صنعت بیمه به عنوان یکی از مهمترین بخش های مالی مورد توجه کشورهای توسعه یافته قرار می گیرد. در این بخش اطلاعاتی اجمالی درباره صنعت بیمه ارائه می شود.

۲-۱-۱- مقدمه:

بیمه[۱] از جمله نهادهای اقتصادی است که نقش مهمی در حیات اقتصادی، اجتماعی و سیاسی کشورها ایفا می کند. بیمه از شاخه های مهم بخش خدمات به شمار می رود که از یک سو باعث نوعی تأمین و احساس امنیت برای بیمه گذاران می شود و از سوی دیگر در رشته هایی که از نظر اقتصادی مطلوب بوده و در مسیر اهداف توسعه اقتصادی دولت می باشد، بستری مناسب برای سرمایه گذاری فراهم می کند (صفوی و فلاحتی، ۱۳۸۶، ص ۱۲).

فلسفه شکل گیری بیمه وجود خطر می باشد که همواره سابقه ای به قدمت زندگی انسان داشته و با ضرر و زیان همراه بوده است و موجب دل مشغولی انسان از بدو خلقت بوده است. در گذشته سرمایه اندک بوده و خطر هم گستره چندانی نداشته است؛ اما با توسعه جوامع بر دارائی انسان اضافه شد و میزان درگیری او با خطر و ریسک افزایش یافت. بشر در زندگی ابتدائی خود خطری که همواره او را تهدید می کرد، احتمال حمله حیوانات و یا افرادی از قبایل دیگر بود و زمانی که به سلاح دست یافت تصور کرد که به زندگی آرامی دست یافته است اما به تدربج که به زندگی بهتر و کاملتری رسید، همین وسایل، خطرات تازه ای را برای او به ارمغان آورد و انسان در تمامی مراحل از فکر پیشگیری از خطرات غافل نماند. به نحوی که در دوران گذشته اگر حیوانی در کاروانی از بین می رفت، حیوان دیگری با هزینه کاروان تهیه می شد تا صاحب آن به تنهایی متحمل ضرر نگردد.

با وقوع انقلاب صنعتی در قرن هیجدهم به عمق مخاطرات افزوده شد، به نحوی که امروزه با پیشرفت علم و فن، خطرات جدیدی وارد زندگی انسان شده است.

به طور کلّی باید اذعان داشت که بیمه؛ تأمین کننده مالی برای فعالیت های بازرگانی است، از طریق انتقال ریسک های اتفاقی به بیمه گر، توان و کارآیی بازرگانان افزایش می یابد، کمک مؤثری در توزیع نسبی هزینه ها می نماید، سبب افزایش اعتبار بیمه گذار می شود، یک نوع پس انداز است و اینکه جامعه و اقتصاد جامعه از آن منتفع می گردد (تدبیری، ۱۳۸۰، ص ۸-۵).

۲-۱-۲- تعریف بیمه:

کارشناسان بیمه در ایران و جهان از دیدگاه های مختلف بیمه را تعریف نموده اند که در ذیل به بررسی برخی از این دیدگاه ها پرداخته می شود.

۲-۱-۲-۱-تعریف بیمه از لحاظ لغوی:

معادل لغت بیمه در زبان فرانسوی «Assurance» و در زبان انگلیسی «Insurance» می باشد که هر دوی این لغات از ریشه لاتین «secur» به معنای اطمینان گرفته شده است (احمدی، ۱۳۸۲، ص ۱۴)، معادل آن در پارسی را می توان برگرفته از «بیم» به معنی ترس که همان عدم اطمینان خاطر از حصول نتیجه مطلوب می باشد، دانست و چنین استدلال می کنند که چون اولین بار روس ها از ایران امتیاز بیمه گرفتند و بعدها دو شرکت بیمه روسی به نام قفقاز مرکوری و نادژدا در ایران مشغول فعالیت بیمه ای شدند، کلمه بیمه از لغت استراخوانی «Straxovani» به معنی ضد بیم و ترس، اخذ گردیده است و بعضی معتقدند که بیمه از کلمه «بیما» از زبان هندی گرفته شده است (صالحی، ۱۳۷۲، ص ۵۸-۵۷).

۲-۱-۲-۲- تعریف بیمه از لحاظ قانون بیمه:

بیمه عقدی است که به موجب آن یک طرف تعهد می کند، در ازاء پرداخت وجه یا وجوهی از طرف دیگر درصورت وقوع یا بروز حادثه خسارت وارده بر او را جبران نموده یا وجه معینی را بپردازد (روحانی،  ۱۳۹۰، ص ۱).

۲-۱-۲-۳- تعریف بیمه از لحاظ فنی :

به مجموع عملیاتی که به موجب آن یک طرف (بیمه گر) با تشکیل گروهی (بیمه گذاران) در یک سازمان به نام مؤسسه بیمه و دریافت حق السهمی از هر یک از آنان به نام حق بیمه متعهد می شود که در صورت وقوع یا بروز حادثه معینی برای آنان، خسارت وارده را جبران نموده و یا وجه معینی را بپردازد (روحانی،۱۳۹۰، ص ۲).

۲-۱-۲-۴- تعریف بیمه از لحاظ مالی :

بیمه عملیاتی است که با بهره گرفتن از آن آثار مالی هزینه های احتمالی، غیر عادی و غیر مترقبه در یک دوره بلند مدت تسهیم شده و به عنوان حق بیمه به صورت هزینه عادی در هر سال مالی نمایان می شود. بدین ترتیب؛ بیمه ابزاری برای تبدیل هزینه های غیر قابل پیش بینی به هزینه های قابل پیش بینی است (پیشین، ۱۳۹۰، ص ۲).

۲-۱-۲-۵- تعریف بیمه در فرهنگستان ایران:

به عملی گویند که اشخاص با پرداخت وجهی مسئولیت مال یا جان خود را به دیگری واگذار کرده و بیمه کننده در هنگام زیان وی باید مقدار زیان را بپردازد (احمدی، ۱۳۸۲، ص ۱۴).

۲-۱-۳- تارخچه بیمه:

از ارکان اصلی پیدایش بیمه نوع دوستی، تعاون و همکاری بین افراد بوده است ولی اینکه کدامین قوم یا ملت برای نخستین بار با بیمه آشنا شدند، معلوم نمی باشد.

۲-۱-۳-۱- تارخچه بیمه در جهان:

از دوران باستان، بیمه به اشکال مختلف وجود داشته است، مثلاً؛ برخی افراد منابع مالی خود را برای کمک به کسانی که متحمل ضرر می شدند به طور مشترک سرمایه گذاری می کردند، به طور نمونه هنگامی که گرگ گوسفندان کسی را می درید و او دچار دشواری مالی و معیشتی می شد یا بر اثر بلایای طبیعی از بین می رفت، سایر افراد قبیله به فرد یا خانواده زیان دیده کمک می کردند. همین طور که از تالمود نقل کرده اند، در قرون قدیم بین دریانوردان حاشیه خلیج فارس مرسوم بوده است، که هرگاه در کاروانی یکی از حیوانات باربر می مرد، حیوان دیگری به هزینه افراد کاروان تهیه می گردید تا صاحب آن به تنهایی زیان وارده را تحمل نکند (روزنامه دنیای اقتصاد، ۱۳۸۷، ص ۱۲).

در کتاب تثنیه دومین کتاب تورات آمده که حضرت موسی به قوم اسرائیل دستور داده بود که به صورت دوره ای مقداری از تولیدات خود را به خارجیان مقیم، پسران بی پدر و زنان بیوه کمک کنند (نشریه بهکام، آذر ۱۳۸۴، ص ۲۲).

ریشه بیمه را می توان در تمدن بابل یکی از تمدن های بین النهرین جستجو کرد. بازرگانان تشویق می شدند که به کاروان های تجاری وام های کوتاه مدت بدهند تا وقتی که کالا به سلامت به مقصد رسید پول خود را با سود پس بگیرند. این فعالیت مشابه یکی از قوانین حقوق دریایی است که در نظام نامه حمورابی (۲۱۰۰ سال قبل ازمیلاد) به رسمیت شناخته شد. این قانون قراردادی به صورت رهن بود که صاحب کشتی در مقابل گرو گذاردن کشتی یا کرایه قابل دریافت کشتی، مبلغی دریافت می داشت. از این روش فنیقی ها در تجارت دریایی خود از آن استفاده و بیمه را در آن لحاظ می کردند (نشریه بهکام، آذر ۱۳۸۴، ص۲۲)، بدین گونه که تاجران با وثیقه گرفتن کشتی و کالا وامی با بهره زیاد به دریانوردان و حمل و نقل کنندگان کالا می دادند. شرط بازپرداخت اصل و بهره وام مذکور فروش کالاها و مراجعت کشتی از سفر بود و چنانچه کشتی در امواج دریا و طوفان غرق می شد، وام دهنده حق مطالبه وام خود را نداشت و طلب او سوخت می شد. بر عکس، چنانچه کشتی و کالا سالم به مقصد می رسیدند و اجناس به فروش می رفت، وام دهنده نه تنها اصل وام خود را دریافت می کرد، بلکه برای جبران ریسکی که به عهده گرفته بود، سهم و بهره جالبی نصیبش می شد. حداقل این بهره ۱۵ درصد و حداکثر آن ۴۰ درصد بود. هر چند این عمل را مقدمه بیمه باربری دانسته اند ولی در واقع این عمل نوعی صرافی بوده است و با بیمه خیلی فرق دارد. زیرا در فن بیمه، حق از تحقق و شروع خطر بین دو طرف تعیین و توافق می شود در حالی که طبق این رسم، حق تضمین و هزینه قبول ریسک (بهره) بعد از پایان خطر (سفر دریایی) وصول می شد و چه بسا به علت غرق کشتی یکسره وصول نمی شد، مضاف بر این که مبلغ دریافتی بابت تضمین خطر هم تناسبی با ریسک قبول شده نداشت. روحانیون و کلیسائیان که در این زمان تنها قدرت حاکم و انحصاری جامعه بودند، این عمل را رباخواری به شمار می آورند و پاپ گرگوار نهم، در سال ۱۲۲۷ میلادی، ضمن فرمانی آن را منع و تحریم کرد. بازرگانان و سوداگران، برای گریز از این منع و تحریم، شکل قضیه را تغییر دادند و ترتیبی اتخاذ کردند که به موجب آن با دریافت مبلغی که پیشاپیش بین دو طرف معین می شد، خسارت یا از بین رفتن کشتی و کالا را تضمین می کردند و به عهده می گرفتند. این فرمول جدید دیگر متضمن مشارکت وام دهنده در منافع حاصل از فروش کالاها نبود زیرا ضامن پیشاپیش مبلغی بابت تعهد و تضمین خود دریافت می کرد. این عمل مقدمه بیمه دریایی بود و بیمه حمل و نقل از همین جا شکل گرفت. البته آنچه که بین بازرگانان و وام دهندگان معمول و مرسوم بود، بیمه به صورت امروزی نبود، بلکه قراردادها و نوشته هایی بود که از طریق تضمین و تعهد، تسکین و آرامش خاطری به بازرگانان و وام دهندکان و دریانوردان آن زمان می داد. به موجب این قراردادها و نوشته ها ابتدا فروشنده کالا قبول ریسک می کرد و در ازای دریافت بهره سنگینی متعهد می شد که کالا را صحیح و سالم در مقصد تحویل دهد. بعدها تحویل گیرنده کالا یا خریدار که در مبدأ جنس را تحویل می گرفت و بهای کالا را می پرداخت، خسارت وارد به کالا را خودش به عهده می گرفت. در واقع، بعد از منع و تحریم وام روی کشتی و کالا (وام دریایی) بازرگانان به این فکر افتادند که قبل از حرکت کشتی، فروشنده مبلغ مقطوعی به خریدار بدهد و بدین ترتیب خریدار خودش خسارت را به عهده می گرفت و به صورت بیمه کننده یا بیمه گر در می آمد. بدین منوال اولین قرارداد بیمه ای که بوجود آن پی بردند، قرارداد بیمه حمل و نقل دریایی بود که اواسط قرن چهاردهم به سال ۱۳۴۷ میلادی در شهر ژن ایتالیا واقع در بندر جنوا منعقد شد. پیدایش بیمه در قرن چهاردهم و یا احتمالاً یک قرن قبل از آن به این معنی نیست که قبلاً بشر در صدد یافتن وسیله ای برای مقابله با آثار حوادث نبوده است (صالحی، ۱۳۸۱، ص ۶۹- ۷۲).

قهوه خانه لویدز درلندن نیز، محلی بود که تاجران، صاحبان کشتی و بیمه گران برای معاملات تجاری با هم ملاقات می کردند. سرمایه گذاران که پیشنهاد قرارداد بیمه را به دریانوردان می دادند، اسامی خود را در زیر ورقه ای می نوشتند و مقدار مشخصی از خطر را در مقابل حق بیمه معینی تقبل می کردند. بدین ترتیب تا آخر قرن هیجدهم لویدز به اولین شرکت بیمه مدرن تبدیل شد (نشریه بهکام، آذر ۱۳۸۴، ص ۲۲).

چینی ها در سه هزار سال قبل از میلاد تقسیم ریسک را رعایت می کردند، بدین ترتیب که دریانوردان چینی مال التجاره خود را به جای حمل با یک کشتی یا قایق با چندین کشتی و قایق حمل می کردند که هرگاه یک یا چند وسیله دچار مخاطرات دریا و یا دستخوش غارت دزدان دریایی گردید، خسارت وارده به حداقل ممکن کاهش یابد ( کریمی، ۱۳۹۱، ص ۱۶).

رومیان باستان انجمن تدفین داشتند. به نوعی مانند بیمه عمر، که مخارج تدفین، مستمری مادام العمر و یا پرداخت مبلغی به بازماندگان عضو این انجمن را به عهده داشت. بدیهی است که محاسبات حق بیمه در این نوع عملیات که با بیمه امروزی به هر حال شباهت هایی دارد مبتنی بر آمار درستی نبوده و به خصوص در مورد مستمری مادام العمر از جدول مرگ و میر حساب شده ای استفاده نمی شد (نشریه بهکام، آذر ۱۳۸۴).

در مصر باستان نیز، سنگتراشان و مومیاگران قوانینی وضع کرده بودند که درصورت فوت هریک از اعضاء، سایرین هزینه های کفن ودفن او را بپردازند و یا وراث او را مورد حمایت قرار دهند (احمدی، ۱۳۸۲، ص ۵).

در یونان قدیم مؤسساتی دولتی نظیر سازمان های بیمه اجتماعی یا مددکاری وجود داشته که به کمک درماندگان می شتافته است و از جمله تأمین زندگانی افراد کهنسال از کار افتاده را به عهده داشته است (روزنامه دنیای اقتصاد، ۱۳۸۷، ص ۱۲).

بنابراین، با ذکر نمونه های بالا ملاحظه می شود که ایده یا فکر بیمه در قرون وسطی شکل گرفته است. در واقع توسعه زندگی اقتصادی، به ویژه رونق تجارت در اروپا، بازرگانان و بانکداران را به جست و جوی وسیله تأمین برای حفظ و حمایت سرمایه های خود ترغیب کرده است.

۲-۱-۳-۲- تاریخچه بیمه در ایران:

بر اساس اسناد تاریخی در مورد سابقه بیمه در ایران می توان به نوعی بیمه باربری که در زمان شاه عباس صفوی مرسوم بوده اشاره داشت. بدین صورت که کاروان سرادار در نقش بیمه گر، کالاهای بازرگانان را در مقابل خطر سارقان و راهزنان در داخل و خارج شهر بیمه می کرده است.

شروع فعالیت های بیمه ای در ایران به سال ۱۲۶۹، با فعالیت دو مؤسسه روسی به نام های نادژدا و کافکاز مرکوری آغاز گردید، ولی پیش از آن، نخستین بار در سال ۱۳۰۸ هجری قمری (۱۱۱۲ خورشیدی)، فردی از شهروندان روس به نام «لازار پولیاکف» پیشنهاد تأسیس بیمه در ایران را تحت عنوان «امتیاز نامه حمل و نقل و تأسیس اداره بیمه در مملکت ایران» به دولت وقت ایران داد و ناصرالدین شاه قاجار این امتیاز را برای ۷۵ سال فروخت ولی از آنجائیکه پولیاکف در مدّت قرارداد مقرر (سه سال) نتوانست اداره مذکور را راه اندازی کند، امتیاز مذکور لغو گردید (احمدی،۱۳۸۲، ص ۸).

در سال ۱۳۰۴ نمایندگی شرکت انگلیسی بیمه آلیانس در ایران آغاز به کار کرد و متعاقب آن در سال ۱۳۰۸ یک شرکت بیمه دیگر انگلیسی به نام یورکشایر نمایندگی خود را در ایران افتتاح نمود (صالحی، ۱۳۷۲، ص ۱۴).

در سال ۱۳۱۰ شمسی فردی ایرانی به نام «دکتر الکساندر آقایان» که سابقه کار در شرکت بیمه روسی نادژدا را داشت؛ با پی بردن به اهمیّت و ضرورت بیمه، به فکر تشکیل یک شرکت بیمه ایرانی افتاد و این فکر را با شادروان «علی اکبر داور» وزیر وقت دارایی، در میان نهاد. ایشان نیز قدم پیش گذاشت و موضوع را به مقام های بالا گزارش و بعد از پذیرش وارد فاز اجرائی شد. در همین سال قانون و نظام نامه ثبت شرکت ها در ایران به تصویب رسید و متعاقب آن شرکت های بیمه خارجی بسیاری از جمله اینگستراخ، ایگل استار، رویال، ویکتوریا، ناسیونال سوئیس، فنیکس، اتحاد الوطنی و… اقدام به تأسیس شعبه یا نمایندگی در ایران نمودند (صالحی، ۱۳۸۱ ص ۷۲-۶۹).

فعالیت شرکت های بیمه خارجی در ایران که در بدو امر مفید به نظر می رسید، به صورتی درآمده بود که برای اقتصادی ملی به جار نفع، زیان آور بود، از یک طرف این شرکت ها با بهره گرفتن از عدم اطلاع بیمه گذاران در مقابل پوشش های محدود، حق بیمه کلانی مطالبه و دریافت می کردند و به بهانه های گوناگون از پرداخت خسارت سرباز می زدند و از طرف دیگر سالانه مقدار قابل توجهی ارز به صورت حق بیمه از کشور خارج می نمودند. سرانجام در قانون بودجه سال ۱۳۱۴ تبصره ای گنجانده شد و دولت مبلغ دو میلیون تومان سرمایه برای تشکیل «شرکت سهامی بیمه ایران» در نظر گرفت. بدین ترتیب، برای نخستین بار در سال ۱۳۱۴ یک شرکت بیمه ایرانی در مقابل ۱۳ شرکت بیمه خارجی، که در آن زمان در ایران کار می کردند، قد برافراشت. بیمه ایران در شرایطی رقابت آمیز و دشوار برای رفع نیازمندی های بیمه ای کشور با نرخ مناسب و با نیت جلوگیری از خروج ارز از مملکت تشکیل شد. شروع فعالیت این شرکت ایرانی با مشکل ها و کارشکنی های شرکت های بیمه خارجی مواجه شد ولی خوشبختانه به پیروزی انجامید (صالحی، ۱۳۸۱، ص ۷۸-۷۶).

متعاقب تأسیس شرکت سهامی بیمه ایران در سال ۱۳۱۶ قانون بیمه در ۳۶ ماده تدوین و به تصویب مجلس شورای ملی رسید. نمایندگی های خارجی بیمه در ایران قبل از سال ۱۳۱۴ که شرکت سهامی بیمه ایران تأسیس گردید، یکی پس از دیگری تعطیل شده و فقط دو شرکت نمایندگی شرکت های بیمه «اینگستراخ» روسیه و «یورکشایر» انگلیس، باقی ماندند و این شرکت ها حتّی تا بعد از تشکیل حکومت جمهوری اسلامی و قبل از تاریخ ۴/۴/۵۸ که شورای انقلاب شرکت های بیمه را ملی و نمایندگی های خارجی را منحل اعلام کرد، به فعالیت خود در ایران ادامه می دادند.

قبل از انقلاب اسلامی در ایران پانزده شرکت بیمه با ترکیب یک شرکت بیمه دولتی (بیمه ایران)، ۱۲ شرکت بیمه خصوصی (شرکت های ملی، شرق، آریا، ساختمان و کار، حافظ، البرز، آسیا، امید، تهران، پارس، دانا و توانا) و ۲ نمایندگی خارجی (اینگستراخ روسی و یورکشایر انگلیسی) فعالیت می کردند. از سال ۱۳۵۱ نیز بیمه مرکزی ایران جهت هدایت امر بیمه در کشور و نظارت بر شرکت های بیمه تشکیل و شروع به فعالیت کرد (احمدی، ۱۳۸۲، ص۹).

۲-۱-۳-۳- جایگاه بیمه بعد از انقلاب اسلامی:

بعد از انقلاب، ابتدا در چهارم تیرماه ۱۳۵۸ با مصوبه شورای انقلاب، شرکت های بیمه خصوصی، ملی شده و نمایندگی های خارجی تعطیل گردید و از شهریورماه ۱۳۶۰ به جز شرکت های بیمه آسیا و البرز فعالیت سایر شرکت های ملی شده متوقف گردید. در سال ۱۳۶۷ قانون اداره امور شرکت های بیمه و بیمه مرکزی جمهوری اسلامی به تصویب مجلس شورای اسلامی گردید و از آن سال علاوه بر شرکت سهامی بیمه ایران شرکت های بیمه البرز و آسیا هم دولتی شدند و یک شرکت بیمه دولتی دیگر نیز به نام شرکت بیمه دانا تشکیل گردید که فقط اجازه فعالیت در بخش بیمه اشخاص را داشت.

در سال ۱۳۷۹ هئیت وزیران مقررات تأسیس و فعالیت مؤسسات بیمه در مناطق آزاد تجاری صنعتی را تصویب نمود و در سال ۱۳۸۱ به موجب همین مصوبه اولین شرکت متعلق به بخش خصوصی به نام شرکت بیمه حافظ در جزیره کیش آغاز به فعالیت نمود. درسال ۱۳۸۰ مجلس شورای اسلامی قانون تأسیس مؤسسات بیمه غیر دولتی را به تصویب رساند و از سال ۱۳۸۲ شرکت های بیمه خصوصی وارد صنعت بیمه شدند. در پی اعلام سیاست های اجرایی اصل ۴۴ قانون اساسی در سال ۱۳۸۵، سهام شرکت های بیمه آسیا، البرز و دانا نیز به بخش خصوصی واگذار شد (روحانی، ۱۳۹۱، ص ۷ ).

۲-۱-۳-۴- بیمه در جهان امروز:

در دو قرن اخیر فعالیت های بیمه ای در سرتاسر جهان توسعه یافته است. در کشورهای صنعتی، بیمه نقش مهمی را در ثبات وضعیت اقتصادی بازی می کند و در کشورهای جهان سوم نیز مزایای اجتماعی و اقتصادی بیمه شناخته شده و عملیات بیمه ای به تدریج گسترش یافته است.

با توسعه تجارت بین‌المللی، صنعتی شدن و توسعه شهرها بیمه به اشکال متنوع و مختلفی تغییر یافت و در همه ابعاد زندگی نفوذ کرد و در دنیا روز به روز رواج یافت، به طوری که از قرن هفدهم به بعد در انگلستان و مستعمرات آن یعنی آمریکای شمالی و مستعمرات دیگر کشورها نظیر هلند و فرانسه نیز توسعه و رونق یافت. این صنعت در ایالات متحده نیز با حمایت‌هایی که از آن می‌شد توسعه یافت، تا اینکه در اواخر دهه۱۹۳۰، ایالات متحده به مهمترین بازار جهانی بیمه تبدیل شد. در مجموع صنعت بیمه در نیمه دوم قرن بیستم در کشورهای صنعتی از رشد بالایی برخوردار شد، به گونه‌ای که افزایش حق بیمه‌های دریافتی به طور چشمگیری بیشتر از افزایش تولید ناخالص داخلی بوده است.

با وجود پیشرفت های چشمگیر در صنعت بیمه و نقش مهم بیمه در بسترسازی و تأمین شرایط مساعد اقتصادی، وضعیت کنونی این صنعت در اقتصاد ایران با وضعیت بایسته آن فاصله معناداری دارد. ناآشنایی عمومی و کم بودن تقاضا برای محصولات بیمه ای، دانش فنی پایین در عرضه خدمات بیمه ای، وجود نارسایی ها در مدیریت واحدهای عرصه بیمه از دلایل عدم توسعه مناسب این صنعت در ایران می باشد (http://www.irbimeh.com/tarikhche.htm).

۲-۱-۴- انواع بیمه:

در جوامع صنعتی گسترش شهرنشینی، پیشرفت تکنولوژی و پدیده های اقتصادی، اجتماعی و سیاسی علاوه بر مخاطرات طبیعی باعث ایجاد ریسک های متعددی در زندگی روزمره بشر شده است. با توجه به تنوع و تعدد ریسک ها، قرارداد های بیمه ای نیز انواع متعددی دارد. برای طبقه بندی انواع بیمه ها روش های گوناگونی ارائه شده است. به طور کلی بیمه ها به دو نوع کلی تقسیم می شوند:

۱- بیمه های اجتماعی؛  ۲-بیمه های بازرگانی.

۲-۱-۴-۱- بیمه های اجتماعی :

بیمه ای که به دلیل کمک و حمایت از طبقه یا طبقات خاصی نظیر اقشار کم درآمد که پرداخت هزینه های درمانی و همچنین جبران پیامدهای آن برای آنها سنگین است طراحی شده و یا حتّی برای رفاه کلیه شهروندان به کار می رود و هدف از ایجاد آن بالاتر بردن سطح رفاه عموم و به بیانی کمک به مردم است، در اصطلاح به اینگونه بیمه ها « بیمه های اجتماعی» و یا «تأمین اجتماعی» می گویند. در ایران بیمه‌های حمایتی توسط مجموعه‌ای شامل؛ سازمان تأمین اجتماعی، بیمه‌های خدمات درمانی، صندوق‌های بازنشستگی، صندوق بیمه محصولات کشاورزی و غیره و با حمایت مستقیم و غیر مستقیم دولت ارائه می‌گردد. بیمه های اجتماعی به بیمه های اجباری، بیمه های ناشی از قانون و یا بیمه های حمایتی نیز معروف می باشد.

در بیمه های اجتماعی، خدمات زیر ارائه می شود:

الف) کمک های درمانی: شامل هزینه پزشکی، حوادث و غیره

ب) کمک های مالی: شامل پرداخت غرامت (بیکاری، نقص عضو)، پرداخت مستمری (بازنشستگی، از کار افتادگی و…) و کمک های خانوادگی (ازدواج، زایمان و… ) (احمدی، ۱۳۸۰، ص ۲۰-۱۸).

۲-۱-۴-۲-  بیمه های بازرگانی:

بیمه ای که افراد برای ایجاد اطمینان و پشتوانه در فعالیت های اقتصادی و اجتماعی خود از آن بهره می گیرند و حالت قراردادی و داد و ستد با شرکت بیمه دارد و جنبه های حمایتی و کمک در آن به شکل تجارتی مطرح است «بیمه های بازرگانی» نامیده می شود که به بیمه های اختیاری نیز معروف می باشد. بیمه‌های بازرگانی شامل گروهی از شرکت‌هاست که خدمات بیمه‌ای را بدون دریافت یارانه از دولت و ظاهراً با منطق درآمد-هزینه (به همین دلیل بیمه‌های بازرگانی نامیده شده‌اند) به مردم ارائه می‌کنند.

در بیمه های بازرگانی هرچه مخاطره (ریسک) بیشتر باشد، نرخ حق بیمه نیز بالاتر است. بیمه های بازرگانی خود به انواع مختلفی تقسیم می شوند که مرسوم ترین آنها «بیمه های زندگی» و «غیر زندگی» است. بیمه های غیر زندگی، خود به دو گروه بیمه های «اموال» و بیمه های «مسئولیت» نیز تقسیم می شوند (پیشین،۱۳۸۰، ص ۲۰-۱۸). شکل (۲-۱) تقسیم بندی انواع بیمه های بازرگانی را به نمایش می گذارد:

شکل(۲-۱) تقسیم بندی انواع بیمه های بازرگانی

۲-۱-۴-۳- مقایسه بیمه های بازرگانی و اجتماعی:

• بیمه های اجتماعی جنبه انتفاعی ندارند و برای ایجاد خدمت طراحی شده اند، به همین دلیل اگر پرداخت حق بیمه به دلیلی به تعویق بیافتد، خدمات این بیمه ها ادامه خواهد داشت. اما بیمه های بازرگانی جنبه سودآوری و انتفاعی دارند، به همین دلیل به مجرد قطع پرداخت حق بیمه، شرکت بیمه نیز تعهدات خود را به حالت تعلیق درمی آورد.
• بیمه های اجتماعی، اجباری هستند و افرادی که واجد شرایط لازم، مثلاً کارمند باشند و یا قانون کار شامل حال آنها شود، مشمول بیمه اجتماعی می شوند و باید دفترچه خدمات درمانی یا تأمین اجتماعی داشته باشند. اما در بیمه های بازرگانی اغلب این اجبار وجود ندارد و مواردی معدود از بیمه های بازرگانی اجباری هستند، ( نظیر بیمه شخص ثالث) که آن هم به خاطر رفاه عموم اجباری شده است. نرخ و مزایای بیمه های اجتماعی برای کلیه بیمه شدگان یکسان است، حق بیمه بر اساس حقوق فرد شاغل تعیین می گردد و مزایای آن نیز برای تمام بیمه شدگان مساوی است. اما در بیمه ای بازرگانی نرخ بیمه با توجه به نوع مخاطره (ریسک) و علاقه بیمه گذار برای اخذ پوشش های بیشتر تعیین می گردد و به همین ترتیب مزایای گروه اخیر بیشتر است (پیشین، ۱۳۸۰، ص۲۰-۱۸).

۲-۱-۵- برخی از تعاریف و اصطلاحات بیمه ای:

• حق بیمه:

«به مبلغی که بیمه گر در ازاء پذیرش خطر، طبق قرارداد بیمه از بیمه گذار دریافت می کند، حق بیمه گویند.» (سالنامه آماری، ۱۳۸۸، ص ۲۲).

• حق بیمه مستقیم:

«حق بیمه مربوط به بیمه نامه های صادره که مستقیماً توسط شرکت بیمه یا شعبه مربوطه دریافت می شود را حق بیمه مستقیم گویند.» (پیشین، ۱۳۸۸، ص ۹۰).

• حق بیمه غیر مستقیم:

«حق بیمه تولید شده مربوط به بیمه نامه هایی که توسط نمایندگان شرکت بیمه و کارگذاران بیمه عرضه می شود، حق بیمه غیر مستقیم گویند.» (پیشین، ۱۳۸۸، ص ۹۰).

• حق بیمه عاید شده:

«حاصل جمع حق بیمه صادره و تفاضل ذخیره حق بیمه ابتدا و انتهای سال حق بیمه عاید شده گویند و بیانگر آن است که چه میزان از حق بیمه های صادره به دلیل انقضای مدّت بیمه نامه ها نصیب شرکت بیمه می گردد.» (پیشین، ۱۳۸۸، ص ۱۹۰).

• نسبت خسارت:

«عبارت است از نسبت خسارت پرداختی بر حق بیمه صادره.» در محاسبه این نسبت، صرفاً خسارت پرداختی و حق بیمه صادره دوره مالی بدون در نظر گرفتن ذخایر حق بیمه و خسارت، لحاظ می شود (سلطان پناه و همکاران، ۱۳۸۶، ص ۱۵۱).

• ضریب خسارت:

«عبارت است از نسبت خسارت واقع شده برحق بیمه تحقق یافته (عاید شده) برحسب درصد.» در محاسبه ضریب خسارت، مانده حساب هزینه خسارت که پس از اعمال تعدیلات مربوط به ذخایر خسارت، مبین خسارت واقع شده است، بر مانده حساب حق بیمه صادره در پایان دوره مالی که پس از اعمال تعدیلات مربوط به ذخایر حق بیمه، اصطلاحاً حق بیمه تحقق یافته نامیده می شود، تقسیم می شود. ضریب خسارت به دلیل در نظر گرفتن ارقام واقعی و تعدیل شده حق بیمه و خسارت دقیق تر از نسبت خسارت است (صفوی و فلاحتی، ۱۳۸۶، ص ۱۲).

• شعبه :

«واحد سازمانی وابسته و تابع شرکت بیمه، که به عرضه خدمات بیمه ای می پردازد.» (سالنامه آماری، ۱۳۸۸، ص ۶۰).

• هزینه های بیمه گری (عملیاتی):

«مجموع یا تفاضل هزینه خسارت سهم نگهداری و هزینه (درآمد) کارمزد و کارمزد منافع سهم نگهداری به علاوه خالص سایر هزینه های بیمه ای است.» (پیشین، ۱۳۸۸، ص ۲۱۸).

• سود ناخالص فعالیت های بیمه ای:

«حاصل درآمد حق بیمه سهم نگهداری منهای هزینه های بیمه ای به علاوه درآمد سرمایه گذاری از محل ذخایر فنی است.» (پیشین، ۱۳۸۸، ص ۲۱۸).

• هزینه های اداری، پرسنلی (عمومی):

عبارت است از آن بخش از حق بیمه های صادره که صرف پرداخت به کارکنان، شبکه فروش و عوامل مرتبط با تولید حق بیمه گردیده است (پیشین، ۱۳۸۸، ص ۲۱۸). به این دسته از هزینه ها، هزینه های غیرعملیاتی نیز گفته می شود.

۲-۲- مروری بر ارزیابی عملکرد:

۲-۲-۱- مقدمه:

موضوع ارزیابی عملکرد از جمله مباحث گسترده ای است که دامنه وسیعی از رشته ها و صاحب نظران بر آن اثرگذار بوده اند و گزارش ها و مقالات جدیدی درباره آن نوشته شده است. به علاوه بازار نرم افزارهای کاربردی در این زمینه نیز رشد بسیاری کرده است (Marr & schhume, 2003). به نقل از لرد کوین[۲] بیان می کند: وقتی که شما بتوانید آنچه را که درباره اش صحبت می کنید مورد سنجش قرار دهید و آنرا با اعداد و ارقام بیان کنید، در واقع می توانید ادعا کنید چیزی در مورد آن می دانید، اما وقتی نتوانید آنرا بسنجید و زمانی که نتوانید آنرا به اعداد و ارقام تبدیل و بیان کنید، دانش و آگاهی شما نسبت به آن موضوع بسیار ناچیز و ناراضی کننده است. جمله معروف دیگری عنوان می کند آنچه را که نتوانید اندازه گیری کنید نمی توانید کنترل کنید و آنچه را که نتوانید کنترل کنید، نمی توانید مدیریت کنید، در واقع آنچه را که نتوان مدیریت کرد، نمی توان بهبود بخشید (ایران زاده و برقی، ۱۳۸۸، ص ۶۸).

نقل قول های بالا میزان اهمیّت و لزوم توجه به مقوله ارزیابی عملکرد را در بحث مدیریت سازمان آشکار می سازد. ارزیابی عملکرد یک وظیفه اساسی برای مدیریت هرسازمانی می باشد. امروزه همۀ سازمان ها چه دولتی و چه خصوصی برای توسعه، رشد و پایداری در عرصۀ رقابتی به نوعی سیستم ارزیابی عملکرد اثربخش نیاز دارند و بدین خاطر است که تلاش های مربوط به ارزیابی عملکرد در سازمان ها به طور جدی پیگیری و بهبود داده می شود.

