان می‌دهد که از ابعادی دیگر نیز شکاف میان درآمد زنان و مردان در ایران بیشتر و ژرف‌تر است. هم‌چنان که در جدول ۳ دیده می‌شود، درآمد زنان ایرانی ۹ درصد درآمد زنان نروژی است، در حالی که درآمد مردان ایرانی ۵/۲۳ درصد درآمد مردان نروژی می‌باشد.

جدول۲-۲ مقایسه‌ی نسبت‌های مربوط به شاخص‌های درآمدی ایران و نروژ

کشور	درآمد (دلار، برحسب شاخص PPP)		نسبت درآمد زنان به مردان
	زن	مرد
نروژ	۳۵۶’۳۱	۳۴۰’۴۲	۱/۷۴%
ایران	۸۳۵’۲	۹۴۶’۹	۵/۲۸%
نسبت درآمد ایران به نروژ	۰/۹%	۵/۲۳%

منبع: (برآورد براساس داده‌های گزارش توسعه‌ی انسانی، ۲۰۰۴)

همچنین یک بررسی تجربی بر روی ۱۰۰۳ زن و مرد شاغل در تهران، نشان داد که نسبت دستمزد زنان به مردان ۸۰ درصد است (سفیری، ۱۳۷۷: ۶۷). البته، با توجه به این که در این بررسی تجربی تنها زنان و مردان شاغل بررسی شده‌اند از این رو انتظار می‌رود که این نسبت به عدد یک نزدیک‌تر شود، اما زمانی که زنان و مردان غیرشاغل نیز در محاسبه‌ی این نسبت نگریسته شوند، این شاخص بسیار کاهش می‌یابد که نشانگر بالا بودن نرخ بیکاری در میان زنان است.

بررسی معیارهای توانمندسازی زنان در ایران نیز نشان می‌دهد که حضور زنان در مشاغل کلیدی مدیریتی و نیز پست‌های سیاسی نسبت به کشورهای توسعه یافته کم است. جدول ۴ این آمارها را نشان می‌دهد.

 

 

جدول ۲-۳ حضور زنان در پست‌های سیاسی و مدیریتی

کشور	شاخص GEM					نسبت درآمد زنان به مردان
	رتبه	ارزش	کرسی‌های پارلمانی	پست‌های مدیریتی	مشاغل حرفه‌ای
نروژ	۱	۹۰۸/۰	۴/۳۶%	۲۸%	۴۹%	۷۴/۰
سوئد	۲	۸۵۴/۰	۳/۴۵%	۳۱%	۵۰%	۸۳/۰
استرالیا	۸	۸۰۶/۰	۵/۲۶%	۳۵%	۵۵%	۷۱/۰
کانادا	۱۰	۷۸۷/۰	۶/۲۳%	۳۴%	۵۴%	۶۳/۰
ایران	۷۲	۳۱۳/۰	۱/۴%	۱۳%	۳۳%	۲۹/۰
پاکستان	۶۴	۴۱۶/۰	۸/۲۰%	۶%	۲۶%	۳۳/۰
ترکیه	۷۳	۲۹۰/۰	۴/۴%	۷%	۳۱%	۶۰/۰
پاراگوئه	۶۳	۴۱۷/۰	۸/۸%	۲۳%	۵۴%	۳۳/۰

منبع: (گزارش توسعه‌ی انسانی، ۲۰۰۴: ۲۲۱ـ۲۲۴)

همچنان که دیده می‌شود در ایران زنان تنها ۱/۴ درصد از کرسی‌های پارلمانی را در اختیار دارند، در حالی که این میزان در نروژ ۴/۳۶ درصد و در پاکستان۸/۲۰ درصد است. از سوی دیگر درصد حضور زنان در پست‌های مدیریتی و مشاغل حرفه‌ای و فنی در ایران به ترتیب ۹ و ۲۶ درصد و در نروژ به ترتیب ۲۸ و ۴۹ درصد می‌باشد، افزون بر این که حضور زنان در پست‌های سیاسی و مدیریتی چندان زیاد نیست و فاصله‌ی زیادی با کشورهای توسعه یافته دارد. بر پایه‌ی بررسی مؤسسه‌ی پژوهش‌های اقتصادی وزارت کشاورزی، سهم زنان روستایی در تصمیم‌گیری‌ها و اداره‌ی کارهای خانه ۳۷ درصد، درکارهای پیش از تولید ۲۸ درصد، در فرآوری محضولات ۵۴ درصد و در بازاریابی فرآورده‌ها ۲۸ درصد است، که بر روی هم، میانگین ۷۵/۳۶ درصدی سهم زنان روستایی در فرایند تصمیم‌گیری‌ها، هنوز ۱۲ درصد با شرایط وضعیت مطلوب فاصله دارد (صحرائیان، ۱۳۷۸: ۳۶۲ـ۳۶۳).

پایین بودن سهم زنان در مشاغل مدیریتی و همچنین کرسی‌های مجلس شورای اسلامی نشان دهنده‌ این است که زنان در فرایند تصمیم‌گیری سیاسی و تعیین خط مشی دولتی دخالت و نفوذ چندانی ندارند. در سطوح میانی مدیریت اجرایی کشور (استانداری، معاونت وزارت، معاونت نهادها و سازمان‌ها) نیز زنان اصولاً حضور ندارند. عدم حضور زنان در رده‌های مدیریت کلان و میانی کشور موجب شده است تا در دره‌های بعدی مدیریت‌های اجرایی نیز زنان نتوانند به کرسی‌های تصمیم‌گیری دست یابند و سهم خود را در تصمیم‌گیری‌های سیاسی ـ اجرایی کشور از ۲ درصد به بیشتر افزایش دهند (همان:۳۶۶).

در بخش گذشته گفته شد که تحصیلات زنان با کیفیت اشتغال آنان رابطه دارد. بررسی نرخ سواد زنان در ایران نشان می‌دهد که زنان از نظر آموزش نیز تفاوت زیادی با کشورهای توسعه یافته دارند، به گونه‌ای که نرخ سواد زنان در ایران ۴/۷۰ درصد و در کشورهای در حال توسعه ۹/۷۵ درصد است که نشان می‌دهد که نرخ سواد زان در ایران حتی از متوسط نرخ سواد در کشورهای در حال توسعه نیز پایین‌تر است (جدول ۵). بنابراین می‌توان یکی از علل عقب ماندن زنان ایرانی را از قافله‌ی مدیریت در کمبود مهارت‌های فنی و آموزش آنان جستجو کرد.

البته بررسی مشارکت زنان در فعالیت‌های اقتصادی نشان می‌دهد که از سال ۱۹۹۰ میلای تاکنون در ایران پیشرفت‌های چشمگیری به دست آمده است، به گونه‌ای که شاخص نرخ فعالیت‌های اقتصادی زنان در ایران ۱۳۹ می‌باشد که ندرت طی یک‌ونیم دهه‌ گذشته رشد ۳۹ درصدی داشته است، گرچه هنوز فاصله‌ی زنان تا وضع مطلوب بسیار زیاد است. متوسط این شاخص در جهان ۱۰۲ و در کشورهای توسعه یافته ۱۰۶ اشت (گزارش توسعه انسانی، ۲۰۰۲ ـ۲۲۹ـ۲۳۲).

 

 

جدول ۲-۴ مقایسه‌ی نرخ سواد زنان در کشورهای مختلف

شاخص	سواد بزرگسالان
	زنان	نسبت زنان به مردان
کشورهای در حال توسعه	۹/۷۵%	۸۸%
کشورهای کمتر توسعه یافته	۳/۴۳%	۷۰%
کشورهای عربی	۸/۵۱%	۷۰%
شرق آسیا و پاسفیک	۲/۸۶%	۹۱%
آمریکای لاتین و کارائیب	۷/۸۷%	۹۸%
جنوب آسیا	۸/۴۰%	۶۷%
صحرای آفریقا	۹/۵۵%	۷۹%
اروپای مرکزی و شرقی	۱/۹۹%	۱۰۰%
سنگاپور	۶/۸۸%	۹۲%
بحرین	۲/۸۴%	۹۲%
کویت	۰/۸۱%	۹۶%
قطر	۳/۸۲%	۹۷%
ایران	۴/۷۰%	۸۴%
پاکستان	۵/۲۸%	۵۳%

منبع: (گزارش توسعه‌ی انسانی ۲۰۰۴: ۲۲۵ـ۲۲۸)

 

رفع موانع و محدودیت‌های اشتغال زنان نقش بسیار مؤثری در بهبود اوضاع اقتصادی کشور و افزایش توان اقتصادی آن خواهد داشت. بررسی شاخص‌های توسعه‌ جنسیتی در ایران نشان می‌دهد که زنان در حوزه‌های زیر با مشکلات زیادی روبه رو هستند که نیازمند برنامه‌ریزی برای رفع آنها و ارتقای جایگاه ایران در گزارش‌های توسعه انسانی است:

ـ زنان مهارت‌های لازم را برای ورود به بخش صنعت ندارند.

ـ ارزش افزوده‌ کار زنان در بخش صنایع دستی به درستی برآورد نمی‌شود.

ـ زنان در بخش خدمات تنوع شغلی ندارند.

البته عوامل دیگری نیز وجود دارد که باعث می‌شود زنان نتوانند در محیط کاری حضور چشمگیر داشته باشند. بررسی‌ها ی انجام شده نشان می‌دهد که زنان شاغل در محیط کاری چنین مشکلاتی دارند.

ـ تفاوت در پرداخت دستمزد میان زنان و مردان در شرایط مساوی (صائمیان، ۱۳۷۶: ۴۶).

ـ تبعیض کارفرمایان در مورد زنان و مردان در شرایط مساوی کاری.

ـ نبود خط مشی جدی در مورد احقاق حقوق زنان.

ـ جبهه‌گیری مردان در برابر زنان موفق و کارشکنی آنان.

ـ نبود تنوع شغلی برای زنان و محدودیت‌ فرهنگی برای اشتغال زنان.

ـ گذاشته شدن خلاقیت و نوآوری‌های زنان به حساب کارفرمایان یا رؤسای آنان.

ـ وجود قوانین ناسازگار با روحیه‌ زنان.

ـ ایجاد موانعی برای ارتقای شغلی زنان.

ـ پرهیز زنان از زدوبند برای دسترسی به منابع قدرت و منابع مالی.

ـ کمتر بودن سهم زنان از مردان در فعالیت‌های اقتصادی.

ـ مشارکت محدود و ناچیز زنان در تصمیم‌گیری‌های سیاسی و کلان کشور.

ـ پیشرفت اندک زنان در پست‌های مدیریتی در چند دهه‌ گذشته.

با توجه به جایگاه زنان و لزوم برنامه‌ریزی برای توانمندسازی مدیریتی آنها، دولت در برنامه‌ی چهارم توسعه به این مقوله توجه نموده است. بر سااس ماده‌ی ۱۸۰ این برنامه، دولت موظف است با هدف تقویت نقش تدوین، تصویب و اجرای برنامه‌ جامع توسعه‌ مشارکت زنان مشتمل بر:

زنان در جامعه و توسعه‌ فرصت‌ها و گسترش سطح مشارکت آنها در کشور اقدام‌های زیر را معمول دارد:

۱ـ بازنگری قوانین و مقررات، تقویت مهارت‌های زنان متناسب با نیازهای جامعه و تحولات فن‌آوری، سرمایه‌گذاری در فرصت‌های اشتغال‌زا، توجه به ترکیب جنسیتی عرضه‌ نیروی کار، ارتقای کیفیت زندگی زنان و نیز افزایش باورهای عمومی نسبت به شایستگی آنان.

۲ـ تنظیم و ارائه‌ لوایح مربوط به تحکیم نهاد خانواده برای تصویب در مراجع ذی‌صلاح.

۳ـ انجام اقدام‌های لازم برای رفع خشونت علیه زنان.

۴ـ حمایت از ایجاد و گسترش سازمان‌های غیردولتی، نهادهای مدنی و تشکل‌های زنان.

علل عدم پیشرفت زنان در مدیریت

بررسی‌ها نشان می‌دهد که زنان نه تنها در کشورهای در حال توسعه، که در کشورهای توسعه یافته نیز سهمی بسیار اندک از پست‌های مدیریتی دارند. به گونه‌ای که در ایالات متحده‌ی آمریکا سهم اشتغال زنان در سال ۱۹۸۹ حدود ۱۵ درصد بوده و تا سال ۱۹۹۵ به ۴۵ درصد رسیده است. علی‌رغم افزایش مشارکت زنان، تنها ۶ درصد از زنان آمریکا در رده‌ی پست‌های مدیریتی هستند.

از میان شرکت‌های بزرگ آمریکایی مجله‌ی فورچون ۵۰[۱] ، تنها ۳/۱ درصد از مقامات بالای سازمان و در شرکت‌های فورچون ۵۰۰[۲] ، ۷/۱ درصد را زنان تشکیل می‌دهند . در میان ۲۰۰ شرکت بزرگ آمریکایی، کمتر از ۲۵ درصد از شغل‌های مدیریت اجرایی و کمتر از ۵ درصد معاونان رؤسا زنان هستند.

در مورد علل عدم پیشرفت زنان در پست‌های مدیریتی پژوهش‌های گوناگونی انجام شده است که در این بخش به تحلیل این علل می‌پردازیم.

در مطالعه‌ای که با عنوان شناسایی موانع ارتقای شغلی زنان در وزارت خانه‌های موجود در تهران انجام شد نشان داده شد که عمده‌ترین موانع ارتقای زنان در پست‌های مدیریتی چنین است (فرهنگی و اسفیدانی، ۲۰۰۴: ۱۰۹ـ۱۱۷):

۱ـ باورهای فرهنگی موجود در جامعه و سازمان‌ها.

۲ـ نگرش مدیران سازمان‌ها نسبت به مهارت‌های مدیریتی زنان.

وجود تفاوت‌های واقعی بین مدیران زن و مرد در سال‌های زیادی مورد بحث و بررسی قرار گرفته است. چرا به مدیران زن نسبت به همکاران به دید دیگری نگاه می‌شود؟ هیل‌من[۳]در پژوهش خود در سال ۱۹۸۹ نشان داد که زنان نسبت به مردان اعتماد به نفس کمتر، ثبات احساسی کمتر و توان تحلیل و رهبری کمتری دارند (اوون و ویلیام[۴]، ۱۹۹۳: ۱۲). البته پژوهش‌های بعدی برخی از نتایج پژوهش هیل‌من را رد کرده است (فراهانی و دیگران، ۲۰۰۴: ۱۰۹ـ۱۱۷).

برخی از رفتارهای کلیشه‌ای که نسبت به مدیریت و کار زنان در میان جامعه و عرف وجود دارد چنین است:

زنان تمایل دارند که الزام‌های خانوادگی را بالاتر از ملاحظات کاری قرار دهند. آمارهای موجود در ایران نیز نشان می‌دهد که زنانی که مشاغل خود را ترک می‌کنند عمدتاً به دلیل الزام‌های برآمده از مسئولیت‌های شخصی و خانوادگی است تا عواملی مانند تعطیلی محل کار، مشکلات مربوط به محل کار و از این دست می‌باشد.

ـ زنان برای درآمد اضافی کار می‌کنند از این رو الزامی برای پیشرفت در کار ندارند.

ـ زنان بازخور منفی را به صورت شخصی دریافت می‌کنند نه به صورت حرفه‌ای، از این رو، اگر از آنها انتقاد شود نسبت به کار خود دلسرد می‌شوند.

ـ زنان برای پست‌های مدیریت بالا مناسب نیستند، چرا که بیش از حد احساسی‌اند و دلیری ندارند.

این کلیشه‌ها ممکن است تا حدودی در مورد بسیاری از زنان صادق باشد، اما به هر حال این پرسش مطرح است که چگونه زنان برای کارراهه‌های مدیریت[۵] برنامه‌ریزی می‌کنند؟ (اوون و تودور، همان:۱۲)

پژوهشی فراگیر بین مدیران زن ۱۰۰۰ شرکت برگزیده‌ی فورچون نشان داده است که مهم‌ترین راهبرد پیشرفت زنان در زندگی شغلی[۶]  کارکردن فراتر از حد انتظار است. چون مردان کمتر به آنها اعتماد داشته‌اند، ناچار به استفاده از این راهبرد بوده‌اند. ۹۹ درصد از پاسخگویان آن را راهبردی اساسی دانسته‌اند.

بر این اساس، راهبردهای اساسی زندگی شغلی مدیران زن به ترتیب چنین است:

۱ـ کارآمدی کارکردـ کارآمدی کارکرد به دو روش انجام می‌شود. در روش نخست، زنان برای پیشرفت کاری تلاش می‌کنند تا نسبت به همتایان مرد خود بیشتر کار کنند. در روش دوم، با دستیابی به مهارت‌ها و افزودن آن تلاش می‌نمایند برتری‌های بیشتری نسبت به مردان بیابند.

۲ـ خط مشی ـ در این راهبرد زنان تلاش می‌کنند تا شبکه‌ی ارتباطی گسترده‌ای در سازمان پدید آورند و سبکی مدیریتی پیاده کنند که دلخواه مردان یا افراد کلیدی سازمان باشد تا از این راه بتوانند پیشرفت شغلی خود را تضمین کنند.

۳ـ به دنبال انجام وظایف سخت رفتن ـ در این راهبرد زنان در سازمان برای اثبات توانایی‌های خود تلاش می‌کنند که مسئولیت‌های شغلی و وظایف سنگین‌تری بپذیرند. در چنین وضعیتی زنان دچار عارضه‌ای به نام گرانباری شغل[۷] می‌شوند.

نگرش‌هایی را که در مورد پیشرفت نداشتن زنان در محیط کار وجود دارد، می‌توان به دو گروه مجزا و کلی طبقه‌بندی کرد (گیوریان، ۱۳۷۹: ۵۱):

۱ـ دیدگاه شخص‌گرا[۸] ـ در این دیدگاه، شناسه‌ها و رفتارهای ویژه‌ی زنان را عامل پیشرفت نکردن آنها می‌داند. برای نمونه، الگوهای ارتباطی زنان و مردان متفاوت است، بنابراین چنین برداشت می‌شود که زنان مهارت کمتری در ارتباطات دارند.

۲ـ فرایند اجتماعی شدن فرهنگی[۹]‌ـ این فرایند زنان را به سوی مشاغل حرف‌ای سوق می‌دهد نه مدیریتی. بر پایه‌ی فرایند اجتماعی شدن فرهنگی، گرایش زنان به مدیریت کمتر از مردان است.

گروهی بر این باورند که تفاوت‌هایی جنسیتی میان زنان و مردان وجود دارد و این تفاوت‌ها باعث شده است تا سبک و شیوه‌ی کار زنان با مردان متفاوت باشد. بسیاری از پژوهش‌های انجام شده در زمینه‌ی روان شناسی زنان و مردان در پی این بوده است که آیا تفاوت‌های بین دو جنس وجود دارد یا نه؟

گروهی از پژوهشگران پایین بودن میزان مشارکت زنان را در میان مدیران، برآمده از پایین‌ بودن انگیزه‌ی دستیابی به موفقیت[۱۰] می‌دانند. البته در این باره که زنان انگیزه‌ی دستیابی به موفقیت نداند شواهد بسنده نیست. در زمینه‌ی نیاز به احترام[۱۱] و نیاز به خودشکوفایی[۱۲] نیز بین دو جنس تفاوت معناداری دیده نشده است. از این رو، زنان و مردان از نظر انگیزه‌ی کاری تفاوتی با هم ندارند (گوردون و ستوبر، ۱۹۷۵: ۲۴ـ۳۸).

براورمن و همکاران[۱۳] (۱۹۶۸: ۴۲ـ۴۴) بر این باورند که زنان در کارهای ساده و تکراری بر مردان برتری دارند، در حالی که در کارهای پیچیده و نیازمند حل مسئله مردان نسبت به زنان از مزیت بالاتری برخوردارند. اگر این گفته روا باشد، در این صورت، زنان برای کارهای ساده و تکراری مناسب‌تر خواهند بود. هر چند بررسی‌ها نشان می‌‌دهد که دو جنس در پاسخ به شرایط گوناگون و کسب پاسخ‌های شرطی[۱۴]به گونه‌ای قابل ملاحظه همانندند و تفاوتی میانشان دیده نمی‌شود.

یکی از عواملی که باعث می‌شود زنان در سازمان‌ها رشد چندانی نداشته باشند این است که مدیران سازمان‌ها بیش از حد از آنها حمایت می‌کنند. این مدیران، یک زن را در پست بی‌خطر می‌گمارند و به او هیچ امکانی نمی‌دهند تا شایستگی‌های خود را به اثبات برسانند و هیچ پست مخاطره‌آمیزی که باعث مطرح شدن وی شود به او واگذار نمی‌کنند (اوت و سفریتز، ۱۳۷۹: ۸۸۷).

بر اساس رهبری وضعی، چیزی به نام بهترین راه نفوذ در مردم وجود ندارد. این که شخص از چه شیوه‌ی رهبری در رفتار با افراد یا گروه‌ها استفاده کند به سطح آمادگی کسانی بستگی دارد که رهبر می‌کوشد در آنها نفوذ کند. بر اساس سطح آمادگی پیروان، چهار سبک رهبری شناخته شده است (بلان چارد و هرسی[۱۵] ۱۳۷۸: ۱۹۷ـ۱۹۹):

۱ـ سبک دستوری ـ در این روش، رهبر دستور کارهای روشن آماده می‌کند و برکارکرد نظارت دقیق دارد. این شیوه‌ی رهبری زمانی کاربرد دراد که سطح آمادگی پیروان بسیار پایین باشد به گونه‌ای که آنان توانایی انجام وظایف محوله و همچنین انگیزه‌ای برای انجام آن نداشته باشند.