۲-۲-۲-تاریخچه ارزیابی عملکرد:

۲-۲-۲-۱- تاریخچه ارزیابی عملکرد در جهان:

سابقه ارزیابی عملکرد در شکل ابتدایی و اولیه آن به گذشته های بسیار دور باز می گردد. در واقع از همان زمانی که انسان زندگی گروهی را آغاز و پدیده تقسیم کار را در شکل بسیار ابتدایی بین اعضا مقدر داشت به نوعی موضوع ارزیابی را مدّ نظر قرار داده است. در این دوران ارزیابی عملکرد به صورت ابتدایی وجود داشته است، به گونه ای که افراد موفق نسبت به دریافت پاداش و احتمالاً ترفیع مقام نائل می شدند. این شیوه ارزیابی تماماً بر اساس قضاوت های ذهنی و شخصی مسئول صورت می گرفته که به صورت کلی و در غالب عباراتی همچون خوب و بد بیان می شد. همگام با گذر زمان و پیچیده تر شدن وظایف و مشخص شدن هر چه بیشتر انتظارات و خواسته ها، ارزیابی عملکرد نیز در جهت تطابق و هماهنگی مسیر رشد و تکامل خود را پیمود.

نظام ارزیابی به صورت گسترده چه در سطح فردی و چه در سطح سازمانی از سال ۱۸۰۰ میلادی در اسکاتلند توسط رابرت اون در صنعت نساجی مطرح شد. استفاده از چوب در رنگ های مختلف به منظور رد یا قبول کالاهای تولید شده در واقع ارزیابی از کیفیت و ستاده سازمان بوده است، رنگ سفید نماد عملکرد عالی، رنگ زرد نماد عملکرد خوب، رنگ آبی نماد عملکرد متوسط و رنگ سیاه نماد عملکرد بسیار بد در خصوص کارآیی و عملکرد فرد و نهایتاً سازمان مورد استفاده قرار می‌گرفته است. فرایند ارزیابی عملکرد در سال های اخیر نسبت به گذشته آن به مراتب راه تکامل و پیشرفت را پیموده است، در واقع همگام و همسو با توسعه و تکامل اندیشه های مدیریت در قالب مکاتب مدیریت، فرایند، ماهیت و کارآمدی آن نیز توسعه پیدا کرده است (طبرسا، ۱۳۷۷، ص ۷۴-۷۳).

شروع ارزیابی عملکرد به تیلور و بحث مدیریت علمی به انتهای قرن نوزدهم بر می گردد. طبق مدیریت علمی، اندازه گیری وظایف و فرآیندها، اطلاعات سودمندی برای بهبود اصولی و اساسی روش های انجام کار و…  در اختیار قرار می دهد.

۲-۲-۲-۲- تاریخچه ارزیابی عملکرد در ایران:

در ایران، ارزیابی بصورت ابتدایی و مبتنی بر قضاوت‎های فردی در گذشته‎های دور وجود داشته است. اما به صورت کلاسیک توسط خواجه رشیدالدین فضل‎اله، در اواخر قرن هفتم هجری مطرح شده است. وی بیش از ۲۰ سال تمام، وزارت مغول ها را عهده‎دار بود و در کتاب «وقفنامه ربع رشیدی» در باب ارزیابی عملکرد نیروی انسانی چنین توصیه می‎کند که مجاوران و عمله و محصلان و عمال و کارکنان موقوفات را تجربه کنند، هر کس که در او بی‎امانتی و بی‎دیانتی ببیند، بیرون کنند و کسی را خصال نامحمود در او نباشد نصیب گردانند.

به لحاظ تشکیلاتی برای نخستین بار در سال ۱۳۴۹ مقرر گردید همان طور که در ارتش معمول بوده است، سازمان های دولتی مورد ارزشیابی مستمر قرار گیرند. بدین منظور سازمانی با عنوان مرکز ارزشیابی سازمان های دولتی در نخست وزیری تشکیل گردید (عفتی و همکاران، ۱۳۸۶، ص ۲۸).

به موجب بند ۸ ماده ۵ ازفصل سوم قانون برنامه و بودجه مصوب ۰۵/۱۲/۱۳۵۱ وظیفه ارزشیابی کارائی و عملکرد دستگاه های اجرایی کشور و گزارش آن به نخست وزیر بر عهده سازمان برنامه و بودجه نهاده شد. سازمان برنامه و بودجه تا سال ۱۳۵۲ به امر ارزشیابی عملکرد وزارتخانه ها وسازمان های دولتی پرداخت. از اواسط سال به موجب اصلاحیه مورخ ۱۸/۱۲/۱۳۵۳ قانون استخدام کشوری و به موجب بند ۶ قسمت ب ماده ۱۰۴ این قانون وظیفه ارزشیابی کارایی عملکرد در دستگاه های اجرایی کشور به منظور ارشاد و راهنمایی آنها در جهت برقراری روش های صحیح اداری و اصول مدیرت و گزارش آن به نخست وزیر، به سازمان امور اداری واستخدامی کشور منتقل گردید. دفتر مذکور در سال ۱۳۵۹ منحل گردید. درسال ۱۳۷۶ دفتر ارزیابی عملکرد مدیریت در ساختار امور اداری و استخدامی کشور شکل گرفت (پیشین، ۱۳۸۶، ص ۲۸).

۲-۲-۳- تعریف اندازه گیری:

اندازه گیری، توانمندی سنجش پدیده هایی مانند؛ دانش، مهارت، هوش و توانایی است. اندازه گیری تحلیل و تصمیم گیری مؤثر را پشتیبانی می کند (منطقی و جعفری، ۱۳۸۷، ص ۱).

۲-۲-۴- دلایل اندازه گیری:

چهار دلیل عمده برای اندازه گیری وجود دارد:

• توصیف: بدست آوردن درکی از فرآیندها، محصولات، منابع و محیط است.
• ارزیابی: به منظور مقایسه وضعیت موجود با آنچه از پیش برنامه ریزی شده است.
• پیش بینی: پیش بینی موجب می شود تا سازمان ها بتوانند برنامه ریزی نمایند.
• بهبود: اندازه های عملکرد، امکان این قضاوت را بوجود می آورند که آیا فعالیت های بهبود همانگونه که انتظار می رفت عمل می نماید یا نه (Morisawa toru, 2002).

۲-۲-۵- تعریف و مفهوم عملکرد:

«عملکرد؛ کار واقعی است که به منظور تضمین دستیابی سازمان به مأموریت تعریف شده خویش، انجام می شود.» بنابراین ضروری است که ابتدا چیزی وجود داشته باشد که عملکرد آن قابل توجه باشد، دوّم آنکه یک بعد وجود داشته باشد که جالب باشد و سوّم آنکه یک هدف برای نتیجه آن تعیین شود. وجود این سه عنصر تضمین می کند که عملکرد همانگونه که در بالا تعریف شده است موجود باشد[۳].

«به طور‌کلی، عملکرد سازمانی به چگونگی انجام مأموریت ها، وظایف، فعالیت‌های سازمانی و نتایج حاصله از انجام آنها اطلاق می‌گردد.» (منطقی و جعفری، ۱۳۸۷، ص ۱).

۲-۲-۶- انواع ارزیابی:

ارزیابی می‌تواند بر اساس نحوه نگاه به این مقوله، به دو نوع کلی طبقه بندی گردد که عبارتند از:

۱- ارزیابی آینده نگر؛  ۲-  ارزیابی گذشته نگر.

• ارزیابی آینده نگر:

نوعی ارزیابی است که قبل از تهیه برنامه انجام می‌شود و برای تعیین منطقی بودن یا حقانیت ایجاد برنامه صورت می‌گیرد. لذا یک ارزیابی آینده نگر، مشخص می‌کند که آیا مسئله یا نیازی وجود دارد که حقانیت برنامه ریزی برای حل آن مسئله یا تأمین آن نیاز را توجیه نماید و به این سؤال نیز پاسخ دهد که در صورت عدم اجرای برنامه مورد بحث، جامعه با چه پیامدهای منفی مواجه می‌گردد (عفتی و همکاران، ۱۳۸۶، ص ۳۹-۳۶).

• ارزیابی گذشته نگر:

نوعی ارزیابی است که پس از اجرا یا تکمیل برنامه انجام می‌پذیرد، ارزیابی گذشته نگر به دو دسته طبقه بندی می‌گردد: الف ـ ارزیابی تکوینی؛  ب ـ ارزیابی تجمیعی.

الف- ارزیابی تکوینی:

ارزیابی است که در مراحل اولیه اجرای یک برنامه انجام می‌شود و فرآیندها و مدیریت برنامه را از ابعاد زیر مورد بررسی قرار می‌دهد.

• کارا هستند.
• مرتبط و مناسب می‌باشند و نیازهای مشتریان را مرتفع می‌کنند.
• منابع را برای دستیابی به نتایج مورد نظر به صورت مطلوب به کار می‌گیرند.

ب- ارزیابی تجمیعی:

ارزیابی است که در مراحل نهائی برنامه، یعنی بعد از اتمام مدّت زمان مناسب، در فاصله زمانی مراحل اولیه اجرای برنامه تا زمان ارزیابی آن انجام می‌گیرد. این فاصله زمانی، مدّت زمان کافی جهت تحقق نتایج مورد انتظار برنامه را به وجود می‌آورد و یا همچنین پس از تکمیل یک برنامه انجام می‌شود.

غیر از موضوعاتی که ارزیابی تکوینی بر آنها متمرکز است، ارزیابی تجمیعی موضوعاتی نظیر؛ اثربخشی در تحقّق اهداف برنامه و خط مشی‌های دولتی مربوط را نیز در بر می‌گیرد. بنابراین ارزیابی از یک برنامه در حال اجرا می‌تواند تمام یا هر یک از موضوعات مورد بحث را بررسی نماید (پیشین، ۱۳۸۶، ص ۳۹-۳۶).

۲-۲-۷- مراحل ارزیابی:

جهت بررسی امکان‌پذیری و نیز بررسی اثربخشی و کارآمدی برنامه‌ریزی صورت گرفته، در سه مرحله برنامه‌ها مورد ارزیابی قرار می‌گیرند. این مراحل را می‌توان به شرح ذیل بیان داشت.

مرحله اول: ارزیابی پیش از اجرا (امکان‌سنجی برنامه‌ها)؛

مرحله دوم: نظارت و ارزیابی حین اجرا؛

مرحله سوم: ارزیابی پس از اجرا (ارزشیابی).

ارزیابی پیش از اجرا وجود یا فقدان ظرفیت‌های فنی، نهادی، قانونی و مالی را برای اجرای سیاست‌های ارزیابی کرده و درجه واقع‌بینی اهداف و سیاست‌ها را افزایش می‌دهد. (این نوع ارزیابی خود می‌تواند از نتایج ارزیابی برنامه‌های گذشته برای انجام صحیح ارزیابی قبل از اجرا استفاده کند.)

ارزیابی حین اجرا، خطاهای هدف گذاری، برآورد منابع، اثربخشی و یا خطاهای اجرایی یا انحرافات ناشی از تغییر شرایط پیرامونی را شناسایی کرده، زمینه‌ساز اقدام به موقع برنامه‌ریزان برای اصلاح برنامه‌ها خواهد شد. ارزیابی‌های پس از اجرا با ارزشیابی معناداری، کارآمدی و اهمیت برنامه‌ها و سیاست‌های در حرکت به سمت توسعه تصویری واقعی از وضعیت موجود اقتصادی و اجتماعی در آستانه برنامه‌های بعدی ارائه خواهد داد (صمدی، ۱۳۹۰، ص ۳).

۲-۲-۸- تعریف و مفهوم ارزیابی عملکرد:

در خصوص ارزیابی عملکرد تعاریف مختلفی ارائه گردیده که ذیلاَ به ذکر بعضی از این تعاریف اشاره می‌گردد.

«ارزیابی عملکرد به مجموعه اقدامات و فعالیت هایی اطلاق می گردد که به منظور افزایش سطح استفاده بهینه از امکانات و منابع در جهت دستیابی به هدف ها و شیوه اقتصادی توام با کارآیی و اثربخشی صورت می گیرد. به این ترتیب میزان پیشرفت در جهت کسب اهداف تعیین شده ارزیابی می شود.»

• در آئین‌نامه ارزیابی عملکرد دستگاه های اجرایی کشور چنین ذکر شده که ارزیابی عملکرد عبارتست از «فرایند سنجش جامع عملکرد دستگاه‌های اجرایی در قالب عباراتی نظیر کارایی، اثر‌بخشی، توانمندسازی و قابلیت پاسخگویی، در چارچوب اصول و مفاهیم علمی مدیریت برای تحقق اهداف و وظایف سازمانی و در قالب برنامه‌های اجرایی» .
• ارزیابی عملکرد کنترل و گزارش گیری مداوم از نیل به برنامه ها، به خصوص نیل به اهداف از پیش تعیین شده است، که برخی اوقات خروجی خوانده می شود.
• ارزیابی عملکرد فرآیندی است که با ایجاد شاخص هایی، میزان دستیابی سیستم را به خروجی های مورد نظر می سنجد و فرایند تصمیم گیری را پشتیبانی می کند (عفتی و همکاران، ۱۳۸۶، ص ۵).
• از ارزیابی عملکرد با توجه به آنکه در سطوح مختلفی مطرح شده نیز تعاریف متفاوتی از آن به عمل آمده است. به عبارت دیگر، ارزیابی عملکرد در سطوح کارکنان استفاده از منابع و امکانات و سطح سازمانی مورد بررسی قرار گرفته است.
• در سطح کارکنان «وردر» و «دیویس» معتقدند که؛ ارزیابی عملکرد فرآیندی است که عملکرد شاغل با آن اندازه گیری می شود و هنگامی که درست انجام شود، کارکنان، سرپرستان، مدیران و نهایتاً سازمان از آن بهره مند خواهد شد. «کاسیو» ارزیابی عملکرد را توصیف نظام مند از قوت و ضعف عملکرد فرد یا گروه در رابطه با اجرای وظایف محوله تعریف می کند (طبرسا، ۱۳۷۷، ص ۷۹-۷۸).
• در سطح نحوه استفاده از منابع، ارزیابی عملکرد بیشتر در قالب شاخص های کارآئی بیان می شود. در واقع نظام ارزیابی به میزان کارآئی تصمیمات مدیریت در خصوص نحوه استفاده از منابع و امکانات را مورد سنجش قرار می دهد.

نهایتاً در بعد سازمانی ارزیابی عملکرد معمولاً مترادف با اثربخشی فعالیت ها می باشد. منظور از اثربخشی، میزان دستیابی به اهداف و برنامه ها یا ویژگی های کارآمد بودن فعالیت ها و عملیات است (طبرسا، ۱۳۷۸، ص ۳

[۱] - Insurance

[۲] - lord kevin

[۳] - Ittner C.D. larker D.f, Randall,2003

کارکردهای ارزیابی عملکرد را از دو بعد نیروی انسانی و سازمانی قابل بررسی می باشد.

ارزیابی عملکرد کارکنان در بعد فردی ، علاوه بر فراهم آوردن بازخورهای منتج از فعالیت‎های کارکنان، کارکردهای دیگری نیز برای سازمان‎ها دارد. از جمله عمده‎ترین کارکردهای آن عبارتند از:

• • تعیین افزایش حقوق و مزایای جانبی برای کارکنان بر مبنای شاخص‎های عملکرد؛
  • تعیین ترفیعات و انتقال‎های کارکنان براساس ابراز نقاط ضعف و قوت کارکنان؛
  • عیین اینکه کدام یک از کارکنان می‎بایستی براساس فعالیت‎های کاری خود از کار برکنار یا اخراج گردند؛

• شناسایی نیازهای آموزشی و تکنیک‎های ارزیابی بوسیله تشخیص نواحی ضعف؛
• ارتقاء ارتباطات اثربخش در داخل سازمان از طریق مکالمات متقابل بین سرپرستان و زیردستان؛
• سازگاری با قوانین و مقررات دولتی به طوری که شاخص‎های معتبر استخدام مبتنی بر شاخص‎ها و ضوابط قوانین و مقررات دولتی باشد.

در بعد سازمانی می‎توان کارکردهای ذیل را برای ارزیابی عملکرد برشمرد:

• افزایش عملکرد بدنه سازمان به خاطر: توجیه مؤثرتر اهداف و ارزش‎های سازمان، افزایش احساس همبستگی و وفاداری، ارتباط بهتر بین مدیران و کارکنان و افزایش قدرت رهبری مدیریت؛
• بهبود فعالیت‎های افراد؛
• شناسایی نظرات اصلاحی؛
• امکان توسعه انتظارات و دیدگاه های بلند مدت؛
• شناسایی بهتر نیازهای آموزش و پرورش کارکنان؛
• ایجاد و حفظ فرهنگ بهسازی مستمر؛
• القاء این پیام که به افراد سازمان بها داده می‎شود (اولیاء و فلاح نژاد، ۱۳۷۸، ص ۱۲۴-۱۲۳).

۲-۲-۱۰- دلایل ارزیابی عملکرد:

با مروری بر ادبیات موضوع ارزیابی عملکرد دلایل آن را می توان به سه گروه اصلی زیر تقسیم کرد:

اهداف استراتژیک: شامل مدیریت استراتژیک و تجدید نظر در استراتژی هاست.

اهداف ارتباطی: شامل کنترل موقعیت فعلی، نشان دادن مسیر آینده، ارائه بازخور و الگوبرداری از سازمان های دیگر است.

اهداف انگیزشی: شامل تدوین سیستم پاداش و همچنین تشویق بهبود و یادگیری است (کریمی، ۱۳۸۵، ص ۲۲).

۲-۲-۱۱- اهداف ارزیابی عملکرد:

اهداف ارزیابی عملکرد به قرار ذیل می باشد:

- شناسایی نقاط قوت و ضعف و مشکلات و تلاش در جهت شکوفایی و افزایش قابلیت ها و اصلاح فعالیت ها به منظور استفاده از فرصت ها و خنثی سازی تهدیدهای محیطی؛

- بهبود تخصیص منابع و استفاده بهتر از امکانات و منابع انسانی در جهت اجرای اهداف و برنامه ها؛

- بهبود تصمیم گیری در مورد حوزه و عمق فعالیت ها، برنامه ها و اهداف آینده؛

- افزایش توانمندی سازمان در ارائه کمّی و کیفی خدمات؛

- ارتقاء پاسخگویی در مورد عملکرد برنامه ها (محمد فام، ۱۳۸۹).

۲-۲-۱۲- ضرورت و اهمیّت ارزیابی عملکرد:

بهبود مستمر عملکرد سازمان‌ها، نیروی عظیم هم‌افزایی[۱] ایجاد می‌کند که این نیروها می‌تواند پشتیبان برنامه رشد و توسعه و ایجاد فرصت‌های تعالی سازمانی شود. دولت‌ها و سازمان‌ها و مؤسسات تلاش جلو برنده‌ای را در این مورد اعمال می‌کنند. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و بدون شناسایی چالش های پیش روی سازمان و کسب بازخور و اطلاع از میزان اجرای سیاست های تدوین شده و شناسایی مواردی که به بهبود جدّی نیاز دارند، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد. تمامی موارد مذکور بدون اندازه‌گیری و ارزیابی امکان‌پذیر نیست.

لرد کوین[۲] فیزیکدان انگلیسی در مورد ضرورت اندازه‌‌گیری می‌گوید: «هرگاه توانستیم آنچه درباره آن صحبت می‌کنیم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بیان نماییم می‌توانیم ادعا کنیم درباره موضوع مورد بحث چیزهایی می‌دانیم. در غیر این صورت آگاهی و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسید» (رحیمی، ۱۳۸۵، ص ۳۶).

علم مدیریت نیز مبین مطالب مذکور است. هرچه را که نتوانیم اندازه‌گیری کنیم، نمی‌توانیم کنترل کنیم و هر چه را که نتوانیم کنترل کنیم، مدیریت آن امکان‌پذیر نخواهد بود. موضوع اصلی در تمام تجزیه و تحلیل‌های سازمانی، عملکرد است و بهبود آن مستلزم اندازه‌گیری است و از این رو سازمانی بدون سیستم ارزیابی عملکرد قابل تصور نمی‌باشد.

همچنین صاحبنظران و محققین معتقدند که ارزیابی عملکرد، موضوعی اصلی در تمامی تجزیه و تحلیل های سازمانی است و تصور سازمانی که شامل ارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد نباشد، مشکل است. ارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد موجب هوشمندی سیستم و برانگیختن افراد در جهت رفتار مطلوب می‌شود و بخش اصلی تدوین و اجرای سیاست سازمانی است (الهی، ۱۳۷۸، ص ۵۲).

ارزیابی عملکرد از جمله بهترین راه های به دست آوردن اطلاعات برای تصمیم گیری در سازمان هاست. همواره در هر دوره زمانی نیاز به ارزیابی عملکردسازمان در مدیران حس می شده است. لذا آنها سعی داشتند تا عملکرد سازمان های خود را به واسطه اندازه ها و سنجه های مختلف ارزیابی نمایند (ایران زاده و برقی، ۱۳۸۸، ص ۶۹).

۲-۲-۱۳- ابعاد ارزیابی عملکرد:

باید از ارزیابی کوچک‌ترین اجزا تأثیرگذار در عملکرد یک نهاد شروع کرده و با طی کردن سلسله مراتب سازمانی و استفاده از اطلاعات ارزیابی اجزا، به ارزیابی عملکرد نهاد پرداخت. برای انجام ارزیابی یک نهاد انجام ارزیابی در چهار سطح ضروری است.

آنچه در ادبیات مدیریت پیرامون ارزیابی سطوح مختلف سازمانی وجود دارد، بیانگر وجود چهار رده ارزیابی برای عملکرد یک سازمان می‌باشد.

1. ارزیابی عملکرد کارکنان:

در سطح کارکنان «سینگر» معتقد است که ارزیابی عملکرد یک فرایند رسمی است که طی آن بازخور تشخیصی (معرفت مثبت یا منفی) به کارکنان در مورد عملکرد شغلی آنها داده می‎شود. این نوع ارزیابی، ارزیابی کوچک‌ترین واحد یک سازمان می‌باشد، ادبیات موجود و حوزه مدیریت در این حوزه بسیار فراوان می‌باشد. در مدل های بسیاری برای ارزیابی عملکرد کارکنان ارائه شده است و هر کدام از الگوهای ارائه شده در این حوزه با تکیه بر شاخص هایی که برای ارزیابی معرفی کرده اند به ارائه شیوه ای برای سنجش‌ عملکرد کارکنان اقدام می‌پردازند. در این حوزه می‌توان رویکردهای فراوانی را عنوان نمود.

2. ارزیابی عملکرد بخشی از یک سازمان:

این ارزیابی که به عنوان زیرمجموعه‌ای از ارزیابی سازمانی می‌باشد، برای ارزیابی عملکرد یک سازمان ضروری است. از آنجا که یک سازمان متشکل از زیرمجموعه‌های (بخش های) مختلف می باشد که مجموع این بخش ها سازمان را تشکیل می دهند، لذا برای ارزیابی عملکرد سازمان، ارزیابی عملکرد این زیر مجموعه‌ها بر مبنای با شاخص ها و معیارهای ارزیابی آنها ضروری است. در این نوع ارزیابی، ابتدا اهداف و مأموریت‌های یک بخش در راستای اهداف و مأموریت‌های دستگاه مشخص شده و سپس شاخص های ارزیابی آنها تعریف شده و به محاسبه شاخص ها و سپس ارزیابی نتایج شاخص ها اقدام می‌شود.

3. ارزیابی عملکرد مدیر:

از آنجا که در هر سازمان، نقش مدیر آن سازمان به عنوان یکی از عوامل مهم راهبری و هدایت سازمان، غیر قابل اغماض می‌باشد، لذا ارزیابی عملکرد مدیر برای آگاهی از میزان موفقیت در انجام نقش راهبری خود برای دستیابی به نتایج صحیح ارزیابی عملکرد سازمان ضروری است. در ادبیات مدیریت نیز، نظریات مختلفی برای ارزیابی عملکرد مدیر یک سازمان معرفی شده است. که هر کدام از این نظریات نیز با معرفی کردن نوع نگاه به مدیریت یک سازمان و نیز شاخص‌ها و معیارهایی برای ارزیابی به ارائه شیوه ای برای ارزیابی مدیری می پردازد. به عنوان مثال می‌توان به نظریاتی همچون؛ الف) مدل‌های رفتاری رهبری ب) نظریه‌های اقتضایی رهبری ج) نظریه‌های بهره‌وری و … اشاره نمود که هر کدام در یک رویکرد خاص به معرفی شاخص‌های ارزیابی مدیر اقدام نموده‌اند.

4. ارزیابی عملکرد سازمان:

در بعد سازمانی، ارزیابی عملکرد معمولاً مترادف با اثربخشی فعالیت‎هاست. سازمان به عنوان مجموعه هماهنگ و هدف دار از اجزا که برای دستیابی به هدف یا اهداف با هم پیوند خورده و تشکیل یک سازمان را داده‌اند، یکی از مهم‌ترین نیازهایی است که امروزه به ضرورت وجود آن تأکید شده است. همچنین به دلیل نقش مؤثر سازمان ها و لذا ضرورت توجه به عملکرد و اثرات عملکرد آنها ارزیابی عملکرد یک سازمان در حوزه فعالیت آن امری حیاتی است. از آنجا که یک سازمان متشکل از اجزا و بخش‌های مختلف می‌باشد، لذا برای اطمینان از میزان موفقیّت سازمان می‌بایست به ارزیابی میزان تناسب، تطابق و کارایی عملکرد این اجزا بر مبنای شاخص های معیارهای صحیح عملکرد، در جهت اهداف سازمانی اقدام نمود، بر همین اساس برای ارزیابی یک سازمان، استفاده از نتایج ارزیابی کارکنان و بخش های مختلف یک سازمان ضروری است (صمدی، ۱۳۹۰).

۲-۲-۱۴- فرایند ارزیابی عملکرد:

هر فرآیندی شامل مجموعه‌ای از فعالیت‌ها و اقدامات با توالی و ترتیب خاص منطقی و هدفمند می‌باشد. در فرایند ارزیابی عملکرد نیز هر مدل و الگویی که انتخاب شود، طی مراحل و رعایت نظم و توالی فعالیت‌های ذیل ضروری می‌باشد.

۱٫    تدوین شاخص ها و ابعاد و محورهای مربوطه و تعیین واحد سنجش آنها:

شاخص‌ها مسیر حرکت سازمان‌ها را برای رسیدن به اهداف مشخص می‌کند. نگاه اوّل در تدوین شاخص‌ها متوجه چشم‌انداز[۳]، مأموریت[۴]، اهداف کلان، راهبردهای بلند مدت و کوتاه ‌مدت و برنامه‌های عملیاتی[۵]، و به فعالیت‌های اصلی متمرکز می‌شود. منابع احصاء و اقتباس برای تدوین شاخص‌‌های ارزیابی عملکرد سازمان‌های دولتی، قوانین و مصوبات مجلس و هیأت دولت و برنامه‌های توسعه اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و همچنین سند چشم‌انداز بیست ساله کشور و استراتژی توسعه صنعتی کشور می‌باشد. در بخش غیر دولتی اساسنامه و برنامه‌های عملیاتی و سهم بازار و هر هدفی که مدّ نظر سازمان می‌باشد ملاک قرار می‌گیرد.

۲٫    تعیین وزن شاخص ها، به لحاظ اهمیّت آنها و سقف امتیازات مربوطه:

به این معنا که اهمیّت هر کدام از ابعاد و محور شاخص ها چقدر است؟ آیا شاخص ها اهمیّت یکسان دارند و یا متفاوتند؟ کدام شاخص از بیشترین و کدام یک از کمترین میزان اهمیّت برخوردارند؟ برای تعیین ضرایب و اوزان شاخص‌ها روش‌هایی از جمله «روش لیکرت»[۶]، «روش گروه غیر واقعی»[۷]، «روش بوردا»[۸]، «روش انتخاب نظریات کارشناسان»[۹] و «روش فرایند تحلیل سلسله مراتبی»[۱۰] را می‌توان نام برد.

۳٫    استانداردگذاری و تعیین وضعیت مطلوب هر شاخص:

تعیین معیار عملکرد و مقدار تحقق شاخص بصورت کمّی یا کیفی، و نرخ رشد عملکرد در سال های گذشته به صورت میانگین و یا میانگین متحرک برای دو یا چند سال گذشته، با در نظر گرفتن اهداف خاص تعیین شده برای آن دوره و پدیده‌های مؤثر در نحوه تحقق آن شاخص، استخراج و معین می‌گردد. در تعیین وضعیت مطلوب عملکرد شاخص باید واقع‌گرایانه و غیر بلندپروازانه عمل‌ کرد و توافق واحدهایی که وظیفه انجام و عمل به آن شاخص را به عهده دارند جلب نمود.

۴٫    ابلاغ و اعلان انتظارات و شاخص ها به ارزیابی شونده:

در روش های متداول ارزیابی عملکرد معمولاً بدون اینکه ارزیابی شونده از شاخص های ارزیابی مطلع باشد، ناگهان با نمرات و قضاوت های ارزیابی روبرو می‌شود. اگر هدف اساسی ارزیابی را رشد و توسعه ارزیابی شونده بدانیم، بنابراین ضرورت دارد که قبل از شروع دوره ارزیابی انتظارات مورد نظر در قالب شاخص ها به پرسنل سازمان اعلام گردد تا آنها بتوانند برنامه‌ریزی، سازماندهی، برقراری ارتباط مناسب و سایر فرآیندهای عملکرد مورد انتظار را محقق نمایند.

5. سنجش و اندازه‌گیری از طریق مقایسه عملکرد واقعی پایان دوره ارزیابی، با استاندارد مطلوب از قبل تعیین شده:

در این مرحله فعالیت ها و دستاوردهای کارکنان سازمان در ارتباط با هر شاخص مورد سنجش قرار می‌گیرد. همچنین برای هر شاخص، عملکرد واقعی را با بهره گرفتن از مجموع واقعیت‌های موجود مشخص و با استاندارد عملکرد مطلوب مقایسه می کنیم و نسبت به وضعیت تحقق اهداف آن شاخص بررسی های لازم انجام می‌شود. در این مرحله قوت و ضعف، فرصت ها و تهدیدات سازمانی در راستای حصول به اهداف مورد نظر شناسایی می‌شوند.

۶٫ استخراج و تحلیل نتایج:

در نهایت تحلیل لازم انجام و در صورت لزوم باید اقدامات اصلاحی جهت بهبود عملکرد در آن شاخص را معین نمود. یک نکته اینکه در نتایج عملکرد، معمولاً رویکرد و دیدگاه حاکم در ارزیابی عملکرد مورد توجه خاص قرار می‌گیرد. مثلاً؛ اگر ارزیابی عملکرد یک فرایند مورد توجه باشد، نتایج این اندازه‌گیری منتهی به تعیین وضعیت مطلوب یا نامطلوب بودن عملکرد آن فرایند می‌گردد. اگر فرایند موجب افزایش ارزش افزوده برای سازمان شود عملکرد آن مطلوب، و گرنه علت منفی بودن عملکرد فرایند را باید بررسی کرد. برای علت‌یابی هم می‌توان از «تکنیک طراحی آزمایش ها»[۱۱] و برای کاهش خطا از «شش سیگما»[۱۲] که در سازمان های پیشرو بیشتر عملی می‌باشد، استفاده نمود. همچنـــین بـــرای بهبود داخلی فرایند از «روش بهبود مستمر فرایند»[۱۳] و جهت بهبود کلی و عوامل خارجی فرایند نیاز به «روش مهندسی مجدد»[۱۴]  ‌است.

۲-۲-۱۵- شاخص ها و استانداردهای ارزیابی عملکرد:

از شاخص ها و استانداردها به مثابه قلب فرایند ارزیابی عملکرد یاد می کنند. امّا باید در نظر داشت که بین این دو از لحاظ معنایی، تفاوت‎هایی وجود دارد. شاخص ها در واقع از اهداف و استراتژی‎های شرکت گرفته می‎شوند ولیکن استاندارد در واقع شاخص هایی هستند که شرکت در آن مقادیر کمی یا کیفی مطلوبی را به عنوان هدف در نظر گرفته است (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۳۰).

۲-۲-۱۵-۱-تعریف استاندارد:

تفسیر اهداف سازمان در قالب یک بازده دقیق و قابل اندازه‎گیری را استاندارد گویند (رضائیان، ۱۳۸۰، ص ۲۴۰). در واقع استانداردهای عملکرد بیان نتایج مورد انتظار در پایان کار است. این نتیجه‎ها ممکن است عینی و یا ذهنی باشد (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۳۰).

۲-۲-۱۵-۲- تعریف شاخص:

شاخص، عددی است که از ترکیب یا تقسیم دو یا چند اندازه دیگر بدست می‎آید. با این تعریف یعنی اینکه تمامی حاصل جمع‎ها، حاصل‎ضرب‎ها و خارج قسمت‎ها، شاخص محسوب می‎شود. شاخصها، زبان گویای اطلاعات مبهم و کمّی هستند. نکته مزبور در این راستا این است که هر قدر اطلاعات جمع‎آوری شده به صورت خام و وسیع باشد، مشکل بتوان از انبوه اطلاعات مزبور، استنباط درستی بعمل آورد. شاخص ها به دو طریق ساخته می‎شوند: یکی به صورت تعریف ساده و دیگری به صورت تعریف کمیت های تطبیقی. از طریق تعریف ساده باید گفت که شاخص به عنوان تعریف معادله گونه‎ای است که طی آن یک طرف معادله برابر طرف دیگر فرض می‎شود. مثلاً وقتی از تعبیر «سوءتفاهم» تعریف درستی به عمل آید، در آن صورت می‎توان گفت که می‎توان از شاخص «سوءتفاهم» برای تحقیق‎های خود استفاده کرد. این شیوه ساخت شامل متغیرهای کیفی مانند بالا و نیز متغیرهای کمّی ساده مانند حجم فروش و… می‎شود.

شیوه دیگر آن است که تعاریف ساده کمی را به تعریف کمّی و تطبیقی تبدیل کرد. از معمول‎ترین تعریف کمی و تطبیقی «تناسب»[۱۵] می باشد. تناسب، تعریفی تطبیقی است که به علت همین ویژگی تطبیقی خود دارای کمیت‎های مقایسه‎ای است. دامنه یک تناسب معمولاً بین صفر تا یک در نوسان است. «درصد» شکل دیگری از شاخص است که با ضریب تناسب در عدد ۱۰۰ بدست می‎آید. شکل دیگر این نوع شاخص‎ها «نسبت‎ها» می‎باشند.

نسبت ها، تعاریف پیچیده‎تر دارند. تفاوت نسبت با تناسب در این نکته نهفته است که در تناسب، صورت، جزئی از مخرج کسر محسوب می‎شود و می‎توان آن را به صورت درصد نیز بیان نمود. در حالی که نسبت جزئی از مخرج کسر نیست و دو گروه یا جمعیت ناهمگون و غیر متجانس نسبت به هم مقایسه می‎شوند. یک نسبت امکان مقایسه دو عنصر غیرقابل مقایسه را فراهم می‎سازد و معمولاً عنصر یا عدد بزرگتر به عنوان مخرج کسر تلقی می‎گردد (ساده، ۱۳۷۵، ص ۱۱۲-۱۰۳).

[۱] - Synergy.

[۲] - Kevin.

[۳] - Vision

[۴] - Mission

[۵] - Operational plans

[۶] - Likert

[۷] - NGT

[۸] - Borda

[۹] - Expert choice

[۱۰] - AHP

[۱۱] - DOE

[۱۲] - Six Sigma

[۱۳] - CPI

[۱۴] - BRP

1. شاخص های زمان سنجی:

شاخص هایی که میزان سروقت بودن هر یک از عملیات را بررسی می کند. محدودیتی باید برای زمان انجام این فعالیت ها تعیین شود که این محدودیت ها بر مبنای نیاز مشتریان تعیین می شوند.

2. شاخص های اثربخشی:

شاخص هایی که میزان برآورد شدن  نیازها توسط هر فرایند را نشان می دهد. (آیا ما کار درستی انجام می دهیم؟)

3. شاخص های کارآئی:

شاخص هایی که میزان استفاده از منابع توسط هر یک از فرآیندها برای رسیدن به اهداف نهائی را نشان می دهد. (آیا ما کارها را درست انجام می دهیم؟)

4. 4. شاخص های بهره وری:

شاخص هایی که میزان ارزش افزوده هر فرایند بر مبنای تقسیم بندی ارزش نیروی کار و منابع مصرف شده را نشان می دهد.

5. شاخص های امنیت:

شاخص هایی که میزان سلامت سازمان و محیط کاری کارمندان را اندازه گیری می کند (عفتی و همکاران، ۱۳۸۶).

۲-۲-۱۵-۴- خصوصیات شاخص های عملکرد ایده آل:

شاخص های عملکرد جهت استفاده مؤثر باید دارای مجموعه ای از مشخصات مشترک باشند که عبارتند از: واضح و قابل درک باشد، نیاز سیستم و مشتریان را به خوبی منعکس سازد، به صورت وسیع قابل استفاده باشد، باعث حصول توافق در تصمیم گیری شود، بتواند به صورت یکنواخت تفسیر شود، در تفسیر نتایج قوی باشد، قابل انطباق با دیگر شاخص ها باشد و اجرای آن از لحاظ اقتصادی به صرفه باشد (محمد فام، ۱۳۸۹، ص ۳).

۲-۲-۱۵-۴-۱- شاخص های مطلوب عملکرد از نظر پیتر دراکر:

«دراکر» معتقد است که برای اندازه‎گیری عملکرد شرکت‎ها همانطور که بیشتر مدیران اجرایی دریافته‎اند، فرمول معجزه‎آسایی وجود ندارد. ولیکن وی ۵ معیار مهم؛ توان رقابتی (در بازار)، نوآوری، بهره­وری، وضعیت نقدینگی و پول در گردش و توان سودبخشی را برای سمت و سوق دادن به عملکرد شرکت کافی می‎داند (دراکر، ۱۳۷۳، ص ۳۵۲-۳۴۷).

۲-۲-۱۵-۴-۲- خصوصیات شاخص های عملکرد از نظر گلوبرسون:

«گلوبرسون» یکی از محققانی است که در زمینه شاخص های ارزیابی عملکرد پیشنهادهایی به شرح زیر ارائه داشته است، که عبارتند از:

• شاخص های عملکرد باید از اهداف سازمان منشعب گردند.
• شاخص های عملکرد باید امکان مقایسه سازمان هایی را ایجاد کنند که در یک صنعت مشابه فعالیت می کنند.
• هدف هر یک از شاخص های عملکرد باید واضح و روشن باشد.
• گردآوری اطلاعات و روش های محاسبه هر یک از شاخص ها باید به روشنی تعریف گردند.
• شاخص های عملکرد نسبتی بر اعداد مطلق ارجحیت دارند.
• شاخص های عملکرد باید تحت کنترل واحد سازمانی مورد ارزیابی باشند.
• شاخص های عملکرد باید از طریق مباحثه و بررسی نظرات افراد درگیر نظیر مشتریان، کارکنان و مدیران انتخاب شوند.
• شاخص های عملکرد عینی نسبت به شاخص های عملکرد ذهنی ارجحیت دارند. (کریمی، ۱۳۸۵، ص ۲۷-۲۲)

۲-۲-۱۵-۴-۳- اصول شاخص های عملکرد از نظر ماسکل:

«ماسکل» هفت اصل زیر را برای شاخص های ارزیابی عملکرد پیشنهاد می کند که عبارت است از:

• شاخص های عملکرد باید به طور مستقیم به استراتژی شرکت مربوط شوند.
• شاخص های عملکرد غیر مالی نیز باید مورد توجه قرار گیرند.
• شاخص های عملکرد در موقعیت های مختلف متفاوتند و هر شاخص برای همه واحدها مناسب نیست.
• شاخص های عملکرد با تغییر محیط نیز تغییر می کنند.
• شاخص های عملکرد برای استفاده ساده و آسان باشند.
• شاخص های عملکرد باید بازخور سریعی را ارائه دهند.
• شاخص های عملکرد باید به گونه ای طراحی شوند که بهبود مستمر را منتج گردند و تنها بر نظارت و کنترل اکتفا نکنند (پیشین، ۱۳۸۵، ص ۲۷-۲۲).

۲-۲-۱۵-۴-۴- شاخص های عملکرد در مدل سینک و تاتل:

یکی از رویکردها به سیستم ارزیابی عملکرد «مدل سینک و تاتل» است. دراین مدل، عملکرد یک سازمان ناشی از روابط پیچیده بین هفت شاخص عملکرد به شرح زیر است:

اثربخشی؛ که عبارت است از انجام کارهای درست، در زمان مناسب و با کیفیت مناسب. درعمل اثر بخشی با نسبت خروجی های واقعی بر خروجی های مورد انتظار معرفی می شود.

کارآیی؛ که معنای ساده آن انجام درست کارها است و با نسبت مصرف مورد انتظار منابع بر مصرف واقعی تعریف می شود.

کیفیت؛ که مفهومی گسترده دارد و برای ملموس تر کردن مفهوم کیفیت، آن را از شش جنبه مختلف بررسی و اندازه گیری می کنند.

بهره وری؛ که با تعریف سنتی نسبت خروجی به ورودی معرفی شده است.

کیفیت زندگی کاری؛ که بهبود به آن کمک زیادی به عملکرد سازمان می کند.

نوآوری؛ که یکی از اجزای کلیدی برای بهبود عملکرد است.

سودآوری؛ که هدف نهایی هر سازمانی است.

اگر چه نسبت به زمان ارائه این مدل تغییرات بسیاری در صنعت رخ داده است، اما همچنان این هفت شاخص از اهمیّت بالایی در عملکرد سازمان برخوردارند (پیشین، ۱۳۸۵، ص ۲۷-۲۲).

۲-۲-۱۵-۴-۵- شاخص های عملکرد در مدل نتایج و تعیین کننده ها(۱۹۹۱):

• «مدل نتایج و تعیین کننده ها» بر این فرض استوار است که دو نوع شاخص عملکرد پایه، درهر سازمانی وجود دارد. شاخص هایی که به نتایج مربوط می شوند و آنهایی که بر تعیین کننده های نتایج تمرکز دارند. دلیل این جدا سازی و تفکیک بین شاخص ها، نشان دادن این واقعیت است که نتایج به دست آمده، تابعی از عملکرد گذشته کسب و کار بوده و با توجه به تعیین کننده های خاص حاصل می گردند. به بیان دیگر، نتایج از نوع شاخص های تأخیردار هستند، در حالی که تعیین کننده ها شاخص های اساسی و پیشرو هستند. شاخص های مربوط به نتایج شامل عملکرد مالی و رقابت بوده و شاخص های مربوط به تعیین کننده ها عبارتند از: کیفیت، قابلیت انعطاف، به کارگیری منابع و نوآوری (پیشین، ۱۳۸۵، ص ۲۷-۲۲).

۲-۲-۱۵-۴-۶- شاخص های عملکرد در مدل هرم عملکرد:

یکی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملکرد وجود یک رابطه شفاف بین شاخص های عملکرد در سطوح سلسله مراتب مختلف سازمان است، به گونه ای که هر یک از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش می کنند. هدف هرم عملکرد ایجاد ارتباط بین استراتژی سازمان و عملیات آن از طریق شاخص های عملیاتی است. در واقع این چهارچوب تفاوت بین شاخص هایی را که به گروه های خارج سازمان توجه دارند، نظیر؛ رضایت مشتریان، کیفیت و تحویل به موقع و شاخص های کسب و کار نظیر؛ بهره وری، سیکل زمانی و اتلافات آشکار می سازد.

ایجاد یک هرم عملکرد سازمانی با تعریف چشم انداز سازمان در سطح اول آغاز می شود که پس از آن به اهداف واحدهای کسب و کار تبدیل می شود. در سطح دوم، واحدهای کسب و کار به تنظیم اهداف کوتاه مدتی نظیر سودآوری و جریان نقدی و اهداف بلند مدتی نظیر رشد و بهبود وضعیت بازار می پردازد (مالی وبازار). سیستم های عملیاتی کسب وکار، پل ارتباطی بین شاخص های سطوح بالا و شاخص های عملیاتی روزمره هستند (رضایت مشتریان، انعطاف پذیری و بهره وری). در نهایت چهار شاخص کلیدی عملکرد (کیفیت، تحویل، سیکل کاری و اتلاف ها ) در واحد ها و مراکز کاری و به شکل روزانه استفاده می شوند.

• مهمترین نقطه قوت هرم عملکرد تلاش آن برای یکپارچه سازی اهداف سازمان با شاخص های عملکرد عملیاتی است. اما این رویکرد هیچ مکانیسمی برای شناسایی شاخص های کلیدی عملکرد ارائه نمی دهد و همچنین مفهوم بهبود مستمر در این مدل وجود ندارد (پیشین، ۱۳۸۵، ص ۲۷-۲۲).

۲-۲-۱۶- مدیریت عملکرد:

مدیریت عملکرد را باید به عنوان پل حیاتی برای عبور از روزمره گی و گذار به تعالی دانست که در نبود آن، مجموعه تلاش های تعالی جویانه افراد، گروه ها و سازمان ها، نافرجام مانده و بی نتیجه تلقی خواهد شد و در نتیجه سرنوشت امیدوار کننده ای برای آینده رقم نخواهد خورد (شورکی، ۱۳۸۶).

صاحبنظران مدیریت منابع انسانی، در سال‎های اخیر تدبیر مدیریت عملکرد را جانشین ارزیابی عملکرد نموده‎اند، چرا که مدیریت عملکرد در درون خود علاوه بر ارزیابی عملکرد، میزان شایستگی و لیاقت، قابلیت ارتقاء و ترفیع را نیز در بردارد. مدیریت عملکرد تمامی جنبه‎های رسمی و غیررسمی پذیرفته شده توسط سازمان را در بر می‎گیرد، تا به این طریق اثربخشی سازمانی، تیمی و فردی افزایش یابد و دانش، مهارت و شایستگی کارکنان نیز پیوسته توسعه یابد. مدیریت عملکرد قطعاً سیستم مستقلی نیست که توسط بخش منابع انسانی و آن هم سالی یک بار اجرا و هدایت می‎شود و سپس فراموش می‎گردد (آرمسترانگ، ۱۳۸۱، ص ۲۵۸).

مدیریت عملکرد باید چهارچوبی را فراهم نماید که در آن امکان یکپارچه ساختن فعالیت‎های بهبود عملکرد ذیل میسر گردد:

- هدف‎گذاری کلان سازمان؛

- ارزیابی عملکرد افراد؛

ـ تعیین پتانسیل‎های افراد؛

ـ آموزش و توسعه شغلی؛

ـ برنامه‎ریزی جانشینی؛

ـ پاداش‎های درونی و بیرونی (آرمسترانگ، ۱۳۸۰، ص ۱۳۷).

۲-۲-۱۶-۱- تعریف مدیریت عملکرد:

برای مدیریت عملکرد تعاریف متعددی ارائه شده است که می توان به موارد ذیل اشاره نمود:

در تعریفی ساده می‎توان گفت که مدیریت عملکرد عبارتست از: «ممیزی بینش، دانش و توانایی‎های بالفعل و بالقوه، منابع انسانی و پرورش افراد در راستای استراتژی‎های سازمان و تعالی افراد و جامعه.» (میرسپاسی، ۱۳۸۰، ص ۲۲۱).

- آماراتونگا و بالدری نیز مدیریت عملکرد را اینگونه تعریف کرده اند؛ «استفاده از اطلاعات به دست آمده از ارزیابی عملکرد در راستای ایجاد تغییرات مثبت در فرهنگ، سیستم ها و فرآیندهای سازمانی از طریق کمک به تبیین اهداف عملکردی، توزیع نتایج عملکرد برای تعقیب این اهداف، تخصیص منابع و آگاه کردن مدیران از این نکته که آیا باید برای رسیدن به این اهداف، سیاست یا جهت برنامه خود را تغییر دهند یا منطبق سازند.» (آذر و دانشور، ۱۳۸۷، ص ۱۲۶).

- «مدیریت عملکرد؛ یکی از ابزارهای کسب نتایج بهتر از کل سازمان، گروه ها و افراد درون سازمان، از طریق درک و مدیریت نمودن عملکرد در یک چارچوب توافق شده از اهداف، استانداردها و نیازمندی هاست.»

- «مدیریت عملکرد؛ فرآیندی چرخه ای مرحله ای و در حال تکامل است که وضع فعلی را در حوزه های مورد نظر مدیریت با بهره گرفتن از شاخص های قابل محاسبه، مورد سنجش قرار می دهد و سپس اطلاعات به دست آمده را با استانداردهای پذیرفته شده مورد ارزیابی و قضاوت قرار می دهد.» (صادقی، بی تا).

۲-۲-۱۶-۲- مزیّت های مدیریت عملکرد:

از جمله مزیّت های مدیریت عملکرد می توان به موارد زیر اشاره کرد:

• بهبود عملکرد فردی و تیمی؛
• شناسایی عملکردهای برتر جهت ارتقاء؛
• توسعه و بهبود ارتباطات و روابط کاری با کارکنان؛
• ابزاری هوشمند برای اثربخشی مدیریت انسانی و دستیابی به کارایی بیشتر و ارتقاء اثربخشی؛
• تقویت ارزش های سازمانی؛
• ایجاد ادراکی مشترک در مدیران و کارمندان در مورد کاری که انجام می دهند.

۲-۲-۱۶-۳- پیش نیازهای مدیریت عملکرد:

مدیریت عملکرد دارای پیش نیازهایی به قرار زیر می باشد.

• وجود نمودار ساختار سازمانی مناسب و متعادل در سازمان؛
• وجود احساس نیاز به نظام مدیریت عملکرد در سازمان؛
• حمایت مدیریت ارشد سازمان،
• بومی سازی نظام مدیریت عملکرد در سازمان،
• تمیز قائل شدن بین نظام مدیریت عملکرد و نظام پاداش دهی در سازمان،
• پذیرفتن این که با نظام مدیریت عملکرد همه مشکلات سازمان را نمی توان حل نمود (خائف الهی و زارعی، بی تا).

۲-۲-۱۶-۴- حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد:                                                

ارزیابی پایان راه نیست، بلکه ابزاری برای مدیریت اثربخش می باشد. نتایج ارزیابی عملکرد می گوید چه اتفاق افتاده است، نه اینکه چرا اتفاق افتاده و یا چه باید کرد. یک شرکت برای بهره گیری مؤثر از ارزیابی عملکرد باید آنها را به مدیریت انتقال دهد و همچنین لازم است تغییرات مورد نیاز در مسیر اهداف استراتژیک سازمان را پیش بینی کند (غضنفری و حنانی، ۱۳۸۱، ص ۱۴).

۲-۲-۱۶-۵- شرایط حرکت مؤثر از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد:

برای حرکت مؤثر از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد باید شرایط زیر در سازمان محقق باشد:

الف) ساختارسازمانی درست:

حرکت مؤثر یک شرکت از ارزیابی عملکرد به سوی مدیریت عملکرد باید دارای ساختار سازمانی باشد که بتواند به کارگیری مؤثر نتایج ارزیابی ها را سهل نماید. یک سازمان به منظور گسترش استراتژی مدیریت و ارزیابی عملکرد باید دارای این ویژگی ها باشد:

- درگیر شدن مدیریت در طراحی و گسترش سیستم های مدیریت و ارزیابی عملکرد کارآ.

- ارتباط باز وکارآ با کارکنان، ذینفعان، سهامداران و مشتریان به منظور مشارکت در نتایج ارزیابی ها و هر گام جدیدی برای بهبود عملکرد.

- مسئولیت پذیری در قبال نتایج فعالیت هایی که به کارکنان به گونه مناسب واگذار شده است.

- پاداش ها و قدردانی ها با معیارهای عملکرد مرتبط باشند.

- اهداف با ارزیابی در ارتباط باشند.

- ارزیابی عملکرد مثبت گرا باشد نه تنبیهی.

- نتایج و پیشرفت به سمت تعهدات برنامه در معرض دید کارکنان، مشتریان و ذینفعان قرارگیرد.

ب) توانایی به کارگیری نتایج ارزیابی عملکرد برای اجرای تغییرات مناسب:

اگر مقصود شرکت بهبود و بقا باشد، استفاده سودمند از نتایج ارزیابی ها حیاتی خواهد بود. اگر چه این نکته آنچنان آشکار است که نیاز به اشاره ندارد اما با وجود این اغلب، به دنبال ارزیابی ها، تحلیل های مؤثری روی نتایج صورت نمی گیرد و یا تلاش های جدّی برای بهبود عملکرد انجام نمی شود (پیشین، ۱۳۸۱، ص ۱۴).

۲-۲-۱۶-۶- تفاوت مدیریت عملکرد با ارزیابی عملکرد:

با مروری بر ادبیات و مفاهیم ارزیابی عملکرد می توان دریافت که نظام مدیریت عملکرد با ارزیابی عملکرد تفاوت زیادی دارد. دمینگ توجه به عملکرد فردی را موجب بی توجهی یا کم توجهی به عملکرد سیستم دانسته و آن را از عوامل اصلی شکست یک سیستم معرفی می کند و نیز از ارزیابی عملکرد فردی به عنوان خفه کننده کار تیمی یاد می کند و معتقد است در صورتی که تنها به عملکرد فردی توجه شود، این احتمال وجود دارد که افراد، عملکرد تیم را فدای عملکرد فردی کنند، بنابراین سازمان ها را از ارزیابی عملکرد به خصوص در قالب سنتی بر حذر میدارد و آنها را به استقرار یک سیستم مدیریت عملکرد تشویق می کند.

برخی از متخصصان علوم مدیریتی بین مدیریت عملکرد و ارزیابی عملکرد تفاوت هایی را به شرح زیر قائلند:

۱- ارزیابی عملکرد، جنبه کمّی دارد و نتایج ارزیابی عملکرد را به مقادیر قابل محاسبه تبدیل می نماید. در حالی که مدیریت عملکرد دارای جنبه کیفی می باشد.

۲- مدیریت عملکرد، بسیار کلّی تر از ارزیابی عملکرد است و در برگیرنده کل چرخه عملکرد می باشد ولی شاید بتوان گفت که ارزیابی عملکرد جزئی از نظام مدیریت عملکرد می باشد.

۳- در ارزیابی عملکرد، بیشتر بر افراد و سنجش عملکرد فردی تأکید می شود. مواردی مثل ارزشیابی عددی یا رتبه بندی به عنوان اساس پاداش یا نگرش و اطلاع رسانی به کارکنان در مورد موفقیت یا شکست فردی که در ارزیابی عملکرد فردی است، حال آنکه در نظام مدیریت عملکرد از اهمیّت آن کاسته شده و عملکرد فردی را به عنوان بخشی از ارزیابی عملکرد سیستم در نظر می گیرد و در آن بر مسئولیت سیستم در مقابل مسئولیت فرد تأکید می شود. نظام مدیریت عملکرد کلیه عوامل و مولفه های درگیر در کار سازمان را تحت مدیریت قرار می دهد.

۴- در ارزیابی عملکرد، بیشتر بر دستیابی به اهداف از پیش تعریف شده تاکید می شود، یعنی وضعیت مطلوبی از قبل تعریف شده و سپس میزان و نحوه دستیابی به آن مورد سنجش و اندازه گیری قرار می گیرد، در حالی که هدف از مدیریت عملکرد مشخص کردن انتظارات متقابل می باشد و بر نقش حمایتی مدیر که انتظار می رود به عنوان مربی عمل نمایند تاکید دارد، تا نشان دهد که تا کنون چه اقداماتی در جهت اهداف استراتژیک سازمان انجام یافته است.

۵- ارزیابی عملکرد به خصوص در شکل سنتی اش مانع از ابتکارات و خلاقیت فردی کارکنان می شود، در حالی که مدیریت عملکرد به ابتکارات و خلاقیت های کارکنان اهمیت ویژه ای قائل می شود. نظام مدیریت عملکرد با تاکید بر بهبود عملکرد فردی در کنار کار تیمی و با تشویق کار گروهی و تلاش برای بهبود و توسعه شایستگی های افراد برای هماهنگی با فناوری های مدرن و دنیای متحول خلاقیت کارکنان را تشویق می کند.

۶- ارزیابی عملکرد، به عنوان یک ابزاری است که در اختیار مدیریت منابع انسانی قرار دارد، حال آنکه نظام مدیریت عملکرد نه به عنوان ابزار، بلکه به عنوان بخشی از مدیریت منابع انسانی است.

۷- ارزیابی عملکرد، یک سری تناقضات بین مدیریت و ارزیابی شوندگان ایجاد می کند و حتی در صورتی که معیارهای ارزیابی درست تعریف نشوند، خطر اعمال نفوذ کارکنان در نتایج ارزیابی وجود دارد، حال آنکه مدیریت عملکرد بر ایجاد ارتباط بین مدیریت و کارکنان تاکید داشته و با تقویت ارزش های سازمانی، محوری را برای این ارتباط معرفی می کند.

۲-۲-۱۷- دیدگاه های سنتی و نوین درباره ارزیابی عملکرد:

دیدگاه سنتی، قضاوت و یادآوری عملکرد و کنترل ارزیابی شونده را هدف قرار داده و سبک دستوری دارد. این دیدگاه صرفاً معطوف به عملکرد دوره زمانی گذشته است و با مقتضیات گذشته نیز شکل گرفته است.

دیدگاه نوین، آموزش، رشد و توسعه ظرفیت‌های ارزیابی شونده، بهبود و بهسازی افراد و سازمان و عملکرد آن، ارائه خدمات مشاوره‌ای و مشارکت عمومی ذینفعان، ایجاد انگیزش و مسئولیت‌پذیری برای بهبود کیفیت و بهینه‌سازی فعالیت‌ها و عملیات را هدف قرار داده و مبنای آن را شناسایی نقاط ضعف و قوت و تعالی سازمانی تشکیل می‌دهد. خاستگاه این دیدگاه مقتضیات معاصر بوده و به ارزیابی سیستمی عملکرد با بهره گرفتن از تکنیک‌ها و روش‌های مدرن، توسعه پیدا می‌کند. حوزه تحت پوشش اندازه‌گیری عملکرد می‌تواند سطح کلان یک سازمان، یک واحد، یک فرایند و کارکنان باشد. سطح ارزیابی عملکرد اگر تنها شامل افراد باشد به طوری که امروزه در بخش های مدیریت منابع انسانی متداول است، ارزشیابی شایستگی کارکنان با معیارهای مختلف در سازمان ها انجام می‌‌شود. سازمان، افراد و یا واحد سازمانی گرچه به ظاهر انجام دهنده کار هستند اما تنها جزیی از سیستم کل می‌باشند و باید شرایط اجزای دیگر آن نیز مد نظر قرار گیرد. توجه به معیارهای همه جانبه و استراتژی‌ها و آرمان‌های سازمان از لوازم یک سیستم مدیریت عملکرد جامع می‌باشد. چنین رویکردی در ارزیابی عملکرد، یک ارزیابی واقعی، عدالت محور، قابل اعتماد و اتکاء و پیش برنده و پویا خواهد بود (طبرسا، ۱۳۷۸، ص۶).

۲-۲-۱۷-۱- مقایسه معیارهای سنتی و نوین ارزیابی عملکرد:

در جدول ذیل معیارهای سنتی و نوین ارزیابی عملکرد مقایسه گردیده است (زنجیردار و همکاران ، ۱۳۸۹، ص ۳۷).

جدول (۲-۱) مقایسه معیارهای سنتی و نوین ارزیابی عملکرد

نسبت‎های سودآوری:

نسبت های سودآوری، میزان سودآوری شرکت را در یک دوره مالی نشان می دهد. این نسبت‎ها برای سنجش مدیریت مؤثر در تحصیل سود و بازده کافی سرمایه گذاری، مورد استفاده شرکت ها قرار می‎گیرند (مدرس و عبداله زاده، ۱۳۸۴، ص ۳۱).

از مهمترین این نسبت‎ها عبارتند از:

1. نسبت سود ناخالص به فروش[۱](حاشیه سود ناخالص):

نسبت سود ناخالص به فروش، درصد هر ریال فروش را نشان می‎دهد که پس از کسر قیمت تمام شده کالای فروش رفته باقی می‎ماند. این نسبت از تقسیم سود ناخالص بر فروش خالص محاسبه می‎شود. سود ناخالص از مابه التفاوت فروش خالص و قیمت تمام شده کالای فروش رفته به دست می آید (مدرس و عبداله زاده، ۱۳۸۴، ص ۳۲).

2. نسبت سود خالص به فروش (حاشیه سود خالص)[۲]:

حاشیه سود خالص، سودآوری درآمدها را نشان می دهد که میار مهمی برای ارزیابی عملکرد عملیاتی می باشد. این نسبت از تقسیم سود خالص بر فروش خالص به دست می آید (مدرس و عبداله زاده، ۱۳۸۴، ص ۳۲).

لزوماً یک نسبت سودخالص به فروش پایین، نشانه نامطلوب بودن وضعیت سودآوری شرکت نمی‎باشد. زیرا ممکن است نرخ پایین سود خالص به فروش با گردش سریع دارایی‎ها و حجم فروش زیاد، سود زیادی را برای شرکت ایجاد کند (اسماعیل پور، ۱۳۷۷، ص ۱۶۵-۱۶۴).

3. نسبت سود عملیاتی به فروش[۳]:

نسبت سود عملیاتی به فروش یا نسبت سود عملیاتی، سودآوری فروش را قبل از کسر بهره و مالیات نشان می‎دهد و منظور از آن کارآیی مدیریت در کنترل هزینه‎های عملیات شرکت است. این نسبت از تقسیم سود عملیاتی برخالص فروش محاسبه می‎شود (اسماعیل پور، ۱۳۷۷، ص ۱۶۴-۱۶۳).

4. نسبت بازده کل دارایی ها[۴]: (ROA)

بازده کل دارایی‎ها، نحوه به کارگیری از منابع شرکت در جهت تحصیل سود از سوی مدیریت را مورد سنجش و ارزیابی قرار می‎دهد. هر چه این بازده بالاتر باشد، کارایی شرکت در به کارگیری از دارایی‎ها و منابع بهتر خواهد بود. این نسبت از تقسیم سود خالص بر متوسط دارایی های شرکت بدست می آید (مدرس و عبداله زاده، ۱۳۸۴، ص ۳۳).

5. نسبت بازده حقوق صاحبان سهام[۵]: (ROE)

نرخ بازده حقوق صاحبان سهام را نرخ بازده ارزش ویژه نیز می‎نامند. با بهره گرفتن از این نسبت سود شرکت در ازاء هر یک ریال حقوق صاحبان سهام محاسبه می‎شود. این نسبت از تقسیم سود پس از کسر مالیات بر متوسط حقوق صاحبان سهام به دست می آید (پی نوو، ۱۳۸۲، ص ۵۳).

برای صاحبان سهام این نسبت از سایر نسبت‎ها مهم‎تر می‎باشد. زیرا که نتایج حاصل از سرمایه‎گذاری هایشان را نشان می‎دهد (اکبری، ۱۳۷۱، ص ۴۵).

6. نسبت نرخ بازده سرمایه‎گذاری[۶]: (ROI)

در چند دهه قبل شرکت دوپونت، روشی را برای تفکیک و ارتباط صورت های مالی با یکدیگر ارائه داد که اصطلاحاً به «سیستم دوپونت» معروف شد. هدف اصلی این سیستم ارائه معیاری جهت سنجش عملکرد مدیریت از طریق محاسبه بازده سرمایه‎گذاری می‎باشد. این نسبت از حاصلضرب گردش سرمایه در نسبت سود خالص به فروش به دست می آید. گردش سرمایه نیز از تقسیم فروش خالص بر سرمایه به کار گرفته شده بدست می آید، که منظور از سرمایه  به کار گرفته شده، مجموع سرمایه در گردش خالص و دارایی‎های ثابت یا جمع کل دارایی‎ها است.

اگر مجموع سرمایه در گردش خالص و دارایی‎های ثابت را بپذیریم، در آن صورت « ROI» در واقع همان نرخ بازده سرمایه بکار گرفته شده یا «ROCE» می‎باشد و اگر جمع کل دارایی‎ها را پذیرفتیم، «ROI» در واقع همان نرخ بازده کل دارایی‎ها یا «ROA» می‎باشد و در نتیجه گردش سرمایه همان گردش کل دارایی‎هاست (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۵۷).

۲-۳-۳-۱-۳-۵- نسبت‎های مالی مربوط به سرمایه‎گذاری سهامداران

 (ارزش بازار):

آخرین گروه از نسبت‎ها، نسبت‎های مالی مربوط به سرمایه‎گذاری سهامداران می‎باشد. این نسبت ها معیارهایی هستند که بین قیمت بازار و ارزش دفتری هر سهم و سود ارتباط برقرار می کنند (مدرس و عبداله زاده، ۱۳۸۴، ص ۳۵). مهمترین این نسبت‎ها عبارتند از:

1. نسبت سود هر سهم[۷]: (EPS)

نشان‎دهنده مبلغ سود به دست آمده به ازاء هر سهم می‎باشد. چنانچه در ساختار سرمایه شرکت، سهام ممتاز وجود داشته باشد، برای تعیین مبلغی که به سهام عادی تخصیص می‎یابد، ابتدا باید سود سهام ممتاز را از سود خالص کسر نمود. برای محاسبه این نسبت ابتدا سود سهام ممتاز را از سود خالص (سود پس از کسر مالیات) کسر نموده و آنرا بر تعداد سهام منتشره تقسیم می کنیم. تعداد سهام عادی در دست سهامداران از کسر سهام منتشره از سهام خزانه به دست می آید (مدرس و عبداله زاده، ۱۳۸۴، ص ۳۵).

2. نسبت سود تقسیمی هر سهم[۸]: (DPS)

این نسبت نشان دهنده مبلغ سودی است که شرکت بابت هر سهم پرداخت می‎کند. برای محاسبه این نسبت، رقم متعلق به سود تقسیمی سهام را بر تعداد سهام عادی منتشره که در دست سهامداران است تقسیم می‎شود.

اگر در یک سال در تعداد سهامی که در دست سهامداران بود تغییرات فاحشی رخ دهد، برای محاسبه نسبت‎های مالی مربوط به هر سهم باید از میانگین تعداد سهامی که در دست مردم است استفاده کرد (پی نوو، ۱۳۸۲، ص ۴۹).

3. نسبت قیمت به سود (P/E):

نسبت قیمت به سود به منظور ارزیابی ارتباط بین ارزش بازار سهام و سود هر سهم می‎تواند مورد استفاده قرار گیرد. در واقع این نسبت نظر سهامداران را نسبت به شرکت ارزیابی می کند. این نسبت از تقسیم قیمت روز هر سهم بر سود هر سهم به دست می آید.

هرچه این نسبت بالاتر باشد نشانه مطلوبتر بودن این نسبت می باشد، چرا که شرکت در نظر عموم سرمایه گذاران دارای آینده روشنی می باشد (مدرس و عبداله زاده، ۱۳۸۴، ص ۳۵).

4. نسبت سود پرداختنی[۹] (درصد سود پرداختنی):

نسبت سود پرداختنی، سود نقدی را که به سهامداران پرداخت می شود را، به صورت درصدی از سود هر سهم بیان می‎کند. این نسبت از حاصل تقسیم سود تقسیمی هر سهم بر سود هر سهم به دست می آید (پی نوو، ۱۳۸۲، ص ۵۰).

5. نسبت پوشش سود سهام:

پوشش سود سهام به تعداد دفعاتی که سود سهام واقعی که از طریق سودها و منافع جاری شرکت قابل پرداخت خواهد بود، اطلاق می‎شود. این نسبت با تقسیم حداکثر سود سهامی که از منافع جاری قابل پرداخت می‎باشد بر سود سهام واقعی برای سهامداران عادی محاسبه می گردد.

بالا بودن این نسبت، نشان دهنده این است که بخش زیادی از سودها و منافع حاصله شرکت در خود شرکت موجود است و اینکه شرکت در حال سرمایه‎گذاری بر روی آن، جهت نیل به رشد درآمدی مناسب در‌ آینده است.

البته منظور از صورت کسر، مجموع سود فعالیت‎های عادی بعد از مالیات و سود (زیان) غیر مترقبه‎ای است که در طول دوره حسابداری تحقق می‎یابد. در محاسبه EPS، سود بعد از مالیات کفایت کرده ولیکن در محاسبه پوشش سود سهام و DPS سود و زیان غیرمترقبه مؤثر می باشد ( انواری رستمی، ۱۳۷۸، ص ۲۶۵-۲۶۴).

6. نسبت بازده سود سهام:

بازده سود سهام از معیارهای سنجش سهامداران از میزان بازده سرمایه‎گذاری بر روی سهام عادی طی یک دوره مالی می‎باشد. این نسبت با تقسیم سود سهام پرداختی به هر سهم بر متوسط قیمت بازار هر سهم محاسبه می شود (مدرس و عبداله زاده، ۱۳۸۴، ص ۳۶).

7. نسبت ارزش دفتری هر سهم:

ارزش دفتری هر سهم عادی، از تقسیم خالص دارایی های متعلق به سهامداران عادی(مجموع حقوق صاحبان سهام پس از کسر حقوق سهامداران ممتاز) بر تعداد سهام عادی منتشره محاسبه می شود. (پیشین، ۱۳۸۴، ص ۳۶).

8. نسبت ارزش بازاری به ارزش دفتری هر سهم:

نسبت ارزش بازاری به ارزش دفتری هر سهم یا نسبت  از محاسبه قیمت بازار بر قیمت دفتری هر سهم محاسبه می گردد (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۶۲).

9. نسبت Tobin’s Q:

نسبت Tobin’s Q یا نسبت Q شباهت زیادی با   دارد. برای محاسبه این نسبت، مجموع ارزش بازاری بدهی با ارزش بازاری حقوق صاحبان سرمایه را بر ارزش جایگزینی داراییهای شرکت تقسیم می کنیم.

در شرکتی که نسبت Q از “یک” بالاتر باشد، نسبت به شرکتی که دارای نسبت Q پایینی باشد، انگیزه بیشتری برای سرمایه‎گذاری وجود خواهد داشت. شرکت‎های با نسبت Q بالا فرصت‏‎های سرمایه‎گذاری جذابتر و مزیت رقابتی بالاتری را دارا هستند (پیشین، ۱۳۸۱، ص ۶۲).

۲-۳-۳-۱-۴- نقاط قوت و ضعف نسبت‎های مالی:

نقاط قوت نسبت‎های مالی عبارتست از:

محاسبه این نسبت‎ها، نسبتاً ساده است. با این نسبت‎ها، معیاری برای مقایسه بین فعالیت شرکت در یک دوره زمانی به دست می‎آید و نیز می‎توان نسبت‎های محاسبه شده را با متوسط صنعت مقایسه کرد.

در امر شناخت مشکلات شرکت ها سودمند است.

اگر روش مبتنی بر تجزیه و تحلیل نسبت‎ها با روش‎های دیگر (مثل روش‎های اقتصادسنجی) ادغام شود، این نسبت‎ها می‎توانند در فرایند ارزیابی قضاوت نقش مهمی را ایفاء کنند.

برای تعیین روند سنواتی شرکت و تغییراتی که احتمالاً در این روند رخ داده است و نیز تعیین اعداد غیرعادی، می‎توان از روش تجزیه و تحلیل نسبت‎ها استفاده کرد.

و اما نقاط ضعف نسبت‎های مالی عبارتست از:

اگر فقط به یکی از این نسبت‎ها توجه شود فایده چندانی نخواهد داشت.

نسبت‎ها راه حل مشکلات نیستند و با بهره گرفتن از این نسبت‎ها نمی‎توان به علل اصلی مشکلات شرکت پی برد. در واقع نسبت‎ها تنها نشان‎دهنده مشکلات هستند.

شخص تحلیلگر در تفسیر داده‎ها به سادگی دچار اشتباه می‎شود و احتمال دارد به راحتی آن‎ها را غلط تفسیر کند. برای مثال کاهش مقدار یک نسبت، الزاماً به معنای وقوع رخدادی نامطلوب نیست. تقریباً هیچ استاندارد قابل قبولی وجود ندارد که بتوان آن را مبنای مقایسه با نسبت یا مجموعه‎ای از نسبت‎ها قرار داد. نباید مبنای قضاوت را منحصراً نسبت‎هایی بدانیم که به اصطلاح «نسبت‎های صنعت» نامیده می‎شوند. زیرا نسبت‎های متعلق به عملکرد بیش از نیمی از شرکت ها، کمتر از نسبت‎های صنعت مربوطه هستند.