۲ـ سبک ایجابی ـ در این روش، مدیران خود تصمیم می‌گیرند آن را به پیروان ابلاغ می‌کنند، در مورد تصمیم‌ها به آنان توضیح می‌دهند و سعی می‌کنند تا آنان را به انجام وظایف محوله ترغیب کنند. این روش رهبری زمانی کاربرد دارد که پیروان توانایی انجام وظایف محوله را داشته باشند، اما انگیزه‌ای برای انجام آن نداشته باشند.

۳ـ سبک مشارکتی ـ در این روش، مدیران همراه با پیروان اقدام به تصمیم‌گیری و تدوین برنامه‌های اجرایی می‌کنند و اجرای آن را بر دوش پیروان می‌گذارند. این شیوه زمانی مناسب است که پیروان توانایی انجام کار خاصی را نداشته باشند اما مایل به انجام آن باشند. به سخن دیگر، برای مسائل موردی که نیروی انسانی با آن روبه‌رو می‌شود می‌تواند سودمند باشد.

۴ـ سبک تفویضی ـ در این روش، مدیر مسئولیت را به پیرو واگذار می‌کند. پیرو خود موقعیت را شناسایی کرده، تصمیم می‌گیرد، اجرا می‌کند، و پاسخگوی نتایج تصمیم‌های خود است. این شیوه زمانی سودمند است که نیروی انسانی توان انجام مسئولیت‌های محوله را داشته باشد و از انگیزه‌ای بالا نیز برخوردار باشد.

بر اساس نظریه‌ی سقف شیشه‌ای و  نظریه‌ی برخوردهای کلیشه‌ای، زنان در سازمان‌ها آمادگی کافی ندارند. بدین مضمون که عمدتاً پنداشته می‌شود زنان توانایی انجام وظایف محوله را ندارند یا از انگیزه‌ای چندان برای انجام آن برخوردار نیستند.

اصولاً کارکنان را بر اساس سطح آمادگی می‌توان به چهار گروه جداگانه دسته‌بندی کرد:

۱ـ آمادگی بسیار پایین ـ فرد انگیزه‌ی انجام کار را ندارد، توان انجام آن را نیز ندارد(RI).

۲ـ آمادگی کمتر از متوسط ـ فرد انگیزه‌ی انجام کار را ندارد، ولی توان انجام آن را دارد(R2).

۳ـ آمادگی بالاتر از متوسط ـ فرد انگیزه‌ی انجام کار را دارد، ولی توان انجام آن را ندارد(R3).

۴ـ آمادگی بسیار بالا ـ فرد هم انگیزه‌ی انجام کار و هم توان انجام کار را دارد(R4).

عمدتاً در میان مدیران چنین پنداشته می‌شود که زنان شاغل در سازمان‌ها توان انجام کارها را دارند ولی برای انجام آن انگیزه‌ی کافی ندارند. بنابراین مدیران سازمان‌ها، زنان را از نظر سطح آمادگی کاری در سطح R2 یا کمتر از متوسط قرار می‌دهند. از این رو، سبک رهبری‌ای که بر آنان اعمال می‌شود از نوع ایجابی است و بدین سان، مدیران سازمان‌ها در برابر کارکنان زن، رفتارهای حمایتی بیش از حد از خود نشان می‌دهند.

گاهی این حمایت بیش از حد از روی حسن نیتی است که از دیدگاه مدیر، موجب موفقیت وی می‌گردد (مدیر چنی می‌اندیشد که نباید موقعیت وی را در معرض خطر قرار داد). بسیاری از مدیران درای حسن نیت هستند و با آگاهی از این که نباید زنان را در پست‌های مخاطره‌آمیز قرار داد و چون چنین می‌اندیشند که تنها مردان باید با چنین شرایطی روبه‌رو شوند، می‌کوشند از مدیران زن هر گونه حمایتی به عمل آورند («سازمان یک جنگل است، پس چرا باید یک زن را روانه‌ی چنین جنگلی کرد؟») (اوت و شفریتز،۱۳۷۹: ۸۸۷ـ۸۸۸).

گاه چون مدیر می‌ترسد معرفی یک زن برای پست بالاتر (و ناکام ماندن او در آن پست) اعتبار وی را خدشه‌دار سازد، از زن حمایتی بیش از حد به عمل می‌آورند. حمایت بیش از اندازه از یک مدیر زن درست همانند این است که نشانه‌هاو نمادهایی آشکار درباره‌ی عدم حمایت از وی داده شود، که این موجب تضعیف، ناتوانی، یا بی‌قدرتی او می‌گردد.

گذشته از این، افراد چنین می‌پندارند که می‌توانند مدیران زن را در سلسله مراتب سازمانی دور بزنند، زیرا چنین می‌اندیشند که « به مدیران زن آگاهی‌های کافی داده نمی‌شود» یا این که آنها « از راه‌ها و روش‌ها آگاه نیستند». اگر چه ممکن است زنان به سبب شایستگی و تخصص مورد احترام قرار گیرند ولی این احترام در همان محدوده‌ی نوع کاری که باید انجام دهند باقی می‌ماند و به ورای آن نمی‌رسد. شاید این دیدگاه ریشه‌ای تاریخی داشته باشد. سازمان‌ها مدیران زن را از بیرون سازمان برمی‌گزینند و به ندرت این فرصت را به زنان درون سازمان می‌دهند که به پست‌های بالاتر ارتقا یابند (اوت و شفریتز، همان:۸۸۸).

اصولاً، مدیران برای زنان کارراهه‌ی شغلی تعیین نمی‌کنند. وقتی یک زن در سازمان متصدی پست شغل و یا مقامی می‌شود، زمانی دراز در همان پست سازمانی می‌ماند و به کندی در سطوح سلسله مراتب سازمانی به سوی بالا حرکت می‌کند.

۲-۹ نظریه های مطرح شده در خصوص پژوهش

برای تبیین وضع نامساعد زنان در بازار کار و نابرابری‌های جنسیتی دیدگاه‌هایی مختلف شکل گرفته است که محققان به نظریه‌های نئوکلاسیک، تجزیه شدن بازار کار[۱۶] و جنسیتی[۱۷]توجهی ویژه دارند.

نظریه‌پردازان نئوکلاسیک نابرابری‌های جنسیتی را ناشی از متغییرهای مسئولیت‌های خانوادگی، نیروی جسمی و جنسیتی زنان، آموزش عمومی زنان و کمتر بودن سرمایه‌ی انسانی آنان نسبت به مردان و شرایط خاص اجتماعی حاکم بر جامعه و سازمان‌ها می‌دانند. طرفداران نظریه‌ « تجزیه شدن بازار کار» معتقدند که بازار کار به دو دسته‌ی مشاغل اولیه و ثانویه تقسیم شده است و عموماً زنان در مشاغل ثانویه به کار گرفته می شوند که با محدودیت‌هایی چون بی‌ثباتی در کار، حقوق و مزایای کمتر و امکان پیشرفت کم روبه‌رو هستند. بنابراین عامل عمده در تداوم نابرابری‌های جنسیتی همین موضوع است.

نظریه‌پردازان دیدگاه جنسیتی در تبیین نابرابری‌های موجود بر اختصاص « کار خانگی» به زنان و در نتیجه فرصت کمتر برای حضور آنان در سایر عرصه‌های اجتماعی تأکید دارند (ردوود، ۱۹۹۶: ۳۸) و همچنین معتقدند چون مشاغل زنانه (مانند آموزگاری، پرستاری و غیره) انعکاسی از نقش خانگی آنان است این مشاغل را نیر کم‌ارزش در نظر می‌گیرنند. نهایت آن که معیارهای نظام ارزیابی شغلی برای تعیین « ارزش کار» ، بر کیفیات و ویژگی‌هایی متکی است که عموماً به مردان نسبت می‌دهند (کار، ۱۳۷۹: ۲۸ـ۱۵). برخی از صاحب‌نظران از جمله موریسون و فون کلینو[۱۸]مهم‌ترین عامل نابرابری‌های جنسیتی در سازمان‌ها و اصلی‌ترین مانع ارتقای شغلی زنان را وجود « سقف شیشه‌ای»[۱۹] می‌دانند (لاون، ۱۳۸۱: ۱۰۸). موانع نامریی و سقف شیشه‌ای که محققان از آن نام می‌برند در حقیقت مجموعه‌ باورها و پندارهایی نادرست است که در خصوص زنان جامعه وجود دارد و این کلیشه‌های جنسیتی به گونه‌ای ناخودآگاه در جامعه و سازمان‌ها عمل می‌کنند و مانع پیشرفت زنان در عرصه‌های مختلف می‌شوند (مارتل،۱۹۹۸: ۱۳).

بوردیو معتقد است که باورهای ناصحیح جنسیتی به نحوی ملکه‌ ذهن کنش‌گران انسانی شده است که نه تنها تحمیل کنندگان آنها، بلکه زنان جامعه نیز که هدف این کلیشه‌ها هستند آنها را پذیرفته‌اند (احمدی،۱۳۸۳: ۱۰). بوردیو و چافتر بر نقش و اهمیت فرایند جامعه پذیری در ایجاد و توسعه‌ این کلیشه‌ها تأکید دارن (ترنر،۱۹۹۸: ۲۳۸). بر اساس نظریه‌ی یادگیری اجتماعی، عوامل و کارگزاران جامعه پذیری شامل خانواده، مدرسه و رسانه (ساروخانی، ۱۳۷۰: ۷۴۴) تصاویری از زنان و مردان می‌آفرینند که در یادگیری و رفتارهای جنسیتی نقش اساسی دراند (خمسه،۱۳۸۳: ۱۱۹) به نحوی که والدین حتی با نوزادان یک روزه‌ی خود بر اساس کلیشه‌های جنسیتی رفتار می‌کنند (دایل،۱۹۹۸: ۷۴).

کتاب‌های درسی و نظام آموزشی نیز نقش سنتی زن اندرونی و مرد بیرونی (اعزازی،۱۳۸۰: ۶۵) و انتصاب نقش‌های مبهم و حاشیه‌ای و اختصاص فعالیت‌های خانگی به زنان (کار،۱۳۷۹: ۱۲۷) آموزش می‌دهند. همچنین ویژگی‌های زنان عمدتاً فردی و غیرپویا (محمدی اصل،۱۳۸۱: ۱۴۸) به تصویر در می‌آید. در رسانه‌ها نیز انواع حالت‌های عجز و فرودستی، فروپایگی شغلی زنان و تعلق آنان به خانه و خانواده به مخاطبان ارائه و نمایش داده می‌شود (سلطانی،۱۳۸۵: ۶۹) در حالی که این کلیشه‌ها دارای فقدان دقت بالایی هستند و منعکس کننده‌ دقیق تفاوت‌های زنان و مردان نیز نیستند (الن،۱۹۹۵: ۴۸۹). مجموعه‌ این فرایند سبب می‌شود تا وضعیت موجود کاملاً طبیعی به نظر برسد و به عنوان روند عادی زندگی کمتر در مورد آن سوال شود.

مارسون و همکاران[۲۰] نیز سه منبع از مهم‌ترین فشارهایی راکه بازدارنده‌ پیشرفت زنان در کارراهه‌ مدیریتی‌شان می‌شود چنین برمی‌شمارد (برگرفته از الوانی و ضرغامی فرد، ۱۳۸۰):

۱ـ فشارهای برآمده از خود شغل، مانند ساعت طولانی کار، شیوه‌ کاری دشوار و مسئولیت‌های کاری.

۲ـ فشارهای مرتبط با نقش رهبری زنان در پست‌های مدیریتی، مانند نقش الگو برای زنان دیگر و مشکل در اقلیت بودن زنان به عنوان یک گروه.

۳ـ فشارهای برآمده از تعهدهای خانه‌گی، مانند تعهد زنان به سان مادر خانواده، نقش دوگانه‌ خانواده‌ کار و ناسازگاری نقش زن به سان عضو خانواده و مدیر سازمان.

تارنو، لاتیمر و کانروی[۲۱] (۱۹۹۹) مهم‌ترین عامل آسان‌ساز پیشرفت زنان را به سوی پست‌های مدیریتی دستیابی آنان به فرصت‌های آموزش و توسعه می‌دانند. آنان در بررسی‌های خود دریافتند که در وضع کنونی سازمان‌ها، فرصت‌های آموزشی برای مردان فراهم‌تر است.

ردوود[۲۲] (۱۹۹۶) در پژوهش خود بر این نکته تأکید می‌کند که کارهای مدیریتی، دشوار و نیازمند صرف زمان کار فراوان است، در حالی که بسیاری از زنان به علت‌های گوناگون خواستار صرف زمان چندانی در هفته برای انجام این کارها نیستند. این عامل برامده از مسئولیت‌های زنان در خانه، مانند خانه‌داری و پرستاری فرزندان و یکی از عامل‌های مهم در پیدایش سقف شیشه‌ای است (رحمانو[۲۳]، ۲۰۰۱).

موریسون و فون‌گلینو[۲۴] (۱۹۹۰) عامل‌هایی همچون نبودن فرصت‌های پیشرفت برای زنان در سازمان‌ها، چیرگی مدیران مرد در سازمان‌ها، نبودن الگوهای زن مدیر در سازمان‌ها، و حس نژادپرستی مردانه را سدهای عمده بر سر راه زنان در دستیابی به پست‌های مدیریتی برمی‌شمارد.

زاهدی (۱۳۸۲)، عامل‌های مؤثر گماشته نشدن زنان به پست‌های مدیریتی را به عامل فردی، سازمانی و فرهنگی دسته‌بندی کرده است. وی عامل‌های فردی مؤثر بر ارتقا نیافتن زنان را شناسه‌های فردی، مهارت‌های فردی، خواست فردی و مسئولیت‌های خانوادگی، عامل‌های سازمانی را سیاست‌های منابع انسانی، قوانین و مقررات، روش‌ها و رویه‌ها و شرایط دست‌یابی به مشاغل مدیریتی و سرانجام عامل‌های فرهنگی را نمودهای بیرونی زنان، مانند پوشش، هنجارهای فرهنگی جامعه و ارزش‌ها و باورهای چیره بر سازمان و جامعه برمی‌شمارد.‌

 

 

 

جدول ۲-۵  رتبه‌بندی عامل‌های شخصی

عامل‌های شخصی

خود باوری و اعتماد به نفس نداشتن زنان

ناتوانی زنان در انجام کارهایی که نیازمند دوری از خانواده است

احساسی بودن زنان در کارها

گرایش زنان به پذیرش پست‌هایی با مسئولیت کمتر

کم‌ تجربه‌گی زنان

نرمش ناپذیری برنامه‌های کاری زنان

کمبود توانایی بدنی زنان برای تحمل فشارهای بر آینده از پست‌های مدیریتی

گرایش نداشتن زنان به نظارت بر دیگران

گرایش زنان به دستورپذیری از دیگران

کمبود انگیزه‌ی دست‌یابی به پیروزی در زنان

بسنده نبودن تحصیلات زنان برای گماشته شدن به پست‌های مدیریت

منبع: (زاهدی ،۱۳۸۲)

 

جدول ۲-۶ رتبه‌بندی عامل‌های سازمانی

عامل‌های سازمانی

نبود کارراهه‌ی مناسب برای زنان در سازمان‌ها

نبود یا کمبود الگوهای مدیران موفق زن در سازمان‌ها

وجود سدهای ارتباطی (نبود ارتباط باز میان زنان و مردان) در سازمان‌ها

نبود فرصت‌های آموزشی برابر با مردان برای زنان در سازمان‌ها

نبود فرصت‌های استخدامی برابر با مردان برای زنان در سازمان‌ها

منبع: (زاهدی ،۱۳۸۲)

 

جدول ۲-۷ رتبه‌بندی عامل‌های فرهنگی

عامل‌های فرهنگی

باور نداشتن مدیران و سرپرستان به زنان

فرهنگ مردسالاری در سازمان‌ها و جامعه

باور جامعه به مشارکت نداشتن زنان در کارها

نابرابری‌های جنسی در جامعه

انگاشتن مدیریت زنان همچون تهدیدی مستقیم برای فرصت‌های پیشرفت مردان

کم شمار دانستن موفقیت‌های زنان در سازمان‌ها

پذیرفته نشدن زنان از سوی مردان به سان همکار در گروه‌های کاری

منبع: (زاهدی ،۱۳۸۲)

 

جدول ۲-۸ رتبه‌بندی عامل‌های اجتماعی

عامل‌های اجتماعی

نبود گروه‌های یکپارچه‌ی زنان برای پشتیبانی از آنان

مشکلات برآمده از نقش‌های دوگانه‌ی زنان

پندار مرد را تنها نان‌آور خانه دانستن و نه زن را (از دیدگاه اجتماعی)

مخالف بودن خانواده با گماشته شدن زنان به پست‌های مدیریتی

منبع: (زاهدی ،۱۳۸۲)

۲-۱۰ چارچوب نظری

همواره مسئله‌ مدیریت زنان توجه روان‌شناسان، جامعه‌شناسان و صاحب‌نظران مدیریت را به خود جلب نموده است و هر یک تلاش نموده‌اند تا به گونه‌‌ای این مسئله را ریشه‌یابی نمایند. دلایل و شواهدی اندک برای این دیدگاه‌ وجود دارد که مردان یا زنان مدیران برتری هستند، یا این که زنان یا مردان از لحاظ مدیریت و رهبری با یکدیگر متفاوت‌اند. بنابراین، بهتر است گفته شود که شیوه‌های مدیریتی بسیار خوب، متوسط و ضعیف را می‌توان هم در میان زنان و هم در میان مردان یافت و نمی‌توان درباره این موضوع کلی و قاطعانه داوری کرد. با توجه به پیچیدگی مسئله‌ مدیریت زنان، تا کنون بررسی‌های گوناگونی در زمینه‌ مدیریت و جنسیت انجام شده است و صاحب‌نظران تلاش نموده‌اند تا این مقوله را از جنبه‌های مدیریتی، فرهنگی، سازمانی و مانند این‌ها تجزیه و تحلیل کنند. بنابراین، در این بخش از پژوهش تلاش شده است تا مسئله‌ مدیریت زنان از دیدگاه صاحب‌نظران بررسی شود و سپس با بهره گرفتن از آمارهای توسعه‌ انسانی وضعیت زنان در اران به طور عام و جایگاه آنان در پست‌های مدیریتی به طور خاص تحلیل و بررسی گردد. امروزه صاحب‌نظران به سازمان‌ها از زوایای مختلفی می‌نگرند. با توجه به نگرش آنان به سازمان‌ها نقش زنان نیز در سازمان‌ها متفاوت خواهد بود.

برخی از صاحب‌نظران به سازمان همچون نظامی طبیعی می‌نگرند که در آن روابط غیررسمی و قدرت و سیاست اهمیتی بالا دارد، برخی دیگر از صاحب‌نظران اما سازمان را نظامی عقلانی می‌دانند که در پی رسمیت سازمانی و دارای اهدافی مشخص است و برای دستیابی به این اهدف فعالیت می‌کنند (اشکات[۲۵] ، ۱۳۷۴: ۵۳ـ۶۰). وقتی سازمان را نظامی عقلانی بدانیم، انسان‌های شاغل در آن نیز انسان‌هایی اقتصادی و عقلانی خواهند بود ولی اگر سازمان را نظامی طبیعی بدانیم، انسان‌های شاغل در آن انسان‌هایی سیاسی خواهند بود و سازمان نیز عرصه‌ای سیاسی دانسته می‌شود.

در سازمان‌های سیاسی قدرت مهم‌ترین عنصر تعیین کننده‌ی رفتارهای سازمانی است. در مکتب قدرت، این فرضیه‌ها که سازمان موجودی ساده‌انگار، غیرواقعی و در نتیجه از نظر عملی دارای کم‌ترین ارزش است، به کلی رد می‌شود. در این مکتب، سازمان نظامی پیچیده از افراد و ائتلاف‌ها پنداشتهم می‌شود که هر یک منافع، باورها، ارزش‌ها، سلیقه‌ها و پنداشت‌های ویژه‌ی خود را دارند. این ائتلاف‌ها همواره برای دستیابی به منابع کمیاب سازمانی با یکدیگر هم‌چشمی می‌کنند. تضاد، برخورد، و رویارویی‌ امری گریزناپذیر است. اعمال نفوذ (قدرت در فعالیت‌های سیاسی که از مجرای آن توان اعمال نفوذ به دست می‌آید و قدرت به دست آمده حفظ می‌شود) نخستین اسلحه‌ای است که در این هم‌چشمی و رویارویی به کار گرفته می‌شود. بنابراین، قدرت، سیاست، و اعمال نفوذ در زمره‌ی واقعیت‌های بسیار مهم و همیشگی زیست سازمانی قرار می‌گیرند. روش‌های رسمی و غیررسمی در کنار هم مسائلی را می‌سازند که به صورت سنتی درباره‌ مدیریت زنان مطرح است و موجب ضعف و ناتوانی آنان می‌شود.

از دیدگاه تاریخی، زنان همواره در پست‌هایی قرار گرفته‌اند که ناگزیر بوده‌اند کارهای تکراری انجام دهند و پست‌هایی در سطوح پایین داشته باشند. بیشتر آنها در پست‌های ستادی، و به عنوان دستیار مدیران صنفی انجام وظیفه کرده‌اند و به ندرت مسئولیت‌های مدیران صنفی را بر عهده داشته‌اند (اوت و سفریتز[۲۶]، ۱۳۷۹: ۸۸۸).

بنابراین، مدیران زن کمتر درگیر وظایف صفی سازمان‌ها بوده‌اند. علی‌رغم این که ملاک دقیق و روشنی برای تفکیک وظایف صفی و ستادی در سازمان‌ها وجود ندارد، ولی عمدتاً صف به واحدها یا نقش‌هایی گفته می‌شود که مستقیماً برای تأمین هدف‌های سازمان فعالیت می‌کنند و در این زمینه مسئولیت مستقیم دارند، در حالی که ستاد به واحدها یا نقش‌هایی دلالت دارد که مستقیماً برای تأمین هدف‌های سازمان فعالیت ندارند، اما به واحدهای صفی کمک می‌کنند تا بتوانند به گونه‌ای مؤثر انجام وظیفه کنند و از عهده‌ی تأمین هدف‌های سازمان برآیند. بنابراین، با توجه به هدف سازمان و ماهیت وظایف در آن، واحدهای صفی و ستادی نیز متفاوت خواهد بود. برای نمونه، در یک سازمان آموزشی، واحد مالی واحدی ستادی دانسته می‌شود، در حالی که در یک سازمان سرمایه‌گذاری، واحد مالی واحدی صفی است که قدرت بالایی نیز دارد. از آن جایی که زنان عمدتاً در مشاغل ستادی مشغول به کار‌اند، از این رو نمی‌توانند در سازمان‌ها قدرت چندانی به دست آورند و بنابراین در تصمیم‌گیری‌های سازمانی نیز دخالت و نفوذ چندانی ندارند. به ویژه این که اگر سازمان را نظامی تصمیم‌گیرنده بدانیم، بنا بر نظر کارنگی[۲۷]، در این صورت تصمیم‌گیری‌ها به صورت ائتلافی از نیروهای سازمانی خواهد بود (دفت[۲۸] ، ۱۳۷۴: ۷۰۹ـ۷۱۰). از آن جایی که زنان نتوانسته‌اند در این ائتلاف برای خود جایگاهی در خور بیابند، از این رو قدرت سازمانی ندارند.

زنان در پست‌های مدیریت زیردستانی ثابت و مشخص داشته‌اند که کارهایی ثابت و معین انجام می‌دادند و به ندرت در پست‌هایی بوده‌اند که دارای خطر زیاد و ریسک سنگین باشد تا بتوانند بدان وسیله حیثیت و اعتبار یابند و  با به کارگیری زیردستان زبده، گروه‌هایی آفریننده و نوآور پدید آورند (اوت و سفریتز، ۱۳۷۹: ۸۸۷).

امروزه در سازمان‌ها، داشتن کارهای چالشی اهمیتی بسیار زیاد دارد و در پیشرفت کاری و بهبود سطح انگیزه‌ی کاری افراد سازمانی نقشی مؤثر دارد. از نظر کانتر[۲۹] زنان در سازمان‌ها مشاغل چالشی ندارند. مشاغل چالشی، مشاغلی هستند که احتمال موفقیت و یا شکست در آنها ۵۰ درصد می‌باشد. پرو[۳۰]مشاغل را به چهار گروه دسته‌بندی می‌کند (دفتف ۱۳۷۴: ۲۴۲ـ۲۴۶).

۱ـ مشاغل عادی ـ برای انجام این گونه کارها به اطلاعات کمی نیاز است که غالباً به صورت گزارش‌های کتبی، بخش‌نامه‌ها و آئین‌نامه‌ها وجود دارد. از نظام اطلاعات مدیریت و پایگاه‌های داده‌ای اندک استفاده می‌شود، مانند کنترل اعتبارات.

۲ـ مشاغل فنی ـ برای انجام این گونه کارها به میزان زیادی از اطلاعات کمی نیاز است. از کامپیوتر، پایگاه‌های داده‌ای، آئین‌نامه‌ها و مطالب فنی استفاده می‌شود. همچنین از نظام اطلاعات مدیریت[۳۱] و پشتیبانی تصمیمات[۳۲] استفاده می‌شود. بسیاری از مشاغل مهندسی در این دسته قرار می‌گیرد.

۳ـ مشاغل هنری ـ در این نوع مشاغل به اطلاعات کیفی نیاز است. در تصمیم‌گیری‌ها عمدتاً از شیوه‌های تصمیم‌گیری شهودی استفاده می‌شود و غالباً برای ارزیابی و گرآوری اطلاعات مورد نیاز از روش مشاهدات شخصی استفاده می‌شود.

۴ـ مشاغل پیچیده ـ در این نوع مشاغل، به اطلاعات پربار نیاز است. گروه‌ها باید پیاپی تشکیل جلسه دهند و گفت‌وگوهای رودررو انجام شود.

از آن جایی که زنان در سازمان‌ها عمدتاً در مشاغل عادی مشغول به فعالیت بوده‌اند و نه در مشاغل چالشی و پیچیده، وجود چنین شغل‌هایی که چندان چالشی نبوده‌اند باعث شده است که زنان بیرون از جریان فعال امور سازمان قرار گیرند. زنان از یک سو عضوی متفاوت به شمار می‌آیند، و از سوی دیگر در جمع دست‌اندرکاران پذیرفته نمی‌شوند و در نتیجه نمی‌توانند از اطلاعات و حمایت‌های شبکه‌های کاری برخوردار شوند و از نظر ساختار سازمانی در پست‌هایی قرار می‌گیرند که از نظر مدیریت احساس ضعف، ناتوانی، یا بی‌قدرتی برسند، تنها به سبب روابط خانوادگی بوده است که در جریان امور سازمان و دوایر اجتماعی مربوط به آن قرار گرفته‌اند و از این راه توانسته‌اند از قدرت سازمانی بالاتری برخوردار شوند (اوت و شفریتز، ۱۳۷۹: ۸۸۷).

جنسیت از دو راه بر رفتارهای مدیران تأثیر می‌گذارد:

۱ـ جامعه‌پذیر متفاوت[۳۳]ـ این جامعه‌پذیری زمینه‌هایی گسترده‌ای را در بر می‌گیرد. بر این اساس، با هر کسی از لحظه‌ تولد به گونه‌ای متفاوت رفتار می‌شود. با زنان زن‌گونه، و با پسران مردگونه رفتار می‌شود. نوع بازی‌ها، بازیچه‌هاو کتاب‌هایی که به پسران داده می‌شود و همچنین نوع رفتاری که به خاطر آن تشویق و تنبیه می‌شوند، باعث می‌شود تا کودکان پسر ارزش‌ها، آرزوها و مهارت‌های رفتاری متفاوتی را بیاموزند. کودکان پسر را بیشتر به خاطر رفتارهای تهاجمی، تحلیلی و رقابتی تشویق می‌نمایند؛ در حالی که از کودکان دختر انتظار می‌رود که انفعالی، منحصر به فرد، وابسته و دارای روابط نیکو باشند (کوردون و ستروبر[۳۴] ۱۹۷۵: ۲۹ـ۳۴).

۲ـ سقف شیشه‌ای[۳۵]ـ سقف شیشه‌ای برآمده از برداشت‌های کلیشه‌ای و پیش‌داور‌ی‌هایی است که در مورد زنان وجود دارد و باعث می‌شود تا زنان نتوانند در سلسله مراتب سازمانی از سطوحی خاص بالاتر روند. سقف شیشه‌ای که مبتنی بر نگرش و پیش‌داوری‌های سازمانی است مانع پیشرفت زنان در مشاغل مدیریتی می‌شود. سقف شیشه‌ای از دو سو برای سازمان هزینه‌زا است (امینی و زمانی، ۱۳۷۹: ۴۸):

امروزه بحث‌های زیادی پیرامون ساختارهای زن‌سالار انجام شده است و سازمان‌ها با این مسئله روبه‌رو شده‌اند که آیا در پایه‌ریزی سازمان باید به تفاوت‌های جنسی کارکنان نیز نگریست یا نه؟ بر همین اساس است که سازمان‌هایی به نام سازمان‌های زن‌سالار پدید آمده است.

هید[۳۶](۱۹۸۹: ۸۱ـ۱۴۵) درصدد برشمردن ارزش‌های زنان برآمد و کوشید تا سلیقه‌های آنان را از نظر رفتاری و ساختاری بیان نماید. او در این پژوهش‌ها به این نتیجه رسید که زنان سازمان‌هایی را ترجیح می‌دهد که در آن به مسئله‌ روابط بین افراد توجه زیادی شود. از دیدگاه نظریه‌پردازان این تفاوت بدان سبب است که نوع رفتار زنان (صمیمی و گرم بودن با دیگران در سازمان) متفاوت است. پژوهشگری دیگر بر این باور است که چنین ساختاری بدان سبب است که زنان در نقش‌های خانوادگی خود به داشتن روابط نیکو، گرم و صمیمی با دیگران در خانواده اهمیت می‌دهند و همین نقش باعث می‌شود که آنان در سازمان هم این گونه رفتار کنند. در سازمان‌های زن‌سالار همه‌ افراد درگیر حل مسئله می‌شوند و می‌کوشند تا منافع متقابل اعضا تأمین گردد (رابینز[۳۷] ، ۱۳۸۰: ۸۸۲).

بنابراین سازمان‌های زن‌سالار، سازمان‌هایی هستند که با روحیات و رفتارهای خاص زنان سازگاراند و از این رو، زنان در این گونه سازمان‌ها بهتر و راحت‌تر می‌توانند کار و فعالیت نمایند. اما مسئله‌ اصلی اینجا است که سازمان‌های زن‌سالار چگونه سازمان‌هایی هستند؟ ویژگی ساختارهای زن‌سالار چیست؟ سازمان‌های زن‌سالار از نظر ساختاری و محتوایی چه تفاوتی با سازمان‌های مردسالار دارند؟ همانندی‌های آنها چیست؟ آیا مردان نیز می‌توانند در چنین ساختاری با کارآیی بالا به کار خود ادامه دهند یا نه؟

روچیلد و همکاران ویژگی‌های سازمان‌های زن‌سالار را چنین دانسته‌اند (روچیلد و دی‌ویس[۳۸]، ۱۹۹۴: ۵۸۸):

۱ـ برای افراد ارزش انسانی قائل‌اند ـ در این سازمان‌ها برخورد با افراد حالت انسانی دارد، به ارزش‌ها و نیازهای فرد اهمیت می‌دهند و با کارمند یا عضو سازمان، به عنوان کسی که نقش یا پست سازمانی را بر عهده دارد برخورد نمی‌کنند. این بدان مفهوم است که بیشتر به جنبه‌های شخصی کارها توجه می‌کنند و جنبه‌های غیر شخصی کار را به راحتی نادیده می‌گیرند. انی ویژگی‌ ناقص یکی از مهم‌ترین اصول بوروکراسی ماکس وبر[۳۹]می‌باشد.

۲ـ فرصت‌جو نیستند ـ با روابط به گونه‌ای عمل می‌شود که دارای ارزش‌اند و تنها به عنوان ابزار یا وسایل رسمی برای رسیدن به اهداف سازمانی به شمار نمی‌آیند. این ویژگی نیز تا حدودی اصول عقلانیت سازمانی کلاسیک‌ها را تقض می‌کند و خود را بیشتر به مفاهیم سازمان‌های طبیعی نزدیک‌تر می‌سازد.

۳ـ مسیر شغلی بر حسب خدماتی است که به افراد ارائه می‌شود. در بوروکراسی ماکس وبر، موفقیت در مسیر شغلی بر حسب ارتقای مقام و افزایش حقوق تعیین می‌گردد، ولی در سازمان‌های زن‌سالار معیار سنجش موفقیت در گرو خدماتی است که به دیگران ارائه شده است.

۴ـ پای‌بندی به رشد کارکنان ـ در سازمان‌های زن‌سالار فرصت‌های زیادی برای رشد فردی اعضای سازمان وجود دارد و صرفاً بر تخصص و رشد در محدوده‌ای خاص تأکید نمی‌شود. در این سازمان‌ها، اعضا مهارت‌هایی گسترده دارند و فرصت‌های زیادی برای یادگیری تجربیات جدید وجود دارد. این ویژگی سازمان‌های زن‌سالار تا حدودی همانند سازمان‌های اورگانیک است و مفاهیم یادگیری سازمانی را نیز در خود جای داده است. بنابراین، این ویژگی سازمان‌های زن‌سالار را می‌توان ویژگی‌ای بارز و متمایز کننده دانست.

۵ـ ایجاد جامعه‌ای دل‌سوز ـ افراد وابستگی زیادی به همدیگر پیدا می‌کنند. سازمان‌ها در شهرهای کوچک جای دارند و افراد اعتماد نسبتاً زیادی به یکدیگر دارند.

۶ـ تقسیم قدرت ـ در سازمان‌های بوروکراتیک بر سر اطلاعات و تصمیم‌گیری جنگ قدرت وجود دارد و این منابع سازمانی بر حسب سلسله مراتب اختیارات سازمانی تخصیص می‌یابد. در سازمان‌های زن‌سالار اطلاعات و سایر منابع سازمانی به همه‌ی اعضای سازمان داده می‌شود. کسانی که تحت تأثیر تصمیمی قرار گیرند فرصت مشارکت در فرایند تصمیم‌گیری را خواهند داشت.

با نگرش به دیدگاه روچیلد، سازمان‌های زن‌سالار اثربخش‌تراند، به این خاصر که اصولاً به وسیله‌ زنان اداره و رهبری می‌شوند. او به این نتیجه رسید که (رابینز، ۱۳۸۰: ۸۸۳):

دیدگاه روچیلد و دیویس، روی کردی جامعه شناختی است و کمتر به مفاهیم محتوایی و ساختاری سازمان‌های زن‌سالار توجه داشته‌اند، ولی دیدگاه مفید و جالب توجهی ارائه داده‌اند که می‌تواند راهگشای پژوهش‌های آینده باشد. مقایسه‌ی سازمان‌های زن‌سالار با سازمان‌های اورگانیک و مکانیک نشان می‌دهد که سازمان‌های زن‌سالار از برخی جهات همانند سازمان‌های اورگانیک هستند و همانندی کمتری به ساختارهای مکانیکی دارند. سازمان‌های زن‌سالار سازمان‌هایی هستند که در مرز میان سازمان‌های مکانیک و اورگانیک جای دارند. این نوع سازمان‌ها با محیط محدود، ثابت و تعریف شده‌ای در تعامل و از نظر مقیاس کوچک‌اند . عمدتاً هدف این گونه سازمان‌ها بقا است و فرهنگ سازمانی زن‌سالار بر آنها حاکم است. این نوع سازمان‌های جای مناسبی برای کار و فعالیت زنان دانسته می‌شوند.

از جمله نظریه های مربوط به نگرش های منفی نسبت به زنان در پست های مدیریتی می توان به نظریه های نئوکلاسیک و نظریه یادگیری اجتماعی اشاره کرد. بر اساس نظریه‌ی یادگیری اجتماعی، عوامل و کارگزاران جامعه پذیری شامل خانواده، مدرسه و رسانه (ساروخانی، ۱۳۷۰: ۷۴۴) تصاویری از زنان و مردان می‌آفرینند که در یادگیری و رفتارهای جنسیتی نقش اساسی دراند (خمسه،۱۳۸۳: ۱۱۹) به نحوی که والدین حتی با نوزادان یک روزه‌ی خود بر اساس کلیشه‌های جنسیتی رفتار می‌کنند (دایل،۱۹۹۸: ۷۴). بوردیو معتقد است که باورهای ناصحیح جنسیتی به نحوی ملکه‌ ذهن کنش‌گران انسانی شده است که نه تنها تحمیل کنندگان آنها، بلکه زنان جامعه نیز که هدف این کلیشه‌ها هستند آنها را پذیرفته‌اند (احمدی،۱۳۸۳: ۱۰).

نظریه‌پردازان نئوکلاسیک نابرابری‌های جنسیتی را ناشی از متغییرهای مسئولیت‌های خانوادگی، نیروی جسمی و جنسیتی زنان، آموزش عمومی زنان و کمتر بودن سرمایه‌ی انسانی آنان نسبت به مردان و شرایط خاص اجتماعی حاکم بر جامعه و سازمان‌ها می‌دانند. برخی از صاحب‌نظران از جمله موریسون و فون کلینو[۴۰]مهم‌ترین عامل نابرابری‌های جنسیتی در سازمان‌ها و اصلی‌ترین مانع ارتقای شغلی زنان را وجود « سقف شیشه‌ای»[۴۱] می‌دانند (لاون، ۱۳۸۱: ۱۰۸). بر این اساس مدل ذیل توسط پژوهشگر حاضر تدوین گردید. این مدل در فصل چهارم ابتدا از طریق تحلیل عاملی اکتشافی و سپس از طریق تحلیل عاملی تاییدی مورد ارزیابی قرار می گیرد.

 

[۱] . Fortune 50

[۲] . Fortune 500

[۳] . Heilman

[۴] . Owen, L., William, Todor D

[۵] . Managerial Career

[۶] .  Career

[۷] . Role Overload

[۸] . Person-Centered

[۹] . Cultural Socialization Process

[۱۰] . Achievement Motivation

[۱۱] . Self-Esteem

[۱۲] . Self-Actualization

[۱۳] . Broverman, D. M., E. L. Klaiber, Y. Kobayashi, and W. Vogel

[۱۴] . Conditional Response

[۱۵] . Blanchard, Kenneth H., and Hersey, Paul

[۱۶] . Segmentation of Labor Market Theories

[۱۷] . Gender (Feminist) Theories

[۱۸] . Morrison &Von Golinow

[۱۹] . Glass Ceiling

[۲۰] . Marrson et al

[۲۱] . Tharenou, Phyllis, Latimer, Shane, and Conroy, Denise

[۲۲] . Redwood,Rene

[۲۳] . Rahmanou, Hedieh

[۲۴] . Morrison, ann M., and Von Glinow, Mary Ann.

[۲۵] . Scott, Richard W.

[۲۶] . Ott, J. Steven and Shafritz, Jay M.

[۲۷] . Carnegie, Dale

[۲۸] . Daft, Richard L.

[۲۹] . Kanter, Rosabeth Moss

[۳۰]. Perrow, Charles

[۳۱] . MIS (Management In formation System(

[۳۲] . DSS (Decision Support System)

[۳۳] . Differential Socialization

[۳۴] . Gordon, Francine E., and Strober, Myra H.

[۳۵] . Glass Ceiling

[۳۶] . Hyde, C

[۳۷] . Robbins, Stephen P

[۳۸] . Rothschild, J., and C. Davies

[۳۹] .  Weber, Max

[۴۰] . Morrison &Von Golinow

سیستم های اطلاعات مدیریت[۱]

سیستم اطلاعات مدیریت ترکیبی از تصمیم گیری و اجرای عملیات پردازش داده های حاصل از تبادلات، سیستم های اطلاعاتی پشتیبانی از فرایند تصمیم گیری پشتیبانی را برعهده دارد و یکی از منابع با ارزش سازمان محسوب می شوند. سیستم اطلاعات مدیریت به طور ساده سیستمی متشکل است مجموعه افراد، دستورالعمل ها، داده ها، سخت افزارها و نرم افزارکه به جمع آوری، ثبت ،پردازش ارتباط داده ها برای پردازش های تراکنشی در سطح عملیات و ارائه اطلاعات در پشتیبانی از تصمیم گیری های مدیریتی می پردازد.این تعریف به چند مورد اشاره دارد:

• سیستم اطلاعات می تواند دستی یا رایانه ای باشد.
• هدف از سیستم های اطلاعاتی پشتیبانی از عملیات تصمیم است.
• محور اساسی سیستم های اطلاعاتی افراد، مدیریت، اطلاعات سیستم های سازمان است.(صرافی زاده،۱۳۸۳،ص۴۵).

 

۶-۱-۲فناوری اطلاعات[۲]

فناوری اطلاعات رامی توان به عنوان “فناوری محاسباتی و ارتباطات راه دور که امکانات خودکار استفاده از اطلاعات را فراهم می کنند “تعریف کرد.(هیکز[۳]،۱۹۹۸،۱۷)

فناوری اطلاعات در قالب امکاناتی که به سازمان ارائه می کند؛ تعریف شده است ازقبیل: کامپیوتر، کاربردهای نرم افزاری و ارتباطات دور برد در جهت انتقال داده، ازاطلاعات و دانش به افراد و فرآیندها.

مدت زمان طولانی، مهندسین صنعتی، فناوری اطلاعات، را به عنوان ابزار تحلیلی و مدلسازی مورد استفاده قرار می دادند. کاربردهای رایج فناوری اطلاعات در تولید شامل برنامه ریزی   محصول و کنترل، مدلسازی فرآیندها، سیستم های اطلاعاتی عمده مدیریت و امور پشتیبانی است.(عطاران،۲۰۰۳،ص۴۴۰).

اصطلاح فناوری اطلاعات برای توصیف فناوریهایی به کار می رود که ما درضبط، پردازش، بازیابی و انتقال اطلاعات از طریق فکس، میکروگرافها و سایر ابزارهای ارتباط از راه دور، همچنین فناوری های قدیمی که بایگانی اسناد، ماشین های محاسباتی، مکانیکی، چاپ و حکاکی را در بر می گیرد.(توربان[۴]،۱۹۹۶، ص۱۵) .

با وجود این تعاریف متعدد، گاه فنآوری اطلاعات و ارتباطات مدنظر است وگاه نیز میان این دو تفاوت قائل می شوند.اما به طور کلی می توان این تعاریف را به دو دسته تقسیم نمود:

• تعریف فنی: در این دیدگاه منظور ازIT همان زیرساخت ها و فناوری های سخت افزاری ،ارتباطی و نرم افزارهای تولیدو پردازش داده ها می باشد.
• تعرف با دید سیستم های اطلاعاتی: در این تعریف فناوری اطلاعات عبارت است ((مجموعه منابع فنی و سخت افزاری و نرم افزاری، ارتباطی و اطلاعاتی، انسانی، مدیریتی، سیستمی که برای تولید، پردازش، توزیع و به کارگیری اطلاعات استفاده می شود))(چکلندوهالول[۵]،۱۹۹۸ ،ص ۸۹).در ادامه هر جا صحبت از فنآوری اطلاعات شد،تعریف دوم مد نظرما خواهدبود.