بعضی نسبت‎ها که کاربرد بسیار هم دارند، ممکن است نتایج گمراه‎کننده به بار آورند. مثلاً بعضی معتقدند که گردش سرمایه جاری که از تقسیم فروش خالص به سرمایه در گردش به دست می‎آید، هرچه بزرگتر باشد، مطلوب‎تر است، در حالی که افزایش این نسبت ممکن است در نتیجه افزایش فروش حاصل شده باشد و یا کاهش سرمایه در گردش که طبعاً مورد اخیر را به هیچ وجه نمی‎توان مطلوب دانست.

وقتی صورت های مالی یک واحد با مؤسسه مشابه دیگری مقایسه می‎شود، باید توجه داشت که ممکن است اختلاف‎هایی که در اعمال روش‎های حسابداری در دو شرکت از لحاظ ارزیابی موجود جنسی، استهلاک، نحوه هزینه کردن پرداخت‎ها و امثال آن وجود داشته باشد، مبنا و مفهوم مقایسه را از بین ببرد.

در تجزیه و تحلیل نسبت‎ها، تغییرات سطح قیمت‎ها معمولاً مورد نظر قرار نمی‎گیرد و این خود از منفعت نتیجه تجزیه و تحلیل می‎کاهد. این نارسایی بویژه، هنگامی که آهنگ تغییرات سطح قیمت‎ها سریع و یا در واقع اوضاع تورمی، سنگین باشد، تشدید می‎گردد (پی نوو، ۱۳۸۲، ص ۶۶-۶۵).

۲-۳-۳-۲- مدل های ارزیابی بهره‎وری[۱۰] :

از جمله رویکردهای کلی دیگری که در امر ارزیابی عملکرد سازمانها مطرح است، تجزیه و تحلیل ارزیابی بهره‎وری در سازمان‎هاست. در این بخش، ضمن تعریف بهره‎وری، انواع آن، سطوح مختلف بهره‎وری، دو روش را برای ارزیابی بهره‎وری ذکر خواهیم کرد که عبارتند از؛ شاخص‎های بهره‎وری ارزش افزوده و دیگری روش سریع ارزیابی بهره‎وری.

۲-۳-۳-۲-۱- تاریخچه بهره‎وری:

در خصوص اصطلاح بهره‎وری، به نظر می‎رسد که این واژه برای اولین بار در نوشته‎ها و عقاید اندیشمندان اقتصادی مرکانتیلیسم (سوداگرایی) مطرح شده باشد. اما در اینکه ابتدا این واژه چگونه وارد ادبیات اقتصادی شده است دیدگاه های متفاوتی وجود دارد. در این میان اظهارنظر “ژان فوراسیته” از اهمیت خاصی برخوردار است. وی می‎نویسد ظاهراً در آثار قدما، اولین بار این واژه در کتابی از «آگری کولا» با نام «متالیکا» مطرح شده است. اما در قرن ۱۸، فیزیوکراتهایی مانند «لیتره» به این واژه مفهوم «قدرت تولید کردن» اطلاق کردند که این معنا در لغتنامه‎های «لیتره» در سال ۱۹۸۳ میلادی و در «لاروس» در سال ۱۹۴۶ میلادی تکرار شده است (خاکی، ۱۳۷۷، ص ۲۱).

[۱] -Gross Profit Ratio.

[۲] -Profit Margin

[۳] -Operating Process Ratio

[۴] -Return on Asset.

[۵] -Return on equity.

[۶] -Return on Invostment.

[۷] -Earning Per Share

[۸] -Dividends Per Share

[۹] -Payout Ratio

تعریف بهره‎وری:

در رابطه با تعریف کاربردی بهره‎وری ، تعریف پذیرفته‎شده‎ای که مورد توافق همگان باشد وجود ندارد. اما می توان به تعدادی از تعاریف مهم در ذیل اشاره می‎گردد:

• • (سازمان همکاری اقتصادی اروپا ـ سال۱۹۵۰میلادی):

«بهره‎وری حاصل کسری است که از تقسیم مقدار ارزش محصول بر مقدار یا ارزش کلی یکی از عوامل تولید بدست می‎آید.»

• (سازمان بین‎المللی کار ـ ILO)

«بهره‎وری عبارتست از نسبت ستاده به یکی از عوامل تولید (زمین، سرمایه، نیروی کار و مدیریت).»

• (مرکز بهره‎وری ژاپن ـ سال۱۹۵۵میلادی):

«حداکثر استفاده از منابع فیزیکی، نیروی انسانی و سایر عوامل به روش‎های علمی بطوریکه بهبود بهره‎وری به کاهش هزینه‎های تولید، گسترش بازارها، افزایش اشتغال و بالا رفتن سطح زندگی همه آحاد ملت، منجر شود.»

• (سازمان بهره‎وری ملی ایران ـ NIPO ):

«بهره‎وری یک فرهنگ و یک نگرش عقلانی به کار زندگی است که هدف آن هوشمندانه کردن فعالیت‎ها برای دستیابی به زندگی بهتر و متعالی‎تر است.» (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۶۶).

۲-۳-۳-۲-۳- انواع بهره‎وری:

در سا‎ل های ۱۹۷۴ و اواخر ۱۹۸۴میلادی، “سومانث[۱]” سه تعریف اساسی (و سپس تعریف چهارمی را در سال ۱۹۸۷میلادی) درباره بهره‎وری به شرح زیر ارائه نمود:

الف) بهره‎وری جزئی[۲]:

بهره‎وری جزئی عبارتست از نسبت ارزش و مقدار محصول به یک طبقه از نهاده مثل نسبت محصول به ازاء هر نفر ساعت و… .

ب) بهره‎وری عامل کل[۳]:

بهره‎وری عامل کل عبارتست از نسبت خالص محصول به مجموع نهاده‎های نیروی کار و سرمایه. معمولاً به جای محصول، ارزش افزوده و در مخرج کسر مجموع ارزش‎های نیروی کار و سرمایه را قرار می‎دهند.

ج) بهره‎وری چند عاملی[۴]:

در این شاخص به جای همه عوامل تولید یا نهاده‎ها، تنها ارزش چند عامل از کلیه عوامل تولیدی را در مخرج کسر قرار می‎دهند، مثلاً در مخرج کسر مجموع نهاده‎ کار و یا مجموع نهاده مواد و نهاد سرمایه و… را قرار می‎دهند.

د) بهره‎وری کل[۵]:

بهره‎وری کل به نسبت کل ارزش محصول تولید شده بر روی مجموع ارزش کلیه نهاده‎های مصروفی، اطلاق می‎گردد. این شاخص تأثیر مشترک همزمان همه نهاده‎ها و یا منابع (از قبیل نیروی انسانی، مواد و قطعات، ماشین‎آلات، سرمایه، انرژی و…) را در ارتباط با ارزش محصول به دست آمده اندازه‎گیری می‎کند (طاهری، ۱۳۷۸، ص ۲۳-۲۲).

۲-۳-۳-۲-۴- سطوح بهره‎وری:

بهره‎وری دارای سطوح مختلفی است. این سطوح عبارتند از:

الف) سطح فردی: منظور از بهره‎وری فردی، استفاده بهینه از مجموعه استعدادها و توانایی‎های بالقوه فرد در مسیر پیشرفت زندگی خود می‎باشد.

ب) سطح خانواده: ارتقاء بهره‎وری در خانه موجبات پایین آمدن ضایعات، از بین بردن اسراف و کیفیت زندگی بهتر در استفاده از مواهب زندگی می‎شود.

ج) سطح شرکت یا سازمان: بهبود بهره‎وری در سازمان نتیجه استفاده بهینه و مؤثر و کارآمد از منابع، تقلیل ضایعات، کاهش قیمت تمام شده، بهبود کیفیت، ارتقاء رضایت مشتریان، دلپذیری محیط کار و افزایش انگیزه و علاقه کارکنان به کار بهتر بوده که نهایتاً منجر به رشد و بالندگی سازمان می‎گردد.

د) سطح بخشی: اندازه‎گیری بهره‎وری در سطوح هر یک از بخش‎های اقتصادی، می‎تواند برای بیان چگونگی عملکرد اقتصاد کشور مفید بوده، صنایع پیش رونده و عقب‎مانده را مشخص نموده تا در آن صورت امکان برنامه‎ریزی بهتر فراهم آید.

هـ) سطح ملی: افزایش بهره‎وری در سطح کشورها، تنها راه توسعه اقتصادی کشورهای جهان می‎باشد که موجبات افزایش سطح رفاه زندگی ملت‎ها را فراهم می‎آورد.

و) سطح بین‎المللی: مقایسه بهره‎وری براساس دیدگاه های سیستماتیک اندازه‎گیری در سطح بین‎الملل، ابزارهای باارزشی برای درک و ارزیابی پیچیدگی بهره‎وری در بازارهای داخلی و بین‎المللی کشورهای رقیب است (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۶۸).

۲-۳-۳-۲-۵- مراحل ایجاد معیارهای بهره‎وری:

برای ایجاد معیارهای بهره‎وری، هفت مرحله ذیل می‎تواند به عنوان یک راهنمای ذهنی برای اجرای مقیاس‎های بهره‎وری کمک نماید. این مراحل عبارتند از:

ـ مرحله اول: بیانیه مأموریت:

در این مرحله، اهداف، مشتریان و صحنه بازار برای واحد شناسایی می‎گردد. این بیانیه باید کامل و سازگار با مأموریت سازمان باشد.

ـ مرحله دوم: انتظارات:

برای هر مشتری، محصولات یا خدمات واحد را شناسایی کنید. انتظارات باید به وضوح، نیازهای کیفیت و توقعات هر گروه مهم مشتری را برای محصولات و خدمات واحد شناسایی کند.

ـ مرحله سوم: ستاده‎های کلیدی:

ـ مرحله چهارم: کارکردهای اصلی:

کارکردهای اصلی واحد را شناسایی کنید و تعریف کنید. این کارکردها باید به وضوح عملیات واحدها و نهاده‎ها را نشان داده و توضیح دهد که چگونه به ستاده‎های تولیدی منتج می‎شود.

ـ مرحله پنجم: انتخاب اندازه‎گیری ستاده:

فنون اندازه‎گیری را برای یک یا چند ستاده کلیدی که عملی‎ترین و مفیدترین اطلاعات کیفیت و بهره‎وری را تولید خواهد کرد، تدوین کنید.

ـ مرحله ششم: انتخاب اندازه‎گیری نهاده:

فنون اندازه‎گیری را برای یک یا چند نهاده کلی مشخص کنید.

ـ مرحله هفتم: ساخت شاخص:

یک یا چند شاخص بهره‎وری را تدوین کنید به طوریکه مقیاس داده و ستاده در داخل یک شاخص عملی و مفید گنجانیده شده باشد (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۷۰-۶۹).

۲-۳-۳-۲-۶- مفهوم ارزش افزوده در بهره‎وری:

همانطور که گفته شد بهره‎وری یک مفهوم چند بعدی است و از محاسبه نسبت ستاده تولید شده به داده‎های مصرف شده، بدست می‎آید. چون هدف غایی هدایت و مدیریت، ایجاد ثروت است. فلذا، اندازه‎گیری ستاده، نیز در این چهارچوب حول مفهوم ایجاد ثروت متمرکز است، که در واقع همان مفهوم ارزش افزوده است. به عبارت دیگر ارزش افزوده، همان ثروت است که به وسیله شرکت ایجاد می‎شود و برابر است با درآمد فروش (ستاده) منهای بهای مواد و خدمات خریداری شده. بنابراین ارزش افزوده، خروجی خالص شرکت را اندازه‎گیری می‎کند.

ارزش افزوده به دو روش به دست می‎آید:

1. روش تفریق؛ که از طریق کسر هزینه مواد و کالاهای واسطه‎ای از ارزش محصولات هر واحد تولیدی به دست می‎آید. به عبارت دیگر ارزش افزوده برابر است با:

(مخارج اداری و عمومی ـ سربار تولیدـمواد و خدمات خریداری شده از بیرون)-فروش= ارزش افزوده

2. .روش جمع؛ که از طریق محاسبه مبالغ پرداختنی به عوامل تولید به دست می‎آید. عوامل تولید عبارتند از کارگر، سرمایه (ساختمان و ماشین‎آلات)، زمین و… بدین ترتیب ارزش افزوده برابر است با:

هزینه نیروی کار + استهلاک + مالیات + سود (زیان) پس از کسر مالیات = ارزش افزوده

بدین ترتیب جوابی که از هر دو روش بدست می‎آید، با هم فرقی نمی‎کند (خاکی، ۱۳۷۷، ص ۱۱۵-۱۰۷).

۲-۳-۳-۲-۷- شاخص‎های بهره‎وری ارزش افزوده:

منظور از شاخص‎های بهره‎وری ارزش افزوده شاخص‎های بهره‎وری هستند که به کمک ارزش افزوده و اطلاعات موجود در صورتحساب‎های مالی، می‎توان ایجاد نمود. در ادامه توضیحاتی مختصر درباره هر یک از نسبت‎ها داده می‎شود.

• نسبت بهره‎وری کارکنان[۶] :

نیروی کار هر سازمان از منابع بسیار مهم و اساسی آن به شمار می‎رود و بنابراین باید معلوم شود کارکنان چه مقدار از ارزش افزوده را ایجاد می‎کنند. از این رو ارزش افزوده سرانه کارکنان بعنوان معیاری در نظر گرفته می‎شود. این شاخص از تقسیم ارزش افزوده بر میانگین تعداد کارکنان به دست می آید.

• نسبت متوسط هزینه سرانه کارکنان[۷]:

این نسبت هزینه کارکنان (مبلغی که برای جبران خدمات کارکنان خرج می‎شود،مثل؛ حقوق، دستمزد، بیمه بازنشستگی و سایر مزایا ) به متوسط تعداد کارکنان، هزینه سرانه کارکنان را نشان می‎دهد. به عبارت دیگر این نسبت برابر است با:

• نسبت سهم نیروی کار از ارزش افزوده[۸]:

این نسبت مبالغی را که به شکل مستقیم یا غیرمستقیم نصیب کارکنان می‎شود را به صورت درصدی از ارزش افزوده بیان می‎کنند. به عبارت دیگر این نسبت از تقسیم هزینه نیروی کار بر ارزش افزوده به دست می آید.

همچنین این نسبت یک معیار رقابتی برای شرکت محسوب می‎شود. دو عامل تعیین کننده سهم نیروی کار عبارتند از: سطح میانگین هزینه نیروی کار و سطح بهره‎وری. هر چه این نسبت کوچکتر باشد قدرت رقابتی شرکت از نظر هزینه نیروی کار بیشتر خواهد بود. این قدرت رقابتی ممکن است ناشی از نرخ پایین دستمزدها و یا بهره‎وری بالا در اثر نرخ معقول دستمزدها باشد.

• نسبت بهره‎وری سرمایه[۹]:

این شاخص، میزان بهره‎برداری از دارایی ثابت را تعیین می‎کند و مانند بهره‎وری نیروی کار، این نسبت نیز بوسیله تورم و شرایط بازار دچار نوسان می‎شود. بعلاوه می‎تواند تحت تأثیر تفاوت سیاست‎های ارزشیابی دارایی و همچنین اجاره کردن یا مالکیت داشتن بر دارایی ثابت قرار گیرد. محاسبه این نسبت از تقسیم ارزش افزوده بر دارائی ثابت به دست می‎آید.

• نسبت تراکم سرمایه[۱۰]:

این نسبت نشان می‎دهد که آیا شرکت، تراکم سرمایه دارد یا تراکم نیروی کار (سرمایه‎بر است یا کاربر). مقدار این نسبت، تحت تأثیر سیاست‎های ارزشیابی دارایی‎ها که یک مسأله حسابداری است، می‎باشد. طریقه محاسبه این نسبت از تقسیم دارائی های ثابت و مشهود بر تعداد کارکنان بدست می آید.

• نسبت حاشیه ارزش افزوده[۱۱]:

این شاخص از حاصل قسمت ارزش افزوده به فروش به دست می‎آید و نشان می‎دهد که از هر ریال فروش، چه مقدار آن ارزش افزوده می‎باشد. شرکتی که حاشیه ارزش افزوده آن پایین باشد معمولاً در برابر آثار عوامل خارجی آسیب‎پذیری بیشتری دارد.

• نسبت گردش دارایی ثابت[۱۲]:

گردش دارایی ثابت، مقدار فروشی است که از سرمایه‎گذاری واحد پول و دارایی ثابت حاصل می‎شود. بالا بودن این نسبت، حاکی از بهره‎گیری بهتر و بازاریابی خوب است. این نسبت از تقسیم فروش خالص بر دارائی ثابت محسابه می‎شود. هر چه گردش دارایی بیشتر باشد، برای مؤسسه بهتر است و سرعت احیای مبلغ سرمایه‎گذاری شده در دارایی ثابت را منعکس می‎کند.

• نسبت سهم سرمایه[۱۳] :                                                                                  این نسبت از تقسیم سود عملیاتی به ارزش افزوده به دست می‎آید. نسبت بالای سهم سرمایه دلیل بر سود زیاد و یا هزینه کم است. این نسبت در مؤسسه‎های سرمایه‎بر باید بیشتر باشد. طریقه محاسبه این نسبت عبارتند از:
• نسبت سودآوری[۱۴]:

در اینجا نرخ برگشت دارایی ثابت مورد نظر است. بالا بودن نسبت مشخص می‎کند که دارایی‎های ثابت شرکت، دستاورد مطلوبی داشته‎اند. قاعدتا این نرخ برگشت می‎بایستی از بهره سپرده در بانک بیشتر باشد تا ارزش اداره واحد تولیدی و تجاری مربوطه را داشته باشد. محاسبه نسبت مذکور با تقسیم سود عملیاتی بر دارائی ثابت به دست می آید (خاکی، ۱۳۷۷، ص ۱۲۶-۱۱۵).

[۱] -Sumanth.

[۲] -Partial P.

[۳] -Total Factor P.

[۴] -Multi Factor P.

[۵] -Total P.

[۶] -Employee Productivity.

[۷] -Average Labor cost.

[۸] -Labor Share of Value added.

[۹] -Capital Productivity.

[۱۰] -Capital Intensity.

[۱۱] -Vlue- added Margin.

[۱۲] -Asset Turnover.

[۱۳] -Capital Share.

روش سریع ارزیابی بهره‎وری:

برای ارزیابی شرکت ها، نیازی به پیچیده کردن معیارهای بهره‎وری نیست. مجموعه‎های روش‎مند از معیارهای ساده، شاخص‎های مفیدی را برای مسائلی مختلف فراهم می‎آورد. به منظور نظارت بر تمامی ابعاد بهره‎وری و عوامل مؤثر بر آن، سیستمی از نسبت‎ها مورد نیاز است. «ایمربرنولاک» مشاور کانادایی، مثالی را با عنوان «فهرست نسبت‎های نمونه‎وار» آورده است. این فهرست شامل نسبت‎های بهره‎وری و سودآوری است که برای تحلیل تغییر و تنوع سودآوری و بهره‎وری لازمند و عوامل تعیین کننده آن‎ها را شامل می‎شوند. این فهرست شاخص‎های عملکرد ذیل را شامل می‎شود:

• بازده دارایی‎ها:

۱- سودعملیاتی/ دارایی جاری

• حاشیه سود، گردش دارایی‎ها:

۲- سود عملیاتی/ فروش

۳- فروش/ دارایی‎های عملیاتی

• حاشیه سود خالص:

۴- سود ناخالص/ فروش

• هزینه‎های تولیدی:

۵- هزینه‎های تولیدی فروش/ فروش

۶- مواد و ملزومات/ ارزش فروش تولید

۷- هزینه‎های مستقیم نیروی کار/ فروش تولید

۸- هزینه‎های غیرمستقیم نیروی کار/ ارزش فروش تولید

۹- بالاسری ساخت محصول صنعتی/ ارزش فروش تولید

• هزینه‎های عملیاتی:

۱۰- کل هزینه‎های عملیاتی/ فروش

۱۱- هزینه‎های حمل محموله و انبارداری/ فروش

۱۲- هزینه‎های اداری/ فروش

۱۳- هزینه‎های فروش و تبلیغات/ فروش

• نسبت به کارگیری دارایی‎ها:

۱۴- کل دارایی‎های عملیاتی

۱۵- دارایی‎های ثابت

۱۶- دارایی‎های جاری

• کاربری دارایی‎های جاری:

۱۷- کل موجودی انبار

۱۸- موجودی مواد خام

۱۹- موجودی کالای در جریان ساخت و کالای تمام شده

۲۰- حساب‎های دریافتی

۲۱- سایر دارایی‎های جاری

• کاربری دارایی‎های ثابت:

۲۲- زمین و ساختمان

۲۳- تجهیزات و ماشین‎آلات

۲۴- وسایل نقلیه

۲۵- اثاثیه و ماندافزار

• نسبت‎های بهره‎وری و مکمل:

۲۶- افزایش (کاهش) فروش در طی سال پیش

۲۷- فروش به ازاء هر کارگر تولیدی

۲۸- ساعات کار نیروی کار تولیدی مستقیم/ هزینه مستقیم نیروی کار تولیدی

۲۹- ارزش افزوده/ ساعات کار نیروی کار تولید مستقیم

۳۰- ارزش افزوده/ مساحت بخش تولیدی

۳۱- ارزش افزوده/ استهلاک ماشین‎آلات و تجهیزات

۳۲- ارزش فروش تولید/ تعداد کارکنان تولیدی

۳۳- ارزش فروش تولید/ تعداد واحدهای تولید شده

۳۴- تعداد واحدهای تولید شده/ ساعات کار مستقیم کارکنان تولیدی

۳۵- تعداد واحدهای تولید شده/ تعداد کارکنان بخش تولید

۳۶- تعداد واحدهای تولید شده/ هردلار استهلاک ماشین‎آلات و تجهیزات (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۷۷-۷۵).

۲-۳-۳-۲-۹- محدودیت‎های ارزیابی بهره‎وری شرکت‎ها:

از جمله محدودیت‎های ارزیابی بهره‎وری شرکت‎ها می‎توان به موارد ذیل اشاره کرد:

1. فرمول‎های ستاده به داده جهت نشان دادن ارزش افزوده، نتوانسته‎اند توفیقی را در دربرگرفتن پارامترهای جدید عملیات، کسب نمایند.
2. شاخص‎های بهره‎وری، جزئی از فرایند کلی مدیریت نیستند بلکه تنها تمایل به بخش‎های به خصوصی را دارند.
3. امروزه در زمینه کسب و کار مدرن، شرکت‎ها در به کارگیری فرمول ستاده به داده و معیارهای کارآیی جهت اندازه‎گیری بهره‎وری با مشکل مواجه هستند.
4. اطلاعاتی که از طریق فرمول ستاده/ داده بدست می‎آیند، در امر برنامه‎ریزی طرح‎های بهبود، کفایت نمی‎کنند. این امر بدین خاطر است که تفاوت میان نسبت‎ها در طول یک دوره بلندمدت، به طور واقعی نمی‎تواند مشخص سازد که آیا بهبودی در عملکرد شرکت رخ داده است یا نه.

برای مثال اگر نسبت مزبور در دوره A برابر با ۸۰درصد باشد (و آن شامل ۲۰ درصد کار با کیفیت ضعیف باشد) و در دوره B برابر ۶۵ درصد باشد (و آن شامل صد درصد کار با کیفیت باشد)، فرایند در دوره B متوقف خواهد شد تا درباره مشکل مزبور تحقیق به عمل آمده و علل ضعف کیفیت حذف گردد. به عبارتی دیگر به اشتباه آمار ۶۵ درصد هنوز پایین‎تر از ۸۰ درصد به نظر می‎آید و در نتیجه منجر به این خواهد شد که فکر کنیم سطح بهره‎وری شرکت پایین آمده است.

5. بازنگری و ارزیابی در صورت به کارگیری شاخص‎های سنتی بهره‎وری در اجرا با مشکل روبرو خواهد شد. چرا که همانطور که قبلاً توضیح داده شد، نسبت‎ها تمایل دارند که به عنوان هدف نهایی لحاظ گردیده و هیچ ارتباطی با فرایند نداشته باشند.
6. شاخص‎های سنتی برای نشان دادن عملکرد هر فرایند، مفید فایده تشخیص داده نمی‎شود و ردیابی پیشرفت در هر فرایند غیرممکن به نظر می‎رسد. چرا که شاخص‎های قدیمی ستاده به داده، اساساً به زنجیره تأمین کننده ـ مشتری، فعالیت‎های ارزش افزوده و مشارکت‎های تدریجی هر فرایند توجه نمی‎کند. پس به طور کلی می‎توان گفت که محدودیت عمده، تکنیک‎های بهره‎وری، عدم جامعیت آنها در بحث ارزیابی عملکرد می‎باشد (پیشین، ۱۳۸۱، ص ۹۸-۹۷).

۲-۳-۳-۳- مدل های اثربخشی سازمانی:

یکی از بحث‎هایی که در زمینه ارزیابی عملکرد سازمان‎ها، مطرح است موضوع اثربخشی سازمانی است. قبلاً درباره مفهوم اثربخشی، در مبحث هفت معیار عملکرد، مطالبی ذکر شده بود. در این جا و در ادامه ما وارد حیطه سازمان‎ها شده و رویکردهای مختلف اثربخشی را مورد بررسی قرار می‎دهیم.

۲-۳-۳-۳-۱- رویکرد نیل به هدف[۱]:

یک سازمان به منظور تحقق اهداف ویژه‎ای ایجاد شده است. بنابراین جای تعجب نیست که حصول هدف به طور وسیعی به عنوان معیار سنجش اثربخشی مورد استفاده واقع شود. رویکرد نیل به هدف، چنین اظهار می‎دارد که اثربخشی سازمان باید برحسب میزان تحقق اهداف آن، نه وسایل یا امکانات (فرآیندها) به کار گرفته شده برای دستیابی به اهداف، سنجیده شود. هنگامی این رویکرد ترجیح داده می‎شود که اهداف سازمان روشن، دارای زمان معین و سنجش‎پذیر باشند (رابینز، ۱۳۸۰، ص ۵۴).

۲-۳-۳-۳-۲- رویکرد سیستمی[۲]:

در رویکرد سیستمی، سازمان به مثابه یک سیستم در نظر گرفته می‎شود. سازمان داده‎هایی را دریافت کرده و آن‎ها را در فرایند تبدیل وارد نموده و ستاده‎هایی را تولید می‎کنند. رویکرد سیستمی چنین استدلال می‎کنند که تعریف اثربخشی فقط در قالب نیل به هدف، صرفا یک جنبه از اثربخشی را می‎سنجد. در این رویکرد سازمان باید براساس توانایی‎اش در جذب و پردازش داده‎ها و همچنین تعداد عرضه ستاده‎ها و حفظ ثبات و تعادل سازمان، مورد قضاوت قرار گیرد. هنگامی این رویکرد ترجیح داده می‎شود که پیوند روشنی بین داده و ستاده وجود داشته باشد (پیشین، ۱۳۸۰، ص ۵۹-۵۸).

۲-۳-۳-۳-۳- رویکرد عوامل استراتژیک[۳]:

جدیدترین دیدگاه ارائه شده در خصوص اثربخشی سازمانی، رویکرد عوامل استراتژیک است. برطبق این دیدگاه، سازمانی، اثربخشی است که خواسته‎های عوامل محیطی خود را که تداوم حیات آن مستلزم حمایت آنهاست، برآورده کند. این رویکرد شبیه نظریه سیستمی است ولی تأکیدات متفاوتی دارد. بر این اساس موفقیت سازمان عبارتست از توانایی همراه نمودن این افراد، گروه‎ها و نهادهایی که تداوم عملیات سازمان متکی به آنهاست. این رویکرد هنگامی ترجیح داده می‎شود که عوامل کلیدی، تأثیر زیادی روی سازمان داشته و سازمان باید خواسته‎های آنها را جامه عمل بپوشاند (پیشین، ۱۳۸۰، ص ۶۳ و ۷۵).

۲-۳-۳-۳-۴- رویکرد ارزش‎های رقابتی:

این دیدگاه به ارزش‎های رقابتی تکیه می‎کند. این رویکردها بر اساس سه معیار متناقض انعطاف‎پذیری ـ کنترل، توجه به اشخاص ـ توجه به سازمان و وسایل و امکانات ـ نتایج نهایی، ۴ مدل مختلف را مطرح می‎کند (مدل سیستم باز، مدل روابط انسانی، مدل فرایند داخلی و مدل هدف عقلایی)، که هر یک از این مدل‎های بر مجموعه ارزش‎های ویژه‎ای متکی می‎باشند. وقتی این رویکرد ترجیح داده می‎شود که آنچه سازمان باید بر آن تأکید کند مبهم بوده و تغییر در معیارها در طی زمان به نفع سازمان است (پیشین، ۱۳۸۰، ص ۷۶-۶۷).

۲-۳-۳-۳-۵- محدودیت مدل‎های ارزیابی اثربخشی سازمانی:

همانطور که قبلاً توضیح داده شد مدل‎های اثربخشی سازمانی اساساً رویکردی درون سازمانی را در بحث ارزیابی عملکرد دارند. به عبارت دیگر هر سازمان با توجه به اهداف، ورودی‎ها، فرآیندها، ستاده‎ها، ذینفعان مختلف و ارزش‎ها و معیارهای رقابتی متفاوت و خاص خود، به سنجش اثربخشی خود می‎پردازد. بنابراین با توجه به عدم وحدت رویه و نیز عدم اطلاعات نسبت به موارد مذکور در بالا، طبیعتاً استفاده از چنین رویکردهایی در رتبه‎بندی شرکت‎های بیمه ای دشوار به نظر می‎رسد (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۹۸).

[۱] -Goal-Attainment Approach.

[۲] -System Approach.

مدل‎های ارزیابی تعالی سازمانی[۱]:

تغییرات سریع در آستانه قرن بیست و یکم که در نهایت، نقش دولت ها را از تصدی‎گری به نقش‎های هدایتی و ارشادی تبدیل نمود، سبب شد تا اینکه سازمان‎ها با نگاهی کاملاً متفاوت از قبل به محیط داخلی و خارجی خود نگریسته و با توجه به فرهنگ رقابت‎پذیری و وضع قوانینی سختگیرانه علیه انحصارطلبی، درصدد استفاده از ابزارهای مختلف برای حفظ برتری و تعالی سازمانی برآیند.

تلاش‎های مستمر سازمان‎ها در این زمینه براس دستیابی به این الگوی جامع و رفع معایب شیوه‎های ارزیابی سنتی، منجر به مطرح شدن مدل‎های تعالی سازمانی (BEM) و به عبارت دیگر جوایز کیفیت ملی در سطح کشورهای پیشرفته و بدنبال آن سایر کشورهای جهان گردید. مدل دمینگ، مدل بالدریج، مدل اروپایی کیفیت از مهم‎ترین این مدل‎ها هستند که سایر مدل‎ها براساس آن شکل گرفته‎اند. این مدل‎ها با بهره گرفتن از عناصر مدیریت کیفیت جامع (TQM) به عنوان محورها یا حوزه‎های مورد ارزیابی و با اختصاص وزن‎های مشخص و از قبل تعیین شده به هر حوزه از طریق ممیزی به ارزیابی عملکرد سازمان می‎پردازند. مدل‎های یاد شده بخاطر خودارزیابی بودن آنها به «مدل‎های خودارزیابی[۲]» معروف هستند. در ادامه به سه مدل اصلی که در این زمینه مطرح شده است، اشاراتی می‎نماییم (پیشین، ۱۳۸۱، ص ۷۹).

۲-۳-۳-۴-۱- مدل جایزه اروپایی کیفیت[۳] (EQA):

در پی پیشرفت‌های سریع ژاپن و به صدا درآمدن زنگ خطر برای شرکت‌های غربی، مدل جایزه اروپایی کیفیت (EQA) در سال ۱۹۹۱ میلادی بوسیله «بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت» تدوین و معرفی گردید که این مدل از سوی متخصصان و کارشناسان غربی برای کمک به شرکت‌های اروپایی ارائه شد. در ضمن بنیاد مزبور در سال ۱۹۸۸ میلادی به وسیله سازمان‎های تجاری پیشرو، بدین جهت تشکیل شد تا به سازمان‎های تجاری اروپایی، نیاز به درگیری و توجه آن‎ها را به مدیریت کیفیت در تمامی عملیات شرکت منعطف نموده و همچنین ارتقاء سطح دانش و آگاهی درباره منافع TQM را هشدار دهد.

این مدل‌، درواقع الگویی برای ارزیابی عملکرد سازمان‌های مختلف ارائه می‌کند که هم حوزه‌های فرآیندی را مدنظر قرار می‌دهد و هم به نتایج و خروجی‌های سیستم اهمیت می‌دهد. نه حوزه مطرح شده در این مدل، چهارچوبی فراگیر و غیر تجویزی برای خود ارزیابی در اختیار سازمان‌ها قرار می‌دهد. پنج مورد از این حوزه‌ها گروه «توانمندساز‌ها» و چهار حوزه دیگر گروه «نتایج» نامیده شده‌اند. توانمندساز‌ها نشانگر مجموع فعالیت‌ها و هزینه‌های انجام شده است و نتایج نیز نشانگر چیز‌هایی است که سازمان کسب می‌کند. باید اشاره نمود که در این مدل، توانمندسازها منجر به کسب نتایج می‌شوند. با بهره گرفتن از این مدل می‌توان «پیشرفت سازمان به سمت تعالی» را ارزیابی کرد. در این مدل برای ارزیابی هریک از حوزه‌های نه‌گانه، معیار‌های متعددی معرفی شده‌اند که سازمان‌ها می‌توانند با  استفاده از آنها به ارزیابی عملکرد خود پرداخته و امتیاز ‌نهایی خود را محاسبه نمایند. این مدل به شرکت‌ها برای دستیابی به کیفیت جامع کمک می‌کند. (نجمی و حسینی، ۱۳۸۲) شکل (۲-۲) این مدل را نشان می‌دهد.

                «شکل(۲-۲) چهارچوب مدل اروپایی کیفیت»

در این مدل، امتیاز در نظر گرفته شده به نسبت ۵۰ درصد بین نتایج و توانمندی‎ها تقسیم شده است. معیارهای مورد بررسی در مدل تعالی عملکرد اروپایی به شرح زیر است:

جدول (۲-۲) معیارهای مدل اروپایی کیفیت

در حال حاضر این بنیاد ۸۵۰ عضو اروپایی دارد که در میان اعضای آن، سازمان‎های بزرگ و کوچک دولتی یا خصوصی و حتی شرکت‎های بزرگ چندملیتی به چشم می‎خورد. گسترش و تکوین نظام ارزیابی و جایزه براساس مدل توسط بنیاد مزبور موجب شد تا اعضای بنیاد در سال ۱۹۹۶ میلادی  به سه گروه شرکت های بزرگ، کوچک و متوسط و بخش عمومی تقسیم شوند. هم اکنون مدل EFQM نه تنها در شرکت‎ها و سازمان‎های متقاضی جوایز کیفیت در اروپا، بلکه در سازمان‎های آسیایی و آمریکایی نیز به منظور تعالی عملکرد مورد استفاده قرار می‎گیرد (پیشین، ۱۳۸۱، ص ۸۶-۸۳).

۲-۳-۳-۴-۲- مدل جایزه ملی دمینگ[۴]:

برترین جایزه ملی کیفیت ژاپن به جایزه دمینگ مشهور می باشد که یکی از قدیمی‌ترین جوایز کیفیت و بهره‌وری است. این جایزه در سال ۱۹۵۱ میلادی توسط انجمن مهندسین و دانشمندان ژاپن به پاس قدردانی از خدمات دکتر ادوارد دمینگ در کنترل کیفیت و تحت تأثیر نظرات و عقاید وی طرح‎ریزی و پیشنهاد گردید. جایزه کیفیت دمینگ، پس از شکل‎گیری بارها مورد بازنگری قرار گرفته که همچنان این بازنگری ها ادامه دارد. این جایزه در سه مورد اهداء می‌گردد: الف) افراد حقیقی که نقش مهمی در گسترش و پیاده‌سازی موفق کنترل کیفیت جامع با بهره گرفتن از روش‌‌های آماری داشته‌اند، ب) جایزه کنترل کیفیت ویژه کارخانجات، ج) جوایز کاربردی.