۷-۱-۲کاربردهای فنآوری اطلاعات در سازمان

فناوری اطلاعات در سازمان ها، کاربردهای متعددی دارند.امروزه بسیاری از فعالیت های سازمانی با بهره گرفتن از فنآوری های اطلاعات صورت می گیرد.این امر موجب افزایش سرعت انجام فعالیت ها و بالا رفتن دقت و سطح اطمینان در آنها می شود.گسترش بکارگیری فنآوریهای اطلاعاتی در انجام امور به حدی است که در صورت عدم وجود فنآوری های اطلاعاتی انجام بسیاری از آنها اگر غیرممکن نباشد،با دشواری روبرو بوده و سطح کارآئی به طور بارزی کاهش می یابد.کاربردهای فنآوری اطلاعات به نظر اکثرصاحبنظران به سه گونه عمده"کاربردعملیاتی"، “کاربرداطلاعاتی"، “کاربرد استراتژیک"تقسیم می شوند، که هر سازمانی با توجه خود، ترکیبی از آنها را به کار می گیرد. (بارلینگیم[۶]،۱۹۶۱ ،ص۱۲۱).

 

             جدول۱-۱-۲کاربردهای فناوری اطلاعات در سازمان(همان منبع،ص۲۱)

کاربرد عملیاتی	کنترل موجودی-نگهداری و تعمیرات-حسابداری مالی-خرید-کنترل تجهیزات-کنترل حسابها-کارگزینی-متن نگاری-کنترل پروژه-سایرموارد
کاربرد اطلاعاتی	برنامه ریزی-آموزش-تحقیقات بازاریابی-تحقیق و توسعه-تحقیق در عملیات-تشکیلات و روش ها-روابط عمومی-حمل ونقل-پیش بینی فروش-مدارک پرسنلی-دفترداری-تحلیل ریسک-سایرموارد

 

۸-۱-۲ مشکلات دبیرخانه سنتی

مشکلاتی که در یک سیستم دستی و گردش کاغذی سازمان می توان به آن اشاره کرد، به شرح ذیل است:

۱- نگهداری و انجام دستی نیازمند نیروی انسانی زیادی است و کنترل دقت و سرعت و نظارت بر نیروی انسانی زیادمستلزم سیستمی دیگرو نیروی انسانی دیگر است.

۲- مراحل مختلف ورود نامه، ثبت، ارجاع و جابه جایی نامه ها بین واحدهای مختلف تا رسیدن به دست کارشناس ذی ربط و برعکس، تهیه پیش نویس پاسخ نامه توسط کارشناسان، حروف چینی انجام اصلاحات توسط مدیران در هر مرحله ودر نهایت امضا، ثبت و خروج نامه، مراحلی زمان بر ومستلزم ثبت چندباره یک نامه در قسمت های مختلف و در نتیجه به کار گیری نیروی انسانی زیاد برای حفظ کار آیی آن است.

۳- امکان مفقود شدن عمدی و سهوی اسناد، نامه ها و پرونده ها وجود دارد، به ویژه در زمان جابه جایی های سازمانی و زمان تغییرات ساختاری یا تغییر محل یک واحد یا سازمان از مکانی به مکان دیگر.

۴- استهلاک اسناد بر اثر مرور زمان و شرایط محیطی و جوی.

۵- احتمال از بین رفتن اسناد در حوادث غیرمترقبه از قبیل آتش سوزی، زلزله و….

۶- اختصاص فضای زیادی برای نگهداری لاشه فیزیکی مکاتبات و پرونده ها.

۷- طولانی شدن فرایند جستجوی نامه در خیل عظیم از بایگانی ها (وقت و نیروی انسانی).

۸- هزینه زیاد خرید کاغذ، انواع دستگاه تکثیر و نگهداری آنها .

۹- هزینه نیروی انسانی برای نگهداری و دسترسی به اسناد و مدارک موجود.

۱۰- امکان جعل و سوء استفاده از مکاتبات اداری و احتمال اندک کشف آنها (این امر موجب تحمیل هزینه زیادی به نظام اداری کشور شده است تا در مواردضروری با انجام اقدام های تکمیلی نسبت به اصالت نامه اطمینان حاصل شود).

۱۱- عدم امکان برنامه ریزی بر مبنای حجم و میزان فعالیت و مکاتبات هر بخش به علت عدم وجود آمار قابل اتکا.

۱۲- عدم امکان گزارش گیری از فعالیت های زیر مجموعه به صورت سیستمی و نیز عدم امکان کنترل صحت آمار و گزارش های واحد های مختلف در مورد انجام فعالیت ها.(علینقی پور حجت،صمدی اسماعیل ،۱۳۸۹،ص۷-۶).

[۱] .manigment information system

[۲] .information tecknology

[۳] .Heeks

[۴] .Turban

[۵] .Chekland & Holwell

مزایای استفاده از سیستم مکانیزه

سیستم مکانیزه راهکار مناسبی جهت نظام بخشیدن و اعمال سیاست های سازمان می باشد. با پیاده سازی این سیستم می توان در زمان دسترسی، کنترل و نظارت بر مکاتبات اداری و مدیریت کارها و جلسات، تحول بسیارمفیدی ایجاد نمود.

به کارگیری چنین سیستمی علاوه برغلبه بر مشکلات سیستم های غیر مکانیزه، باعث بهره وری بیشتر نیروی انسانی، استفاده بهینه از امکانات، تعاملات بیشتر، گردش کارسریعتر و شفاف تر وساماندهی مکاتبات و مراودات اداری می شود. برخی رئوس مزایای استفاده از این سیستم اتومایسیون اداری مناسب ذیلاً ذکر شده است:

• صرفه جویی زمان در انجام چرخه ها وتعاملات اداری و دریافتی سریع پاسخ ها و ارجاعات.
• دسترسی به کلیه اطلاعات، کارتابل ها، قرارها و جلسات بدون نیاز به حضور فیزیکی در محل کار.
• حذف قسمت عمده ای از هزینه های ملزومات اداری (بایگانی، کپی، پست، کاغذ، و…..)
• صرفه جویی در فضای بایگانی و امکان نگهداری کلیه اسناد و مدارک بدون محدودیت زمانی.
• ذخیره متمرکز الکترونیکی با فضای کمتر و امنیت اطلاعات بالاتر.
• استفاده از پرسنل کمتر برای بایگانی و دسترسی راحتر به اطلاعات موردنظر.
• تسهیل ارتباطات سازمانی و اعمال راحتر نظارت وسیاست های سازمان.
• افزایش و تسهیل تعاملات و مراودات اداری و افزایش تعداد عناوین مطرح شده در مراودات اداری.

۹-دسترسی آسان به اطلاعات در سطوح مختلف سازمان.

۱۰-ارتقاء پشتیبانی کارکنان و استفاده بهتر از منابع کارشناسی به واسطه تعاملات بیشتر.

۱۱-دسترسی سریع به اطلاعات در زمان و مکان مورد نیاز به واسطه ارتباط ON LINE.

۱۲-دسترسی به ارتباطات در زمینه مورد نیاز به صورت همزمان توسط افراد مختلف.

۱۳-ایجادموقعیتی برای بهینه سازی ساختار اداری و تحول در امور دبیرخانه ای سازمان.

۱۴-فرهنگ سازی در راستای بهینه از ابزار ITدر سازمان.

۱۵-مدیریت بر گردش کار مکتوبات و مستندات.

۱۶-  به اشتراک گذاری ساده و قانونمند اطلاعات و تسهیل در دسترسی برای کاربران مجاز. (علینقی پور، حجت وصمدی، اسماعیل، ۱۳۸۹، ص۸).

۱۰-۱-۲ مشکلات پیش روی سیستم مکانیزه اتوماسیون اداری

اگرواقع بینانه به مقوله اتوماسیون اداری بنگریم این سیستم علی رغم محسنات بسیاردارای مشکلات خاص خوددر راستای پیاده سازی می باشد.بر اثر تحولی که در سیستم اداری هر سازمان ایجادمی شود،معمولا مواردی بروز می نمایدکه ذیلا به رئوس کلی آن اشاره می گردد :

۱-ناآشنایی محیط های نرم افزاری برای برخی از کاربران و راحتی و ملموس بودن استفاده از کاغذ به صورت سنتی.

۲-نیاز به درجه هایی از آگاهی فنی در میان کاربران سیستم.

۳-زیادشدن تعاملات درون سازمانی و نیاز به فرهنگ سازی مناسب و ارتقاء سطح آگاهی کارکنان.

۴-پیچیده تر شدن مشکلات به علت استفاده از ابزار مدرن تر.

۵-نیاز به بستر سخت افزاری و شبکه مناسب و کارآ ونیاز به پشتیبانی به موقع و مداوم.

۶-نیاز به صرف هزینه (سخت افزار ، نرم افزار و پشتیبانی بی وقفه)

۷-افزایش توقعات پرسنل در اثر ارتقاء فن آوری و نیاز به تغییر استانداردها(همان منبع،ص۹).

۱۱-۱-۲قابلیت های ویژه سیستم اتوماسیون اداری

• امکان مکاتبات الکترونیک و قابلیت ارجاع اتوماتیک بین کاربران سیستم
• امکان تعریف پرسنل و اشخاص و نیز ثبت عکس پرسنل و امضاء برای آنها.
• ایجادچارت سازمانی و امکان معرفی پست هاسازمانی وزیر سیستم های آنها.
• تعیین محدوده دسترسی برای هر یک از کاربران بنا به سیاست سازمان.
• ثبت پیش نویس نامه.
• امکان پیگیری کلیه مکاتبات اداری و نامه های ارجاع شده و اطلاق از این که نامه مشاهده، اقدام و انجام شده است یا خیر.
• امکان نمایش کلیه سوابق ارجاع یک نامه از ابتدا تا انتها همراه با پاراف های انجام شده روی آن نامه.
• ارجاع نامه به همراه پاراف متنی و استفاده از قلم نوری در نامه های وارده.
• ثبت اتوماتیک تاریخ ارجاع و بایگانی پس از ارجاع.
• نمایش گردش نامه ومشخص نمودن آخرین وضعیت نامه.
• ارسال نامه به همراه فایل های پیوست با هر نوع فرمت وهرمقدارحجم.
• امکان ایجادکارتابل برای هر یک از اعضاء.
• تعریف کاربران مختلف به همراه سطح دسترسی مخصوص برای آنها.
• امکان ذخیره سازی نامه در پرونده های مربوطه.
• آلارم متنی وصوتی برای کلیه نامه ها و پیام های جدید.
• تعریف رده بندب امنیتی نامه مانندعادی،محرمانه،سری و….
• امکان ارسال و دریافت پیام در سطح سازمانی و الصاق پیوست های چند رسانه ای.
• سررسید برای هر کاربر و امکان یادآوری یادداشت ها.
• امکان جستجوی پیشرفته بر اساس هر یک از فیلدهای اطلاعاتی.
• معرفی جانشین برای هر یک از پست های سازمانی.
• ایجاد دعوت به جلسه در سطح بخشی از سازمان و نیز صورت جلسات به صورت نامه.
• تابلو اعلانات برای کل پرسنل.
• دفتر تلفن شخصی یادداشت برای هر کاربر.
• امکان ایجاد فضای ورود نامه،صادره و داخلی.
• امکان تعریف عبارات پرکاربرد برای درج کلمات تکراری در پاراف و اقدام بر روی نامه.
• امکان تعیین رونوشت برای نامه.
• اضافه کردن نامه های مرتبط به نامه برای نامه های عطف ،پیرو، بازگشت و…
• تایپ نامه توسط ویرایشگروMS WORD2003 و۲۰۰۷و۲۰۱۰٫
• امکان رویت مشخصات نامه با جابه جایی روی لیست نامه بدون باز نمودن نامه.
• امکان تعریف گروه های سازمانی.
• امکان پاراف نامه.
• میزکار برای هر کاربر.
• اضافه کردن برنامه های پرکاربرد ویندوز داخل سیستم.
• انتخاب شخص ارجاع شونده بصورت های مختلف از قبیل انتخاب داخل چارت سازمانی، انتخاب از لیست افراد سازمان، کسانی که اخیراً برای آنها نامه ارسال کردیم ویاگروه های کاربری تعریف شده.
• امکان تعریف الگوی های مختلف نامه برای هر یک از انواع نامه (داخلی، عمومی، صادره و وارده)متناسب با نیاز هر سازمان.
• امکان تعریف سربرگ هر شرکت در سیستم برای گردش نامه ها بر روی سربرگ شرکت به همراه لوگوی شرکت.
• امکان تعریف کلیه فرم های درون سازمانی با امکان گردش گیری در نهایت بایگانی در پرونده مربوطه.
• تعریف الکترونیکی فرم های ارجاع کار، فرم درخواست مرخصی، فرم صورت جلسه، اضافه کار و کلیه فرم های دیگری که در هر سازمان وجود دارد.
• امکان تعریف فرمول شماره اندیکاتور به صورت دلخواه برای هر نوع نامه و یا بخش های مختلف سازمان.
• امکان تعریف شماره اندیکاتور برای هر واحدبه صورت مجزا.
• بایگانی الکترونیکی(طبقه بندی نامه و مراسلات ارجاع شده به قسمت بایگانی در پرونده).
• ثبت تصویر (اسکن نامه)
• چرخش نامه بین واحدهای مختلف سازمانی جهت بررسی.
• امکان استفاده از قلم نوری به منظور هامش در نامه های وارده.
• تعریف ساختار سازمانی و پست ها، گروه بندی پرونده های عمومی و بایگانی.
• امکان تعریف انواع دبیرخانه، بایگانی، کارتابل و انواع ارجاعات با دسترسی های متفاوت.
• تعریف تقویم کاری و مناسبت های مختلف.
• تعریف سطح دسترسی و امنیت سیستم بر اساس مسولیت و پست سازمانی.
• صندوق پیام ها برای مشاهده پیام های دریافتی.
• ایجاد ومشاهده کارتابل نامه، پیگیری نامه هاو نامه های ارسال نشده
• تعریف انواع اولویت مکاتباتی(عادی، فوری، خیلی فوری و…)
• مشاهده درختواره گردش نامه و آخرین وضعیت آن با توجه به دسترسی های مجاز(tracing)
• ثبت و کنترل اقدامات انجام شده بر روی نامه.
• ثبت تاریخ و ساعت عملیات انجام شده بر روی نامه(ارجاع، مشاهده،ا قدام و…)
• تعریف جانشین برای سمت های سازمانی.
• به گردش انداختن نامه های بایگانی شده.
• چاپ مشخصات فرستنده و گیرنده بر روی label.
• چاپ مشخصات گیرنده بر روی پاکت نامه
• وجود میز کار برای هر کاربر.
• محیط کاربر پسند.
• راهنمای فارسی آموزش سیستم.
• زمان و استفاده بهینه از منابع بویژه نیروی انسانی.
• تعیین جانشین برای هر یک از سمت های سیستم وایجادسطوح دسترسی.
• تعریف دبیرخانه های مختلف سازمان و اجرای عملیات مستقل در هر دبیرخانه.
• استفاده از تمامی قابلیت های ویرایشگرMicrosoft Word بطور مستقیم از داخل سیستم.
• دریافت و ارسال انواع فایل و پیام جهت انجام امور شخصی یا روان سازی امور اداری.
• متمایز کردن نامه های مشاهده شده و مشاهده نشده.
• متمایز کردن نامه های اقدام شده و اقدام نشده.
• بایگانی نامه های دریافتی و ارسالی در پرونده های الکترونیکی.
• مشاهده سوابق و ارجاعات و پاراف های انجام شده بر روی یک نامه.
• امکان مشاهده وضعیت نامه، پیگیری نامه پس از ارجاعات مختلف
• کنترل سطح دسترسی کاربران هنگام ارجاع نامه.
• امکان ارسال گروهی نامه.
• امکان ارجاع گروهی نامه(ارجاع همزمان به چند نفر)
• امکان اخذ گزارشات و فراخوانی آن.
• گزارش گیری از نامه هایی که ثبت شده ولی هنوز ارسال نشده.
• گزارش از نامه های موجوددر پرونده های مختلف در بازه های زمانی مختلف.
• گزارش از لیست نامه های دریافتی اقدام نشده برای هر کاربر.
• گزارش از لیست نامه های دریافتی از کارتابل های مختلف.
• قابل اجرا در کلیه سیستم عامل هایwin8،win7 ، xp،vista ، ۲۰۰۸ .۲۰۱۲
• تهیه نسخه پشتیبان[۱] به صورت دوره ای و اتوماتیک.
• با قابلیت تبدیل شدن سیستم به زبان های انگلیسی، عربی، آلمانی، فرانسوی و ایتالیایی قبول سفارش به زبان های دیگر.(علینقی پور،حجت و صمدی، اسماعیل، ۱۳۸۹، ص ۴۸-۴۳)

 

نمودارزیررابطه بین چرخه مدیریت عملکرد را با دیگر ابعاد مدیریت، مدیریت منابع انسانی منابع انسانی را نشان می دهد.نمودار مبین این امر است که پس از انتخاب و استخدام مناسب و شایسته محور( که باید پیدا دهدکه بین فرد و شغل مناسب لازم و کافی وجود دارد)مدیریت عملکرد می تواند از طریق ارزیابی رفتارها و عملکردها، پاداش دادن به رفتارها و عملکرد مطلوب و آموزش های لازم اثر گذاری زیادی بر عملکرد کارکنان داشته باشد.مدیریت عملکرد کارکنان از اصلی ترین فرآیندهای مدیریت منابع انسانی است.که با سایر فرآیندهای این حوزه بویژه آموزش، پاداش، ارتقاء، انتصاب و استعداد یابی مرتبط و بر آنها موثر است.

 

 

 

 

           شکل۱-۲-۲ رابطه بین چرخه مدیریت عملکردبا مدیریت منابع انسانی

انتخاب

مدیریت عملکرد

پاداش

آموزش و توسعه

عملکرد

 

 

 

 

 

 

این نمودار نشان دهنده ارتباطی است که از یک سو بین فرآیندها (چرخه) مدیریت عملکرد با دو فرآیندمهم دیگر(استخدام و آموزش)و از سوی دیگر بین هر سه فرآیندبا استراتژی سازمان وجود دارد.

شکل۲-۲-۲ رابطه مدیریت عملکرد با (استخدام  و آموزش)واز سوی دیگر بین هرسه فرایند با استراتژی سازمان

آموزش و توسعه

مدیریت عملکرد

استراتژی سازمان

کارمند

 

 

 

 

 

 

۴-۲-۲ نقش مدیریت عملکرد در موقعیت استراتژیک سازمان

اهمیت موضوع مدیریت عملکرد کارکنان و نقش آن در موقعیت استراتژیک سازمان ها به اندازه ای است که بسیاری از شرکت ها و سازمان های موفق ایران وجهان، قابلیت و مهارتی به نام مدیریت عملکرد کارکنان را در خدمت قابلیت های مدیریتی خود گنجانده اند و از همه مدیران و سرپرستان خود انتظار دارندکه عملکرد و (رفتار)کارکنان را با شایستگی و اثربخشی مطلوب مدیریت کنند.

به عنوان نمونه می توان از سازمان ملل متحدنام برد که مدیریت عملکردرا یکی از ۶ قابلیت و شایستگی همه مدیران و سرپرستان خود معرفی کرده و طی آن مدیرانش انتظار دارد که:

• نقش کارکنان و انتظاراتی که از کارکنان دارد را روشن کند.
• کار و مسولیت را به کاردان (مناسب ترین فرد ممکن)ارجاع دهد.
• در نقش یک مربی از عملکرد ورفتار مطلوب کارکنان حمایت و آنها را هدایت نمایند.
• برعملکرد کارکنان نظارت کنندو به دیگران بازخوردهای سازنده و مفید بدهند.
• از ریسک پذیری،ابتکار عمل خلاقیت کارکنان در مسیر تحقق عملکردهای مطلوب حمایت کنند.
• عملکرد کارکنان را منصفانه ارزیابی کنند.
• از رشد و توسعه مهارتها و قابلیت های کارکنان در جهت بهبود مستمر عملکردها و رفتارها حمایت فعال و مشتاقانه داشته باشند.(ابوالعایی،۱۳۸۹).

 

 

 

۵-۲-۲ عوامل موثر بر عملکرد کارکنان

۱-۵-۲-۲ استعداد

استعداد،به عنوان ترکیب پیچیده ای از دانش، مهارت و توانایی های شناختی و پتانسیل کارمندان شناخته می شود.(تامر،۲۰۰۶).

تعدادمعدودی از کارمندان که ایده، دانش و مهارت آنهااین پتانسیل را خلق می کندکه با منابعی که در اختیارشان قرار گرفته است تناسب ندارد. (گافی ، اندجونس،۲۰۰۷).

۲-۵-۲-۲ منابع

تخصیص منابع یکی از فعالیت های اصلی مدیریت است.که اجرای استراتژی را امکان پذیر می سازد.هر سازمان، دست کم، چهار نوع منبع دارد، که برای تامین هدف های مورد نظر باید تخصیص یابند:منابع مالی، منابع فیزیکی، منابع انسانی و منابع فنی(فن آوری).

تخصیص دادن منابع به بخش هاو واحدهای وظیفه ای بدان معنا نیست که همه استراتژی ها به شیوه موفقیت آمیز به اجرا در خواهند آمد.عوامل زیادی مانع از این می شود که منابع به شیوه ای اثربخش تخصیص یابندکه برخی از آنها بدین قرار است: اعمال مقررات بسیار شدیدبر فرایند تخصیص منابع، تاکیدبسیار زیادبر معیارهای مالی کوتاه مدت، سیاست بازی های سازمانی، هدف های استراتژیک مبهم، بی میلی به پذیرش خطرونداشتن دانش کافی. به طور کلی برنامه ها، کارکنان،اعمال کنترل ها و تعهدات کارکنان باید به حیات منابع ارائه شده جان ببخشد.(فرد آر.دیوید[۱]،۱۳۸۴،ص۴۳۸-۴۳۷).

 

۳-۵-۲-۲ انگیزه

انگیزش، عبارت است از حالتی درونی که انسان را به انجام فعالیت خاصی ترغیب می کند.برخی از صاحب نظران انگیزه را همان نیاز، خواسته، تمایل یا نیروی درونی می دانندکه افرادرا، برای انجام کار، راغب می سازد! (رضائیان،۱۳۸۷،ص۴۴۴).

۴-۵-۲-۲ هدف[۲]

هدف، نتایج یا حالت هایی ازآینده که وصول به آن مورد نظر می باشد.هدف های یک سازمان یا موسسه را به هدف های اصلی وفرعی تقسیم کرده اند، از هدف های اصلی هر موسسه یا سازمان که مدیران در مورد آن اتفاق نظر دارند، بقاء[۳]و توسعه[۴] آن موسسه است.(اصول و مبانی مدیریت،جاسبی،ص۱۴۴).

۵-۵-۲-۲ پشتکار

داشتن پشتکار، تفاوت ظریف بین شکست و کامیابی است.(سارنف)

برای پیشرفت سه چیز لازم است:اول پشتکار، دوم پشتکار و سوم پشتکار. (لردآویبری).

هیچ چیز جای استقامت و پشتکار را نمی گیرد، از استعداد وبلوغ هیچ کاری ساخته نیست.(کن بلانچارد).

پشتکار، به خاطر مشکلات و موانع موجود بر سر اقدامات کارآفرینانه، پشتکار و استقامت بسیار درخلق محصول، فرایند یا شرکت جدید از ملزومات موفقیت کارآفرین به حساب می آید.موفقیت بعضی کارآفرینان و حتی در مواردی موفقیت افسانه ای آنان، ناشی از استقامت در تحلیل هایی از ریسک وبازده است.که بنابردیدگاه کارآفرین بر توقف فعالیت های وی تاکید می کند. (آرتورلیپر،۱۹۹۸).

۶-۵-۲-۲ فرصت

امام علی (ع) می فرماید: (اضاعه الفرصه غصه )از دست دادن فرصت ها، اندوه بار است.

فرصت عبارت است از، موقعیت مساعد برای موفقیت فرد، سازمان و جامعه در رسیدن به یک هدف.

فرصت عبارت است از، منفعت بالقوه، منفعت نهفته، وضعیت و شرایطی که از قابلیت تبدیل شدن به منفعت برخوردار است. فرصت:ارزش بالقوه+ارزش نهفته

فرصت عبارت است از، عامل یا وضعیتی که بر فرد تاثیرمثبت و مطلوب می تواند داشته باشدیا می تواند فرد را در انجام وظایف یا تحقق اهداف، کمک کند.

 

۷-۵-۲-۲ دانش و مهارت

دانش از مغز انسان سرچشمه می گیردو مبتنی بر اطلاعاتی است که با تجربه، باورها و ارزش های شخصی، همراه با تصمیم و عمل وی، دگرگون و بارور می شود.این اطلاعات را شخص تعبیر می کند و آنها را در موارد نیاز به کار می بندد.دانش هر شاخص با دانش فرددیگری که همان اطلاعات را دریافت می کندیکسان نیست.دانش همان صورت ذهنی ایده ها، واقعیت ها، مفاهیم، داده ها و تکنیک های ثبت شده در حافظه انسان است.

مهارت، درک و دانش عمیق وتخصصی در یک رشته معین است.که بسیار فراتر از حد متوسط است.هر فرد ماهر می تواند در رشته تخصصی خود دانش و راه حل های منحصر به فرد و جدیدی خلق و پیدا کند.به این معنا، مهارت حاصل از تجربه، تربیت و آموزش است که از همان آغاز و به تدریج طی یک مدت زمان طولانی در شخص ایجاد می شودو اساساًدر همان شخص باقی می ماند.همچنین در حالی که بسیاری از مولفان بر اهمیت تفاوت بین داده ها، اطلاعات و دانش تاکید می کنند.این تفاوت ها همواره خیلی آشکار نیستند.در این صورت دانش و مهارت را می توان به صورت سلسله مراتب نشان داد.(دونپورت و پروساک،۱۹۹۸،ص۲۰۳).

۶-۲-۲ رابطه بین رضایت و پاداش با عملکرد

                                          پاداش

 

                                        انجام کار

                       رضایت                         قصدوکوشش

                             شکل۳-۲-۲ رابطه (رضایت،پاداش) با عملکرد        

براساس مدل فوق قصد فرد برای انجام کار تحت تاثیر رضایت و پاداشی است که برای آن کار مرتبط است.رضایت و پاداش ناشی از انجام کار (عملکرد) هستندو برکوشش و قصد فرد برای انجام کار اثر می گذارندهمچنین رضایت و پاداش نیز بر هم موثرهستند ولی نکته اساسی این است که انجام کار مستقیماً تحت تاثیر قصد وکوشش قرار دارد. (الوانی،ص۱۶۳-۱۶۲).

 

 

[۱] .F.R.David

[۲] .Goals

[۳] .Survival

ارگونومی در مکانیزاسیون اداری

پیشرفت فناوری در قرن گذشته و بویژه از جنگ جهانی دوم به بعد در رشد اقتصادی و پیشرفت اجتماعی جهان صنعتی اثر چشمگیر داشته است . بی تردید پیشرفت فناوری علاوه بر ارتقای سطح زندگی بشر در کاهش شدید بسیاری از منابع حوادث ، آسیبها و تنشهای کاری ، نقش برجسته ای داشته است . با یان حال ، ناوری پیشرفته به همراه خود منابع جدیدی از آسیب و تنش ناشی از کار آورده است و بایستی در نظر داشته باشیم که ما به شرطی می توانیم  عملکرد را بهینه کرده و به بهره وری بیشتر و تامین بهداشت و سلامت کارکنان برسیم که اصول ارگونومی را در طراحی ، عرصه و استفاده از فناوری منظور کنیم .

اصطلاح ارگونومی، مطالعه عواملی را شامل می شود که راحتی ، ارضا ء و کارایی افرادی را که با سیستم ها و وسایل تولید ، کار می نمایند ، تشریح می کند .

وقتی کارکنان در وضعیتی تحت فشار قرار گیرند و برای مدت مدیدی به صفحه  مانیتور نگاه کنند، اغلب آنها دچار سردرد، کمر درد و چشم درد و … می شوند با در نظر گرفتن بسیاری از مسائل ایمنی و بهداشتی در ساخت و تولید و عرضه وسایل اتوماسیون اداری در واقع ما در نظر گرفته ایم که کارکنان دفتری قسمت مهمی از داراییهای سازمان هستند و اگر خسته و تحت تاثیر باشند، نمی توانند به بهترین وجه کار کرده و کارایی سیستم و فراهم ساختن اطلاعات لازم جهت پشتیبانی مدیران با مشکل مواجه می شود .

از طرف دیگر ، می توان اتوماسیون اداری فراتر از اضافه کردن سیستم های نرم افزاری جدید است و بایستی مسائل مربوط به تغییر و مقاومت در برابر تغییر را هم مد نظر داشت، یک تحقیق پیمایشی انجام شده در سوئد نشان داده است که هر تغییر روانی – اجتماعی در محیط کاری ، همانند رایانه ی شدن، سیستم نرواندوکرین بدن را فعال کرده و موجب واکنشهای فیزیولوژیکو روانی او می شود که فرد را برای مبارزه یا فرار تحریک می کند و در واقع فرد با مکانیزاسیون که نوعی تغییر محسوب می شود مقاومت می کند. و مدیران و سایر طراحان و مسئولان ذیربط بایستی با کاربرد تکنیک های غلبه بر مقاومت که مهمترین آنها مشارکت  و آموزش کاربران است، بر این مقاومت غلبه کرده و یا میزان آن را کاهش دهند .

   ۲۲ -۲- ۲صحت

    درجه سازگاری داده های نمایش داده شده و ذخیره شده با ارزش صحیح(طالقانی،۱۳۸۲،ص۶۳).

۲۳-۲-۲اقتصادی بودن

مقرون به صرفه بودن به لحاظ نتایج از آنالیزهای منفعت، هزینه. به عبارت دیگر مجموعه اقدامها برای ترکیب اطلاعات مربوط به مخارج یک برنامه و اطلاعات مربوط به دستاوردهای آن که عبارت تحلیل سود وهزینه هم در مورد آن صدق می کند.(دولان و همکاران،۱۳۸۱،ص۶۰۵).

۲۴-۲-۲ دقت

افزایش توانایی انجام کار همزمان با کاهش خطاهای انسانی در حین انجام کار به واسطه استفاده از تجهیزات لازم.

۲۵-۲-۲ سرعت

ارائه خدمات بیشتر در زمان کمتر به مراجعه کنندگان.

۲۶-۲-۲ سطح تحصیلات

شواهد نسبتاًپایداری حاکی از آن دارد که با ثابت نگه داشتن سطح شغل، میان سطح تحصیلات فرد و شغل او، رابطه ای منفی وجود دارد.(هومن،۱۳۸۱، ص۸۷).

 

۲۷-۲-۲ همکاران

همکاران کارکنان سازمان هستند که در تعامل با هم بوده و به جنبه های اجتماعی محیط کار مرتبط است، البته افراد از لحاظ تمایل به حمایت همکاران با هم متفاوت هستند.(قلی پور،۱۳۸۶، ص۱۲۵).

۲۸-۲-۲ مهارت

کارکنان هر چه بتوانند اندوخته ها، تجربیات و مهارت های خود را بهتر به کار ببرنداز رضایت بیشتری برخوردار خواهد بود(مقیمی،۱۳۷۷، ص۳۸۷).

۲۹-۲-۲ سابقه خدمت

به عقیده تیلور و وبر دوره رضایت شغلی در طول زمان یک خم U شکل ، منطبق است یعنی در سال های اولیه اشتقال، رضایت شغلی بالا است و سپس کاهش می یابدو بعد از آن افزایش می کند.( هومن،۱۳۸۱، ص۸۵).

۳۰-۲-۲ سیستم کارکنان دانشی[۱]

مدیران وکارکنان را مجموعا کارکنان دانشی گویندعنصر اصلی در فعالیت آنها دانش است. منشی ها و کارکنان دفتری،گروه دفتری را پشتیبانی می کنند.

بر اساس تفکر نوین برای کار دانشی در امور اداری مدرن، نقش مهم و ویژه ای در نظر گرفته شده است. وظایف اصلی کارکنان دانشی برخلاف کار فیزیکی عبارتست از تشخیص یک مساله، یک فرصت احتمالی، تصمیم گیری، نظارت و زمان بندی برنامه ها، کارکنان دانشی(عمومی و فنی)کسانی هستند که درگیر تجزیه و تحلیل موقعیت ها، ارزیابی روش های مختلف انجام کار، تصمیم گیری یا پیشنهاد روش، با بهره گرفتن از اطلاعات می باشند.

برای آن که این جنبه خلاقانه حل مساله با فعالیت ها جاری محیط کار ترکیب نشود، کارکنان دانشی باید دارای یک سیستم پشتیبانی باشند که قابلیت ذیل را دارا باشد.

• وظیفه مدیریت اطلاعات را انجام دهد که توانایی جمع آوری، ذخیره سازی و بازیابی اطلاعات سریع و مناسب را داشته باشد.(سیستم اطلاعات مدیریت با سیستم مدیریت پایگاه داده ها)
• وظیفه انجام محاسبات و ارائه راه حلهای مختلف را داشته باشد(سیستم پشتیبانی تصمیم گیری)

امکانات مخابراتی برای انتقال حاصل کار به محل مناسب در زمان مناسب را داشته باشد.(مانندسیستم پست الکترونیکی یا EMAIL) (صرافی زاده ،ص ۱۳۸۳،ص۷۰-۶۹).

۳۱-۲-۲ تعریف عملیاتی واژه ها و اصلاحات دقیق

۱-۳۱-۲-۲ داده[۲]

داده، در واقع از طریق مشاهدات، تحقیقات و روش های تحقیق (مصاحبه، پرسشنامه، مشاهده)و ضبط نتایج درباره وقایع ویا رفتار انسانی تحصیل می شوند.

۲-۳۱-۲-۲ بازخورعملکرد

یک فرآیندباخورموثر، کارکنان رادرجریان چند و چون کارشان بر یک مبنای منظم قرار می دهد.اگردر سازمان فرآیندبازخور نباشدو از ضعف عملکرد خود مطلع نگردند، انتظار مدیر نسبت به بهبود عملکرد کارکنان غیر واقعی است.

 

 

 

۳-۳۱-۲-۲ میزان غیبت در کار

تعریف معمولی از غیبت اشاره به غیبت های غیر موجه دارد، اما علاوه بر این تعاریف متعددی از غیبت وجود دارد؛ نظیر کل زمان غیبت در مقابل میزان وقوع حوادث جابجایی در کار.

۴-۳۱-۲-۲ جابجایی در کار(ترک خدمت)

میزان خاتمه خدمت هایی که بصورت داوطلبانه صورت می گیرد و معمولا از طریق مراجعه به اسناد بایگانی شده، قابل تشخیص است.

۵-۳۱-۲-۲ روحیه

روحیه،به عنوان پدیده ای گروهی که متضمن تلاش مظاعف، یکی شدن اهداف فرد و سازمان و ایجاد تعهد و احساس تعلق می باشد، مد نظر قرار گرفته است.روحیه مساله ای گروهی بوده و انگیزش موضوعی فردی به شمار می رود.

       ۶-۳۱-۲-۲ کنترل

         میزان و توزیع کنترل مدیریت در یک سازمان است که به مدد آن رفتار اعضای سازمان تحت                       نفوذ قرار گرفته و جهت داده می شود.

       ۷-۳۱-۲-۲ محیط

         هرسیستم توسط محیطی خاص احاطه شده و از عواملی از قبیل عوامل فرهنگی، طبیعی، اقتصادی، اجتماعی و سیاسی متاثر بوده و برآنها تاثیر می گذارد.این تاثیر و تاثرجریانی  یکجانبه نیست وجنبه متقابل دارد. بنابراین محیط هر سیستم را مجموعه ای از عوامل تشکیل می دهدکه با این که جزء سیستم نیستند، اما تغییردر هر یک از این عوامل محیطی می تواند باعث تغییراتی در سیستم شود.

سیستم برای ادامه بقا باید پاسخگوی نیازهای محیطی نیز باشد و خودرا با شرایط و اوضاع و احوال محیط خود تطبیق دهد.(خانم دکتر عطاریان،۱۳۹۱،ص ۴۶).

[۱] .knowlege workers

دولت الکترونیک

دولت الکترونیک، به صورت مختلفی تعریف می شود که برخی از آنها عبارتند از:

• • تعریف به معنای اطلاع رسانی و خدمات رسانی دقیق و کارآمد در ۲۴ ساعت شبانه روز،۷روز هفته و ۳۶۵ روز سال از طریق وسایل ارتباطی گوناگون مانند تلفن و اینترنت و …… می باشد.

• • به کار گیری فن آوری اطلاعات و ارتباطات در ارائه خدمات اجتماعی ، اداری و اقتصادی بخصوص در بخش دولتی برای بالا بردن بهروری و نیز بهبود خدمات وارائه اطلاعات به شهروندان تجار و کسبه است.

• دولت الکترونیک، به عنوان بستر و فرایند مدیریت بدون کاغذ بر حکومت مطرح است.ودر آن در نهایت بساری از ارتباطات بین اداره ها(با هم و یا مردم)از طریق کانال های چند رسانه ای صورت میگیرد.
• دولت الکترونیک، باعث می گرددکه کلیه شهروندان، شرکت های تجاری، سازمان های دولتی و کارمندان دولت از طریق وب سایت ها در شبکه اینترنت و بدون محدودیت مکانی و زمانی به اطلاعات و خدمات دولتی دسترسی پیدا کنند.
• دولت الکترونیک شکلی است از(Commerce-E) که توسط بخش دولتی مورد استفاده قرار می گیرد.دولت الکترونیک یعنی خدمات دهی و تبادل اطلاعات به صورت درون سازمانی /برون سازمانی که از طریق بهره گیری از ابزارهای مبتنی بر فنآوری صورت می گیرد.

 

 

 

 

۳۳-۲-۲ اهداف دولت الکترونیکی

هدف اصلی دولت الکترونیکی،فراهم آمدن(محیط دیجیتالی )برای ارائه اطلاعات، ایجاد ارتباطات وارائه خدمات است.تهیه و تدارک اطلاعات کامل و جامع در زمینه فرآیندهای اجرایی، اوراق و فرم های موجود بر روی اینترنت در زمینه ارائه اطلاعات و تسهیلات برای ثبت وبایگانی فرم های الکترونیکی و ابلاغ های رسمی ارائه شده از طریق پست الکترونیکی و تشکیل میزگردهایی در مورد موضوعات روز و مورد علاقه مردم،نمونه هایی از انجام ایجاد ارتباطات است.امور پیچیده مربوط به رفع نیازهای عمومی و تجاری مردم (البته تا حد مجاز و قانونی)خواسته ها و نیازهای مشتریان، سازمانها و دفاتر عمومی و دولتی نمونه هایی از ارائه خدمات است.در این راستا استفاده از فن آوری مدرن، سطح خدمات ارائه شده از سوی یک نهاد یا ادارات دولتی را به طور چشمگیری گسترش می دهد.با تغییراتی که در قوانین(برخی کشورها) پدید می آید.فرآیندهای اجرایی که پیش از مستلزم وجود نوشته های فیزیکی بود به روش الکترونیکی پردازش خواهد شد.

برای مثال امضاهای الکترونیکی معتبر بوده و از لحاظ قانونی هم ارزش با امضای دستی و روی کاغذ است. این بدان معنی است که در ایجاد دولت الکترونیکی در راستای ارائه خدمات عمومی، مانعی سد راه نخواهد بود می توان گفت که هدف دولت الکترونیک، استفاده از پتانسیل های فناوری اطلاعات و ارتباطات به منظور تغییر دولت، از سازمان محوری[۱] ارائه خدمات محدود، به سمت شهروندمحوری[۲] ارائه خدمات جامعه دولتی به شهروندان،بازرگانان و غیره است.بعضی از اهداف دولت الکترونیک را می توان چنین برشمرد:

• ارائه خدمات بهتر.
• تاثیر مثبت برقیمت و کارآیی خدمات.
• مشارکت بیشترمردم در امور دولتی.
• ارائه و بکارگیری روش های مناسب برای ارائه جامعه.

۳۴-۲-۲ دولت الکترونیک و امکان سنجی استقرارآن در ایران

گسترش روز افزون ارتباطات و تاثیر آن برفضای اقتصادی، اجتماعی و سیاسی جوامع، پیچیدگی ناشی از پیشرفت سریع و شتابان فن آوری وجود دولتی کارآمد و به روز را به منظور انجام وظایف حکومتی ضروری می نماید. در مورد دولت، چگونگی کارکرد آن، مکانیزم های درونی و رابطه آن با سایر نهادهای جامعه نظریه های مختلفی مطرح شده است.علی رغم تفاوت های روش شناختی این نظریات ،همه آنها بر این مساله تاکید دارندکه دولت می بایست برای انجام وظایفش کارآیی خود را بالاببرد.از جمله راه کارهای ارتقاء کارآیی دولت، پیاده سازی و استقرار سیستم هایی است.

که به طور خلاصه به دولت الکترونیکی مشهور می باشند. دولت الکترونیک یکی از پدیده های مهم حاصل از به کارگیری فن آوری اطلاعات و ارتباطات است.که تحولات عمیقی را در شیوه زندگی بشر امروز ایجاد کرده است.((دولت الکترونیکی عبارت است از استفاده از فن آوری، مخصوصا کاربردهای مثبتی بر وب، تجارت الکترونیکی و سایت های الکترونیکی، برای افزایش دسترسی و ارائه خدمات و اطلاعات به شهروندان، شرکای تجاری، کارکنان وسایر موسسات)) این روشها، زمینه بالقوای برای کمک به ایجاد رابطه ساده،روان و موثر بین دولت و موسسات دولتی با شهروندان و همچنین با ارائه اطلاعات و خدمات ارزان قیمت، فوری و فراگیر به کلیه گروه های تجاری استفاده کننده است.

بنابراین وظیفه دولت الکترونیکی ارائه اطلاعات و خدمات از طریق اینترنتON-LIN یا سایر وسایل دیجیتالی است.

چندی است که اصلاحات ساختار اداری در کشور آغاز شده است.هدف اصلی این اصلاحات بهبود در شیوه، روش و روند انجام امور اداری و کاهش بوروکراسی و تشریفات زائد ادری می باشد . این مشکلات و مسائل مدتهای مدیدی است که سازمان اداری و دولتی کشور را دچار تنش و آشفتگی کرده است و باعث شکایت و نارضایتی برون سازمانی و درون سازمانی شده است این مسائل در سازمانهای دولتی به خوبی باعث ایجاد مشکلات شده است.