مفاهیم کلیدی و ارزشی که مدنظر این جایزه و مدل ارزیابی است عبارتند از: مشتری‌گرایی، نگرش سیستمی، بهبود مستمر، مسئولیت‌پذری عمومی، ایمنی و قابلیت اطمینان، کنترل آماری فرایند‌ها و فرایند گرایی. برای ارزیابی شرکت‌ها و سازمان‌ها، در این مدل ده حوزه کلی همراه با معیار‌های متعدد معرفی می‌شوند. این حوزه‌ها عبارتند از؛ خط‌مشی، سازمان و مدیریت، آموزش و پرورش و اشاعه آن، اطلاعات، تجزیه و تحلیل، استاندارد سازی، کنترل‌ها، تضمین کیفیت، نتایج و برنامه‌ریزی برای آینده (آذر و صفری، ۱۳۸۱ ص ۷۲-۷۱).

معیارهای ده‎گانه جایزه ملی دمینگ که همه دارای امتیاز یکسان هستند در شکل ۲-۳ نشان داده شده است

شکل(۲-۳) معیارهای مدل دمینگ

۲-۳- ۳-۴-۳- مدل  جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج[۵]:

در سال ۱۹۸۷ میلادی و به دنبال مطالعات صورت گرفته در وزارت بازرگانی آمریکا، در خصوص علل توفیق ژاپن در مقایسه با آمریکا، جایزه ملی کیفیت آمریکا تهیه و با توجه به نقش عمده مالکوم بالدریج در تهیه آن، به نام جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج نام‎گذاری شد. این جایزه، جایزه‌ای است که سالانه برای تقدیر از عملکرد سازمان‌های برتر ایالات متحده به آنها اعطا می‌شود که هدف آن افزایش رقابت بین شرکت‌ها و سازمان‌های آمریکایی است. این جایزه به پنج رده مختلف شامل؛ سازمان‌های تولیدی، خدماتی، شرکت‌های کوچک، سازمان‌های مراقبت‌های درمانی و سازمان‌های آموزشی، اعطا می‌شود. به علاوه، بسیاری از سازمان‌ها معیارهای این الگو را به عنوان تکنیکی برای ارزیابی عملکرد خود در زمینه دستیابی به کیفیت بالاتر، بدون در نظرگرفتن دریافت این جایزه، مورد استفاده قرار می‌دهند. معیارهای مدل بالدریج بر اساس یکسری ارزش‎های محوری و مفاهیم اساسی و در جهت تحقق آن‎ها تنظیم شده است. این ارزش‎ها عبارتند از: رهبری، آرمان‎گرایی، مشتری‎گرایی، یادگیری فردی و سازمانی، ارزش‎گذاری به کارکنان و شرکاء، سرعت عمل و انعطاف‎پذیری، تمرکز بر آینده، مدیریت نوآوری، مدیریت بر مبنای واقعیات، مسئولیت‎پذیری عمومی و شهروندی، تمرکز بر نتایج و ایجاد ارزش و نگرش سیستمی است.

معیار‌های مطرح شده در این مدل که هر سال نیز اصلاح می‌شود، اهداف دوگانه‌ای را در نظر دارند:

الف) ارزش دادن به مشتری و ب) بهبود وضعیت و عملکرد مالی شرکت.

معیار‌های این مدل شامل هفت حوزه رهبری، برنامه‌ریزی استراتژیک، تمرکز بر مشتری، اطلاعات، تمرکز بر منابع انسانی، مدیریت فرایند‌ها و نتایج اداری است. فرایند ارزیابی در این مدل در چهار مرحله انجام می‌شود. شکل(۲-۴) این مدل را نشان می‌دهد (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۸۲-۸۰).

شکل(۲-۴) مدل جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج

در ادامه معیارهای اساسی و زیر معیارهای این مدل (سال ۲۰۰۰) مورد اشاره قرار می‎گیرد:

جدول (۲-۳) معیارهای اساسی و زیر معیارهای مدل جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج

مدل‎های تعالی عملکردی که در این بخش مطرح شد از مدل‎های بنیادی ارزیابی می‎باشند که از حالت جوائز ملی فراتر رفته و به صورت جوایز بین‎المللی مطرح هستند. اکثر جوایز ملی که در کشورهای دیگر جهان مانند کانادا، سنگاپور، استرالیا، تایوان، نیوزیلند، آفریقای جنوبی و… شکل گرفته اند، بر اساس یکی از مدل‎های مذکور می‎باشد. همچنین فلسفه اولیه طراحی این مدل‎ها، ارزش‎های محوری بوده است که از رویکرد TQM نشأت گرفته و وجوه اشتراک بسیار زیادی با هم دارند (پیشین، ۱۳۸۱، ص ۸۲).

۲-۳-۳-۴-۴- محدودیتهای مدل‎های ارزیابی تعالی سازمانی:

از جمله محدودیت‎های مدل‎های تعالی سازمان می‎توان به موارد ذیل اشاره کرد:

1. همان طور که ذکر گردید در مدل‎های تعالی سازمانی (BEM)، شرکت‎ها بدون هیچ اجبار و اکراهی به ارزیابی عملکرد و کیفیت خود می‎پردازند، یعنی مدل‎هایی خودارزیابی هستند، بنابراین در استفاده از چنین مدل‎هایی، قاعدتاً با بی‎اعتنایی از سوی شرکت‎ها و شعب بیمه ای که عمدتاً رقبای همدیگر هستند روبرو می‎شویم؛ چون که طبیعتاً شرکت‎ها و شعب بیمه ای مایل به افشاء اطلاعات و اوضاع و احوال درونی شرکت خود نیستند. ضمن این که در اعتبار پاسخ‎دهی آنان به شاخص های عملکردی، به خاطر موضوع تحقیق که رتبه‎بندی شعب شرکت های بیمه ای است نیز خدشه وارد است.
2. رویکرد اساسی در چنین مدل‎هایی رویکرد کیفی‎مدار است، چرا که از مباحث مدیریت کیفیت جامع (TQM) نشأت گرفته‎اند و تأکید آنان بر شاخص‎های کیفی می‎باشد.

بنابراین گرچه ممکن است بتوان از این مدل‎ها جهت تعالی و برتری عملکرد استفاده کرد ولی در امر ارزیابی عملکرد شرکت‎ها، مطمئناً با اشکالاتی از جمله؛ کمّی کردن شاخص های کیفی روبروست. پس به طور کلّی می‎توان گفت که گرچه چنین مدل‎هایی، مدل‎های جامع به نظر می‎رسند ولی خودارزیاب بودن و کیفی‎مدار بودن آن‎ها، محدودیت‎های عمده پیشاروی تحقیق مزبور می‎باشند (پیشین، ۱۳۸۱، ص ۹۸).

۲-۴- مدل ارزیابی عملکرد متوازن[۶]:

۲-۴-۱- مقدمه:

در اواخر دهه۱۹۸۰ مقالات متعددی در نشریات مدیریتی اروپا و امریکا در مورد ناکارآمدی روش های ارزیابی عملکرد شرکت ها منتشر شد. در سال ۱۹۸۷ میلادی، تحقیقی توسط انجمن حسابداران امریکا « NAA»  و مؤسسه «CAM-I» به عمل آمد که نتیجه آن نشان داد که ۶۰ درصد از مجموع۲۶۰ مدیر مالی و ۶۴ مدیر اجرایی شرکت های آمریکایی از سیستم ارزیابی عملکرد شرکت ناراضی بودند. سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد عمدتاً متکی به سنجه های مالی بوده و امور مالی شرکت ها مسئول انجام این ارزیابی بودند. در عصر اقتصاد صنعتی معیارهای مالی شاخص های خوبی برای سنجش میزان  موفقیت شرکت ها بودند، چرا که مزیت رقابتی آن عصر عمدتاً مبتنی بر کاهش بهای تمام شده ناشی از صرفه جویی در مقیاس و تولید انبوه بود. پیچیده تر شدن مناسبات اقتصادی و مسائل کسب و کار در آستانه قرن ۲۱ اتکای شرکت ها به سنجه های مالی برای ارزیابی عملکرد و نشان دادن نقاط قوت و ضعف آنها، کم رنگ شد و نارسایی سنجش های مالی صرف، بیش از پیش نمایان گردید.

همانطور که قبلاً نیز ذکر گردید، روش های سنتی ارزیابی عملکرد که عمدتاً بر سنجه های مالی استوار بودند، نه تنها در انعکاس کامل دلایل توفیق یا عدم توفیق شرکت ها کفایت را نداشتند، بلکه ارتباطی منطقی و علت و معلولی بین عوامل محرکه توفیق و دستاوردهای حاصله نیز برقرار نمی کردند و از این رو در حمایت از برنامه های مدیریت به خصوص برنامه های استراتژیک سازمان ناتوان بودند.

در نهایت روبرت کاپلان و دیوید نورتون در دهه ۹۰ مجموعه ای از شاخص ها را پدید آوردند و آنرا کارت امتیازی متوازن نامیدند. این مجموعه که شامل شاخص های فرایند و نتایج نهایی است به سرعت تصویر جامعی از عملکرد سازمان را در اختیار مدیران قرار می دهد تا چگونگی پیشرفت سازمان را در رسیدن به اهداف استراتژیک انداره بگیرند.

۲-۴-۲- ابعاد مدل ارزیابی عملکرد متوازن:

همانطور که گفته شد مدل BSC از چهار جنبه مختلف تشکیل شده است. که در ادامه به اختصار در مورد هر یک توضیحی داده می‎شود.

۱- جنبه‎ مالی[۷]:

BSC با پیوند معیارهای مالی به یکدیگر برای مدیران تصویر مناسبی از نتایج اقتصادی فعالیت‎های به عمل آمده، ارائه می‎کند. نمونه‎ای از معیارهای معمول عبارتند از؛ بازگشت سرمایه، بازده سهام و درآمد عملیاتی. در شرایطی که اهداف مالی نیازمند تنظیم دائمی هستند، بیشتر سازمان‎ها با بکارگیری اهداف مالی یکسان برای کلیه واحدهای تجاری خود مرتکب اشتباهی رایج می‎شوند. آنان بر این نکته واقف نیستند که واحدهای تجاری مختلف درون یک سازمان ممکن است از استراتژی‎های کاملاً متفاوتی پیروی کنند. بنابراین یک هدف مالی یکسان ممکن است برای محدوده وسیعی از واحدهای تجاری مناسب نباشد.

[۱] -Business excellence Model = BEM.

[۲] -Self-Assessment Model.

[۳] -European Quality Management.

[۴] -Deming Prize.

[۵] -Malcom Baldrige National Quality Award.

[۶] -The Balanced Scorecard= BSC.

جنبه مشتری[۱]:

مقصود از این جنبه برگزیدن بخش‎هایی از بازار و مشتریان برای رقابت توسط واحدهای تجاری است. مدیران باید اصلی‎ترین معیارها را برای دستیابی موفقت‎آمیز به این بخشها تعیین کنند. برطبق نظر «نورتون» و «کاپلان» این معیارها اصلی شامل رضایت مشتری، حفظ مشتری، درخواست‎های جدید مشتری و قابلیت سودآوری مشتری و سهم بازار و سود در هر یک از بخش‎های انتخاب شده می‎باشد. شکل : معیارهای اصلی جنبه مشتری را نشان می‎دهد.

۳- جنبه فرآیندهای داخلی[۲]:

در این جنبه مدیران باید فرایندهای داخلی را که برای سازمان آنها بسیار حیاتی است، تعیین کنند. این فرایندهای حیاتی، فرایندهایی هستند که باید به تحویل ارزش‎های عالی به مشتری و دستیابی به اهداف مالی، یاری رسانند. این جنبه مثال دیگری از برتری مدل BSC بر سایر سیستم‎های سنجش عملکرد مرسوم است. این مدل از مرحله ارزیابی صرف فرایندهای موجود عبور می‎کند و برای رسیدن به موفقیت، فرایندها جدیدی را تعریف می‎کند که باید در سازمان پیاده‎سازی شوند. همچنین بر طبق نظر «نورتون» و «کاپلان» مدل BSC باید نه فقط فرایندهای عملیاتی را بررسی کند بلکه باید فرایندهای نوآورانه را نیز مد نظر قرار دهد.

۴- جنبه رشد و یادگیری[۳]:

آخرین جنبه مدل BSC جنبه رشد و یادگیری است. گر چه این جنبه از مدل با نامهای مختلف نظیر توسعه و نوسازی، توسعه و نوآوری و … نیز خوانده می‎شود. جنبه رشد و یادگیری، به زیرساخت‎های سازمانی توجه می‎کند تا به بهترین شکل ممکن با اهداف استراتژیک شرکت، سازگار باشند. در حالی که در سه جنبه دیگر مدیران معین می‎کنند که اکنون سازمان در چه جایگاهی است و در آینده برای کسب موفقیت در کجا باید قرار گیرد، جنبه چهارم رسیدن به آن جایگاه را روش می‎سازد (غضنفری و حنانی، ۱۳۸۱، ص ۶۴-۶۳).

۲-۴-۳- انواع شاخص ها در مدل ارزیابی عملکرد متوازن:

در مدل کارت امتیازی متوازن می‎توان به دو نوع شاخص کلی اشاره کرد که عبارتنداز: «شاخص‎های پیامد[۴]» و «محرک‎های عملکرد[۵]». مدل BSC در واقع شاخص‎های پیامد را با شاخص‎هایی که مصرف منابع و اجرای فعالیت‎ها را توصیف می‎کنند (محرک‎های عملکرد) ترکیب می‎کند. منظور از مطرح شدن محرک‎های عملکرد» آن است که ما می‎خواهیم فاکتورهایی را اندازه بگیریم که پیامدهای آتی را تعیین و یا بر روی آن‎ها تأثیر می‎گذارند.

کنترل مدیریت سنتی که بر روی اهداف سود غیر متمرکز تأکید می‎کرد بیشتر بر روی نتایج پیامدها تأکید دارد. شکل ۲-۵ یک مدل داده ـ ستاده‎ایی را نشان می‎دهد که چگونگی قرار گرفتن اهداف و شاخص‎ها بر روی یک زنجیره علت و معلولی (از منابع و داده‎ها تا تأثیرات و نتایج) مشخص است. واژه تأثیر اشاره به اثرگذاری یکی بر دیگری و نیز به معنای ستاده است. به عبارت دیگر تأثیر نهایی به شکل ستاده است (مانند سود بالاتر، اعتبار بهتر، تأثیرات زیست محیطی کمتر و…) ولیکن بعضی از این تأثیرات خود اثراتی را بر عملیات آتی شرکت گذاشته بنابراین به نوعی به عنوان داده‎های جدید برای عملیات مراحل بعدی محسوب می‎گردد (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۸۹).

شکل (۲-۵) مدل داده ـ ستاده

۲-۴-۴- دلایل استفاده از مدل ارزیابی عملکرد متوازن:

دلایل ذیل استفاده از مدل BSC را برای ارزیابی عملکرد سازمان‌ها توصیه می‌کند:

دلیل اوّل: سازمان‌ها، درراستای اجرای مأموریت و رفع نیازهای خود، نیازماند توسعه خوب و صحیح استراتژی کسب وکار (کار درست انجام دادن) و انجام عملیات مؤثر در فرآیندهای خود (درست کارکردن) می‌باشند و لذا به هر دو منظر استراتژی محور و عملیات محور بودن، به طور کامل نیازمندند. چارچوبی که بتواند به دستیابی خواسته‌های باربر بین استراتژی و عملیات کاری کمک کند و یک سیستم مدیریت عملکرد باشد که بتواند چشم انداز و ماموریت سازمان را با نیازهای مشتری (نیرو و بازار) و کار روزانه تطبیق داده، استراتژی کسب وکار را مدیریت و ارزیابی کند، مؤثر بودن عملیات را نظارت کند، ظرفیت‌های سازمانی را ایجاد کند و برنامه‌ها را به همه کارکنان مرتبط نماید همان BSC است که توانائی مشاهده عملکرد سازمان را از زوایا، زمینه ها و جنبه های کامل دارد.

دلیل دوّم: BSC یک مفهوم دو بعدی در سیستم‌های مدیریت القاء می‌کند که می تواند سیستمی برای مدیریت بر استراتژی سازمان باشد به طوری که موارد ذیل را منتج می‌کند:

1. استراتژی را شفاف نماید و فهم و دیدگاه های مدیران و افراد مختلف سازمان را به یکدیگر نزدیک نموده به طوری که افراد سازمان همگی تعریف و درک یکسانی از استراتژی و اهداف سازمان کسب نمایند.
2. انتقال چشم انداز و استراتژی سازمان به سطوح مختلف مدیریت را تسهیل نمایند (ازطریق تعیین معیارها و اهدافی که برای فرآیندهای کلیدی و دراستای استراتژی تعیین می شود).
3. برنامه‌های عملیاتی و استراتژیک را هم راستا و هدفمند نماید (از طریق تعریف اهداف کمی برای معیارهای چهارگانه و برنامه ریزی مدیریتی در راستای این اهداف).
4. جهت بهبود در استراتژی و اجرای آن، بازخوردهای مناسب ارائه نماید (از طریق کنترل مداوم کارائی و اثر بخشی استراتژی).

و هم می‌تواند به عنوان یک سیستم اندازه‌گیری بکار رود به طوریکه موارد ذیل منتج شود:

در ارزیابی سازمان به فرآیندها و نتایج مالی به عنوان کلید رشد و بقاء سازمانی در قالب وجه مالی توجه می‌کند

با تدوین شاخص‌های مناسب در وجه مشتریان، به پارامترهایی از قبیل، وفاداری، حفظ و نگهداری و سودآوری مشتریان توجه می‌کند و ارزش‌های اقتصادی و غیر اقتصادی ارائه شده به مشتریان را اندازه‌گیری می نماید.

با تدوین شاخص‌های مناسب برای فرآیندهای کلیدی سازمان، در سه بعد هزینه، کیفیت وزمان به اندازه گیری آنها می‌پردازد.

به مفاهیم قابلیت کارکنان، زیر ساخت های اطلاعاتی، انگیزش، اختیارات، هم جهتی اهداف کارکنان و اهداف سازمان، رضایت و نگهداری کارکنان در وجه رشد و یادگیری توجه نموده و آنها را ارزیابی می نماید.

دلیل سوم: مدل کارت امتیازی متوازن با تمامی مدل های ارزیابی عملکرد ارتباط بر قرار نموده و به نوعی از تجربه‌های همه آن روش‌ها در خود استفاده می نماید و می‌تواند دغدغه‌های مدیریتی سازمان‌های صنعتی را درانتخاب استفاده از مناسب ترین روش کم کند و بین اهداف و فرآیندهای سازمان در راستای اهداف و برنامه‌های استراتژیک سازمان همگرائی ایجاد نماید. از شاخص‌های آینده نگر و گذشته نگر بطور موازی استفاده نماید. به رشد و یادگیری سازمان بعنوان کلیدی‌ترین عنصر مؤثر بر عملکرد سازمان توجه نماید و نسبت به کاهش و یا افزایش منظرها با توجه به شرایط هر سازمان انعطاف پذیر باشد.

دلیل چهارم: استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن ساده بوده و برای تک تک افراد قابل درک می باشد و نگهداری و ابقاء آن برای سازمان‌های صنعتی، اقتصادی است. از طرفی بر مشتریان و مشتری مداری متمرکز است و به صاحبان فرآیندها برای بهبود عملکردشان قدرت و اختیار می‌دهد و تسهیل کننده ارتباطات و همچنین تسریع کننده تغییرات فرهنگی در یک سازمان است .

دلیل پنجم: آخرین و مستند ترین دلیل موجود، تحقیقی است که در آن با مقایسه سیستم های اندازه گیری عملکرد و انتخاب بهترین آنها با بهره گرفتن از تکنیک TOPSIS فازی، کارت امتیازی متوازن را با استدلال ریاضی، بهترین روش ارزیابی عملکرد موجود معرفی می نماید (کاپلان، نورتون، اکبری و همکاران، ۱۳۸۴).

۲-۴-۵- کاربردهای ارزیابی عملکرد متوازن :

در سال ۱۹۹۲ کاپلان و نورتن مدل کارت امتیازی متوازن را به عنوان یک فن جدید ارزیابی عملکرد مدیران معرفی نمودند. این معرفی بر اساس مشاهده ۱۲ شرکت بزرگ و معروف در آمریکا از جمله کامپیوتر اپل[۶] و جنرال الکتریک[۷] بود. اما به تدریج کاربرد مدل ارزیابی عملکرد متوازن توسط شرکت ها از فن ارزیابی عملیات مدیران فراتر رفت و بر اساس یافته های کاپلان و نورتن در سال ۱۹۹۶ میلادی از مطالعه ۱۰۰ شرکت بزرگ و معروف آمریکا در صنایع مختلف، ارزیابی متوازن به عنوان «یک سیستم مدیریت استراتژیک» مطرح گردید. از سال ۲۰۰۱ کاربرد ارزیابی متوازن باز هم فراتر رفت و به عنوان چارچوبی جهت تغییرات سازمان،  نیز مورد بهره برداری قرار گرفته است.

مدل ارزیابی عملکرد متوازن از هنگام معرفی تاکنون در صدها شرکت و حتی سازمان های غیرانتفاعی در کشورهای مختلف مورد بهره برداری قرار گرفته است. به عنوان مثال راک واتر که یک شرکت بین المللی مهندسی و ساختمانی متخصص در ساختن تأسیسات مهندسی زیر آب است با بهره گرفتن از این مدل دیدگاه استراتژی و چهار جزء اساسی سیستم ارزیابی متوازن (مالی، مشتریان، داخلی و رشد) را تدوین نمود. به واسطه به کارگیری فن ارزیابی متوازن شرکت توانست رقابت شدید بین المللی را تحمل کند. در میان رقبای خود فوق العاده باشد، با مشتریان خود ارتباطی مناسب برقرار نماید، به تقاضای مشتریان پاسخ مناسب دهد و اهداف استراتژیک را به اقدام مالی مشهود تبدیل نماید.

شرکت اپل کامپیوتر نیز از ارزیابی متوازن به عنوان وسیله ای جهت اندازه گیری عملیات بلند مدت استفاده می کند نه وسیله ای برای اندازه گیری عملیات جاری. این شرکت  BSC را به کار گرفته است تا مدیران رده بالای شرکت را متوجه استراتژی هایی کند که فراتر از سود ناخالص عملیاتی، بازگشت حقوق صاحبان و سهم بازار می روند. اپل در مورد جنبه مالی، روی ارزش سهامداران، در مورد جنبه مشتری روی سهم بازار و رضایت مشتریان، در مورد فرآیندهای داخلی روی شایستگی و توانایی های عمده، و برای نوآوری و رشد روی دیدکاه کارکنان تاکید می کند.

شرکت FMC یکی از مهمترین شرکت های بزرگ آمریکا است و مرکز آن در شیکاگو می باشد، بیش از ۳۰۰ خط تولید را در ۲۱ دایره و ۵ قسمت هدایت می کند و سالانه بیش از ۴ بیلیون دلار درآمد دارد. شرکت در سال ۱۹۹۲ میلادی مطالعه استراتژیک خود را به طور مبسوط آغاز کرد تا ارزش سهامداران را افزایش دهد. در نتیجه تأکید بیشتر روی افزایش عملکرد عملیاتی به عنوان استراتژی کلیدی تعیین شد. جهت انجام این استراتژی جدید، از فن ارزیابی استفاده به عمل آورد. مدیران این شرکت طی مصاحبه ای رضایت خود را از به کارگیری فن ارزیابی متوازن در زمینه های مختلف از جمله ارزیابی عملیات، رضایت مشتریان و تعیین اهداف استراتژیک و استفاده از آن به عنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک، ابراز نمودند.

با توجه به  گسترش BSC در دنیا، اکنون بیش از ۳۰ نرم افزار کامپیوتری مربوط به این فن وجود دارد و تعداد آنها روز به روز در حال افزایش است. به این دلیل شرکت گارنر[۸] و مدرسه مدیریت بازرگانی گرانفیلد[۹]با یکدیگر مشارکت می کنند تا جنبه های هر نرم افزار BSC و فروشندگان آن را با دقت بررسی و به بازار معرفی نمایند (وبلاگ مدیریت و بازاریابی، ۱۳۸۹).

۲-۴-۶- گام های پیاده سازی و توسعه مدل ارزیابی عملکرد متوازن:

«هاوارد راهن[۱۰]» رئیس انستیتوی ارزیابی عملکرد کالیفرنیا، برای پیاده سازی و توسعه روش ارزیابی عملکرد با کارت امتیازی  متوازن، گام های نه گانه زیر را در سه بخش ارائه می دهد: 

بخش اول: گا م های شش گانه برای ساخت یک مدل BSC

قدم اول: در گام اول باید بنیادها و اعتقادات هسته ای و زیرساخت های سازمان مورد ارزیابی و تدوین قرارگیرد.

در این راه باید مأموریت سازمان (فلسفه، چرائی و رسالت وجودی) مورد بررسی و تحلیل قرار گیرد. و در این مسیر موارد زیر مورد ارزیابی قرار گیرد:

۱- فرصت های بازار، ۲- رقبا، ۳- موقعیت مالی، ۴- اهداف بلند و کوتاه مدت، ۵- شناسایی آنچه رضایت مشتری را جلب می کند، ۶- ظرفیت های سازمانی، ۷- استراتژی، ۸- ارزش های سازمانی، ۹- مأموریت، ۱۰- چشم انداز، ۱۱- نیازمندی ها، ۱۲- اهدافی که مایلیم در بازه زمانی مشخص به آنها دست یابیم، ۱۳- نتایجی که مایلیم به دست آوریم، ۱۴- نقاط قوت، ضعف، فرصت و تهدید سازمان برای ساختن جمله مأموریت باید به سؤالات زیر پاسخ داده شود؟ مشتریان اولیه و مهم من چه کسانی هستند؟ برای برآوردن انتظار و حفظ مشتریانم و انجام بهتر امور، چه سطوحی از کار مورد انتظار است و کدام وظیفه و فرایند کاریمان را باید توسعه دهیم؟

قدم دوم: در این گام باید زمینه ها و مضمون های استراتژیک کلان کسب و کار سازمان تعریف و تدوین گردد. این استراتژی ها بایدها و نبایدها و شیوه انجام بهتر امور و راه رسیدن به موفقیت را مشخص می کنند.

قدم سوم: پس از تدوین استراتژی، لازم است این استراتژی به اجزاء و مؤلفه های کوچکتر که همان اهداف استراتژی است تقسیم شوند.

قدم چهارم: در قدم چهارم نقشه استراتژیکی از استراتژی کلان سازمان ترسیم می شود. که نشان خواهد داد چگونه اهداف با یکدیگر در تعاملند و بر یکدیگر تأثیر می گذارند.

نقشه استراتژیک با بهره گرفتن از اطلاعات گام قبل و چارچوب کارت امتیازی متوازن ترسیم می گردد. هر یک از اهداف باید در یکی از بخش های چهارگانه مدل ارزیابی عملکرد متوازن قرارگیرند. این نقشه با بهره گرفتن از برقراری روابط علت و معلول (اگر- آنگاه) بین اهداف و اجزاء استراتژی، برای شناسایی عملکرد کلیدی هر یک از واحدها در ارتباط متقابل با هم به دست می آید. در این نقشه مؤلفه ها و اهداف استراتژی به یکدیگر مرتبط شده و در جدول جنبه های کارت امتیازی متوازن به طور مناسب قرار می گیرند. ارتباطات بین مؤلفه های استراتژی برای شناسایی مسیرهای کلیدی عملکرد در هر یک از استراتژی ها استفاده می شود که مسیر موفقیت را به مشتریان و سهامداران نشان می دهد. بنابراین یک نقشه استراتژی، یک راه حل کامل برای توصیف زنجیره ارزش برای مشتری است (لطفی و همکاران، ۱۳۸۱).

قدم پنجم: پس از قرار دادن اهداف در چارچوب BSC، معیارها و شاخص ها یا مقادیر هدف آنها تعیین می شوند. در این مرحله فاکتورهای کلیدی و معیارهای عملکرد برای بررسی میزان پیشرفت جنبه های عملیاتی و استراتژیک سازمان و مقایسه استراتژی با عملکرد به دست می آیند. برای این منظور ارتباط بین نتایج مورد انتظار و فرآیندهای مورد نیاز باید خوب شناخته شوند. خروجی های مورد انتظار با توجه به انتظارات مشتریان داخلی و خارجی و فرآیندها با توجه به فعالیت های مورد نیاز جهت برآوردن نیازهای مشتریان اندازه گیری می شوند.

قدم ششم: در آخرین قدم اولویت ها، طرح ها و برنامه هایی که برای دستیابی به اهداف مورد نظر و اطمینان از مفید بودن استراتژی، ضروری می باشند، تعیین می گردند. در این مرحله به ازاء هر استراتژی یک یا چند هدف، و به ازای هر هدف یک یا چند معیار و به ازای هر معیار دقیقاً یک مقصد و هدف کمّی (شاخص) و به ازای هر شاخص یک اولویت و برنامه کاری تهیه می شود.

بخش دوم: گام های سه گانه اجرایی BSC

قدم هفتم: در این مرحله فرایند BSC توسط نرم افزار رایانه ای اتوماسیون می شود.

قدم هشتم: ترجمه BSC و استراتژی سازمان به درون دپارتمان و توزیع کارت امتیازی متوازن بین افراد سازمان.

قدم نهم: در قدم آخر موفقیت استراتژی تعیین شده مورد ارزیابی قرار می گیرد. و به سؤال «آیا به نتایج مورد انتظار دست یافته ایم؟» پاسخ داده می شود. مراحل ارزیابی مدل ارزیابی عملکرد متوازن شامل موارد ذیل است.

• بررسی و درک اینکه چرا نتایج بدست آمده دست یافتنی بوده و یا نبوده است؟
• اطمینان از اینکه آیا یادگیری سازمانی و دانش، به درون برنامه ریزی سازمانی جا گرفته است؟
• آیا خدمات و برنامه ها با استراتژی های موجود سازگار بوده است؟
• آیا استراتژی ها با کارایی جایگزین شده اند؟
• آیا برنامه ها و خدماتی که با نیازهای مشتری سازگار نیستند حذف شده اند؟
• آیا برنامه ریزی با بودجه مرتبط شده است؟

بخش سوم: در این بخش سیستم مدیریتی BSC ایجاد شده و عمل مدیریت با فرایند BSC انجام می شود. کلید تبدیل یک BSC  به یک سیستم مدیریت عبارت است از:

«شروع از سطح مراکز و متصل کردن نقاط مؤلفه های استراتژی ( مأموریت، چشم انداز، ارزش ها، اختیارات،  نتایج و زمینه ها و اهداف استراتژی) و مؤلفه های عملیات (پروژه ها، فرآیندها، فعالیت ها و کارها) و فرموله کردن فرایند بودجه بندی و گزارش دهی» (وبلاگ مدیریت و بازاریابی، ۱۳۸۹).

۲-۴-۷- سیر تکاملى مدل ارزیابی عملکرد متوازن:

• ارزیابی عملکرد متوازن نسل اوّل:

اساس کارت امتیازى متوازن بر پایه یک راهبرد سنجش استوار است که دارایى هاى نامشهود را هم دربرمى گیرد. دارایى هاى نامشهود یک تشکیلات ممکن است شامل؛ مهارت ها و معلومات کارکنان، فناورى اطلاعات که از کارکنان پشتیبانى و ارتباط شرکت را با مشتریان و فروشندگان برقرار می کند و محیط کارى که مشوق نوآورى ها، حل مشکلات و بهسازى است، مى باشد. کارت امتیازى متوازن معرف مجموعه اى از هدف ها و فعالیت هاى کوتاه مدت یا محرک هاست که وجه تمایز یک شرکت با شرکت هاى رقیب است و در درازمدّت، موجب ایجاد مشترى و ارزش یا نتایج مطلوب مى شود.

کارت امتیازى متوازن، این کار را با به کارگیرى روش برخورد از بالا به پایین از طریق اندازه گیرى یا سنجش عملکرد از چهار وجه به شرح زیر انجام مى دهد:

الف-  وجه مالى؛[۱۱]

ب- وجه مشترى؛[۱۲]

ج-  وجه فرآیندهاى داخلى؛[۱۳]

د-  وجه یادگیرى و رشد[۱۴].

دیدگاه هاى مالى و مشترى مدارى، نشان دهنده نتایج مورد نظر و دیدگاه هاى فرایند داخلى و یادگیرى و رشد، نشان دهنده محرک هاى تغییر است. در روش برخورد از بالا به پایین، دیدگاه هاى مالى اولین سطحى است که مورد بررسى قرار مى گیرد. یک شرکت در نهایت خواهان دسترسى به نتایج مالى مى باشد (سطح اول)، که براى دستیابى به این نتایج بایستى از رضایت و حمایت مشتریان خود برخوردار بود و محصولی با کیفیت مناسب را در زمان و با قیمت مناسبى در اختیار مشترى قرار دهد (سطح دوم)، براى رسیدن به نتایج مورد انتظار، در سطح مشتریان بایستى فرآیندهاى داخلى خود را تصحیح، توسعه و کنترل کرد (سطح سوم ) و براى رسیدن به نتایج مورد انتظار در سطح فرآیندها باید یادگیرى سازمانى را تقویت و کنترل کرد و به تقویت نرم افزارها و سخت افزارها و مهارت و دانش کارکنان پرداخت (سطح چهارم).

الف- وجه مالى:

در این وجه مهمترین سؤال این است که، در نظر سهامداران چگونه به نظر مى رسیم؟

معیارهاى مالى داراى ضعف ها و محدودیت هاى زیادى مى باشند، اما وجود آنها حداقل به دو دلیل الزامى است: اول این که سیستم کنترل مالى خوب، مى تواند به جاى مقابله با برنامه مدیریت کیفیت جامع[۱۵] شرکت، آن را بهبود بخشد. اما مهمتر اینکه، در واقع ارتباط اظهار شده بین عملکرد عملیاتى بهبود یافته و موفقیت مالى کاملاً غیر دقیق و غیرمطمئن است. تجربه نشان مى دهد که برخى اوقات بهبودهاى قابل توجه در قابلیت هاى عملیاتى و تولیدى به افزایش معیارهاى سودآور سبب نمى شوند. لازم به ذکر است که اگر بهبود عملکرد نتواند در صورت هاى مالى خود را نشان دهد، مدیران باید فرضیات پایه راهبردها و مأموریتشان را مورد ارزیابى مجدد قرار دهند، چرا که همه راهبردهاى بلند مدت لزوماً راهبردهای سودآور نیستند. معیارهاى عملکرد مالى نشان مى دهند که آیا راهبرد شرکت و پیاده سازى و اجراى آن به بهبود سطوح عملیاتى کمک مى کند یا خیر (Kaplan & Norton, 1992).

ب- وجه مشترى:

در این دیدگاه مهمترین سؤال این است که، مشتریان ما را چگونه مى بینند؟

امروزه بسیارى از شرکت ها، مأموریتى[۱۶]با تمرکز بر مشترى دارند. بنابراین دانستن این که شرکت از دیدشان چگونه عمل مى کند، یکى از نیازهاى مدیریت ارشد است. کارت امتیازى متوازن از مدیران مى خواهد که بیانیه مأموریت کلى خود را درباره خدمات مشترى به معیارهاى مشخص که عوامل مهم براى مشترى را منعکس مى کنند، ترجمه کنند.