بوروکراسی پیچیده، اهداف متداخل و بعضاً متضاد در این سازمان ها باعث عدم دسترسی به اهداف سازمانی شده و در نتیجه نارضایتی هایی بر اثر چنین به وجود آمده است.ازسوی دیگرانتظارات افراد در مورد خدمات و محصولات و نیز نحوه و کیفیت ارائه آن به طور روز افزون در حال تغییر است و دولت نیز باید پاسخگوی این نیازها و انتظارات باشد.آنان خواهان آن هستند که ساعات کار موسسات دولتی افزایش یابد و آنان هرزمان که خواستند کارهای خود راانجام دهند، در صف ها معطل نشوند، خدمات با کیفیت تری دریافت کنند، خدمات و محصولات ارزان تری به دستشان برسد و موتردی از این دست که پاسخگوترین شکل دولت برای این انتظارا ت در حال حاضر ((دولت الکترونیک))است.

ضرورت دولت الکترونیک از آن جا ناشی می شودکه باعث یکپارچگی و تغییر شکل در ارائه خدمات و نیز تهیه اطلاعات برای شهروندان متوسط شاخص شده است.دولت الکترونیک در جهان ۴۲۶۷/۰است این در حالی است که این شاخص در کشورمان۳۸۱۳/۰ می رسد.در تعیین شاخص دولت الکترونیک معیارهایی از جمله خطوط تلفن ثابت و همراه مورد توجه قرار می گیرد.شاخص توسعه نیروی انسانی و شاخص ملل متحد است. همچنین مقدار این شاخص که بیشتر وضعیت زیر ساخت و پیشنیازهایی لازم برای توسعه فن آوری اطلاعات در ایران است.     

لازم به ذکر است طبق آخرین تحقیقات سازمان ملل ایران از نظر فن آوری اطلاعات در میان کشورهای جهان رتبه ۱۰۷ را به خود اختصاص می دهد. نظر براین که روند اجرایی برنامه های اصلاحات ساختاری در نظام اداری کشور از کندی خاصی برخوردار است.واساساً بدون گذر از این مرحله، امکان مدیریت صحیح برنامه های توسعه اقتصادی توسط دولت وجود نخواهد داشت.

مقتضی است تا از طریق شناسایی موانع و چالش های استقرار دولت الکترونیک در کشور و تسریع در پیاده سازی آن، برنامه های اصلاح ساختاری نظام اداری کشور با سرعت بیشتری دنبال گردد.(انبری خلیل،۱۳۹۲).

۳۵-۲-۲ موانع گسترش دولت الکترونیک

• عوامل سازمانی و اداری
• عوامل فرهنگی
• کمبودمنابع
• عدم احساس نیاز به وجود دولت الکترونیک
• عدم حمایت مدیران ارشد سازمان ها
• ناتوانی در مرزبندی بین اطلاعات محرمانه و اطلاعاتی که باید در دسترسی شهروندان و بنگاه های اقتصادی قرار گیرد.
• هزینه سنگین ایجاد، نگهداری و توسعه شبکه های اطلاع رسانی و پایگاه های اطلاعاتی.
• کمبود تخصص فنآوری اطلاعات در برخی کشورها(همان منبع).

۳۶-۲-۲ ارتباطات سازمانی

مراد از ارتباطات در سیستم های اطلاعاتی این است که افراد مناسب و واجد صلاحیت اطلاعات درست را در زمان مناسب و با وسیله ارتباطی مناسب، ارسال یا دریافت کنند.اطلاعات که از طریق فراگرد ارتباطات در سازمان مبادله می شود باید دارای سه ویژگی خاص باشد:

• بهنگام بودن
• صحیح بودن
• مرتبط بودن

به کار گیری (IT/IS ) در سازمان ها شکل کلی ساختار و در نتیجه مسیرهای ارتباطی را در سازمان تحت تاثیر قرار داده است.تکنولوژی اطلاعات و سیستم های اطلاعاتی می توانند اطلاعات را بی واسطه از گروه های عملیاتی به مدیران ارشد برسانند و همچنین تصمیمات و اطلاعات مدیران ارشد را نیز به سرعت به گروه های عملیاتی منتقل کنند.بدون به کارگیری(IT/IS) ساختار سازمانی همچون هرمی میگرددکه تمامی تصمیمات در راس آن اتخاذ می شود.با وارد شدن (IT/IS) به سازمان، اغلب مدیران میانی که نقش رابط بین مدیران ارشد و سطوح عملیاتی را دارند حذف می شوند و ساختار سازمان شکل حرف(T) وارونه را به خود می گیرد.

با نهادینه شدن (IT/IS) در سازمان ،اطلاعات به گونه ای پیوسته از هر سو جمع آوری شده و در سطوح سازمان جریان می یابد.(دکتر فرهنگی،دکترصفرزاده،خادمی،۱۳۹۱،ص ۲۷۲-۲۷۱).

 

[۱] .Agencycentric

انواع تکنولوژی اطلاعات

گروهی از محققان در پژوهش خود دریافتندتکنولوژی اطلاعات این امکان رابرای مدیران فراهم می سازد که با پردازش سریع اطلاعات امکان کنترل و هماهنگی ساختارهای پیچیده تر را داشته باشند.علاوه بر این، تکنولوژی اطلاعات موجب می شود عملکردسازمان و مدیریت با انسجام و بازخور سریع صورت پذیرد.به طور کلی ارتباطات سازمانی در طول سال های اخیر تکنولوژی

اطلاعاتی تغییرات چشمگیری یافته است. تکنولوژی اطلاعات و سیستم های اطلاعاتی موجب شده است:

• انتقال پیام، سریع تر از شیوه های سنتی ارتباط سازمانی صورت بگیرد.
• امکان ارتباط بین شرکت کنندگانی که از نظر جغرافیایی پراکنده هستند فراهم آید.
• امکان ارتباط غیر همزمان افراد فراهم شود.

لذا(IT/IS)موجب تسهیل ارتباطات سازمانی می شود.امکانات و تجهیزاتی که از این طریق در دسترس مدیران و کارکنان قرار می گیرداین امکان را برای آنها فراهم می سازدکه به سرعت با دیگران ارتباط برقرار سازند. در گذشته برای برقراری ارتباط، حضور هر دو طرف در یک زمان واحد لازم بود، اما با به کارگیری(IT/IS)امکان برقراری ارتباط غیرهمزمان افراد نیزبه وجود آمده است.(دکترفرهنگی،دکترصفرزاده،خادمی،۱۳۹۱، ص،۲۷۴-۲۷۳).

                      جدول۲-۲-۲ انواع فن آوری اطلاعاتی در سازمان و کاربردآنها

انواع تکنولوژی اطلاعات	توصیف
پست الکترونیک(E-MAIL)	یک کاربر،سندی را در کامپیوتر واردمی کندواز طریق کامپیوتر به کاربردیگر ارسال می کند.پیام ها ممکن است پاسخ داده شوند،بایگانی شوندویا پاک گردند.
پست صدا	پیامهای صوتی ارسال میشوند.
دورنگار	ازطریق تلفن و فن آوریهای کامپیوتر،تصاویرواسناد به جای دیگر منتقل می شوند.
کنفرانس رادیویی	جلسات گروهی را بدون توجه به محدودیت مکانی افراددر هر زمان امکانپذیرمی سازدوامکان انتقال اطلاعات نوشته شده را به حاضران در جلسه می دهد.
کنفرانس تلویزیونی	امکان شرکت افراد در دو جای مختلف یا چندجا را در جلسات تلویزیونی فراهم میکند.
کنفرانس کامپیوتری	امکان شرکت افراد را به طور همزمان یا غیرهمزمان در کنفرانس های مربوط به موضوعات خاص فراهم می کند.

 

 

۳۸-۲-۲ جهانی شدن

ریشه جهانی شدن به نیمه دوم قرن نوزدهم برمی گردد، موقعی که انگلستان رهبرمالی و تجاری دنیا بود.اما بعد از جنگ جهانی دوم و ایجاد سازمان ملل، پایه های آن بنا نهاده شد.با ورود به قرن بیستم تغییرات اقتصادی، سیاسی و تکنولوژی شدت بیشتری پیدا کرد و کم کم واژه جهانی شدن در ادبیات علمی وارد شد و اندیشمندان مختلفی در مورد آن به اظهار نظر پرداختند.

فوکویاما، درمورد جهانی شدن می گوید: ((ما وارد دوره زمانی بی سابقه ای شده ایم،چون تاریخی که در آن هستیم و آن را می شناسیم به پایان رسیده است.))

هانتیکنون هم به ظهور دنیای جدید با قوانین خاص خود اشاره می کند.

آنتونی کیدینگ، در این باره می گوید: ((جهانی شدن موضوعی است که از هیچ جا نیامده اما فراگیر شده است))

با توجه به تغییرات به وقوع پیوسته در دنیا، مک لوهان، مفهوم ((دهکده جهانی))را ارائه کرد.اما باید مفهوم جهانی شدن را در ابعاد آن پیگیری کرد تا به درک درست و صحیحی از آن برسیم چون جهانی شدن یک فرایند چند جانبه است و یک بعدی نیست.جهانی شدن با توجه به رقابت شدیدی که بین دولت ها ایجاد می کند نقش دولت ها را از دولت های (رفاه)به دولتهای (رقابتی)تغییر می دهد به طوری که هزینه و کارآمدی، نقشی اساسی در این میان بازی می کند.

امروزه سازمان ها مانند ماهی ها در تنگ بلورین هستند.در این تعبیر مدیران در معرض قضاوت های شهروندان و کلیه انسان ها قرار دارندواین امر مسولیت آنها را فراتر از مرزهای کشورشان می برد و آنان را در مقابل نوع بشر مسول می سازد.(خانم دکتر عطاریان،۱۳۹۱،ص ۸۴-۸۳).

 

۳۹-۲-۲ تاثیر فن آوری اطلاعات بر هزینه های سازمانی

فن آوری اطلاعات از چند جهت موجب کاهش هزینه های عملیاتی می گردد.اولاً ورود فن آوری اطلاعات نیاز سازمان را به نیروی انسانی  کاهش می دهد.طوری که استفاده از ماشین های اتوماتیک و ربات ها حتی در بعضی موارد نیاز به نیروی انسانی را کاملا مرتفع می کند. ثانیاً، فناوری اطلاعات با ایجاد امکان دسترسی سریع به اطلاعات دقیق راجع به مواردی مانند سطح موجودی، باعث کاهش هزینه های عملیاتی می گردد.ثالثاً،موجب می گرددکه سطح ضایعات و زمان لازم برای تولید کاهش یافته و در نتیجه هزینه های مربوط نیز کاهش یابند.(چید[۱]،۱۹۴۸،ص ۱۱۲)

 

 

 

 

 

 

توانمند سازی کارکنان و رضایت شغلی

۱-۶-۱- قلمرو مکانی جامعه تحقیق:

این تحقیق در داخل کشور ایران و با بهره گرفتن از داده های بدست آمده از پرسشنامه های پخش شده بین کارکنان(کارمندان) شرکت بیمه ملت صورت گرفته است.

۲-۶-۱- قلمرو زمانی تحقیق:

این پژوهش از نظر قلمرو زمانی در نیمسال دوم سال ۱۳۹۲انجام شده و طبق نقشه راه ارائه شده ، زمان مورد نیاز برای جمع آوری داده ها و تحلیل داده های جمع آوری و در نهایت گزارش پایانی در اواخر مهر ماه ۱۳۹۲ارائه شده است.

۷-۱- روش های گردآوری داده ها و ابزار مورد استفاده برای آن:

برای گرد آوری ادبیات و مرور ادبیات تحقیق از روش پیمایشی استفاده می شود ، ادبیات مربوط به موضوع از مطالعات کتابخانه ای ( کتابها ، مقالات ، مجلات و اینترنت و…..) بدست آمده است.

از پرسشنامه ،که بر اساس مطالعات انجام شده در بخش ادبیات موضوع و با راهنمایی اساتید و کارشناسان مربوط تهیه و روایی و پایایی آن مورد سنجش قرار گرفته و برای جمع آوری اطلاعات مورد نیاز مربوط به میزان تاثیر توسعه منابع انسانی بر رضایت شغلی کارکنان استفاده شده است.

 

 

۱-۷-۱- روش نمونه گیری:

در تحقیق حاضر از نمونه‌گیری تصادفی طبقه‌ بندی شده استفاده شده و همچنین در تمام طبقه ها از نسبت نمونه‌گیری یکسان  استفاده شده که به آن تخصیص متناسب می گویند،  نمونه گیری طبقه ای متناسب در مواردی استفاده می‌شود که جامعه به دسته‌ ها یا طبقه‌های متمایز، که نسبت هر کدام از آنها به کل جامعه معلوم است، قابل تفکیک باشد.

 

۲-۷-۱- حجم نمونه:

برای تخمین حجم نمونه از روش های تخمین آماری استفاده شده که روش  آماری مورد استفاده در این تحقیق روش کوکران می باشد .

 

روش های تحلیل داده ها:

در تحقیق حاضر جهت تحلیل داده ها از روش های آماری زیر استفاده شده :

• سنجش روائی پرسشنامه از طریق آزمون های صوری
• سنجش پایایی پرسشنامه از طریق آزمون آلفای کرونباخ
• استفاده از میانگین برای تعین جهت پاسخ ها
• آزمون فریدمن برای اولویت بندی عوامل موثر
• آزمون کولموگروف - اسمیرنوف برای تشخیص نرمال بودن پاسخ ها
• برای تحلیل داده ها ، تحلیل رگرسیون چند متغیره و نیز تحلیل مسیر و مدل معادلات ساختاری
• برای آزمون اثرات ترکیبی متغیر های مستغل بر متغیر وابسته از تحلیل رگرسیون
• برای تایید بیشتر نتایج آزمون و امکان حذف خطا ، از تحلیل مسیر و مدل معادلات ساختاری

 

قابل ذکر است که برای انجام آزمون های مورد نیاز و تحلیل رگرسیون از نرم افزار spss و تحلیل مسیر از نرم افزار لیزرل استفاده می گیرد. تحلیل مسیر و مدل معادلات ساختاری روابط علی میان متغیرها را به گونه ای دقیق تر نشان می دهد.

 

۹-۱- شرح واژه ها و اصطلاحات تحقیق:

رضایت شغلی:مجموعه ای از احساسهای سازگار و ناسازگار است که کارکنان با آن احساسها به کارخود می نگرند(کیت و استورم،۱۳۸۰).

نگرش کلی فرد نسبت به شغلش را رضایت شغلی می نامند(گریفین،۱۳۸۳، رابینز،۲۰۰۲)

بطور اساسی رضایت شغلی عبارت است از حد احساسات و نگرشهای مثبت که افراد نسبت به شغل خود دارند. وقتی یک شخص می گوید دارای رضایت شغلی بالایی است. این بدان مفهوم است که او واقعا شغلش را دوست دارد و احساس خوبی درباره کارش دارد و برای شغلش ارزش زیادی قائل است. نتایج تحقیقات نشان می دهد که کارکنان با رضایت شغلی بالاتر از نظر فیزیک بدنی و توان ذهنی در وضعیت خوبی به سر می برند, یا رضایت شغلی, مجموعه ای از احساسات و باورهایی است که افراد در مورد مشاغل کنونی خود دارند. (جورج.م. جنیفر و جونز. ر. گرس, درک و هدایت رفتار سازمانی, ۱۹۹۹, ص ۷۴ )

 

توسعه منابع انسانی: یکی از وظایف و فرایندهای اصلی در چرخه ی منابع انسانی، توسعه ی منابع انسانی است. به  مسایلی چون ایجاد یک سازمان پویا و فرصتهای آموزش و پرورش و یاد گیری کارکنان به منظور بهبود عملکرد سازمانی، گروهی و فردی می پردازد.

در یک تعریف تقریباً جامع، توسعه ی منابع انسانی را می توان فرایند توسعه و برانگیختن تخصصهای انسانی از طریق توسعه ی سازمانی و آموزش کارکنان و توسعه به منظور عملکرد  تعریف کرد، یا در تعریف دیگر، توسعه ی منابع انسانی را می توان فرایند یا فعالیتی کوتاه مدت یا بلند مدت به منظور توسعه دانش، تخصص، بهره وری و رضایت کاری در سطوح مختلف فردی،  تیمی، سازمانی یا ملی نامید (McLean , 2006) .از این نگاه، توسعه ی منابع انسانی چارچوبی برای  کمک به کارکنان در توسعه مهارتها، دانشها، و توانایی های فردی و سازمانی از طریق ارائه  فرصتها ی آموزشی، توسعه کارراهه، برنامه جانشینی ،مدیریت و توسعه عملکرد، مربیگری و توسعه سازمانی برای تحقق اهداف سازمانی فراهم میآورد(Xiaohui and McLean , 2007).

آموزش : آموزش کارکنان یک تجربه یادگیری می باشد که به دنبال تغییر نسبتا دائمی رفتار کارکنان در شغل شان است. بنابراین آموزش شامل تغییر مهارت ها ، دانش ، نگرش ها یا رفتار می باشد.این مسئله به معنای تغییر دانش ، نحوه کار کارکنان و نگرش آنها به شغل ، همکاران ،مدیران و سازمان می باشد(رابینز و دیسنزو ،۲۰۰۵ ،ص۳۱۲).آموزش کارکنان کوششی مداوم و برنامه ریزی شده ای برای افزایش توانایی های کارکنان و بهبود سطح عملکرد و شایستگی آنان است و مهم ترین فعالیت بهسازی و بالنده سازی منابع انسانی محسوب می شود.

آموزش و بهسازی کارکنان موضوعی استراتژیک برای سازمان ها بوده و ابزاری است که از طریق سرمایه گذاری در آن  سازمان ها گستره ای را تعیین می کنند که در آن دارایی انسانی آنها سرمایه های پایدار تلقی شوند ( عباسپور ،۱۳۸۷،ص ۱۶۶). یافته های پژوهش های گوناگون نشان داده است سرمایه گذاری در آموزش کارکنان ساز و کاری برای شکل دهی اعتماد آنان به مدیران است .

توسعه شایستگی : توسعه شایستگی شامل برنامه هایی مانند مربی گری ، مدیریت کاراهه و توسعه مهارت های مدیریتی است که باعث می شود کارکنان احساس نمایند به آنها به عنوان یک مزیت رقابتی توجه می شود سازمان سعی دارد با کارکنان یک رابطه بلند مدت داشته باشد (عباسپور ، ۱۳۸۷، ص ۱۷۲). توسعه شایستگی های کار کنان می تواند احساس اطمینان ،  قابلیت به کارگیری بیشتر و وفاداری به مدیرت را در کارکنان ایجاد نماید. شکل گیری این احساس می تواند در یک مبادله اجتماعی در افزایش اعتماد کارکنان به مدیران تاثیر گذار باشد.

تبادل اطلاعات : تبادل و تسهیم اطلاعات شامل در اختیار گذاردن اطلاعات مهم و ضروری در مورد سازمان به منظور تصمیم گیری و عملکرد اثر بخش کارمند می باشد. بر اساس پژوهش های راندلف (۱۹۹۵) و نیز وتن و کمرون (۱۹۹۸) تبادل و تسهیم اطلاعات سازمان ، سطح اعتماد کارکنان به مدیران را افزایش خواهد داد. در فرایند تبادل اطلاعات مدیران کارکنانشان را در دستیابی به دانش عمومی و دانش ویزه شرکت یاری می رسانند که تمایل آنها را به سرمایه گذاری در کارکنانشان نشان می دهد. دانش افزایی از طریق تبادل اطلاعات مدیران با کارکنان ، پاداشی برای دست یابی به اعتماد کارکنان می باشد . این فرایند مبادله ، فضایی از صراحت ، شفافیت و اطمینان را ایجاد خواهد نمود که موجب توسعه اعتماد در سازمان خواهد شد (Shay et al. , 2004).

توانمند سازی :بشتر مدیران تصور می کنند با مفهوم توانمند سازی آشنا هستند ، در حالی که فقط تعداد محدودی از آنها با مفهوم و کاربرد آن آشنایی دارند .واژه انگلیسی “Empower” در فرهنگ فشرده آکسفورد ” قدرت مند شدن ، مجوز دادن ، قدرت بخشیدن و توانا شدن ” معنا شده است.تعاریف گوناگونی از توانمند سازی اراءه شده است. برخی آنرا مترادف با قدرت ، غنی سازی شغل ، مشارکت کارکنان و تفویض اختیار می دانند و برخی آنرا متمایز از آنها ارزیابی می کنند (ابطحی و عابسی ،۱۳۸۶،ص۱).

کانگر وکاننگو عنوان می دارند؛ هر گونه استراتژی یا تکنیک مدیریتی که منجر به افزایش حق تعیین سرنوشت و کفایت نفس کارکنان گردد، توانمندسازی آنها را در پی خواهد داشت. برعکس، هر استراتژی که برخورداری از حق تعیین سرنوشت و یا کفایت نفس کارکنان را تضعیف کند، باعث تقویت احساس «عدم داشتن قدرت»در آنها شود، عدم توانمندی را در پی خواهد داشت(سبزیکاران ، ۱۳۸۶ ، ص۶۵)

 

بخش دوم:

۱۰-۱- معرفی شرکت:

شرکت بیمه ملت (سهامی عام) با مجوز شماره ۲۳۸۶۳ بیمــهمرکزیجمهوریاسلامیایـران مورخ ۱۳۸۲/۹/۴ براساسقانونتاسیس بیمه گری تــاسیس گردیـد و در تاریخ ۱۳۸۲/۸/۲ تحت شماره ۲۱۱۲۳۰ و در شناسه ملی ۱۰۱۰۲۵۲۶۹۵ در اداره ثبت شرکتها و موسسات غیرتجاری تهران به ثبت رسیده است. سرمایه اولیه شرکت در زمان تاسیس ۲۰۰ میلیارد ریال و سپس در تاریخ ۱۳۸۴/۴/۲۴ ابتدا به ۱۲۰۰ میلیارد ریال و بعد از آن طی مصوبه مجمع عمومی فوق العاده مورخ ۱۳۹۰/۱۱/۱۹ در شهریور ماه ۱۳۹۱ به ۱۵۰۰ میلیارد ریال افزایش یافت.بیمه ملت،‌ دارای توانایی و تجربه بسیار در ارائه محصولات متنوع بیمه ای به اشخاص حقیقی و نیز صاحبان مشاغل و اشخاص حقوقی می باشد. تیم مدیریتی بیمه ملت،‌ سابقه ای ۳۰ ساله در زمینه بیمه و موضوعات فنی در اختیار دارند. کارکنان واحد صدور دارای تجربه بسیار در صدور انواع بیمه نامه هستند. تلفیق مجموعه مهارتها و ارتباطات صنعتی باعث ایجاد نظامی پیشرو و متحول در ارائه خدمات بهینه به مشتریان،‌ ایجاد رضایتمندی در آنها و کسب استانداردهای بیمه ای شده است.

۱۱-۱-ساختارسازمانی

 

۱-۱۲- استراتژی های شرکت:

استراتژی شرکتی

با توجه به اهداف شرکت بیمه ملت،‌ استراتژی های زیر مورد توجه قرار گرفته است.

- نوآوری در ارائه خدمات

- اطمینان بخشی به بیمه گذاران

- توسعه، کارآفرینی ، بهره وری و یکپارچه سازی سیستم ها

ایجاد ارزش افزوده اقتصادی برای همه ذینفعان

- همکاری با شرکتهای بیمه بین المللی و شرکتهای بیمه گر اتکایی

- کمک به دولت برای ایجاد رقابت سالم،‌ توسعه بخش خصوصی، ایجاد فرصتهای شغلی، ایجاد محصولات و خدمات جدید بیمه ای و کمک در افزایش تولید ناخالص داخلی

۲-۱۲- زمینه های فعالیت:

۱- صدور انواع بیمه نامه ها

۲- بیمه اتکایی

۳-آموزش

۴- صدور بیمه نامه مشترک با همکاری شرکتهای بزرگ بین المللی بیمه

۵- بیمه الکترونیک

۶- ارزیابی و مدیریت ریسک

رویکرد باز و بسته به توسعه منابع انسانی

رویکرد باز و بسته یکی از مدل های توسعه ی منابع انسانی است که توسعه ی منابع انسانی را به عنوان یک حوزه ی عمل در منابع انسانی مطرح می سازد. این مدل به شکل دقیق به وظایف و راهبردهای توسعه ی منابع انسانی در فرایند مدیریت منابع انسانی نمی پردازد؛ بلکه به این نکته تأکید دارد که جهت گیری های توسعه ای منابع انسانی در چه حوزه ی فعالیتی جای می گیرد . براساس دیدگاه مابی و سالامان[۱] )۱۹۹۵)، دو رویکرد مجزا و گاهی اوقات متضاد به ارتباط میان فعالیت های منابع انسانی و استراتژی های کسب وکار وجود دارد . این دو رویکرد را می توان رویکردهای باز و بسته[۲]  نامید. این دو رویکرد، در دو سر یک پیوستار قرار دارند و بر نقش و نحوه عمل توسعه ی منابع انسانی تأثیر دارند. رویکرد باز[۳] معتقد به هم آهنگی میان استراتژی و توسعه ی منابع انسانی است و بیان می کند که برای یک استراتژی کسب وکار خاص، انتخاب ها و فرایندهای مجزا و محدودی وجود دارد . بنابراین نمی توان قبل از شناخت کافی از استراتژی، شیوه مناسب توسعه ی منابع انسانی را تشخیص داد لوما (۱۹۹۹).

این رویکرد به توسعه ی منابع انسانی را می توان معادل با رویکرد عقلایی[۴] به رابطه و هم آهنگی میان استراتژی کسب وکار و استراتژی منابع انسانی دانست که براساس این رویکرد بدون وجود استراتژی روشن و مشخص در سطح شرکت و کسب وکار، نمی توان استراتژی مشخص و مدونی برای منابع انسانی متصور شد. در سوی دیگر پیوستار، رویکرد باز به ارتباط میان فعالیت های منابع انسانی و به ویژه توسعه ی منابع انسانی و استراتژی سازمان وجود دارد . این رویکرد که به وسیله پیترز و واترمن به شهرت رسید، معتقد است که بدون توجه به کسب وکار و استراتژی های آن، یک مجموعه فعالیت های منابع انسانی وجود دارد که معمولاً مفید و مناسب هستند. هدف چنین فعالیت هایی غالباً ایجاد یا تقویت فرایندهای انسان محور مانند مشارکت، کیفیت، کار تیمی و نظیر آن می باشد که منجر به عمل کرد برتر در محیط های رقابتی می گردد(لوما،۱۹۹۹).

این پیوستار دو سویه توسط بعد سوم ؛ یعنی ، نقش مدیریت منابع انسانی در استراتژی کسب وکار کامل می شود. شکل سازمان ها در یک سوی پیوستار (در محور افقی) عمدتاً به منابع انسانی به عنوان ابزاری برای کمک به اجرای استراتژی می نگرند در حال یکه در سوی دیگر ، استراتژی شدیداً به مقوله منابع انسانی توجه می کند و قابلیت های سازمانی به عنوان محور مزیت رقابتی مطرح می گردد. محور عمودی شکلنیز رویکرد باز و بسته را به رابطه توسعه ی منابع انسانی و استراتژی سازمان مطرح می کند و بر این اساس سه بخش اصلی براساس میزانی که استراتژی بر قابلی تها تأکید می کند شکل می گیرد (لوما،۱۹۹۹).

 

رویکرد بسته

 

 

 

 

 

 

منابع انسانی اصل در

استراتژی کسب وکار                                                                                                                                      منابع انسانی فرعی

                                                                                                           رویکرد باز                                           استراتژی در کسب و کار

 

 

 

 

 

رویکردهای مختلف به توسعه ی منابع انسانی

 

۱-۴-۲-۲-۲: توسعه ی منابع انسانی مشتق شده از نیاز[۵]

رویکرد موسوم به نقش توسعه ی منابع انسانی در ارتباط با استراتژی (بخش ۱ شکل)، توسعه ی منابع انسانی را به عنوان ابزاری برای بررسی و نشان دادن مهارت های مورد نیاز در سازمان می بیند. این رویکرد که رویکردی باز است، اعتقاد دارد که منابع انسانی نقشی کلیدی در تدوین استراتژی ندارد و فقط یک نقش کمک کننده در اجرای استراتژی ایفاء می کند (لوما،۲۰۰۰).

۲-۴-۲-۲-۲: توسعه ی منابع انسانی مشتق شده از فرصت[۶]

بخش ۲ شکل۱  نقش منابع انسانی را از رویکردی بسته مورد توجه قرار می دهد . این رویکرد تلاش می کند تا فعالیت های توسعه ی منابع انسانی، مهارت ها و الگوهای فکری و کاری که عموماً با عمل کرد موفق رابطه دارند را ارائه دهد. در این نقش، توسعه ی منابع انسانی ابزاری برای دست یابی به تغییرات فرهنگی در سازمان است و می تواند از طریق تسهیل فرایند برنامه ریزی ،بخشی از برنامه ریزی استراتژیک باشد (لوما،۲۰۰۰).

۳-۴-۲-۲-۲: توسعه ی منابع انسانی مشتق شده از قابلیت ها[۷]

در سوی دیگر پیوستار افقی، سازمان ها مزیت رقابتی خود را در جنبه های رفتاری نیروی کار خود جست وجو می کنند، قابلیت های سازمانی مانند فرایندها و ساختارهای درونی و شایستگی های خاص سازمانی، منبع اصلی مزیت رقابتی و رقابت پذیری هستند. بخش ۳ شکل، نقش توسعه ی منابع انسانی را فرایند ایجاد، تقویت و حفظ قابلیت هایی که موجب تقویت استراتژی کسب وکار می شود، تعریف می کند. این رویکرد بر مبنای نظریه های اخیر که قابلیت سازمان منبع رقابت پذیری است بنا شده است . بر این اساس نقش توسعه ی منابع انسانی، ارا یه قابلیت های لازم برای رقابت پذیری است و بنابراین نقش مهم تری در عمل کرد سازمانی ایفا می کند.

 

۵-۲-۲-۲: مدل I-A توسعه منابع انسانی

مدل I-A به توسعه ی منابع انسانی به عنوان یک حوزه ی فعالیتی در سازمان توجه دارد. در این مدل، بر مبنای نظریه عمومی عمل[۸] فعالیت های توسعه ی منابع انسانی به چهار مقوله طبقه بندی می شوند چار چوب I-A قابلیت طبقه بندی و مفهوم سازی توسعه ی منابع انسانی در هر دو حوزه ی  نظری و عملی را دارد. در این چارچوب، در یک بعد توجه به درون و بیرون به عنوان یک منشأ توجه اساسی در اقدامات توسعه ی منابع انسانی مدنظر قرار می گیرد. در بعد دیگر، هدف اقدامات توسعه ی منابع انسانی مدنظر است که این اهداف به عنوان ابزار (وسیله) یا مقصد (اهداف ) تقسیم می شود.

براساس این طبقه بندی، دو دسته از فعالیت ها یعنی ، هویت بخشی و هم آهنگ سازی، (I) به عنوان اقدامات متمرکز بر درون نظام معرفی می شوند. از سوی دیگر ، دو دسته اقدامات یعنی ، موفقیت و انطباق، (A)  به عنوان اقدامات متمرکز بر بیرون از نظام معرفی می شود . این اقدامات ، خود بر اساس هدف به دو زیرمجموعه یعنی ابزار رسیدن به هدف نهایی یا مقصد تقسیم می شوند . این رویکرد، رویکردی منعطف و پویا برای معرفی و شناخت توسعه ی منابع انسانی می باشد (کالاهان و داویلا، ۲۰۰۴)

نکته مهم در این چارچوب این است که اقدامات توسعه ی منابع انسانی لزوماً در یکی از این ابعاد قرار نمی گیرد، اما به نظر می رسد که اقدامات می تواند بر یکی از این ابعاد ، تمرکز و سازگاری بیش تری داشته باشند.

هویت بخشی

بعد هویت بخشی، به اقداماتی اشاره دارد که کمک می کند تا نظام ها حس مشترک بی نظیر بودن یا فرهنگ مشترک را حفظ کنند. این اقدامات ، خرده فرهنگ ها ی سازمان، مانند تاریخ جمعی، حافظه مشترک، یا حس مشترک افراد را برجسته می سازند. متخصصان توسعه ی منابع انسانی اقدامات زیر را برای توسعه ی این بخش انجام می دهند

• • اجتماعی کردن (جامعه پذیر نمودن) کارکنان جدید در سازمان (ریو،( ۲۰۰۰

• حمایت، توسعه و نمایش دادن هنر سازمان و ارزش های آن، برای کارکنان داخل سازمان و افراد خارج از سازمان (نیسلی، (۱۹۹۱
• ایجاد موزه های سازمان و انتقال تصورات مطلوب به اذهان کارکنان و مراجعان (نیسلی،(۲۰۰۲
• ایجاد و توسعه ی فرایند برنامه ریزی جانشینی برای پرورش رهبران جدید در سازمان (کالاهان و داویلا، ۲۰۰۴)

 

۱-۵-۲-۲-۲: هم آهنگ سازی

هم آهنگ سازی اصولاً به مکانیسم هایی اشاره دارد که موجب پیوستگی میان اجزاء نظام می گردد. این بعد شامل اقداماتی می شود که به اعضا حس متعلق بودن به یک نظام را می دهد و یا تلاش می کند تا افراد، فرایندها و رویه ها را به عنوان اجزای نظام در کنار هم نگه دارند. متخصصان توسعه ی منابع انسانی می توانند اقدامات زیر را برای توسعه ی این بخش انجام دهند:

• تضمین وجود ارتباط معنادار میان بخش های مختلف سازمان (افراد و سایر زیرنظام ها)
• مشارکت فعال در فعالیت های یادگیری و عملکردی
• ایجاد شبکه های یادگیری به منظور تحقق یادگیری مداوم فعالیت های کاری
• فراهم آوردن امکان تسهیم دانش و اندوخته ها برای تمامی ذی نفعان سازمان
• فراهم آوردن امکان آموز شهای چندگانه برای توسعه افراد در راستای انجام وظایف خارج از قلمرو محدود شغلی خود (فراهم آوردن امکان تحقق چرخه شغلی)
• طراحی و اجرای فعالیت ها و کارگاه های تیمی
• تسریع و توسعه مسیرهای ارتباطی در سازمان
• توسعه اینترانت و شبکه های داخلی ارتباطی برای کارکنان (کالاهان و داویلا،( ۲۰۰۴

 

۲-۵-۲-۲-۲: موفقیت

موفقیت به اقداماتی اشاره دارد که حرکت منابع در جهت رسیدن به اهداف نظام را مدنظر دارند. به عبارت دیگر، این اقدامات کمک می کنند تا نقشه ای برای رسیدن به اهداف توسط توسعه ی منابع انسانی ایجاد شود.

اقدامات زیر نمونه های از فعالیت های توسعه ی منابع انسانی برای تحقق این بخش از مدل می باشد:

• توجه ذهنی به مقوله های مرتبط با آموزش؛ زیرا آموزش مؤثر برای تحقق اهداف سازمانی ضروری است.
• طراحی و اجرای دوره های آموزشی و توسعه ی مهارت های رهبری از طریق مربی گر ی، استاد- شاگردی، جلسات رسمی، سمینار یا بسته های آموزشی(توسعه ی مهارت های رهبری به حرکت بهتر منابع در راستای رسیدن به اهداف سازمانی کمک می کند).
• انجام فعالیت های برنامه ریزی مانند برنامه ریزی سناریو و برنامه ریزی استراتژیک؛
• تهیه و تدارک استانداردهای اخلاقی، ارزشی و رفتاری (کالاهان و داویلا، ۲۰۰۴).

 

۳-۵-۲-۲-۲: انطباق

اقدامات انطباقی، اقداماتی هستند که کمک می کنند تا نظام به منظور کسب اطلاعات و منابع از محیط خارجی، خود را با محیط متغیر تطبیق دهد. در راستای توسعه ی این بخش، اقدامات زیر توسط متخصصان توسعه ی منابع انسانی می تواند انجام گیرد:

• الگوبرداری[۹] از رهبران و پیشگامان موفق سازمان ها، به عنوان ابزاری برای درک چگونگی رسیدن به موفقیت؛
• اعزام کارکنان برای دور ههای آموزشی خارج از سازمان؛
• تحقق امکان جست وجوی اطلاعات در سازمان؛
• فراهم سازی امکان جمع آوری نظریه های مرتبط با حوزه های کاری؛
• شبکه سازی میان افراد و گروه های دارای حوزه های مشترک شغلی، رشته ای، تخصصی و
• سازمانی (کالاهان و داویلا، ۲۰۰۴)

به طور خلاصه ، شمای تحلیلی I-A  می تواند به متخصصان توسعه ی منابع انسانی کمک کند تا اقدامات خود را بر مبنای اصل درونی و بیرونی و هدف یا وسیله بودن، طبقه بندی نموده و براساس شرایط خاص، اقدامات هم آهنگی را انجام دهند.

                                                                      هدف اقدام

                                هدف نهایی                                                                 ابزار

هم آهنگ سازی اقدامات یادگیری و عمل کردی با این که فرد یا گروه چه گونه می توانند حس یک پارچگی خود را حفظ کنند در ارتباط است.	هویت بخشی اقدامات یادگیری و عمل کردی با این که فرد یا گروه چه گونه می توانند فرهنگ خود را حفظ کنند در ارتباط است.
موفقیت اقدامات عملکردی و یادگیری با این که فرد یا گروه چه گونه می توانند منابع را برای تحقق اهداف معرفی کنند، در ارتباط است.	انطباق اقدامات عمل کردی و یادگیری با اینکه چه گونه فرد یا گروه با محیط بیرونی در تعامل است، در ارتباط است.

                                                   درون                                        

 

 

 

 

تمرکز اقدا م

 

 

 

بیرون

 

 

 

نمای تحلیلی I-A برای توسعه منابع انسانی

 

[۱] - Mabey & Salaman

[۲] - Open & Closed Approaches

[۳] - Open Approach

[۴] - Rational Approach

[۵] - The Need-Driven HRD

[۶] - The Opportunity-Driven HRD

[۷] - The Capability-Driven HRD

[۸] - The General Theory Of Action

فلسفه توسعه منابع انسانی

سیایت های توسعه منابع انسانی ارتباط نزدیک و تنگاتنگ با آن جنبه از مدیریت منابع انسانی که با سرمایه گذاری بر روی کارکنان و توسعه سرمایه انسانی سازمان سرو کار می یابد ، دارد. به گونه ای که کیپ (۱۹۸۹) اشاره می کند:

فلسفه زیر بنایی توسعه منابع انسانی بدین شرح است:

• • توسعه منابع انسانی باید نقش مهمی در تحقق موفقیت آمیز اهداف سازمان و سرمایه گذاری به سود تمامی ذی نفعان سازمانی داشته باشد.
  • طرح ها و برنامه های توسعه منابع انسانی باید با استراتژی های تجاری و منابع انسانی یکپارچه شوند و در آمیزند و آنها را مورد حمایت و پشتیبانی قرار دهند.
  • توسعه منابع انسانی باید همراه با عملکرد همراه باشد و به منظور تحقق بهبود در عملکرد سازمانی ، وظیفه ای ، تیمی و فردی طراحی شود و به علاو نقش عمده ای را هم در افزایش بهره وری داشته باشد.

• • هر فردی در سازمان باید به یادگیری ترغیب شود و فرصت لازم نیز به این منظور برایش فراهم آید ، تا دانش ومهارت های خود را برای به حدکثر رساندن شایستگی و توانمندی ارتقا دهد.

• چارچوب یادگیری فردی باید به وسیله برنامه های توسعه فردی که بر یاد گیری خود گردان متمرکزند و از طریق مربی گری و آموزش و هدایت رسمی مورد حمایت و پشتیبانی قرار می گیرد ،فراهم آید .

سازمان لازم است - و نیاز دارد- که تا فراهم  کردن فرصتها و تسهیلات مناسب یادگیری ، سرمایه گذاری در زمینه توسعه و یادگیری بپردازد ، اما مسئولیت  اصلی توسعه و یادگیری  کماکان بر عهده افرادی است که مورد راهنمایی و همایت  مدیران شان و مخصوصا اعضای واحد منابع انسانی ،قرار می گیرند ( آرمسترانگ ،۲۰۰۶: ۱۸۱-۱۸۰).

 

۳-۲: اجزای توسعه منابع انسانی

با توجه به تغییر و تحولات عصر حاضر و با ورود سازمان ها به اقتصاد دانش محور، امروزه نیروی انسانی به عنوان حیاتی ترین عنصر استراتژیک و اساسی ترین راه برای افزایش اثربخشی و کارایی سازمان محسوب می شود. از این رو، نیروی انسانی متهعد به اهداف و ارزش های سازمان، نه تنها عاملی برای برتری یک سازمان نسبت به سازمان دیگر، بلکه به عنوان یک مزیت رقابتی پایدار برای بسیاری از سازمان ها تلقی میگردد. اسکات در سال۱۹۹۹   منشاء اصلی مزیت رقابتی برای سازمان ها را فداکاری، کیفیت تعهد و توانایی نیروی کار برشمرد چرا که نیروی انسانی وفادار و سازگار با اهداف سازمانی، حاضر است فراتر از وظایف مقرر در شرح شغلش فعالیت نموده و در نتیجه موجبات اثربخشی سازمان را فراهم نماید(Roepki,2000).

در این راستا، بهر ه مندی و بکارگیری مطلوب منابع انسانی در حیطه وظایف مدیران منابع انسانی سازمان بوده و سرمایه گذاری واقعی در سرمایه انسانی و اجرای اقدامات منابع انسانی ممکن است منجر به افزایش عملکرد و اثربخشی سازمان گردد. اخیراً یافته های مطالعات یاندت[۱] ، نشان داد که اقدامات منابع انسانی به طور مستقیم بر عملکرد سازمان تاثیر گذار نیست، بلکه این اقدامات به تقویت ویژگی هایی در سرمایه انسانی کمک کرده و نهایتاً منتهی به ایجاد ارزش در سازمان می شود. اخیراً اجرای برخی از اقدامات منابع انسانی برای افزایش اثر بخشی سازمان پیشنهاد شده است که این آرایش از اقدامات اغلب محدود بوده و پایه تئوریک ندارد . در اغلب کتب و مقالات علمی دو چارچوب نظری مورد توجه بوده است : اول، مدل لاور[۲]  است که چهار فرایند (توانمند سازی[۳]، توسعه شایستگی[۴]، تسهیم اطلاعات[۵] و عدالت رویه ای) را بر نگرش ها و رفتار های شغلی موثر دانسته است . توانمندسازی بیانگر افزایش اختیار یا قدرت تصمیم گیری کارکنان است . توسعه شایستگی بیانگر برنامه ها یی مانند گردش شغلی، رابطه استاد - شاگردی و آموزش است که باعث می شود کارکنان احساس کنند به آن ها به عنوان یک مزیت رقابتی توجه می شود و سازمان سعی دارد با کارکنان یک ارتباط بلند مدت داشته باشد . تسهیم اطلاعات یعنی اینکه کارکنان از محیط و زمین های که در آن کار می کنند آگاه باشند و عدالت رویه ای به برداشت افراد از عادلانه بودن رویه های جاری در تصمیم گیری برای جبران خدماتشان اشاره دارد (Bell , 2002).