توجه مشتریان به چهار طبقه تقسیم بندى مى شود: زمان، کیفیت، عملکرد و خدمت و هزینه. شرکت ها باید اهدافى را براى این چهار طبقه در نظر بگیرند و سپس این اهداف را به معیارهاى مشخص ترجمه کنند. وابستگى به ارزیابى هاى مشتریان برای تعریف برخى از معیارهاى عملکرد، شرکت را ملزم مى کند تا عملکردش را از دید مشتریان ببیند. برخى از شرکت ها اشخاص ثالثى دارند تا به صورت ناشناس از مشتریان نظرسنجى بى طرفانه بکنند. همچنین رویه الگوسنجى یا بهینه کاوی[۱۷]نیز تکنیک دیگرى برای مقایسه عملکرد با سایر رقبا مى باشد (Kaplan & Norton, 1992).

ج- وجه فرآیندهاى داخلى:

در این وجه مهمترین سؤال این است که، ما باید در چه چیزى مهارت کسب کنیم؟

معیارهاى مبتنى بر مشترى بسیار مهم هستند اما باید به معیارهایى ترجمه شوند که نشان دهند، شرکت باید در درون خود چه کارهایى انجام دهد تا توقعات مشتریانش را برآورده سازد. مدیران باید بر عملیات داخلى کلیدى که آنها را قادر مى کند تا نیازهاى مشترى را برآورده سازند، تمرکز کنند. معیارهاى داخلى براى BSC باید برگرفته از فرآیندهایى باشند که تأثیر بیشترى بر رضایت مشترى مى گذارند. به عنوان مثال؛ عواملى که بر زمان، کیفیت، مهارت هاى کارکنان و بهره ورى مؤثرند. شرکت ها همچنین باید به شناسایى شایستگى هاى محورى خود و فناوری هاى کلیدى که براى دستیابى به رهبرى مستمر در بازار مورد نیازند، اقدام کنند. براى رسیدن به اهداف درباره زمان، کیفیت، بهره ورى و هزینه، مدیران باید معیارهایى طراحى کنند که تحت تأثیر اعمال کارکنان مى باشند. از آنجا که بیشتر اعمال در سطوح بخشى و ایستگاههاى کارى انجام مى پذیرد، مدیران نیاز دارند که معیارهاى کل دوره زمان، کیفیت، محصول و هزینه را به سطوح بخشى تجزیه کنند (Kaplan & Norton, 1992).

د- وجه رشد و یادگیرى:

در این وجه مهمترین سوال این است که، آیا مى توانیم به بهبود و ایجاد ارزش ادامه دهیم؟

معیارهاى مبتنى بر مشترى و فرآیندهاى کسب و کار داخلى در BSC پارامترهایى را که شرکت براى موفقیت رقابتى مهمتر مى داند، تعیین مى کنند. اما اهداف براى موفقیت در حال تغییر مى باشند. رقابت فشرده جهانى این شرکت ها را به ایجاد بهبود مستمر در محصولات و فرآیندهاى موجود و داشتن توانایى براى عرضه محصولات کاملاً جدید با قابلیت هاى توسعه یافته، ملزم کنند. توانایى یک شرکت براى نوآورى، بهبود و یادگیرى مستقیماً به ارزش آن شرکت گره مى خورد. یک شرکت فقط از طریق توانایى در عرضه محصولات جدید، ایجاد ارزش بیشتر براى مشتریان و بهبود کارایى عملیاتى به صورت مداوم، مى تواند در بازارهاى جدید نفوذ کرده و درآمد و حاشیه سود خود را افزایش دهد (Kaplan & Norton, 1992).

• کارت امتیازى متوازن نسل دوّم:

کاپلان و نورتن در دومین مقاله خود در سال ۱۹۹۳ میلادی بیان کردند که، کارت امتیازى متوازن علاوه بر این که یک سیستم اندازه گیرى است، سیستم مدیریتى نیز مى باشد و همچنین بر نقش چشم انداز، مأموریت و راهبرد سازمان در آن تأکید کردند (Rigby,2001). آنها بیان داشتند که بسیارى از شرکت ها از سنجه هاى عملیاتى زیادى براى ارزیابى فعالیت ها استفاده مى کنند، اما بسیارى از این سنجه ها از پایین به بالا هستند و از نیازهاى موردى نشأت گرفته اند. ولى سنجه هاى کارت امتیازى بر اهداف راهبردی سازمان و نیازهاى رقابتى آن استوار مى باشند. در این روش با ملزم کردن مدیران به انتخاب تعداد محدودى از سنجه هاى کلیدى در هر یک از چهار وجه، کارت امتیازى به تمرکز بر روى چشم انداز راهبردی کمک مى کند (ساجدی نژاد، ۱۳۸۵).

• کارت امتیازى متوازن نسل سوّم:

کاپلان و نورتن در سال ۱۹۹۶، مدل جدید و توسعه یافته کارت امتیازى متوازن را به عنوان یک سیستم مدیریت راهبرد ارائه کردند. آنها بیان کردند که؛ “سیستم هاى سنتى مدیریت در ایجاد ارتباط بین راهبردهاى بلند مدت سازمان با فعالیت هاى کوتاه مدت آن ناتوان هستند، اما مدیرانى که از کارت امتیازى متوازن استفاده مى کنند، مجبور به استفاده از سنجه هاى مالى کوتاه مدت صرف به عنوان معیارهاى منحصر ارزیابى عملکرد سازمان نیستند.” کارت امتیازى به آنها اجازه مى دهد که چهار فرایند مدیریتى جدید را در چهار قالب جداگانه و در ترکیب با هم آغاز کنند که به برقرارى ارتباط بین اهداف راهبردی بلند مدت و فعالیت هاى کوتاه مدت کمک مى کنند. بدین ترتیب نسل سوّم کارت امتیازى متوازن با محوریت چشم انداز و راهبرد و در نظر گرفتن آن به عنوان سیستم مدیریت راهبردی معرفی شد (Kaplan & Norton, 1992).

• کارت امتیازی متوازن نسل چهارم:

متخصصین بسیاری از جمله «مایکل پورتر» و «مایکل همر» عنوان کرده اند که بدون فرآیندهای عملیاتی ممتاز، حتی بهترین استراتژی را نمی توان به شکل اثربخشی اجرا کرد. به طور معکوس، در غیاب یک چشم انداز استراتژی مناسب نیز به طور سرآمدی عملیاتی به تنهایی برای رسیدن به موفقیت کافی نیست. رابرت کاپلان در طی مصاحبه ای که در ماه آگوست ۲۰۰۸ سال در مجله هاروارد به چاپ رسیده است، در پاسخ به خبرنگار درباره پرسش«مهمترین عوامل برای اجرای استراتژی چه می باشند؟» پاسخ داده است که ابتدا نقش رهبری پراهمیّت بوده-بدون داشتن رهبری اثربخش-هیچ استراتژی با موفقیت اجرا نمی گردد و سپس متصل ساختن استراتژی به عملیات ضروری می باشد. کاپلان و نورتون نتیجه تحقیقات و بررسی های خود را در سال ۲۰۰۸ تحت عنوان کتاب دستاوردهای اجرا به چاپ رساندند. آنها در این کتاب یک سیستم جامع مدیریتی را معرفی کردند که باعث یکپارچه ساختن دامنه گستره ای از ابزارهای تدوین استراتژی و مدیریت عملیات، شامل بیانیه های مأموریت و چشم انداز، متدولوژی های تدوین استراتژی، بودجه بندی پویا و تخصیص منابع، بهبود فرایند، متدولوژی های کیفیت (شش سیگما، مدیریت ناب، توپ گیری)، داشبوردها، سازمان یادگیرنده، استراتژی های خودجوش و ابزارهای تحلیلی آماری و اقتصادی می گردد.

[۱] -Customer Perspective.

[۲] -Internal Process Perspective.

[۳] -Learning and Growth Perspective.

[۴] -Outcome measures.

[۵] - Performance Drivers.

[۶] - Apple

[۷] - Jeneral Electric

[۸] - Garner

[۹] - Granfield School of Management

[۱۰] - Howard Rohmn

[۱۱] - Financial Perspective.

[۱۲] - Customer perspective.

[۱۳] - Internal perspective.

[۱۴] - perspective Innovation & learning.

[۱۵] - Total Quality Management.

[۱۶] - Mission.

مزایای مدل ارزیابی عملکرد متوازن:

مهمترین مزایای اجرای ارزیابی عملکرد با بهره گرفتن از (BSC) می تواند در نکات زیر خلاصه شود:

۱- این مدل علاوه بر منافع سهامداران به منافع ذینفع های دیگر مانند؛ کارمندان، مشتریان، تأمین کنندگان مواد اولیه و خدمات و غیره … هم اهمیّت می دهد.

۲- این مدل در ارزیابی تنها به معیارهای مالی توجه نمی کند، بلکه معیارهای غیر مالی مؤثر بر

متغیرهای مالی را نیز در نظر میگیرد.

۳- این مدل در ارزیابی، فاکتورها و معیارهای گذشته نگر و آینده نگر را همراه با هم در نظر می

گیرد.

۴- این مدل اهداف کوتاه مدت، میان مدّت و بلندمدّت سازمان را در نظر می گیرد.

۵- در این مدل مجموعه ای از معیارهای کمّی و کیفی برای ارزیابی بکار برده می شود.

۶- این مدل به صورت سیستمی جامع از شاخص های اندازه گیری مرتبط با یکدیگر است.

۷- این مدل بر ارتباط اندازه گیری با استراتژی به شدت تأکید می نماید .

۸- از طرف دیگر، این مدل روابط علّی و معلولی بین عوامل مختلف، که استراتژی های سازمان آنها را مفروض می گیرند، به صورت شفاف درمی آید.

۲-۴-۹- محدودیت های مدل ارزیابی عملکرد متوزان:

همانطور که قبلاً اشاره شد، از جدیدترین مدل‎ها در زمینه ارزیابی عملکرد، مدل ارزیابی عملکرد متوازن می‎باشد که در سال ۱۹۹۲ میلادی توسط کاپلان و نورتون در پاسخ به خلأ یک ارزیابی جامع از عملکرد شرکت‎ها مطرح شد. بنابراین از حیث جامعیت تا به حال برآن خدشه‎ای وارد نشده است ولیکن، مدل BSC به عنوان یک ابزار به کارگیری استراتژی است، همان طور که مبدعین این مدل (کاپلان و نورتون) مقاله‎ای با عنوان “ترجمه استراتژی به عمل” را به رشته تحریر درآورده‎اند. در واقع BSC مدلی برای خرد کردن اهداف و استراتژی‎های شرکت به اهداف عملیاتی و روزمره می‎باشد و براساس آن، می‎توان عملکرد شرکت را در چارچوبی متوزان، در چهار جنبه مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری نسبت به اهداف و استراتژی‎های شرکت مورد ارزیابی قرار داد. لذا بر اساس منطق این مدل و با توجه به محدودیت هایی از جمله؛ متفاوت بودن اندازه و درجه شعب یک شرکت بیمه ای، فرهنگ بیمه ای حاکم در حوزه کاری شعب، خصوصیات جغرافیایی و مرکز استان بودن شعب، تعداد جمعیتی که شعبه در آنجا فعالیت می کند، وضعیت اجتماعی، اقتصادی و معیشتی حوزه کاری شعب، وضعیت تکنولوژیکی شعب، سیاست هایی که از سوی شرکت در رابطه با شعب اتخاذ می شود، عدم دسترسی به اطلاعات بسیاری از شاخص های کیفی و… رتبه‎بندی شعب بیمه با بهره گرفتن از مدل ارزیابی عملکرد متوازن، کاری بس دشوار به نظر می‎رسد، مگر اینکه از این مدل، همانطور که در فصل بعد اشاره می‎شود، برای الهام گرفتن قالب اصلی مدل رتبه‎بندی نهایی استفاده نمود.

۲-۵- مروری بر رتبه بندی در صنعت بیمه:

در این بخش به بررسی رتبه بندی شرکت های بیمه می پردازیم که حاوی مباحث ذیل می باشد:

بعد از تعریف رتبه بندی، تفاوت مفهوم رتبه بندی با رده بندی، ضرورت، اهداف، مزایا، محدودیت ها و متدولوژی رتبه بندی شرکت های بیمه و در ادامه طبقات روش شناسی و مهم ترین فاکتورهای مؤثر در تعیین نوع متدولوژی رتبه بندی عنوان می گردد.

۲-۵-۱- مقدمه:

موضوع رتبه بندی بنگاه های اقتصادی کشور و تأثیر آن بر قدرت مانور شرکت های مورد رتبه بندی در سطح بازارهای داخلی و بین المللی بسیار حائز اهمیّت است و بی گمان، اهمیّت و ضرورت آن برای فعالان و برنامه ریزان اقتصادی کشور کاملاً مشخص است. اما اهمیّت هر نوع رتبه بندی تا حدود زیادی بستگی به میزان تخصص و تجربه و توانایی و اختیارات مؤسسات متصدی رتبه بندی دارد. با توجه به اینکه مؤسسات رتبه بندی بین المللی به دلایل سیاسی رغبتی به ارزیابی و رتبه بندی بنگاه های اقتصادی ایران ندارند، لذا در این زمینه باید به توانمندی های سازمان ها و مؤسسات داخلی اکتفا کرد (یاری، ۱۳۸۹، ص ۳۴).

۲-۵-۲- تعریف رتبه بندی:

• رتبه بندی؛ ارزیابی و قضاوتی است که شخص ثالث یا یک سازمان مستقل و غیر ذینفع درباره اعتبار یک شرکت به عمل می آورد.
• رتبه بندی؛ سنجش یک موضوع با موضوعات مشابه به منظور تعیین و برتری آن نسبت به دیگران، این سنجش می تواند نسبت به وضعیت مالی یا اعتباری یک فرد یا یک موسسه باشد. رتبه بندی عبارتست از؛ تنظیم اشیاء یا افراد بر مبنای یک ویژگی معین یا مجموعه از اختصاصات آنها (عزیزی نقش، ۱۳۹۰).

۲-۵-۳- منظور از رتبه بندی در صنعت بیمه:

منظور از رتبه بندی در صنعت بیمه، ارزیابی پیچیده از شرایط و وضعیت مالی و غیر مالی شرکت بیمه است، که توسط متخصصین مستقل انجام می شود و به عنوان یکی از عناصر اصلی رقابت غیر قیمتی در بازار تلقی می شود. به بیان ساده؛ با رتبه بندی، موقعیت و وضعیت فعلی و آتی شرکت بیمه از ابعاد مختلف به ویژه ابعاد مالی روشن می شود. یا به عبارتی، رتبه بندی رویدادی جهت شفافیت موقعیت و وضعیت مؤسسه بیمه در بازار عمل می کند (میرزائی و صفری، ۱۳۸۸، ص ۱۶).

۲-۵-۴- تفاوت مفهوم رتبه بندی با رده بندی:

مفهوم رتبه‌بندی با رده‌بندی بسیار متفاوت است. در رتبه‌بندی پدیده مورد بررسی با مقیاسی مستقل مورد محک قرار می‌گیرد، ولی در رده‌بندی پدیده مورد بررسی با هم مقایسه می‌شوند. فرض کنید شرکت‌های بیمه دانشجویان یک کلاس هستند. در آخر دوره تحصیلی بر اساس معیارهای مختلف که همان امتحانات پایان ترم می باشد، شاگردان قبول، مشروط یا مردود می شوند. قبولی یا مردودی دانشجویان با توجه به نتایج حاصل از معیارهای از قبل تعریف شده که همان امتحانات و دروس می باشد، تعیین می‌شود. در این مثال دو نکته قابل توجه می باشد؛ اولاً معیارهای قبولی یا مردودی مستقل از نتایج به‌دست آمده از دانشجویان است و در آغاز شروع تحصیل معین می باشد؛ ثانیاً معیارهای رتبه‌بندی، فارغ از نتایج به دست آمده تغییر نمی‌کنند. حال یک کنکور را در نظر بگیریم که قرار است از بین ده‌هزار نفر شرکت‌کننده، هزار نفر جذب شوند. در این جا مفهوم رده‌بندی مصداق دارد که کلیه افراد، صرف نظر از نمرات آنها از بالاترین نمره تا نفر هزارم به‌عنوان قبولی اعلام می‌شوند.

رتبه‌بندی شرکت‌های بیمه نیز اینگونه بررسی می‌شود که کدام شرکت با توجه به ساختار سرمایه، مدیریت ریسک بر منابع خود و مجموع ریسک‌هایی که قبول کرده، توانایی پذیرفتن ریسک‌های جدید یا قبول تعهدات جدید را دارد و کدامیک به‌ صورت مشروط می‌توانند و کدامیک حق قبول ریسک اضافه‌تر را ندارند (rahimaher@yahoo.com).

۲-۵-۵- دلایل و ضرورت رتبه بندی در صنعت بیمه ایران:

ضرورت رتبه بندی انتشارات صحیح و به موقع از شرکت هایی است که برای ارائه خدمات در آینده به جامعه متعهد می شوند. شرکت های بیمه با فروش بیمه متهعد می شوند که اگر در آینده برای مشتریان خسارتی جانی یا مالی به وجود آمد جبران خسارت وارده را بنماید (rahimaher@yahoo.com).

از آنجا که بین فروش بیمه نامه و در یافت حق بیمه از یک سو و ایفای تعهدات بیمه گر در صورت وقوع خسارت از سوی دیگر فاصله زمانی وجود دارد، بنابراین بیمه گذار (مشتری) باید اطمینان داشته باشد تا زمان وقوع حادثه شرکت بیمه گر ادامه فعالیت خواهد داشت و در صورت حیات شرکت از توانایی فنی و مالی لازم جهت ایفای تعهدات خود برخوردار خواهد بود. لذا بررسی توانایی شرکت های بیمه جهت حصول اطمینان بیمه گذار از اهمیت بالایی برخوردار می باشد. از آنجایی که شرکت های بیمه علاوه بر اینکه خریدار ریسک های جامعه هستند؛ به منظور خرید انواع دارایی ها با ریسک های مختلف مبادرت می ورزند. با توجه به اینکه بررسی و شناسایی شدت و تعادل ریسک ها در بخش بدهی ها و دارایی ها و نحوه مدیریت آنها از عهده افراد معمولی و حتی شرکت های بزرگ اقتصادی خارج است لذا وجود نهاد های تخصصی و مستقل رتبه بندی و بهره گیری از متدهای علمی رتبه بندی از اهمیت و ارزش ویژه ای برخوردار است (rahimaher@yahoo.com).

رتبه بندی شرکت های بیمه، اطلاعات کلیدی و ضروری را در اختیار فعالان اقتصادی قرار می دهد تا علاوه بر بیمه گذاران ذینفعانی از قبیل سرمایه گذاران، سهامداران، مدیران مؤسسات بیمه ای، کارکنان، نمایندگان و کارگزاران، مشاوران اقتصادی، ناظران، بیمه گران اتکایی و دولت از نتایج آن در خصوص تنظیم رابطه خود با شرکت بیمه و اخذ تصمیمات صحیح اقتصادی بهره لازم را ببرند. با آغاز برنامه اصلاح نظام نظارت تعرفه ای و حرکت به سمت استقرار نظام مالی در صنعت بیمه، رتبه بندی مؤسسات بیمه به عنوان مکملی برای اجرای برنامه نظارت مالی عمل می کند. لذا از رتبه بندی به عنوان ابزار نظارتی و کنترلی، به مقام ناظر (دولت) این امکان را می دهد که به طور دقیق ریسک، بازدهی و ضعف های شرکت های بیمه را شناسایی کرده و هشدارهای لازم را قبل از هر گونه وضعیت نامناسب در صنعت بیمه اعمال و اقدامات اصلاحی لازم را اخذ کند. در ضمن رتبه بندی اطلاعات دقیقی پیرامون وضعیت فعلی و آتی شرکت بیمه ارائه می دهد و شرکت های بیمه نیز می توانند از اطلاعات رتبه بندی، به عنوان ابزار خود کنترلی استفاده بنماید (میرزائی و صفری، ۱۳۸۸، ص ۲۴-۲۳).

اهداف رتبه بندی شرکت های بیمه :

• • ارزیابی قابلیت اعتماد شرکت بیمه
  • کمک به شرکت ها و مدیران شرکت های بیمه ای، فعالان اقتصادی و جامعه برای اخذ تصمیمات صحیح اقتصادی؛

• ایجاد و بالا بردن رقابت سالم غیر قیمتی؛
• شفاف سازی بازار؛
• بالا بردن کارائی بازار (پیشین، ۱۳۸۸، ص ۱۶).

۲-۵-۷- مزایا و اثرات رتبه بندی شرکت های بیمه :

• • توسعه شرکت و اقبال کارگزاران و نمایندگی ها برای اخذ نمایندگی؛

• کمک به نهاد ناظر در امر نظارت؛
• ارزیابی و ارزشیابی عملکرد در شرکت های بیمه؛
• کمک به تصمیم گیری سرمایه گذران جهت خرید سهام شرکت های بیمه؛
• کمک به وام دهندگان (مؤسسات مالی و اعتباری) جهت ارائه وام به شرکت های بیمه؛
• کمک به تصمیم گیری مصرف کنندگان محصولات بیمه ای؛
• خرید بیمه اتکایی (پیشین، ۱۳۸۸، ص ۲۳).

از دیگر مزایای رتبه بندی می توان به موارد ذیل اشاره داشت:

دسترسی به منابع سرمایه های جدید، متنوع سازی منابع سرمایه گذاری، کاهش وابستگی به مؤسسات مالی و اعتباری فراهم نمودن ارزیابی واقعی و مستقل از اعتبار شرکت و توانایی مالی آن، فراهم آوردن راهبردهایی جهت بهبود رتبه اعتباری و توانایی مالی آن و امکان مقایسه در سطح بین المللی و بالا بردن شفافیت و اطلاع رسانی (پیشین، ۱۳۸۸، ص ۲۳).

در کل می توان اصلی ترین فوائد را در ۳ محور زیر خلاصه نمود:

نخست این که؛ در رتبه بندی ها شرکت های بیمه خواه بزرگ و خواه کوچک، برای دستیابی به جایگاه بالاتر و دفاع از حیثیت و اعتبار خود، تلاش ویژه ای خواهند داشت که این موضوع موجب تحرک مثبت و پویایی در شرکت های بیمه می شود.

دوّم این که؛ رقابت شرکت های بیمه در جهت کسب جایگاه برتر، منجر به ارائه خدمات بهتر به بیمه گذاران و افزایش رضایت عمومی از صنعت بیمه خواهد شد که این عامل خود به خود موجب افزایش ضریب نفوذ، تقویت بازار بیمه و رشد تولید ناخالص داخلی خواهد شد.

سوّم این که؛ جاری سازی نظام نظارتی در صنعت بیمه تسهیل خواهد شد و سیستم نظارتی می تواند به واسطه شاخص های عملکردی که در نظر می گیرد، نوعی استانداردسازی را در شرکت های بیمه نهادینه کند.

چهارم این که؛ وجود شاخص های عملکردی تدوین شده می تواند نوعی خود کنترلی (خود ارزیابی) را در شرکت های بیمه و زیر مجموعه های آن به همراه داشته باشد و این شرکت ها با یک تجزیه و تحلیل درونی دقیق، نقاط ضعف و قوت خود را شناسایی و آن را به استانداردهای نظارتی نزدیک کند.

۲-۵-۸- چالش ها و محدودیت های رتبه بندی شرکت های بیمه در ایران:

در حال حاضر صنعت رتبه بندی در ایران به دلایل مسائل سیاسی، فرهنگی، اقتصادی و آموزشی، فقدان بانک‌های اطلاعاتی متمرکز، خلأ شبکه تبادل اطلاعاتی و عدم وضع قوانین و مقررات کافی هنوز جایگاه مناسبی ندارد. به همین خاطر صنعت بیمه ایران، به ویژه مصرف کنندگان محصولات این صنعت، از منافعی که رتبه بندی مؤسسات بیمه به همراه دارند بی بهره اند. لذا فقدان فرهنگ سازی و همکاری متولیان اقتصادی کشور با مؤسسات رتبه بندی، موانعی را پیش روی توسعه صنعت رتبه بندی قرار می دهد. سایر محدودیت های موجود بر سر راه صنعت رتبه بندی را می توان در موارد زیر خلاصه کرد (منافی، ۱۳۹۰).

1. کمبود و عدم صحت دقّت آمار واطلاعات عملکرد:

در کشورهای توسعه یافته مؤسسات رتبه بندی به جمع آوری اطلاعات اهتمام می ورزند (پیشین، ۱۳۹۰).  آمار و اطلاعات دور از واقع و ناصحیح از مهم ترین دغدغه ها در امر رتبه بندی شرکت هاست؛ لذا مؤسسه یا مرجعی که متصدی ارزیابی این شرکت هاست باید از اقتدار و توانایی لازم جهت دسترسی به اطلاعات جامع این شرکت ها برخوردار باشد (یاری، ۱۳۸۹، ص ۳۹). در ایران به دلیل قانونمند نبودن تبادل اطلاعات فی ما بین نهادهای مالی و اعتباری و مؤسسات رتبه بندی، موانعی بر سر تسهیم اطلاعات وجود دارد که موجب می شود اطلاعات کافی برای ارزیابی و رتبه بندی در اختیار این مؤسسات قرار نگیرد. از آنجا که جمع آوری و بررسی صحت اطلاعات، امری هزینه زا و وقت گیر است، نهادهای مالی و اعتباری نیازمند اطلاعات، زمان و بودجه کافی برای انجام این کار در اختیار ندارند؛ به همین دلیل میزان اطلاعات گردآوری شده، ناقص و از صحت و دقت کمی برخوردار می باشد. لذا وجود نهادهایی که امر گردآوری اطلاعات را به صورت تخصصی انجام می دهند، در کشور ضروری به نظر می رسد (منافی، ۱۳۹۰).

2. عدم تناسب عملکرد شرکت های مورد رتبه بندی:

شرکت های فعال در بازار بیمه از لحاظ حیطه عملیات، تنوع محصولات و ظرفیت های صدور، ساختار مالکیت با یکدیگر همگونی و تناسب ندارند و اینکه در سایه رقابت است که امر ارزیابی و رتبه بندی شرکت های بیمه حائز اهمیت می گردد. لذا در این راستا باید اجرای سیاست های اصل ۴۴ قانون اساسی تسریع بخشیده و زمینه واگذاری موسسات به بخش خصوصی فراهم گردد و با اصلاح قوانین و مقررات و رفع محدودیت ها و انحصارات موجود زمینه لازم برای ورود و مشارکت فعال سرمایه گذاران خارجی و داخلی در بازار بیمه فراهم شود. با ایجاد تسهیلات و امتیازات خاص این ناهمگونی را مرتفع ساخت (یاری، ۱۳۸۹، ص ۴۰).

3. فقدان چارچوب های قانونی :

به جرأت می توان گفت که قوانین و مقررات به نوعی قلب بازارهای مالی به شمار می آید. در ضمن قوانین به مشابه شمشیر دو لبه نیز عمل می کند چرا که از یک سو وجود قوانین و مقررات کافی و دقیق در بازارهای مالی باعث تسهیل و تنظیم فعالیت ها می شود و از سوی دیگر قوانین بیش از حد می تواند به بروکراسی اداری، تداخل و پیچیده تر شدن فعالیت ها منجر شود (منافی، ۱۳۹۰).

4. 4. عدم تناسب و یکسانی در خط مشی ها و روش های حسابداری و شیوه های گزارش گری مالی:

از جمله مسائل مرتبط با رتبه بندی در صنعت بیمه ایران این است که مدیران مالی شرکت های بیمه در به کارگیری مفاهیم و نحوه گزارش گری مالی از رویه استانداردی استفاده نمی کنند، چرا که تا کنون استاندارد خاصی برای حسابداری شرکت های بیمه وجود نداشته است. مسأله دیگری که درخصوص عدم تناسب روش های حسابداری و شیوه های گزارش گری مالی مدنظر می باشد این است که شرکت های فعال در بازار بیمه ایران از لحاظ زمان شروع فعالیت، شکل حقوقی و ترکیب سهامداران آنها یکسان نیستند (یاری، ۱۳۸۹، ص ۴۰).

بنابراین بازارهای مالی برای ایفای نقش خود به قوانین و مقررات شفاف، دقیق، مدون و بدون تناقض نیازمندند. مؤسسات رتبه بندی نیز باید در چارچوب قانون به عملیات اجرایی رتبه بندی بپردازند. در حالی که در کشور ما، این مؤسسات با کمبود یا حتی عدم وجود قوانین و مقررات مناسب مواجه می باشند. از جمله محدودیت های این مؤسسات، فقدان چارچوب قانونی تأسیس، شکل گیری، فعالیت، انحلال و اعمال نظارت بر آنها می باشد. ولی از آنجا که اطلاعات نقش کلیدی در سنجش اعتبار و رتبه بندی ایفا می کند، بسیاری از قوانین و مقررات مورد نیاز برای فعالیت مؤسسات رتبه بندی مربوط به تسهیم اطلاعات است که از این نظر نیز قوانین و مقررات کافی وجود ندارد. قوانینی مانند قوانین گزارشگری اعتباری، قانون حفاظت از اطلاعات، مقررات اعطای عادلانه اعتبار و مقررات در زمینه حفظ اسرار و حریم خصوصی اشخاص حقیقی و حقوقی از جمله چالش های موجود می باشد که در این خصوص تصویب قوانین مقررات مناسب لازم می باشد (منافی، ۱۳۹۰).

5. عدم وجود بخش های تحقیقاتی مناسب در زمینه رتبه بندی:

صنعت رتبه بندی اعتباری ارتباط تنگانگی با حوزه مدیریت ریسک دارد. وجود ریسک های مختلف است که نیاز به رتبه بندی اعتباری را آشکار می سازد. حوزه مدیریت ریسک از جمله حوزه های تخصصی است که نیازمند تحقیقات و مطالعات فراوانی است تا نوع و میزان ریسک در بخش های مختلف مالی شناسائی شوند. در صورت انجام این مهم رتبه بندی اعتباری می تواند برای مدیریت هر چه بهتر ریسک های موجود مورد استفاده قرارگیرد. اما بحث مدیریت ریسک در نهادهای مالی و اعتباری داخل کشور آنچنان که باید مورد توجه قرار نگرفته است. بنابراین تحقیقاتی هم که در این راستا صورت می گیرد، ناکافی به نظر می رسد. از سوی دیگر، به دلیل پیچیدگی و تخصصی بودن حوزه مدیریت ریسک و رتبه بندی اعتباری و کمبود دانش تخصصی آن در کشور، دانشگاه ها و مراکز تحقیقاتی نیز کمتر مطالعات و تحقیقات خود را به سوی این حوزه سوق داده اند (پیشین، ۱۳۹۰).

6. نبود نهاد مستقل و خصوصی برای اجرای رتبه بندی:

مؤسسات رتبه بندی، نهادی تخصصی یا غیر تخصصی می باشند که به عملیات رتبه بندی مؤسسات بیمه می پردازد. نهادهای تخصصی صرفاً به عملیات رتبه بندی مؤسسات بیمه می پردازد، در حالی که نهاد های غیر تخصصی به عملیات رتبه بندی… مؤسسات اعم از مالی یا غیر مالی می پردازد (میرزائی و صفری، ۱۳۸۸، ص ۲۱). یکی دیگر از مشکلات اساسی در زمینه رتبه بندی مؤسسات بیمه، نبود همین نهادهای تخصصی و مستقل در اجرای عملیات رتبه بندی است که مؤسسات مالی، اعتباری به دلیل صرف هزینه و منابع بسیار زیاد قادر به ایجاد سیستم های تخصصی به منظور رتبه بندی و ارزیابی عملکرد خود نیستند و اصلاً مقرون به صرفه نمی باشد (پیشین، ۱۳۸۸، ص ۲۱).

7. نبود سیستم و متدولوژی مدون جهت رتبه بندی:

از دیگر محدودیت ها و چالش های رتبه بندی مؤسسات بیمه نبود روشی مدون جهت عملیات رتبه بندی می باشد. اجرای رتبه بندی مؤسسات بیمه نیازمند به کارگیری سیتم یا مدلی مشخص و مدون می باشد به طوری که به صورت مکانیزه قابل اجرا باشد (پیشین، ۱۳۸۸، ص ۲۱).

8. نبود استراتژی و برنامه اجرایی مدوّن:

برای عملیاتی کردن سیستم یا مدل رتبه بندی، فرایند اجرایی باید کاملاً واضح و روشن و در قالب استراتژی مشخص، همراه با گام ها یا مراحل عملیاتی و برنامه ای مشخص و معین تدوین گردد (پیشین، ۱۳۸۸، ص ۲۱).

علاوه بر موارد ذکر شده در خصوص چالش ها و محدودیت های رتبه بندی باید یادآور شد که موارد بسیار دیگری نیز می باشد که در ذیل به برخی دیگر از آنها اشاره می گردد:

• مسائل سیاسی، اقتصادی، فرهنگی و آموزشی؛
• فقدان بانک های اطلاعاتی متمرکز؛
• خلأ شبکه تبادل اطلاعاتی قوی و کارآمد (منافی، ۱۳۹۰).

۲-۵-۹- مشکلات اجرایی رتبه بندی مؤسسات بیمه در ایران:

• جلب موافقت مؤسسات بیمه برای رتبه بندی شدن؛
• جلب همکاری مؤثر مؤسسات بیمه بعد از کسب موافقت؛
• کسب اطلاعات کمّی و کیفی مورد نیاز از مؤسسات بیمه؛
• کسب اطلاعاتی که از نظر مؤسسه بیمه محرمانه تلقی می شود (میرزائی و صفری، ۱۳۸۸، ۲۸).

۲-۵-۱۰- متدولوژی (روش شناسی) رتبه بندی شرکت های بیمه:

با توجه به قدمت بیش از یک قرن در امر رتبه بندی شرکت های بیمه ادبیات تئوریک و تجربی غنی به میزان کافی در روش شناسی رتبه بندی وجود دارد.

اصولاً فلسفه رتبه بندی اندازه گیری فعالیت اصلی شرکت های بیمه؛ یعنی خرید ریسک جامعه و مدیریت کردن آن می باشد. در مجموع می توان گفت هسته اصلی روش رتبه بندی شرکت های بیمه، نظارت بر تغییرات یا اندازه گیری چگونگی مدیریت ریسک یا احتمالات حاکم بر تعادل بین دارایی و بدهی شرکت بیمه باشد. لذا هر روشی که این مهم را نشان ندهد نمی تواند روش مناسبی برای رتبه بندی شرکت های بیمه باشد.

۲-۵-۱۱- طبقات روش شناسی رتبه بندی:

فینچ روش شناسی رتبه بندی را سه طبقه ذیل معرفی می کند که عبارتند از :

الف) روش شناسی رتبه بندی درخواست شده؛

ب) روش شناسی رتبه بندی بدون درخواست؛

ج) روش شناسی رتبه بندی مبنی بر همکاری.

در روش های فوق منابع اطلاعاتی هر روش متفاوت می باشد. جهت رتبه بندی در روش شناسی رتبه بندی درخواست شده که از آن تحت عنوان روش شناسی رتبه بندی تعاملی نیز یاد می شود، هم از اطلاعات عمومی و هم از اطلاعات غیر عمومی استفاده می شود. جهت رتبه بندی در روش رتبه بندی بدون درخواست که صرفاً یک رتبه بندی آماری می باشد از اطلاعاتی که در دسترس عموم می باشد، استفاده می شود. در رتبه بندی مبتنی بر همکاری، مؤسسه رتبه بندی از اطلاعات عمومی بعلاوه اطلاعات تکمیلی که ممکن است مستلزم تحقیق میدانی، مصاحبه و سایر انواع داده های خاص مورد نیاز غیر عمومی باشد، استفاده کند. در کل رتبه بندی مبتنی بر همکاری یک روش شناسی قابل قبول تری می باشد، چرا که این روش تضاد بالقوه منافع مبراست و از درجه بالایی از قابلیت اعتماد در منابع اطلاعاتی خود برخوردار می باشد.

کی پی ام جی، روش شناسی های رتبه بندی را به دو دسته طبقه بندی می کند. این دو دسته شامل رتبه بندی توان مالی و رتبه بندی اعتباری (کفایت سرمایه ) می باشد (میرزائی و صفری، ۱۳۸۸، ص ۲۴). رتبه بندی قدرت مالی دیدگاهی در مورد توانایی شرکت بیمه در پرداخت مطالبات بیمه گذاران ارشد و تعهدات به موقع آنها می باشد. شرکت های بیمه که اعتبار آنها با توجه به یک بدهی خاص (بلند مدت و کوتاه مدت) ارزیابی می شود می توانند رتبه بندی بدهی دریافت کنند.