دوم، مدل سیستم کاری با عملکرد بالا، پیشنهاد شده توسط بیلی[۶]  است که بیان می کند کارکنان فقط و فقط زمانی اقدام به عمل متقابل می کنند که به آن ها فرصت مشارکت داده شده باشد . کاهیر[۷]  معتقد است یک استراتژی منابع انسانی کامل که هدفش ارتقاء رفتار ها و نگرش های مثبت کارکنان است باید سه شرط را مورد توجه قرار دهد ؛

کارکنان باید مشوق (پاداش، قدردانی)  داشته باشند تا به ا نجام رفتار ها و نگرش های رضایت بخش انگیخته شوند.

کارکنان باید مهارت های لازم برای معنادار کردن تلاش های خود کسب کنند.

کارکنان باید فرصت های لازم برای مشارکت در سطوح مختلف را بیابند.

طبق مدل لاولر و بیلی، اقدامات منابع انسانی که موجب افزایش این سه جزء می شود، موجب تشدید ادراک تعهد سازمانی، ادارک عدالت و رفتار های شهروندی سازمانی و کاهش نیات ترک سازمان می شود. زیرا افراد تمایل دارند به حمایت و تعهد مدیران رده بالا پاسخ مثبت دهند(Castro, 2004).

به گونه ای فزاینده ای ، سازمانهای سرمشق و نمونه تشخیص داده اند که یک نیروی کار برخوردار از مهارتهای عالی ابزار اولیه برای مزیت رقابتی پایدار است. گرچه انتخاب یکی از وسائل سنتی برای تحقق این مزیت به شمار می رود ، لیکن از لحاظ راهبردی تمرکز بر روی توسعه منابع انسانی موجود مزیت بلند مدت و انعطاف پذیری را به ارمغان می آورد. در قرن بیست و یکم ، ادعای برخی از صاحب نظران نظیر لستر و تارو[۸] (۱۹۹۲) این است که آموزش و پرورش کارکنان و نیز مهارتهای نیروی کار به سلاحهای قدرتمند تبدیل خواهد شد.سازمانها می توانند مهارتها را از طریق استخدام افراد ماهر خریداری کنند یا اینکه از طریق آموزش و بهسازی[۹] (T&D) توسعه دهند (عباسپور ،۱۳۸۷ :۱۵۳).

نه تنها برای به کارگماری افراد و کارمند یابی و انتخاب و انتصاب آنان در سازمان راه و روش های علمی خاصی ابداع شده است ، بلکه توسعه کارکنان بعد از ورود به سازمان نیز نباید اتفاقی باشد و برنامه های جامع و اقدامات ویژه برای این کار وجود دارد.

عناصر اصلی و عمده توسعه منابع انسانی عبارتند از :

• یادگیری : یادگیری بنا به تعریف باس و واقان[۱۰](۱۹۶۶) عبارت است از : ” تغییر نسبی در رفتار فرد که در نتیجه عملکرد یا تجربه نمود می یابد". همان گونه که کلب[۱۱] (۱۹۸۴) اشاره می کند ” یاد گیری فرایند اصلی سازگاری انسانی است".
• آموزش عملی : تعدیل برنامه ریزی شده و نظامند (سیستماتیک) رفتار از طریق دستورالعمل و برنامه و رویدادهای یادگیری که افراد را قادر می سازد تا شایستگی ها و دانش و مهارت ها لازم را به دست آورند ، برای انجام اثر بخش کارها ضروری است.
• توسعه : رشته توانایی ها و نیروی بالقوه فرد و بالفعل ساختن آن ، از طریق فراهم سازی یادگیری و تجربه آموزش.
• آموزش نظری : توسعه دانش و ارزش ها و فهم و درک لازم در تمام جنبه های زندگی و نه فقط دانش و مهارت هایی که صرفا به حوزه های عملکردی خاص مربوط می شوند.

باید بین آموزش عملی و یادگیری ، تمایز قائل شد. یادگیری فرایندی است که در طی آن فرد شایستگی ها و مهارت ها و دانش جدیدی را می آموزد در حالی که آموزش عملی یکی از پندین روش است که سازمان می تواند از آن به منظور ارتقای یادگیری استفاده کند (آرمسترانگ،۲۰۰۶: ۱۸۲-۱۸۱). به اعتقاد کسیو بهسازی و پرورش کارکنان و تقویت شایستگی آنان در شغلهایشان از طریق بهبود دانش ، مهارته و تواناییها و سایر خصیصه های دیگر صورت می پذیرد(عباسپور ،۱۳۸۷ :۱۵۴).  در میان انواع اقدامات منابع انسانی که منجر به توسعه کارکنان می شود  بیش از سایر اقدامات می توان به مجموعه اقدامات توسعه منابع انسانی شامل اقدامات آموزش کارکنان و توسعه مهارت های آنان ، تبادل و تسهیم اطلاعات و توانمند سازی کار کنان اشاره نمود.

۱-۳-۲:  آموزش کارکنان

زیربنای توسعه کشورها و سازمانها باخلاقیت و نوآوری منابع انسانی مرتبط است .تدوین دوره های آموزش مناسب برای بحداکثر رساندن اثربخشی و کارایی افراد سازمان است. آموزش کارکنان مانندنگهداری اموال وتجهیزات است.ابزاروتجهیزات برای آن که ازکارایی بیشتر  برخوردارباشندبه تعمــــــیروتنظیم نیازدارند. برای به حداکثررساندن اثربخشی وکارایی افرادسازمان، ضمن آشناساختن بامحیط وتوجیـــــــه آنهابراساس نیاز،دوره های آموزشی مناسب راباید برای آنها تدوین نمود.بهره وری بر دانش،مهارت و نگرش نیروی کار بستگی دارد میتوان گفت:مهارت نقش اصلی در دستیابی به انعطاف و اثربخشی سازمانی بازی میکند.آموزش نیروی کار میتواند آن را اصلاح نموده و برای تطابق با فرایندها و تکنیک های جدید آماده کند و به بهره وری اجازه رشد سریع دهد(Barbes1999:21).

از میان عوامل تولید، بی شک نیروی انسانی به عنوان اساسی ترین عامل، نقش کلیدی در تولید کالا و خدمات دارد. نیروی انسانی کارآمد را می توان مهم ترین سرمایه یک سازمان دانست. از این رو هر فرایندی که موجب ارتقای توانمندی نیروی انسانی متناسب با نوع کار و فعالیت گردد، فرایندی سرمایه افزا م یباشد که نتیجه آن به طور مستقیم در کیفیت و کمیت تولید ظاهر می شود . آموزش فرایندی است که این نقش محوری را بر عهده دارد. بنابراین اگر گفته شود آموزش کلید توسعه است، بر حقیقتی کتما نناپذیر تاکید شده است. آموزش های مختلف در هر سازمان، به منظور ارتقای سطح دانش، مهارت کاری، بهبود و توسعه رفتار کارکنان، و کارایی بیشتر سازمان از اهمیت زیادی برخوردار  است. شمول این دستاوردها گسترده و دانشگاه ها را نیز در بر می گیرد (خصالی ،۱۳۸۵).آموزش به تنهایی شامل برخی از انواع تغییرات برای کارکنان می شود از قبیل تغییر در اینکه آنان چگونه وظایف شغلی خود را انجام دهند ، چگونه با دیگران مرتبط شوند ، شرایطی را که تحت آن عمل کنند یا اینکه در مسئولیت های شغلی آنان تغیراتی روی دهد (عباسپور،۱۳۸۷: ۱۶۷). امروزه آموزش و بهسازی منابع انسانی یک استراتژی کلیدی جهت سازگاری مثبت با شرایط در حال تغییر، و ضمنا به عنوان یک مزیت رقابتی برای سازما نها قلمداد می شود . از این رو جایگاه و اهمیت راهبردی آن در بقا و توسعه سازمان غیر قابل انکار است. چنانچه از آموزش، به عنوان عامل کلیدی در توسعه، به درستی و شایستگی استفاده شود کارایی و اثربخشی سازمان به نحو قابل ملاحظه ای افزایش خواهد یافت .

۱-۱-۳-۲: تعریف و پیشینه تاریخی آموزش

شاید بتوان گفت که روش استاد – شاگردی از اولین روش های آموزش  و یا کار آمو زی بو ده است.با صنعتی شدن جوامع سنتی و تولید انبوه و گسترش و پیچیدگی فنون و حرفه های تخصصی بدبهی بود که روش استاد- شاگردی نمی توانست پاسخگوی نیاز های آموزشی وسیع مطرح شده باشد از این رو آموزش گاه ها و موسسات فنی و حرفه ای ایجاد گردیدند که در این مراکز آموزشی اغلب ، کارکنان به آموختن می پرداختند و برای کارخانه و بخش صنعتی آماده می شدند. آموزش کوشش در جهت تغییر آگاهیهای افراد است که فرد را برای کسب آگاهیهای تازه؛ برانگیخته و در جهت تغییر عادات و رفتارها پرورانده و جهت فکری و سرنوشت انسانها را عوض میکند.آموزش تجربه ای مبتنی بر یادگیری و به منظور ایجاد تغییرات نسبتاً پایدار در فرد، تا او را قادر به انجام کار و بهبود بخشی، تواناییها، تغییر مهارتها دانش، نگرش و رفتار اجتماعی نماید. بنابراین آموزش به مفهوم تغییردانش، نگرش و تعامل با همکاران است. آموزش مجموعه روشهایی است که بوسیله آن مهارتهای لازم برای انجام دادن کارها به مستخدمان متناسب با نیازشان یاد داده میشود.

با گذشت زمان و با توسعه و گسترش سازمان های دولتی ، لزوم آموزش کارکنان در بخش اداری و خدماتی نیز ملموس گردید و مدارس  و مراکزی هم برای این نو ع آموزش ها به و جود آمد (ابطحی،۱۳۷۶: ۱۴).

آموزش به تنهای شامل برخی از انواع تغییرات برای کارکنان می شود ، از قبیل تغییر در اینکه آنها چگونه وظایف شغلی خود را انجام می دهند ، چگونه با دیگران مرتبط شوند ، شرایطی را که تحت آن عمل می کنند یا اینکه در مسئولیتهای شغلی آنان تغییراتی روی دهد (عباسپور،۱۳۸۷: ۱۶۷).

یک برنامه آموزشی به هر صورتی که انجام شود باید دست کم با دو سیستم مدیریت عملکرد و جبران خدمات سازمان بر اساس شکل ۱-۲ مرتبط باشد.

 

شکل ۱- ۲ : پیوند آموزش با دوسیستم مدیریت عملکرد و جبران خدمت(عباسپور،۱۳۸۷: ۱۷۰).

 

 

۲-۱-۳-۲: آموزش کارکنان و توسعه منابع انسانی

توسعه منابع انسانی، آموزش های منظم در مدت زمان معین به منظور افزایش احتمالی رشد افراد برای انجام وظایف محوله را شامل می شود. در واقع هدف از توسعه منابع انسانی ایجاد مهارت هایی است که فرد بتواند خود را برای احراز مشاغل بالاتر و با مسئولیت سنگین تر آماده کند . آموزش اصلی ترین روش توسعه منابع انسانی است. برای آموزش تعاریف متعددی ارائه شده است. آموزش یعنی کوشش د ر جهت بهبود عملکرد شاغل در ارتباط با انجام کار و مسایل مربوط به آن. آموزش اثربخشی یک تجربه یادگیری و یک فعالیت سازمانی برنامه ریزی شده را شامل میشود و به یک نیاز شناخته شده پاسخ می دهد (خصالی ،۱۳۸۵).

 

آموزش را می توان جریانی دانست که افراد طی آن مهار تها، طرز تلقی ها و گرایش های مناسب را برای ایفای نقش خاصی در جهت تحقق هدفی معین کسب می کنند. بنابراین می توان گفت که آموزش کارکنان انجام یک سلسله عملیات مرتب و منظم، مداوم و با هدف و یا اهداف مشخصی است که برای ۳ منظور اصلی زیر به کار می رود:

- ایجاد یا افزایش سطح دانش و آگاهی کارکنان؛

- ایجاد یا افزایش سطح مهار تهای شغلی کارکنان؛ و

- ایجاد رفتار مطلوب و متناسب با ارزشهای پایدار جامعه.

وقتی از آموزش منابع انسانی در سطح فردی، برای ارتقای توانمندی و کارآمدی آ نها بهره گرفته می شود در سطح سازمانی تغییرات مثبتی در میزان کارایی، ا نطباق پذیری، و مزیت رقابتی ایجاد می شود. به این ترتیب انتظار می رود که توسعه منابع انسانی منجر به توسعه سازمانی شود (پورتال گروه بهمن ،۱۳۹۰).

۲ اهداف ودلایل منطقی آموزش

الف)عاملی جهت بروز استعدادهای پنهانی:عدم ارزیابی توانایی نیروی انسانی موجب اتلاف سرمایه گذاری پرورش نیروی انسانی خواهد شد

ب)منحصربه فرد بودن موقعیت ها:رسیدن به اهداف سازمان بستگی به توانایی کارکنان در انجام وظایف محوله و انطباق با محیط متغیر دارد. اجرای آموزش و بهسازی نیروی انسانی سبب می‌شود تا افراد بتوانند با تنوع پذیری متناسب با تغییرات سازمانی و محیط، بطور مؤثر فعالیتهایشان را ادامه داده و برکارایی خود افزوده وانعطاف پذیری مناسبی با توجه به ویژگی خاص هر موقعیت از خود بروز دهند.

ج)تغییر شغل د)قوانین ومقررات حکومتیدیگردلایل نیاز به آموزش آموزش عبارتند از:افزایش رقابت در سطح ملی و جها نی-رشد سریع تکنولوژی-ادغام و مشارکت های گسترده-افزایش تعداد نیروهای تحصیل کرده

- از بین رفتن برخی از مشاغل و بوجود آمدن مشاغل جدید

اهداف آموزش مدیران هدفهای آموزشی برای مدیران شامل اهداف زیر است

• هدف­های اجتماعی - هدف­های سازمانی-   هدف­های کارکنان

فرض برنامه های آموزش روابط انسانی این است که بهترین رهبر کسی است که ملاحظه کارباشد و نسبت به نیازهای کارکنان خود حساس باشد. در برنامه های متعارف سرپرستی ، رهبرکسی است که به روش روشن برنامه ریزی کند وبا ایجاد ساختار و تفویض وظایف با قاطعیت برنامه اش را اجرا کند. برخی از برنامه های آموزشی درباره رفتار مناسب رهبر ایده آل بسیارصریح هستند. از مشهورترین این برنامه ها”شبکه مدیریت ” تدوین شده توسط بلیک وموتون است . در این شیوه ، آموزش برپایه این نظریه استوار است که رهبر ایده آل باید به وظیفه و به رابطه میان فردی توجه بسیاری داشته باشد. فیدلر و شمرز می نویسند; تجربه رهبری “آموزش هنگام کار” از دیگر روش های آموزش مدیران است . با فرض اینکه شخص با برعهده داشتن پست مدیریت به مدت چند سال مطالبی را می آموزد و از مدیران بالاتر نیز به شکل راهنمایی و توصیه تعداد زیادی آموزش غیررسمی کسب می کنند. “رهبری اثربخش ص ۱۷۰″ نتیجه مطالعه ای در ۱۳ سازمان “نظامی ،پژوهشی ، پست و…” شامل ۳۸۵ مدیر ازگروههای مختلف نشان داد که عملکرد مدیران جوانتر از عملکرد افراد سالمند و باتجربه بهتراست . حال باید گفت که نتیجه تجربه و آموزش رهبری تاچه اندازه ای می تواند مفید باشد، این امر با تبیین مدل اقتضایی که روشی اثربخش تربرای استفاده از تجربیات و برنامه های آموزش مدیریت امکان پذیر می کند، قابل بحث است “سوکا، ۱۹۷۲“. آموزش رهبری بر این فرض استوار است که رهبر باید تاحدامکان نفوذ و کنترل بیشتری داشته باشد و هرچه نفوذ و کنترل بیشتری داشته باشد بهتر می تواند در اعضا گروه انگیزه ایجادکند و آنان را در انجام کارهای مشخص خودراهنمایی کند. پس مدیران باید خود را نسبت به نیازهای دیگران و اثرخودشان بر آنها حساس ترکنند تا در ایجاد انگیزه اثربخش تر باشند. آموزش در این دوره ها برای موارد انضباطی ، برطرف کردن تعارض با کارکنان و حل مسائل بین فردی در محیط کار مدلها و راهنمائیهایی را ارائه می دهد. رهبر می آموزد چگونه مشکلات رابرطرف کند و درصورت بروز مشکل به چه کسی رجوع کند. انجام پژوهشهایی در زمینه مشکلات ، ایفای نقش ، بحث و ارائه سخنرانی ازنیاز رهبر به جستجوی راه حل است . چنین روشهایی به ساختار شغل می افزاید و موقعیت رامناسب تر می کند. “فیدلر، رهبری اثربخش ۱۹۷۲“

آموزش و پرورش و نقش آن درتوسعه اقتصادی تعیین کننده خصوصیت و روند توسعه اقتصادی و اجتماعی هر کشور ، منابع انسانی آن کشور است .

۱ – ارتقاء سطح کارایی و قابلیت نیروی کار ۲ – انطباق نیروی کار در هنگام تغییرات شرایط ۳-استفاده بهتر از ماشین آلات و تجهیزات و تکنولوژی  پیشرفته ۴ – تخصیص مناسب تر عوامل تولید که موجب انطباق وتحرک در نیروی کار و سرمایه و منابع در سازمان می گردد ۵- خلق ابداعات و شکوفایی استعدادها و تحصیل مهارتها ۶– ایجاد زمینه لازم برای نگرشهای فرهنگی و اجتماعی مناسب توسعه اقتصادی۷ – نقش موثر در شکل گیری توزیع عادلانه درآمد

مزایای آموزش:

الف)برای سازمان

• افزایش روحیه کارکنان ۲- تقویت صداقت وصراحت واعتماد درسطح سازمان  ۳- گسترش توسعه سازمانی  ۴- اثربخش کردن حل مساله وتصمیم گیری  ۵- افزایش بهره وری،احساس مسئولیت وکیفیت فراگیر  ۶- بارشد فرهنگ مناسب زمینه تعارضات وفشارروانی کاهش  می یابدو…

 

 ب)برای افراد:

۱- به فرد کمک می کند تا مسائل را اثربخش تر و تصمیمات را مناسب تر اخذ کند.  ۲- تقویت خودباوری واعتماد به نفس  ۳- افزایش رضایت شغلی و مقبولیت شغلی ۴-تامین نیازهای شخصی  کارآموز ومربی     ۵-هموارکردن مسیررشد برای کارآموزو ترسیم آینده اش ۶- افزایش توانایی یادگیری وکاهش ترس ازانجام وظایف و…

ج)مدیریت منابع انسانی درمحورروابط با افراد

۱-ارتباط بین گروه ها وافراد را بهبود می بخشد ۲-افراد را توجیه و با شغل جدید آشنامی سازد. ۳-بهبود بخشی مهارت ارتباطی بین افراد  ۴-ساده سازی اجرای سیاست ها ومقررات سازمانی  ۵-تبدیل سازمان به مکان مناسبی برای کاروزندگی.

راه های یاد گیری: مشاهده، بینش و فراست، دانش،استقرا و قیاس هستند.   طبق تعاریف ارائه شده یادگیری عبارت است از : نتیجه و برآیند آموزش  های  برنامه ریزی شده یا  تجربی که بر اثر تمرین یا برخورد مستمر در فرد نهادینه و نمود بیرونی در رفتار  دارد . چنین یادگیری با بهره گرفتن از ابزارهای مناسب قابل سنجش و اندازه گیری است  تغییرنسبتا پایداردررفتار منتج ازتجربه تعامل  فرد با محیط این تغییر باید فراتر از احساسات آنی و ناشی از تجربه باشد.یادگیری بطورمستقیم قابل مشاهده نیست اما از آثار رفتار دیگران استنتاج میگردد.

۳-۱-۳-۲:  فلسفه آموزش منابع انسانی

برای آموزش منابع انسانی آثار زیادی مطرح می شود که برخی از رایج ترین آن ها عبارتند از:

- هزینه های منابع انسانی را به حداقل ممکن کاهش می دهد.

-  عملکرد فردی، تیمی و مشارکتی را بر حسب ستاده، کیفیت، سرعت و به طور کلی بهره وری بهبود میبخشد.

- انعطاف عملیاتی را به وسیله توسعه دامنه مهار تهای ارائه شده به منابع انسانی بهبود می بخشد.

- امتیازات سازمان را برای جذب و نگهداری منابع انسانی شایسته افزایش می دهد.

- توانمندی و شایستگی منابع را بالا می برد.

- به افزایش سطح ادراک تغییرات اداری- سازمانی کمک می نماید و دانش و مهار تهای لازم را برای منابع انسانی به منظور تطبیق با شرایط جدید مهیا می کند (حاج کریمی و رنگریز ،۱۳۷۸: ۸۷).

[۱] : Youndet

[۲] : Laver

[۳] : Empowerment

[۴] : competency Development

[۵] : Information Sharing

[۶] : Bailey

[۷] : Kaheir

[۸] : Lester and Thurow

[۹] : Training and Development

[۱۰] : Bass & Vaughan