لازم به ذکر است که مؤسسه رتبه بندی نباید به هیچ کدام از روش های فوق اتکا کند و در عوض باید روش خاص خود را بر مبنای اطلاعاتی که مستقیماً از موسسات بیمه دریافت می کند شکل دهد (میرزائی و صفری، ۱۳۸۸، ص ۲۵).

۲-۵-۱۲- مهم ترین فاکتور های مؤثر در تعیین نوع متدولوژی رتبه بندی: 

مهم ترین این فاکتورها عبارتند از: دقّت رتبه بندی، قابلیت پذیرش رتبه ها، استقلال در رتبه بندی، اعتبار و دسترسی به اطلاعات معتبر ( اطلاعات غیر عمومی ).

مطالعات مربوط به تأثیر سرمایه ی اجتماعی بر سرمایه ی انسانی

مأخذ: یافته های تحقیق

کلمن (۱۹۸۸)[۲] در مقاله ی خود با عنوان “نقش سرمایه ی اجتماعی در تشکیل سرمایه ی انسانی” با انجام مطالعه ای بر نرخ ترک تحصیل دانش آموزان سال دوم و بالاتر دبیرستان های آمریکا طی سال های ۸۲-۱۹۸۰، به این نتیجه رسیده است که پیش زمینه ی خانوادگی و اجتماعی دانش آموزان بر نرخ ترک تحصیل فرزندان مؤثر بوده است. تک والدین بودن، تعداد خواهران و برادران در خانواده و تعداد دفعات انتقال فرزندان از مدرسه ای به مدرسه ی دیگر، اثر مثبت بر نرخ ترک تحصیل فرزندان دارد، یعنی باعث عدم ادامه تحصیل آنها در سنین بالاتر شده است و همچنین میزان انتظارات یک مادر از فرزند خود در ورود به دانشگاه اثر منفی بر نرخ ترک تصیل فرزندان دارد.

وی همچنین بیان کرده است که میزان نرخ ترک تحصیل دانش آموزان به ترتیب در مدارس مذهبی، خصوصی و عمومی کمتر است.

تیچمن و همکاران[۳](۱۹۹۷) در مطالعه ای با عنوان “سرمایه ی  اجتماعی و تشکیل سرمایه ی انسانی” در چارچوب مطالعه ی تجربی به بررسی تـأثیر سرمایه ی اجتماعی بر نرخ ترک تحصیل فرزندان از دبیرستان پرداخته اند. این محققین، از داده های مقطعی که توسط پیمایش طولی آموزش ملی[۴] آمریکا در سال های ۱۹۸۸، ۱۹۹۰ و ۱۹۹۲ ارائه داده شده بود، استفاده نموده اند؛ جمعیت مورد مطالعه حدوداً ۱۰۸۸۹ نفر بوده است. آنها تأثیر سرمایه ی مالی[۵]، سرمایه ی انسانی و سرمایه ی اجتماعی والدین را بر احتمال ترک تحصیل فرزندان بررسی کرده اند و به این نتیجه رسیده اند که سرمایه ی  اجتماعی از هر دو جنبه ی اجتماعی (ورود به مدارس کاتولیکی و ساختار خانواده) و اختصاصی (رابطه ی میان فرزند و والدین و رابطه ی میان مدرسه و والدین)، با در نظر گرفتن عوامل دیگر (سرمایه ی انسانی و سرمایه ی مالی) متقابلاً تأثیر می گذارد. این محققین، جهت تخمین از الگوهای رگرسیونی لاجستیکی[۶] استفاده کرده اند.

وانگ و هسیائو[۷](۲۰۰۲) در مطالعه ای با عنوان “سرمایه ی  اجتماعی یا سرمایه ی انسانی؟ متخصصین در خارج از تایوان” با ارائه مباحث نظری و تجربی به بررسی نقش سرمایه ی اجتماعی در تصمیم گیری جهت استخدام متخصصین چینی در کارخانه های تایوان در ویتنام پرداخته اند. این محققین نتیجه گرفته اند که مهاجرت و استخدام موقت متخصصین چینی، به طور عمده از طریق سرمایه ی اجتماعی مشخص می شود و این امر، تنها توسط حسابگری اقتصادی صورت نمی گیرد.

افرادی که سرمایه ی انسانی بالاتری دارند، اعتماد به نفس بیشتری دارند و می توانند استقلال بیشتری داشته باشند؛ کسانی که تجربه ی کاری بیشتری دارند در زمینه ی دانش آشکارا، دانش بیشتری دارند. اما با توجه به این مطالعات، دانش ضمنی (ناآشکار) در فرایند بهره برداری، مهم تر به نظر می رسد.

آموزش کسب و کار در ایجاد نوآوری مؤثر است. همچنین سرمایه ی اجتماعی با ایجاد همکاری و عضویت در شبکه های کسب و کار و صلح و آرامش، باعث پیدایش نوآوری می گردد و همراه با آن، فروش یا سودآوری را افزایش می دهد. با مقایسه ی سرمایه ی اجتماعی با سرمایه ی انسانی، علاوه بر برگزاری کلاس های آموزشی کسب و کار و نوآوری، سرمایه ی اجتماعی با ایجاد و ارتقا دادن فعالیت های همکاری جویانه باعث بهتر شدن نوآوری می شود واثر آن پایدارتر وکاراتر است.

[۲] Coleman

[۳] Teachman et al.

[۴] National Educational Longitudinal Survey

[۵] Financial capital

[۶] Logistic regression models

تأثیر سرمایه ی انسانی بر سرمایه ی اجتماعی

آموزش یکی از اجزای مهم سرمایه ی انسانی محسوب می شود. نظام آموزشی با درونی سازی و انتقال ارزش ها و هنجارهای علمی- فرهنگی به دانش پژوهان، می تواند به تولید سرمایه ی اجتماعی کمک کند. در این قسمت، مطالعات خارجی و داخلی در زمینه ی تأثیر سرمایه ی انسانی بر سرمایه ی اجتماعی آورده شده است.

جدول۲-۲ مطالعات مربوط به تأثیر سرمایه ی انسانی بر سرمایه ی اجتماعی

مأخذ: یافته های تحقیق

گرادشتاین و جاستمن[۲](۲۰۰۰) در مطالعه ای تحت عنوان “سرمایه ی انسانی، سرمایه ی اجتماعی و مدرسه های عمومی[۳]” با ارائه الگوی نظری به این نتیجه رسیده اند که آموزش عمومی نه تنها باعث ایجاد سرمایه ی انسانی می شود بلکه با القای هنجارهای عمومی باعث افزایش همبستگی اجتماعی و کاهش تنش های شدید می شود.

دنی[۴](۲۰۰۳) در مطالعه ای با عنوان “اثر سرمایه ی انسانی بر سرمایه ی اجتماعی: یک تحلیل بین کشوری” در چارچوب مطالعه ی تجربی، از دو مجموعه ی داده های بین المللی در سطح خرد طی دهه ی ۱۹۹۰ برای تحلیل مشارکت افراد در فعالیت های داوطلبانه و جمعی استفاده نموده است. وی به این نتیجه رسیده است که اثر مثبت تعداد سال های آموزش برروی مشارکت این گونه است که یک سال تحصیل اضافه، ۲ الی۳% درصد اثر نهایی بر مشارکت دارد و این مقدار برای کشورهایی که انگلیسی زبان می باشند بیشتر است. علاوه بر آن، مذهب اثر مثبت بر فعالیت های داوطلبانه دارد. همچنین مدرسه رفتن از لحاظ تأثیر گذاری در کشورهای مختلف بسیار متغیر است.

دیندا[۵](۲۰۰۷) در مقاله ای با عنوان “سرمایه ی انسانی عامل تشکیل دهنده ی سرمایه ی اجتماعی و رشد اقتصادی: رهیافت مصرف مولد” با تدوین یک الگوی رشد درون زای یک بخشی به این نتیجه رسیده است که سرمایه ی اجتماعی از طریق توسعه ی سرمایه ی انسانی که از آموزش در مدرسه حاصل می شود، تقویت می شود. زیرا افراد تحصیل کرده، به ارتباط با افراد و هم صحبت شدن با آنها و گفتگوهای اجتماعی علاقه مند می شوند و در نهایت، ارتباط اجتماعی میان افراد زیاد می شود. همچنین انباشت سرمایه ی انسانی از طریق مصرف مولد صورت می گیرد. سرمایه در این مطالعه به عنوان موتور رشد محسوب می شود و تنها نهاده ی تولید می باشد که خود از سه نوع سرمایه ی فیزیکی، انسانی و اجتماعی تشکیل می شود.

وی این فرضیه را برای ۶۳ کشور و با بهره گرفتن از داده های مقطعی به طور تجربی بررسی کرده است. نتایج بدست آمده، درستی فرضیه را تأیید می کنند، یعنی سرمایه انسانی بر ایجاد سرمایه اجتماعی اثر مثبتی دارد. وی همچنین نتیجه گرفته است که سرمایه ی اجتماعی اثر مثبت و معناداری بر سطح درآمدها و نرخ رشد اقتصادی دارد.

هلیول و پوتنام[۶](۲۰۰۷) در مطالعه ای با عنوان"آموزش و سرمایه ی اجتماعی"با رویکرد نظری و تجربی به مطالعه ی تأثیر آموزش بر ایجاد سرمایه ی اجتماعی پرداخته اند و مطالعه ی خود را با این سؤال آغاز می کنند که اگر آموزش بر سرمایه ی اجتماعی تأثیر مثبت می گذارد، چرا در آمریکا با توجه به اینکه سطح آموزش بسیار بالا رفته است ولی سطح مشارکت اجتماعی و سیاسی بالا نرفته است؟ آنها با ادامه مطالعه نی و همکاران[۷](۱۹۹۶) و با توجه به مطالعه قبلی آنها، به این نتیجه رسیده اند که اثر نسبی[۸] آموزش در ایجاد سرمایه ی اجتماعی با توجه به اثر مطلق[۹] آن، نقش مهم تری را دارد، یعنی آنها به طور تجربی به این نتیجه رسیده اند که رفتار یک فرد فقط تحت تأثیر سطح سرمایه ی انسانی وی نیست بلکه سطح سرمایه ی انسانی افراد دیگر نیز بر ایجاد سرمایه ی اجتماعی (مشارکت سیاسی و اجتماعی) بسیارمؤثرتراست و اینکه فرد نسبت به افراد دیگر چقدر سرمایه انسانی دارد نه اینکه در کل فرد چقدر سرمایه انسانی دارد. این محققین از داده های پیمایش اجتماعی عمومی[۱۰]آمریکا برای دوره ی ۱۹۹۶-۱۹۷۲ و پیمایش سبک زندگی نیدهام[۱۱]برای دوره ی ۱۹۹۷-۱۹۷۵ هم به صورت پانل و هم مقطعی برای ایالات متحده استفاده کرده اند.

[۱] Meta- Analysis

[۲] Gradstein and Justman

[۳] Public school

[۴] Denny

[۵] Dinda

[۶] Helliwell and Putnam

[۷] Norman Nie, Jane Junn and Kenneth Stehlik-Barry

[۸] Relative effect

[۹] Absolute effect

[۱۰] General Social Survey

تأثیر سرمایه ی اجتماعی بر رشد و توسعه ی اقتصادی

در این بخش به مطالعه تأثیر سرمایه ی اجتماعی بر رشد و توسعه ی اقتصادی می پردازیم که در این زمینه مطالعات بسیار زیادی در خارج و داخل از کشور انجام شده است. در جدول ۲-۳ مطالعات مربوط به تأثیر سرمایه اجتماعی بر رشد و توسعه ی اقتصادی آورده شده است.

جدول۲-۳ مطالعات مربوط به تأثیر سرمایه ی اجتماعی بر رشد و توسعه ی اقتصادی

مأخذ: یافته های تحقیق

باومن و شنایدر[۱] (۱۹۹۹) در مقاله ای با عنوان “آوردن پوتنام به مناطق اروپایی: ارتباط یا عدم ارتباط سرمایه ی اجتماعی با رشد اقتصادی” در چارچوب رویکرد تجربی از یک الگوی کمّی کلان رشد اقتصادی نئوکلاسیکی برای مناطق اتحادیه اروپا استفاده کرده ونشان داده اند که اثر عوامل مختلف فرهنگی بر رشد اقتصادی معنادار نیست و اثرات این گونه عوامل مانند سرمایه ی اجتماعی بر رشد اقتصادی ضعیف می باشد. داده های مورد استفاده در این مطالعه به صورت مقطعی بوده است.

[۱] Baumann and Schneider

اثر توسعه و رشد اقتصادی بر متغیرهای اجتماعی

مطالعات زیادی در زمینه ی منافع رشد و توسعه ی اقتصادی انجام شده است. اما مسئله ای که در اینجا مد نظر ما است تأثیرات رشد اقتصادی بر متغیرهای اجتماعی می باشد که این مسئله را می توان تا حدی در مطالعه ی بن آمی[۱](۲۰۰۶) با عنوان “چه کسی از رشد اقتصادی ترسیده است؟” یافت؛ او به صورت نظری این گونه بیان کرده که رشد اقتصادی می تواند به توزیع نابرابر درآمدها منجر شود و فقط تعداد کمتری از افراد را ثروتمند کند و همچنین بر روابط افراد هم مؤثر است؛ بعضی از اقتصاددانان پیشنهاد می کنند که رشد اقتصادی باید محدود شود.

بورگویگنون[۲](۲۰۰۴) در مطالعه ای با عنوان “اثر رشد اقتصادی بر ساختارهای اجتماعی” با یک تحلیل نظری بیان کرده است که ما با بازده ی کاهنده نسبت به مقیاس در منافع اجتماعی ناشی از رشد اقتصادی روبرو هستیم و رشد اقتصادی بر میزان اهمیت گروه های مختلف اجتماعی تأثیر می گذارد و مرتبه ی گروه های اجتماعی را تغییر می دهد؛ با افزایش رشد اقتصادی، گرایش زنان به سمت فعالیت های بازار بیشتر می شود، بنابراین نرخ مشارکت زنان افزایش پیدا می کند و نقش اجتماعی آنها هم تغییر پیدا خواهد کرد که به تبع آن، نقش آنها در نهاد خانواده هم تغییر پیدا خواهد کرد که این موضوع بر سطح سرمایه ی اجتماعی خانواده نیز مؤثر است.

رشد اقتصادی باعث انتقال کارگران کارخانه به سمت کارمند شدن در سمت های مدیریتی می شود که بر ساختار اجتماعی تأثیرات عمده ای خواهد گذاشت و به سمت نیروی کار ماهر و آموزش دیده می رویم و بر رفتار مدرسه رفتن تأثیر مثبت می گذارد و باعث افزایش تعداد سال های تحصیل می تواند باشد.

شکاف بین گروه های آموزش دیده و ماهر کاهش پیدا می کند. نرخ بازده ی آموزش در بلند مدت همگام با رشد اقتصادی کاهش پیدا می کند. همچنین نسبت زنان به مردان در کار افزایش پیدا می کند. علاوه بر این موارد، باید متذکر شویم که اثرات رشد اقتصادی در بازارهایی که از لحاظ درجه ی یکپارچگی[۳] اختلاف دارند، متفاوت می باشد.

با توجه به قانون واگنر[۴]، رشد، اثر مستقیم و غیر مستقیم بر بیمه های اجتماعی و ساختار خانواده دارد.

ساچاروپولس و پاترینوس[۵](۲۰۰۲) در مطالعه ای با عنوان ” بازده ی سرمایه ی گذاری درآموزش: یک به روز شده ی دیگر” با مقایسه ی بین کشوری دریافته اند که تفاوت درآمد ناشی از تفاوت در سطوح آموزش، در آینده کاهش پیدا می کند و نرخ بازده ی متوسط سال های تحصیل به مرور زمان با افزایش تولید ناخالص داخلی سرانه کاهش پیدا می کند و تقاضا برای نیروی کار ماهر با نرخ کاهشی افزایش پیدا می کند در حالی که عرضه ی آن با نرخ افزایشی افزایش پیدا می کند.

۲-۷- جمع بندی فصل

با بررسی نتایج مطالعات به این مسئله پی می بریم که در بیشتر مطالعات، سرمایه ی اجتماعی، تأثیر مثبت بر تشکیل سرمایه ی انسانی دارد و همچنین این رابطه به صورت عکس در مطالعات خارجی هم برقرار می باشد یعنی سرمایه ی انسانی در ایجاد سرمایه ی اجتماعی نیز اثر مثبت دارد و همچنین سرمایه ی اجتماعی و سرمایه ی انسانی بر رشد اقتصادی تأثیر مثبت می گذارند و رشد اقتصادی بر سطح سرمایه ی انسانی اثر مثبت دارد اما در مورد تأثیر رشد اقتصادی بر سطح سرمایه ی اجتماعی اتفاق نظری وجود ندارد.

مطالعاتی که در داخل انجام شده است، تأکید بیشتری بر نحوه ی تأثیر سرمایه اجتماعی بر متغیرهای اقتصادی دارند. با ملاحظه مطالعات پیشین، روند این گونه بوده است که همیشه سرمایه ی اجتماعی بر سرمایه ی انسانی اثر مثبت داشته است و سرمایه اجتماعی بر رشد و توسعه ی اقتصادی اثر مثبت می گذارد و سرمایه ی اجتماعی به عنوان یک عامل تعیین کننده در سرمایه ی انسانی شناخته شده است اما سؤالی که وجود دارد این است که آیا سرمایه ی انسانی می تواند در ایجاد سرمایه ی اجتماعی مؤثر باشد؟ به عبارتی دیگر رابطه ی علیت میان سرمایه ی انسانی و سرمایه ی اجتماعی چگونه است؟

با توجه به مطالعات داخل کشور، مطالعه ای منسجم که جهت عکس (تأثیر سرمایه ی انسانی بر سرمایه ی اجتماعی در کشور ایران) را بررسی کرده باشد، صورت نگرفته است و هدف ما در این پایان نامه بررسی این موضوع می باشد که سرمایه ی انسانی تعیین کننده ی سرمایه ی اجتماعی است یا سرمایه ی اجتماعی تعیین کننده ی سرمایه ی انسانی است. همچنین به بررسی رابطه ی علیت میان سه متغیر سرمایه ی اجتماعی، سرمایه ی انسانی و رشد اقتصادی ایران می پردازیم.

[۱] Ben-Ami

[۲] Bourguignon

[۳] Integration

[۴] Wagner‘s Law

استراتژی های تعیین زمان ورود به بازارهای با تکنولوژی سطح بالا

یک پارامتر حیاتی تصمیم گیری استراتژیک، تعیین زمان ورود سازمان به بازار است. در زمینه ی زمان ورود به بازار انتخاب های مختلفی وجود دارد. یک دسته بندی سیستماتیک مبتنی بر سه حالت اساسی است: پیشروها[۱]، دنباله روهای اولیه[۲] و دنباله روهای ثانویه[۳] (Robinson and Fornell, 1985, Schnaars, 1986).

این سه انتخاب می توانند از لحاظ مراحل معرفی و رشد بازار جدید، بویژه با توجه به محیط رقابتی تازه ساختار یافته، توصیف شوند. روشن است که هیچ کدام از این گزینه ها سودمندی همه جانبه ندارند. مزایای استراتژی پیشرو کمابیش همان معایب استراتژی های دنباله رو است و بالعکس.

در خلال مراحلی که سازمان های جدید وارد بازار می شوند، شدت رقابت دائماً افزایش می یابد و بسیاری از شرکت های ضعیف تر را از بازار به بیرون می راند. در پایان این فرایند “ریزش” بازار عموماً حالت انحصار چندجانبه[۴] پیدا می کند؛ با تعداد اندکی تأمین کننده بزرگ و شرکت های کوچک تر بسیاری که به گوشه های بکر بازار خدمت رسانی می کنند.

حتی مطالعات تجربی نیز شواهد روشنی مبنی بر مزیت یکی از انواع استراتژی های ورود به بازار ارائه نمی‏دهند. رابینسون و فورنل نشان دادند که هم در صنایع کالاهای سرمایه ای و هم کالاهای مصرفی، استراتژی پیشرو بودن از لحاظ سهم بازار مزیت دارد و شرکت های پیشرو سهم بازار بیشتری از دنباله روهای اولیه یا ثانویه دارند (Robinson and Fornell, 1985).

به طور کلی، درباره مزایای حاصل از انتخاب مناسب استراتژی های ورود، فقط در ارتباط با موارد زیر می‏توان اظهار نظر کرد:

• عوامل مربوط به بافت صنعت
• نقاط ضعف و قوت خاص شرکت های مورد نظر
• عوامل موقعیتی منشعب از طبیعت محصول

۲-۶-۱۱- استراتژی های مشارکت در بازار در بازاریابی تکنولوژی سطح بالا

استراتژی های انتخاب بازار و زمان ورود به آن، به طور غیر مستقیم برای پاسخ به این سؤال  است که بازارهای انتخاب شده را چگونه باید اداره کرد. در اینجاست که از برنامه ریزی استراتژیک مشارکت گرا[۵] استفاده می شود. دو رویکرد اساسی به این مسأله وجود دارد: استراتژی مشتری گرا و استراتژی رقابت گرا.

با مدنظر قرار دادن استراتژی مشتری گرا، یک شرکت با تکنولوژی سطح بالا باید بین انتخاب استراتژی های متمایزسازی و استانداردسازی تصمیم بگیرد. استانداردسازی به معنی هدف قرار دادن متوسط نیازمندی های تمام گروه های مشتریان است. در بازارهای با تکنولوژی سطح بالا، این استراتژی به ندرت مؤثر واقع می شود. گرچه ممکن است فقط برای دنباله روهای ثانویه ای که نیاز به کسب و حفظ بلند مدت مشتریان، برایشان از فروش برای کسب سودهای کوتاه مدت کم اهمیت تر است، موثر باشد. از این رو، شرکت های با تکنولوژی سطح بالا بهتر است از رویکرد تمایز استفاده کنند، که به معنی تولید سفارشی محصول برای هر یک از گروه های هدف خاص است.

دومین ملاحظه کلیدی مربوط به مشتری گرایی این است که رویکرد استراتژیک اصلی، قیمت-مقدار[۶] یا مزیت گرا[۷] باشد. این دو رویکرد به شدت با یکدیگر در تضادند. استراتژی مزیت بر اساس معیار عملکردی، هم در زمینه‏ی کارکردهای اصلی و هم کارکردهای مکمل (سفارشی تر) محصول قرار دارد، در حالیکه استراتژی قیمت-مقدار، فقط مبتنی بر مزایای قیمتی است و محصول فقط کارکردهای پایه را دارد.

استراتژی قیمت-مقدار ریشه در قدرت قیمت پایین دارد، به گونه ای که شرکت نیازهای خاص تر مشتری را آگاهانه قربانی آن می کند. در نتیجه می توان گفت این رویکرد برای دنباله روهای ثانویه مناسب است و برای پیشروها و دنباله روهای اولیه به هیچ وجه مناسب نیست. رویکرد دو گروه اخیر باید ایجاد موانع ورود از طریق ایجاد برند و وفاداری به سازمان باشد، که این مهم فقط با قرار دادن مشتری در اولویت به دست می‌آید.

یکی از نقاط ضعف استراتژی های بازارگرا برای اغلب شرکت های با تکنولوژی بالا این است که آنها به تهدیدهای رقابتی بالقوه و بالفعل توجه کافی نمی کنند. استراتژی رقابت گرا به طور خاص به این جنبه از عملیات بازار می پردازد. طبق نظر پورتر، رهبری هزینه و رهبری کیفیت و تمرکز بر گوشه های خاص بازار، مبنای استراتژی رقابتی را شکل می دهند. رهبری هزینه مستلزم کاهش هزینه واحد به کمتر از میزان رقباست تا مزیت رقابتی از طریق قیمت های کمتر بدست آید. این رویکرد با استراتژی قیمت-مقدار که پیشتر در مورد آن بحث شد مطابقت دارد و فقط در مراحل پایانی چرخه عمر بازار احتمال موفقیت دارد. با توجه به خصوصیات بازارهای با تکنولوژی سطح بالا، رهبری کیفیت استراتژی مناسبی برای آنها به نظر می رسد. سه دلیل عمده برای این مسأله وجود دارد. اول اینکه، رهبری کیفیت برای ایجاد استانداردها در بازار به منظور جلوگیری از ورود دنباله رو ها به بازار بسیار مناسب است. علاوه بر آن، به نظر می رسد که تنها، انطباق دادن ویژگی های محصول با نیازهای ویژه ی مصرف کننده، رهبری کیفیت را تضمین کرده و بر مقاومت مصرف‏کننده نسبت به خرید در مراحل اولیه ی چرخه عمر محصول غلبه می کند. در نهایت، رهبری کیفیت، ارائه قیمت های بالاتر از بازار را نیز تسهیل می کند.

سومین استراتژی بنیادی عبارت از تمرکز بر گوشه های بکر بازار است. ثابت شده است که این نوع استراتژی، به طور خاص برای دنباله روهای بازار جهت غلبه بر موانع ورود به بازار مفید است. با این حال، این استراتژی، نقطه‏ی شروع مناسبی برای پیشروهای بازار نیست. چرا که در مراحل اولیه ی توسعه ی بازار، گوشه های بازار عموماً قابل تشخیص نیستند.

تا به اینجا، استراتژی های رقابتی فقط از منظر ایستا بررسی شدند. این دیدگاه برای بازارهای با تکنولوژی سطح بالا که با پویایی های رقابتی ویژه ای احاطه شده اند، خطرناک است. در نتیجه، در نظرگرفتن جنبه‌های پویای برنامه ریزی استراتژیک رقابت محور، بسیار ارزشمند است.

گیلبرت و استربل با گسترش استراتژی های رهبری هزینه و کیفیت، استراتژی های سبقت[۸] را ارائه کردند که مبتنی بر تعویض پی در پی از مزایای کیفیت به هزینه و بالعکس، برای حفظ مزیت رقابتی درطول زمان است. با چنین کاری، استراتژی های تک بعدی کلاسیک، متحد شده و به طور پویایی ماندگار می شوند.

استراتژی های سبقت به تمام صنایع با تکنولوژی سطح بالا مربوط می شود، چرا که مزایای یک رویکرد انطباقی پویا بسیار فراگیر است. نوعاً، سازمانی که به عنوان پیشرو یا دنباله روی اولیه وارد بازار می شود، در تلاش برای دستیابی هر چه سریعتر به استاندارد پذیرفته شده ی صنعت، از استراتژی رقابتی کیفیت گرا استفاده می کند. این کار معمولاً مانعی جدی بر سر راه دنباله روهای ثانویه ایجاد می کند و همچنین سطح پذیرش مشتری را افزایش می دهد. در نهایت، هر بازیگر بازار با بهره گرفتن از ترکیب مناسب مزایای مبتنی بر هزینه و کیفیت، به دنبال غلبه بر دیگری است.

اُفِک و ساروری در تحقیقی به بررسی تأثیر سرمایه گذاری بر روی بازاریابی یا بر روی تحقیق وتوسعه در موفقیت محصولات نسل جدید با تکنولوژی سطح بالا پرداختند. تحلیل آنها نشان داد زمانی که رهبر بازار شایستگی های تحقیق و توسعه ی بیشتری دارد، سرمایه گذاری بیشتری هم نسبت به رقبا بر روی تجقیق و توسعه انجام می دهد تا جایگاه رهبری اش را حفظ کند. در مقابل، هنگامی که رهبر نسبت به رقبا شهرت بیشتری دارد، سرمایه گذاری دنباله روها در تحقیق و توسعه بیشتر از رهبر است و رهبر با بهره گرفتن از مزیت شهرت، بیشتر بر روی فعالیت های بازاریابی سرمایه گذاری می کند(Ofek and Sarvay, 2003)

[۱]- Pioneers

[۲]- Initial followers

[۳]- Late followers

[۴] -Oligopolistic

[۵] -Participation oriented

[۶] -Price-quantity strategy

[۷] -Preference oriented

وفاداری به برند

وفاداری به برند را می‌تواند میزان نگرش مثبتی که یک مشتری نسبت به یک برند دارد تعریف نمود. به عبارت دیگر میزان پایبندی وی به محصول و قصد خرید آینده وی . در حقیقت وفاداری ، تعهد به تکرار خرید در آینده می‌باشد. آتیلگان در بین ابعاد مختلف ارزش ویژه برند نقش و تاثیر وفاداری را بیشتر از بقیه دانسته و آن را تنها عاملی می‌داند که بصورت مستقیم بر ارزش ویژه برند تاثیر می‌گذارد. (Atilgan,2006,240). وفاداری به برند را می‌توان بیان‌گر میزان ترجیحات مشتریان نسبت به یک برند در مقایسه با نزدیک‌ترین رقبا می‌باشد . این موضوع ریشه در ارزیابی مشتریان نسبت به میزان توان برند در تامین نیاز‌های آنها می‌باشد .  وفادارای به برند می‌تواند خود یک مزیت رقابتی و مانعی جهت ورود رقبا به‌بازار باشد. (۱۹۹۶,aker) برون[۱] چند سطح از وفاداری را تشریح کرده‌است. وفاداری رفتاری به رفتار مشتریان در بازار اشاره دارد که به وسیله گزارش تعداد خرید آنها مشخص می‌شود . (۱۹۹۸ Keller) و یا تعهد خریدار به خرید مجدد از برند به عنوان انتخاب اول . (۱۹۹۹ Oliver) وفاداری شناختی هنگامی است که در فرایند خرید هنگامی‌که مشتری احساس نیاز می‌کند برند اولین گزینه در ذهن مشتری باشد . به این ترتیب برند باید خود را به عنوان اولین انتخاب در ذهن مشتری نمایان کند ( وفاداری شناختی ) و در نتیجه آن تکرار خرید بوجود آید  ( وفاداری رفتاری )آکر میزان قیمت را شاخص اصلی وفاداری می‌داند . میزان قیمت مقدار مبلغی است که مشتری حاضر است در قبال برند و در مقایسه با برند رقیب با میزان منافع ارائه دهنده مشابه پرداخت کند . این میزان با توجه به ارزیابی مشتری می‌تواند بالا، پائین ،مثبت و یا منفی باشد .

پایو (۲۰۰۶) انتخاب اول یک برند توسط مشتری را دلیل وفاداری به آن می‌داند. وی نیز دو بعد وفاداری نگری و رفتاری را برای وفاداری در نظر می‌گیرد. (Taylor etal, 2004,218)

گیل بیان می‌کند که وفاداری به برند به صورت مستقیم باعث افزایش ارزش ویژه برند می‌گردد و سایر ابعاد مدل هم به صورت مستقیم و هم به واسطه وفاداری به برند بر روی ارزش ویژه برند تاثیر می‌گذارند. یو و دیگران نیز در سال ۲۰۰۰ تحقیقی در کشور کره انجام دادند که نتایج آن این موضوع را تائید می‌کرد ولی پژوهش آنها که بر روی ۱۲ برند متفاوت و با تاکید بر روی تفاوت‌های فرهنگی بین دو کشور کره و ایالات متحده صورت می‌گرفت میزان تاثیر وفاداری بر ارزش ویژه برند را در این دو بازار متفاوت گزارش کرد.

در مدل ارزش ویژه برند آکر وفاداری به برند به عنوان اهرم تجاری برای کاهش هزینه‌های بازاریابی قلمداد شده است . آکر همچنین وفاداری به برند را به صورت میزانی که مشتری برای یک برند در مقایسه با برندهای دیگر با مزیت‌های مشابه می‌پردازد و اندازه‌گیری مستقیم قصد خرید مجدد و یا استفاده مجدد از محصول یا خدمات در آینده تعریف نموده است. (آکر ، ۱۹۹۱،۴۱)

۲-۸-۸-۴ کیفیت ادراک شده

کیفیت ادراک شده ادراک کلی مشتریان نسبت به عملکرد یک محصول یا خدمت با توجه به هدفی که داشته است و نسبت به سایر محصولات رقیب موجود در بازار تعریف شده است. ( زیتم[۲] ، ۱۹۹۸:۸) کیفیت ادراک شده را می‌توان یک مزیت رقابتی به حساب آورد . امروزه بسیاری از شرکت‌ها کیفیت مشتری‌محور را اساس استراتژی‌های خود قرار داده‌اند و سعی می‌کنند رضایت و ارزش مشتری را از طریق بررسی دائم نیازها و خواسته‌های مشتریان در مورد کیفیت محصول بدست آورند. یک درک مشترک از کیفیت عمومی و شایستگی‌های محصول در مقایسه با محصولات رقبا که مشتری را متقاعد به انتخاب برند می‌کند . زیتمال کیفیت ادراک شده را ادراک مصرف کننده از برتری محصول نسبت به محصول رقیب می‌داند . (۱۹۹۸,Zeithaml) کیفیت ادراک شده قضاوت کلی مشتریان نسبت به محصول است که با کیفیت عینی محصول متفاوت است . کیفیت عینی به جنبه‌های فنی و قابل اندازه‌گیری محصول و فرآیندهای کنترل کیفیت اطلاق می‌شوند . به دلیل آنکه مشتری توانائی یک قضاوت و ارزیابی دقیق و کامل از کیفیت عینی را ندارد آنها از ویژگی‌های ساده‌تر و ذهنی استفاده می‌کنند که فکر می‌کنند بیانگیر کیفیت محصول می‌باشد.( ۱۹۹۸,Zeithaml) همچنین مشتریان از ویژگی‌های ذهنی جهت پی‌بردن به کیفیت یک محصول ناشناخته استفاده می‌کنند. بنابراین می‌توان نتیجه گرفت شناخت خصوصیات ذهنی مرتبط با کالا جهت بررسی ارزش ویژه برند مهم می‌باشد. کیفیت ادراک شده به عوامل ذاتی و بیرونی تقسیم می‌شود . عوامل ذاتی جنبه‌های فیزیکی و یا ظاهری محصول می‌باشند و عوامل بیرونی سایر جنبه‌های مانند قیمت ، بسته بندی ، نام تجاری تعریف شده‌اند . (۱۹۹۷ Steenkamp,1988 Zeithaml) آکر نیز در تعریفی مشابه کیفیت ادراک شده را به صورت درک مشتری از کیفیت کلی و یا برتر محصول و یا خدمت با توجه به هدف مورد نظرش در مقایسه با گزینه‌های دیگر تعریف کرده است. وی همچنین بیان می‌دارد که کیفیت ادراک شده از پنج طریق می‌تواند بر ارزش ویژه برند تاثیر می‌گذارد :

1. می‌تواند دلیلی برای خرید برند باشد.
2. تمایز و جایگاه یابی.
3. جلب علاقه اعضاء کانال توزیع به استفاده از محصول یا کیفیت ادراک شده بالاتر.
4. اضافه پرداخت مبلغ.
5. توسعه برند. ( آکر ۱۹۹۵،۷۱)

[۱] - Brown

اشکالات سیستم های سنتی ارزیابی:

• • بر رویه های کهنه استوار است و گذشته نگر است.
  • گرایش مالی دارد و برای سهامداران و مالیات بگیران مناسب می باشد.
  • به ابعاد غیر مالی مثل؛ کیفیت محصولات و خدمات، رضایت مشتری و … توجهی ندارد.
  • دیدگاهی داخلی دارد و درباره رقابت و بازار اندازه گیری بسیار اندکی به عمل می آورد.
  • قدرت پیش بینی ندارد و درباره موفقیت آینده بحث نمی کند.
  • رفتار نامناسبی را مثل «آنچه را اندازه گیری کنی، انجام می دهی.» را تقویت می کند.
  • بر روی ورودی ها متمرکز است و به فرآیندها و خروجی ها توجهی ندارد.
  • و تصمیمات مدیریت بر اطلاعات حسابداری بنا می شوند (زنجیردار و همکاران، ۱۳۸۹، ص ۳۷).

 ۲-۳- مدل های ارزیابی عملکرد:

آنچه که اکنون در کشورهای مختلف جهان به آن پی برده اند، این است که سازمان ها در عرصه تولید و خدمات، جهت تعیین و تشخیص موقعیت فعلی خود، حضور در عرصه های ملی و جهانی، بقا و پیشرفت در دنیای رقابتی، باید بطور مداوم از روش ها و الگوهای مطلوب به منظور ارزیابی و بهبود مستمر عملکرد و فعالیت های جاری سازمان بهره گیرند و در این راستا استفاده از نظام های کنترل سازمانی ضروری است (مظلومی و کشوری فینی، ۱۳۹۰، ص ۲۸).

 ۲-۳-۱-الگوی مناسب برای ارزیابی عملکرد:

اصولا سیستم های ارزیابی با توجه به شرایط و مقتضیات سازمان طراحی می شوند. البته این مطالب به این معنی نیست که هر سازمانی باید الگوی موجود را با شرایط سازمانی وفق دهد، چرا که شاید هزینه طراحی و ایجاد یک الگو آنقدر زیاد باشد که از نظر اقتصادی به صرفه نباشد و چه بسا الگوهای کاملی وجود داردکه قبلاً این مسیر را طی کرده اند و قابلیت های زیادی برای استفاده در سازمان مورد نظر دارند. ولی در هر صورت هر سیستم ارزیابی عملکرد باید از یک سری الزامات خاصی برخوردار باشد.

«پارکر[۱]» معتقد است مواردی مثل عملی بودن، قابل فهم بودن برای عموم، بهبود دادن خود ارزیابی به صورت مستمر، بیشتر بودن مزایا از هزینه ها و دارا  بودن معیارهای واقعی و مستدل و قوی از ویژگی های یک نظام ارزیابی عملکرد است.

۲-۳-۲- ویژگی های یک سیستم  ارزیابی عملکرد مناسب:

با توجه به مدل ها و چارچوب های ارائه شده و طبق نظر اکثر صاحب نظران در زمینه ارزیابی عملکرد، می توان ویژگی های یک سیستم  ارزیابی عملکرد مناسب را به شرح زیر خلاصه کرد.

- از اهداف استراتژیک پشتیبانی کند؛ سیستم های ارزیابی عملکرد باید از اهداف استراتژیک نشات گرفته باشند. در غیر اینصورت این سیستم ممکن است فعالیت هایی را پشتبانی کند که اثر معکوس بر اهداف استراتژیک بگذارد. به علاوه باید به این نکته توجه کرد که اگر در طول زمان، استراتژی ها تغییر یابند، برخی شاخص های عملکرد نیز تغییر خواهند کرد. در نتیجه نیاز به انعطاف پذیری در این سیستم ها احساس می شود تا بتوان از این طریق اطمینان حاصل نمود که سیستم ارزیابی عملکرد همیشه با اهداف سازمان سازگار است.

- متوازن باشد؛ این موضوع که سیستم ارزیابی عملکرد نباید تنها از نقطه نظر مالی دیده شود بسیار حیاتی است. یک سیستم ارزیابی عملکرد بایستی انواع مختلفی از شاخص های عملکرد را شامل شود تا تمامی جنبه های مهم برای موفقیت سازمان را پوشش دهد. لذا بایستی بین شاخص های مختلف توازن وجود داشته باشد. یعنی به صورت متناسبی بر روی نتایج کوتاه و بلند مدت، انواع مختلف عملکرد (نظیر هزینه، کیفیت، تحویل، انعطاف پذیری و… ) جنبه های مختلف (نظیر مشتریان، ذی نفعان، رقبا، نوآوری و… ) و سطوح مختلف سازمانی (نظیر عملکرد کلی و بخشی ) تمرکز داشته باشد.

- در مقابل بهینه سازی بخشی بایستد؛ از آنجا که شاخص های عملکرد بر روی رفتار کارکنان اثر گذارند، مجموعه ای نامناسب از شاخص ها می تواند به رفتار غیر کارکردی از طرف کارکنان منجر شود. به عبارت دیگر؛ کارکنانی که تنها در پی ارتقا و بهبود شاخص عملکرد مربوط به خود هستند، ممکن است تصمیماتی بگیرند که در تضاد با خواسته های مدیران باشد و بهبود در عملکرد واحد آنها به آسیب دیگر قسمت ها و یا حتی عملکرد کلی سازمان منجر شود. یک سیستم ارزیابی عملکرد باید از اینگونه بهینه سازی ها جلوگیری کند.

- تعداد شاخص های عملکرد آن محدود باشد؛ برای ایجاد عملکرد مناسب ضروری است که تعداد شاخص های عملکرد محدود باشند. افزایش تعداد شاخص ها نیاز به زمان تحلیل بیشتری دارد. گردآوری اطلاعاتی که از آنها استفاده ای نمی شود، یک اتلاف تلقی می شود. بنابراین، ضروری است که تنها داده هایی که برای یک هدف خاص کاربرد دارند و هزینه گردآوری آنها از مزایای مورد انتظارشان بیشتر نیست گردآوری شوند. همچنین افزایش تعداد شاخص های عملکرد، ریسک انباشت اطلاعات را افزایش می دهد که این امر موجب می شود که امکان اولویت بندی شاخص ها وجود نداشته باشد.

- دسترسی به آن آسان باشد؛ هدف یک سیستم ارزیابی عملکرد، دادن اطلاعات مهم درزمان مناسب و به شخص مناسب است. لذا نکته مهم درباره این سیستم ها آن است که باید به گونه ای طراحی شوند که اطلاعات آنها به راحتی بهبود یافته و در دسترس استفاده کنندگان از آن قرار گیرد و برای آنها قابل فهم باشد.

- حاوی شاخص های عملکرد جامع باشد؛ یک شاخص عملکرد باید هدف مشخص داشته باشد. به علاوه ضروری است که یک غایت مشخص نیز برای هر شاخصی تعریف شود و چارچوب زمانی مشخص شود که در قالب آن بایستی به آن غایت نائل شد (کریمی، ۱۳۸۵، ص ۲۷).

۲-۳-۳- انواع مدل های ارزیابی عملکرد:

لازم به ذکر است که مدل‎های ارزیابی عملکرد، گر چه زیر مجموعه‎ای از مباحث ارزیابی عملکرد می‎باشد ولیکن به خاطر اهمیّت اساسی این مدل‎ها در تحقیق جاری، از آن به عنوان مبحثی مجزا ذکر می شود.

از یک سو، از آنجا که موضوع ارزیابی عملکرد در حیطه‎های مختلفی مطرح شده، مدل‎های ارزیابی عملکرد نیز بالتبع آن گوناگون می باشند و از سوی دیگر، مدل های جدیدی که ارائه شده و ارائه می شوند، با هدف بهبود و رفع کاستی های مدل های قبلی تدوین می شوند، لذا این مدل ها، به خاطر تعدد و تنوعشان در قالب دسته بندی های مختلفی مطرح گردیده اند که در ذیل به نمونه هایی از ای دسته بندی ها اشاره می شود.

در یک دسته بندی، همان طورکه پیشتر نیز از آن ذکر گردید، انواع مدل های ارزیابی عملکرد در قالب دو دیدگاه سنتی و نوین قابل بررسی می باشند. مدل های سنتی ارزیابی عملکرد، عموماً مبتنی بر معیارهای مالی هستند ولی در مدل های نوین ارزیابی عملکرد، مدل های کمی مثل؛ معیار بهره وری با رویکرد ارزش افزوده، معیار کارآمدی با رویکرد اثربخشی و کارآیی و معیار سودآوری با رویکرد حسابرسی عملکرد و مدل های کیفی مثل؛ معیار توصیفی و ارزشی با رویکرد تعهد سازمانی و اخلاق سازمانی و چند معیار دیگر به کار گرفته شده است. دست کم هفت مقیاس برای ارزیابی عملکرد یک سازمان وجود دارد که الزاماً متمایز از یکدیگر نیستند. این مقیاس ها عبارتند از: اثربخشی، کارآیی، بهره وری، کیفیت زندگی شغلی، کیفیت و خلاقیت و نوآوری.

در یک دسته بندی دیگر، انواع مدل های ارزیابی عملکرد در ۳ دسته ذیل طبقه بندی می شود.

الف- مدل های مبتنی بر زمان و هزینه، از قبیل؛ «نمودار نیمه عمر» و «اسکور» که تأکید بر ارزیابی های حوزه مالی و فرآیندهای ساخت و تولید داشته و مبتنی بر کنترل زمان و هزینه صرف شده می باشند.

ب- مدل های برتری سازمانی و خود ارزیابی، از قبیل؛ «جایزه دمینگ»، «جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج» و دیگر مدل های تعالی سازمانی که تأکید بر ارزیابی های حوزه مدیریت و فرآیندهای ساخت و تولید داشته و مبتنی بر ارتقاء کیفیت فرآیندها و نتیجه گیری می باشند.

ج- مدل های یکپارچه، از قبیل؛ «سیستم اسمارت»، «منشور عملکرد»، «بنچ مارکینگ»، «مدیریت بر اساس هدف و نظام هوشین» و «کارت امتیازی متوازن»، که تأکید بر ارزیابی های حوزه مدیریت، فرآیندهای حوزه مدیریت، فرآیندهای ساخت و تولید، مالی و نیروی انسانی داشته و مبتنی بر اجرای استراتژی می باشند.

از دسته بندی دیگر، انواع مدل‎های ارزیابی در رویکردهای تک بعدی و چند بعدی ارزیابی عملکرد دسته بندی می شوند.

و از دسته بندی های صورت پذیرفته دیگر، انواع مدل‎های ارزیابی در ۵ گروه زیر دسته بندی می شود، این مدل‎ها عبارتند از:

1. مدل های ارزیابی مالی؛
2. مدل های ارزیابی بهره‎وری؛
3. مدل های اثربخشی سازمانی؛
4. مدل های تعالی سازمانی؛
5. مدل ارزیابی عملکرد متوازن؛

در ادامه به برخی از مهم ترین و متداول ترین الگوها و مدل های ارزیابی عملکرد در ۵ گروه فوق اشاره می شود.

 ۲-۳-۳-۱- مدل های ارزیابی عملکرد مالی:

وقتی صحبت از ارزیابی عملکرد به میان می‎آید، بیشتر نگاه ها به روی عملکرد مالی منعطف می‎گردد. این رویکرد به رویکرد سنتی در ارزیابی عملکرد نیز معروف می باشد که تنها به یک جنبه از فعالیت‎های سازمان ها می‎پردازد و صرفاً معطوف به عملکرد دوره زمانی گذشته  می باشد (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۴۱).

۲-۳-۳-۱-۱- تاریخچه سیستم‎های ارزیابی مالی:

تاریخچه سیستم‎های سنتی ارزیابی عملکرد، در اصل و اساس به زمان های خیلی دور برمی‎گردد. به عنوان مثال در قرن ۱۴ میلادی «دفترداری دو طرفه» در کشور ونیز وجود داشت که بعد از آن تحولات ذیل در سیستم‎های اندازه‎گیری مالی به وقوع پیوست:

ـ با فرا رسیدن انقلاب صنعتی در قرن نوزدهم ، سیستم‎های اندازه‎گیری مالی جامع‎تری جهت برآورده کردن نیازهای کارفرمایان ایجاد گردید.

ـ سیستم‎هایی توسعه یافتند که شامل هزینه‎های تبدیل، هزینه‎های هر تن (هر واحد)، هزینه مواد (نیروی کار) و تخصیص سربار بودند.

ـ تا اواسط قرن نوزدهم شرکت‎های مالی و مراکز سود گسترش یافتند. تمامی شاخص‎هایی که مورد استفاده قرار می‎گرفتند بر مبنای کارآیی بودند.

ـ در حوالی سال‎های ۱۹۱۱ میلادی، مدیریت علمی فردریک تیلور مطرح گردید و به این مطلب اشاره کرد که تقسیم و تخصصی شدن کار، منجر به بهره‎وری بیشتر خواهد گردید. در نتیجه روش‎های تولید و نیز تکنیک‎های هزینه‎یابی استاندارد مورد کاربرد قرار گرفت.

ـ در سال ۱۹۲۰ میلادی، اصول ارزیابی اندازه‎گیری عملکرد، سرمایه‎گذاری کالاهای سرمایه‎ای، بودجه‎بندی، حسابداری واریانس و بازده سرمایه‎گذاری معرفی شدند.

ـ تا سال ۱۹۳۰ میلادی، سیستم‎های جامع حسابداری صنعتی و مدیریت توسعه و تنظیم یافتند. این سیستم ها در معرض حسابرسی مستقل قرار گرفته و با سیستم‎های عملیاتی مالی بیرونی مرتبط گردیدند.

ـ با وجود این از سال ۱۹۳۰ میلادی تاکنون هیچ تغییر واقعی در سیستم‎های موجود صورت نگرفته است، به جز یکسری تغییرات شکلی، چرا که سیستم‎های مدیریت هزینه قادر نیستند تا نیازهای تجارت مدرن امروزی را برآورده سازند و با تغییرات سریع و پیشرفت‎های تکنولوژیکی که بخصوص در دهه ۸۰ و ۹۰ شاهد آن بوده‎ایم، ناسازگار هستند (زرینی، ۱۹۹۴، ص ۲۷).

۲-۳-۳-۱-۲- تجزیه و تحلیل صورت های مالی:

تجزیه و تحلیل صورت های مالی، ابزارها و تکنیک‎هایی هستند که تحلیل‎گر را قادر می‎سازد تا صورت های مالی گذشته و حال را با هم مقایسه کرده و به طور کلی بتواند وضعیت مالی و عملیاتی سازمان را ارزیابی نموده و نیز ریسک‎های بالقوه آتی را برآورد نمایند. این تجزیه و تحلیل می‎تواند اطلاعات گرانبها و با ارزش درباره روندها، همبستگی، کیفیت، سود هر سهم، چگونگی وضعیت مالی و نقاط ضعف و قوت سازمان به ما ارائه دهد (اسماعیل پور، ۱۳۷۷، ص ۸۳).

ابزارهای اصلی جهت تجزیه و تحلیل، عمدتاً چهار ابزار می‎باشند که عبارتند از:

الف ـ تجزیه و تحلیل افقی

ب ـ تجزیه و تحلیل عمودی

ج ـ تجزیه و تحلیل روند

دـ تجزیه و تحلیل نسبت ها

در ادامه به شرح هر یک از موارد می‎پردازیم:

الف ـ تجزیه و تحلیل افقی:

تجزیه و تحلیل افقی، نشان دهنده روندها و تعیین روابط اقلامی است که در صورت های مالی مقایسه‎ای به صورت همردیف قرار گرفته‎اند. تجزیه و تحلیل افقی، تغییرات بر روی اقلام صورت‎های مالی سال های مختلف را به خوبی نشان می‎دهد. در این روش هر قلم از اقلام صورت‎های مالی (نظیر فروش در صورت‎حساب سود و زیان) از یک‎ردیف برای سال مالی با همان قلم در یک سال مالی قبل مقایسه می‎شود و تغییرات آن قلم در طول دوره‎های مختلف به خوبی مشاهده می‎شود (پیشین، ۱۳۷۷، ص ۸۸).

ب ـ تجزیه و تحلیل عمودی:

شناسایی ارتباط بین اقلام صورت های مالی توسط تجزیه و تحلیل عمودی صورت می گیرد. در تجزیه و تحلیل عمودی (درونی)، یک قلم مهم صورت مالی بعنوان ارزش پایه به کار رفته و سایر اقلام آن صورت با آن مقایسه می‎شود. به عنوان مثال در صورتحساب سود و زیان، فروش خالص معادل ۱۰۰درصد گرفته شده و سایر اقلام به صورت درصدی از آن ذکر می‎شود. تجزیه و تحلیل عمودی به منظور افشاء ساختار درونی سازمان و افشاء اطلاعاتی نظیر؛ روابط موجود بین هر یک از حساب های صورت سود و زیان و درآمد و فروش، ترکیب دارایی‎هایی که ایجاد می‎کنند و… به کار می‎رود (مدرس و عبداله زاده، ۱۳۸۴، ص ۲۱).

ج ـ تجزیه و تحلیل روند:

یکی دیگر از روش های تجزیه و تحلیل صورت‎های مالی، تجزیه و تحلیل روند می‎باشد. در «تجزیه و تحلیل روند» درصد تغییر اطلاعات مالی به جای ۲ سال برای چند سال متوالی محاسبه می گردد. در اینجا داده‎ها و اقلام یک سال به عنوان سال مبنا (پایه) در نظر گرفته می‎شود و در آن سال به جای هر داده‎ای، عدد ۱۰۰ قرار می‎گیرد و سال و یا سال‎های دیگر را با سال مبنا به صورت شاخصی از درصد می‎سنجند. در واقع تجزیه و تحلیل روند، نوعی تجزیه و تحلیل افقی بوده که درصد تغییرات داده‎ای صورتهای مالی، حداقل برای ۳ سال محاسبه می‎شوند (اسماعیل پور، ۱۳۷۷، ص ۹۲).

د ـ تجزیه و تحلیل نسبت‎ها:

در سه نوع تجزیه و تحلیل بالا، رقم خاصی با یک رقم دیگر در همان طبقه یا حساب مورد مقایسه قرار می‎گرفت، که این مقایسه روابط مختلف حساب‎ها را به خوبی نشان نمی‎دهد. برای تکمیل تجزیه و تحلیل مالی، مقایسه ارقام حساب‎های مختلف با یکدیگر ضرورت دارد. این بررسی از طریق تجزیه و تحلیل نسبت‎ها صورت می‎گیرد (مدرس و عبداله زاده، ۱۳۸۴، ص ۲۳).

قبل از هر چیز می‎بایستی مفهوم نسبت[۲] بیان گردد. نسبت، حاصل کسری دو مقدار مفروض است که یکی در صورت و دیگری در مخرج می‎باشد. در واقع نسبت، بیان ریاضی رابطه یک مقدار با سایر مقادیر دیگر می‎باشد. برای محاسبه نسبت، لازم است که رابطه گویا و معناداری بین دو مقدار باشد. برای مثال بین سود خالص و فروش یک رابطه معناداری وجود دارد.

به طور کلی نسبت‎ها، خودشان دارای معنا و مفهوم نیستند. وقتی نسبت‎ها معنا و مفهوم بیشتری پیدا می‎کنند که با موارد ذیل مورد مقایسه قرار گیرد:

1. نسبت‎های سال قبل.
2. نسبت‎های بعضی شرکت های واقع شده در صنعت مشابه.
3. نسبت‎های صنعتی که شرکت در آن صنعت فعالیت می‎کنند.
4. بعضی استانداردهای تعیین شده از قبل (اسماعیل پور، ۱۳۷۷، ص ۱۰۱-۱۰۰).

محاسبه نسبت‎های مالی درست همانند گرفتن عکسی از شرکت است، زیرا نتایج، بیانگر موفقیت یا وضع شرکت در یک مقطع زمانی خاص است. بنابراین مقایسه نسبت‎ها با نسبت‎های سال گذشته یا میانگین صنعت، موجب می‎شود تا آمار معناداری بدست ‎آمده و به وسیله آن میتوان به نقاط ضعف و قوت شرکت پی برد (فرد آر دیوید، ۱۳۸۱، ص ۳۱۵).

لازم به ذکر است، در ادامه، به خاطر اهمیت انواع نسبت‎های مالی، آن را در سرفصلی جداگانه مورد بررسی قرار می‎دهیم.

۲-۳-۳-۱-۳- انواع نسبت‎های مالی:

نسبت های مالی را بر حسب کاربردی که بر آنها متصور و نتایجی که از آنها قابل استنباط است، می‎توان به پنج گروه اصلی طبقه‎بندی نمود. این گروه‎ها عبارتنداز:

1. نسبت‎های نقدینگی؛
2. نسبت‎های فعالیت؛
3. نسبت‎های ساختار سرمایه؛
4. نسبت‎های سودآوری؛
5. نسبت‎های مالی مربوط به سرمایه‎گذاری سهامداران (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۴۵).

۲-۳-۳-۱-۳-۱- نسبت‎های نقدینگی[۳]:

با نسبت های نقدینگی می‎توان قدرت شرکت را در پرداخت بدهی‎های جاری (تعهدات کوتاه مدت) تعیین کرد. از جمله رایج‎ترین این نسبت‎ها می‎توان به سه نسبت ذیل اشاره کرد:

الف- سرمایه در گردش خالص[۴]:

سرمایه در گردش خالص، از مابه التفاوت دارایی های جاری[۵] و بدهی های جاری[۶] بدست می آید که از آن به عنوان حاشیه امن اعتباردهندگان یاد می شود. شرکتی که در کوتاه مدت با مشکلات استقراض مواجه است، نیازمند سرمایه در گردش بالایی خواهد بود (مدرس و عبداله زاده، ۱۳۸۴، ص ۲۳).

ب ـ نسبت جاری[۷]:

نسبت جاری، از حاصل تقسیم دارایی های جاری بر بدهیهای جاری بدست می آید. این نسبت به منظور ارزیابی توانایی واحد تجاری در پرداخت بدهی های جاری از محل دارایی های جاری به کار می رود (پیشین، ۱۳۸۴، ص ۲۳).

نسبت‎ جاری شرکت هر اندازه بزرگتر باشد آن شرکت در پرداخت بدهی‎های جاری با مشکلات کمتری روبرو می‎شود. سازمان‎های وام دهنده اصرار دارند که نسبت جاری شرکت در حد ۲ یا بیش از آن باشد و آن را شرط پرداخت وام‎های صنعتی و بازرگانی می‎پندارند. عدد ۲ هیچ پایه و اساسی جزء سلیقه شخصی وام دهندگان ندارد (پی نوو، ۱۳۸۲، ص ۴۰).

ج ـ نسبت آنی[۸] (سریع):

این نسبت، تقریباً اهداف مشابهی نسبت به اهداف نسبت جاری را تأمین می کند. ولی در محاسبه این نسبت مقدار موجودی کالا حذف می‎شود؛ چون که از بین اقلام دارایی های جاری، موجودی کالا معمولاً کمترین قدرت نقدینگی را دارد. بنابراین، برای محاسبه نسبت آنی، باید موجودی کالا را از داریی های جاری کم کرد و باقیمانده را بر  بدهی های جاری تقسیم کرد (پیشین، ۱۳۸۲، ص ۴۱) یا به زبان دیگر، نسبت آنی آزمون دقیق تر نقدینگی شرکت است و از تقسیم دارایی های آنی بر بدهی های جاری بدست می آید (مدرس و عبداله زاده، ۱۳۸۴، ص ۲۵).

حاصل این نسبت باید یک یا بیش از یک باشد. این عدد مبنای استدلال تحلیلگرانی است که این عدد مرز بین قدرت نقدینگی کافی و قدرت نقدینگی ناکافی است. چرا که اگر شرکتی بخواهد با بهره گرفتن از دارایی‎های آنی، بدهی‎های جاری خود را بپردازد، باید دارایی‎های آن بیش از بدهی‎های جاری یا با آن برابر باشد. البته مقدار بسیار بالای این دو نسبت (جاری و آنی) نامطلوب بوده و نشان دهنده عدم مدیریت کارآ بر نقدینگی شرکت می‎باشد (پی نوو، ۱۳۸۲، ص ۴۱).

۲-۳-۳-۱-۳-۲- نسبت‎های فعالیت[۹] (کارآیی):

با بهره گرفتن از نسبت‎های فعالیت می‎توان درجه کارآیی شرکت را از نظر استفاده مؤثر از منابع تعیین کرد. این نسبت را «نسبت‎های فعالیت» می‎نامند چرا که کارآیی یعنی؛ گردش سریع اقلام دارایی(پی نوو، ۱۳۸۲، ص ۴۲).

از جمله‎ مهم‎ترین نسبت‎های فعالیت عبارتست از:

الف) نسبت‎های موجودی‎ کالا:

نگهداری سطح مطلوبی از موجودی کالا با توجه به شرایط، ضرورت خواهد داشت (مدرس و عبداله زاده، ۱۳۸۴، ص ۲۵).

از جمله این نسبت‎ها می‎توان به نسبت گردش موجودی کالا و دوره گردش موجودی‎های جنسی اشاره کرد.

الف –۱) نسبت گردش موجودی کالا[۱۰]:

با بهره گرفتن از این نسبت گردش موجودی کالای شرکت‎ (یعنی تعداد دفعاتی که شرکت در سال، موجودی کالای خود را می‎فروشد) محاسبه می‎شود که برای محاسبه آن، بهای تمام شده کالای فروش رفته بر متوسط موجودی کالا تقسیم می‎شود (پی نوو، ۱۳۸۲، ص ۴۲).

بالا بودن نسبت گردش موجودی کالا مطلوب است چونکه هر بار کالا به فروش برسد معمولاً سودی را به همراه می‎آورد. اما یک نسبت گردش موجودی خیلی بالا، ممکن است اشاره به این مطلب داشته باشد که شرکت موجودی به اندازه کافی و در دسترس جهت فروش و ارائه به مشتریان نگهداری نمی‎کند و نتیجه آن کمبود موجودی و عدم رضایت مشتریان بوده و در نهایت باعث از دست رفتن مشتریان می‎گردد. از طرف دیگر نسبت گردش پایین موجودی‎ها، نشانه این است که میزان زیادی از موجودی‎های جنسی در شرکت نگهداری می‎شود. فروش در سطح پائینی است و یا هزینه‎های نگهداری موجودی‎های جنسی در سطح بالایی است. گرچه ممکن است این کاهش ناشی از این باشد که شرکت اقلام جدیدی را به تولیدات خود افزوده است و باید برای هر یک از اقلام تولیدی خود، حداقلی از موجودی را قرار دهد (اسماعیل پور، ۱۳۷۷، ص ۲۴-۱۲۳).

الف –۲) دوره گردش موجودی‎های کالا[۱۱]:

این نسبت نشان دهنده تعداد روزهایی است که طول می‎کشد تا موجودی انبار تمام شود.

به طور کلی هر چه این نسبت پایین‎تر باشد مطلوب‎تر است و نشانه کارآیی مدیریت است (پیشین، ۱۳۷۷، ص ۲۴-۱۲۳).

برای تجزیه و تجلیل گردش موجودی‎های جنسی، نسبت‎های دیگری، مشابه با نسبت‎های بالا به تفکیک انواع موجودی نیز وجود دارد.

ب) نسبت گردش کل دارایی‎ها[۱۲]:

نسبت گردش کل دارایی‎ها، به منظور ارزیابی توانایی بکار گرفتن دارایی ها به طور مؤثر و محاسبه سطح توان فروش شرکت، مورد استفاده قرار می گیرد (مدرس و عبداله زاده، ۱۳۸۴، ص ۲۸). با این نسبت می‎توان رابطه بین ارزش دارایی‎ها و حجم فعالیت شرکت در یک سال را محاسبه کرد، بدین ترتیب که خالص فروش را بر کل دارایی‎ها تقسیم می کنیم (پی نوو، ۱۳۸۲، ص ۴۳).

به طور کلی اگر این نسبت در حد بالایی باشد، نشان می‎دهد که شرکت در به کارگیری از دارایی‎های خود جهت ایجاد درآمد فروش موفق بوده است و نسبت پایین گردش دارایی‎ها حاکی از این است که شرکت متناسب با دارایی‎های سرمایه‎گذاری شده، نسبت به تولید اقدامی نکرده است. یعنی ظرفیت بلا استفاده زیادی دارد یا اینکه شرکت در سیاست فروش خود ضعیف بوده است (اسماعیل پور، ۱۳۷۷، ص ۱۴۰).

ج) نسبت‎های حساب های دریافتنی (مطالبات):

در این بحث ما به ۲ نسبت اشاره می‎کنیم:

ج-۱) نسبت گردش حساب های دریافتنی[۱۳]:

این نسبت ارتباط بین فروش‎های نسیه و حساب ها و اسناد دریافتنی را بیان می‎کند. این نسبت نشان می‎دهد که در طی یک دوره مالی، حساب ها و اسناد دریافتنی چند دفعه وصول شده‎اند. این نسبت از تقسیم فروش های نسیه خالص بر متوسط حساب های دریافتنی به دست می آید.

یک نسبت گردش حساب های دریافتنی بالا می‎تواند حاکی از این باشد که حساب های دریافتنی شرکت به نحو مؤثری اداره می‎شود و منابع و سرمایه کمتری در حساب‎های دریافتنی سرمایه‎گذاری شده است. و همچنین سیاست اعتباری و روش‎های وصول مطالبات شرکت در حد مطلوبی می‎باشد. یک نسبت گردش حساب‎های دریافتنی پایین پایینی بوده و شرکت در جمع‎آوری مطالباتش دچار مشکل شده است (اسماعیل پور، ۱۳۷۷، ص ۱۲۸-۱۲۷).

ج-۲) متوسط دوره وصول حساب های دریافتنی:[۱۴]

با این نسبت می‎توان زمان یا تعداد روزهایی که طول می‎کشد تا شرکت مطالباتش را وصول کند را مشخص کرد. با بهره گرفتن از این نسبت می توان رابطه فروش نسیه و مطالبات کوتاه مدت شرکت را تعیین کرد. این نسبت از حاصل تقسیم حساب های دریافتنی بر متوسط فروش نسیه در روز محاسبه می گردد که بایست قبل از آن کل فروش نسیه را  برعدد ۳۶۰ تقسیم کرد.

مطلوب یا عدم مطلوب بودن دوره وصول مطالبات به سیاست‎های اعتباری شرکت و نوع صنعتی که در آن فعالیت می‎کند، بستگی دارد (پی نوو، ۱۳۸۲، ص ۴۴).

د) نسبت‎های حساب های پرداختنی:

دو نسبتی که در این زمینه مطرح می‎شوند عبارتند از:

د-۱) نسبت دفعات واریز حساب های پرداختنی[۱۵]:

این نسبت نشان می‎دهد که به طور متوسط چند مرتبه طی سال‎، حساب‎های پرداختنی توسط شرکت واریز شده و مجدداً ایجاد گردیده‎اند. این نسبت از حاصل تقسیم خریدهای نسیه طی دوره بر متوسط حساب های پرداختنی به دست می آید (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۵۰).

چنانچه خریدهای نسیه دوره از کل خریدها قابل تفکیک نباشد، در این صورت خریدهای کل دوره را از طریق ذیل محاسبه می‎نماییم:

موجودی‎ پایان دوره + موجودی‎ اول دوره ـ بهای تمام شده کالای فروش رفته =خریدهای طی دوره

د-۲) دوره واریز حسابهای پرداختنی[۱۶]:

دوره واریز حساب های پرداختنی، به مدت زمانی گفته می‎شود که شرکت در آن مدت زمان می تواند بدون پرداخت هزینه‎های بهره، از پول دیگران استفاده کند. این نسبت برعکس دوره وصول حساب های دریافتنی هر چه طولانی‎تر باشد از نظر شرکت اعتبار گیرنده بهتر است. این نسبت از تقسیم عدد ۳۶۰ بر تعداد دفعات واریز حساب های پرداختنی بدست می آید (اسماعیل پور، ۱۳۷۷، ص ۱۳۶-۱۳۵).

هـ)دوره گردش عملیات[۱۷]:

دوره گردش عملیات در شرکت های تولیدی از حاصلجمع دوره تولید + دوره گردش کالا + دوره وصول مطالبات به دست می آید.

درحالیکه گردش عملیات در شرکت های خدماتی، شامل دوره تولید نمی‎شود. دوره گردش عملیات را باید با ادوار گذشته همان واحد تجاری و یا مؤسسات مشابه مقایسه کرد. طولانی‎تر شدن دوره گردش عملیات در مقایسه با ادوار گذشته نشانه‎ای نامطلوب تلقی می‎گردد، زیرا حکایت از کند شدن فعالیت در یک یا چند قسمت از دوره گردش عملیات را دارد (اکبری، ۱۳۷۱، ص ۳۵).

۲-۳-۳-۱-۳-۳- نسبت‎های ساختار سرمایه (توانایی پرداخت بدهی ها):

این نسبت‎ها خود به دو دسته تقسیم می‎شوند. یک دسته که به بخش بدهی‎ها و حقوق صاحبان سهام مربوط است و میزان منابعی را که شرکت از راه گرفتن وام تأمین کرده است، مورد اشاره قرار می‎دهد. دسته دوم نسبت‎هایی هستند که توان شرکت را در ایجاد سود کافی برای پرداخت بهره بدهی‎ها نشان می‎دهد (پی نوو، ۱۳۸۲، ص ۴۶-۴۵).

از مهمترین این نسبت‎ها عبارتند از:

1. نسبت بدهی[۱۸]:

نسبت بدهی، مجموع بدهی ها را نسبت به مجموع دارایی ها سنجش می کند. این نسبت درصد وجوهی را نشان می‎دهد که از طریق اعتباردهندگان (بدهی ها) در شرکت تأمین مالی شده است.

اگر بازده حاصله از بدهی ها از هزینه بدهی ها بیشتر باشد، استفاده از این اهرم به نفع مالکین می باشد از این رو صاحبان سرمایه شرکت ها، نسبت بدهی بالاتر را ترجیح می‎دهند زیرا از این طریق، سرمایه‎گذاران، درآمد بیشتری به ازاء سرمایه‎گذاری کمتر عایدشان می‎شود، ولی معمولا اعتباردهندگان نسبت مالی کم را ترجیح می‎دهند، زیرا نسبت بدهی کم وضعیت ایمن شرکت تلقی می‎گردد (مدرس و عبداله زاده، ۱۳۸۴، ص ۳۰).

2. نسبت کل بدهی به حقوق صاحبان سهام[۱۹]:

این نسبت معیار مهمی از تونایی پرداخت بدهی‎هاست؛ زیرا بالا بودن میزان بدهی‎ها در ساختار سرمایه می‎تواند مشکلاتی را برای پرداخت اصل و بهره بدهی در سررسید فراهم آورد. بالا بودن بدهی شرکت در شرایط نامساعد، ریسک تحصیل وجوه نقد را افزایش می‎دهد، مضاف بر این که، در صورتی که بدهی بیش از حد بالا باشد، در شرایط نامساعد بازار پول، به دلیل افزایش مشکلات تأمین مالی، انعطاف‎پذیری مالی شرکت کاهش خواهد یافت. این نسبت از تقسیم مجموع بدهی ها بر حقوق صاحبان سهام به دست می آید (مدرس و عبداله زاده، ۱۳۸۴، ص ۳۱-۳۰).

3. نسبت حقوق صاحبان سهام به کل دارایی ها یا نسبت مالکانه[۲۰]:

این نسبت نشان می‎دهد که به طور کلی چه مقدار از دارایی ها به صاحبان سهام تعلق دارد و در تفسیر با نسبت کل بدهی که در بالا ذکر شد، ارتباط نزدیک دارد. عده‎ای این نسبت را مکمل نسبت‎های نقدینگی می‎دانند، زیرا نشان می‎دهد که محل تأمین نقدینگی استقراض بوده است یا خیر(اکبری، ۱۳۷۱، ص ۳۵).

4. نسبت دارایی ثابت به حقوق صاحبان سهام:

میزان سرمایه‎گذاری در دارایی های ثابت بستگی به نوع صنعت دارد. از این رو اظهار نظر نسبت به کم یا زیاد بودن آن کار آسانی نیست. اصولاً هر قدر سرمایه‎گذاری در دارایی های ثابت کمتر باشد، سودمندتر تشخیص داده می‎شود. عده‎ای از صاحبنظران معتقدند که نسبت فوق نباید در واحدهای صنعتی از ۱۰۰ درصد و در شرکت های خدماتی از ۷۵ درصد افزایش یابد. هر چند که تعیین حد مطلوب برای نسبت بالا به لحاظ تفاوت مؤسسات از نظر لزوم سرمایه‎گذاری در دارایی های ثابت کاری بس دشوار است، لذا تنها می‎توان از طریق مقایسه وضع یک شرکت با شرکت های دیگر در این مورد اظهار نظر کرد. (اکبری، ۱۳۷۱، ص ۴۲).

5. توان پرداخت بهره[۲۱]:

این نسبت در مفهوم ضمنی، نشان می دهد که چه مقدر از سود باقیمانده ( سود پس از کسر هزینه های تولید، عملیاتی و اداری از خالص فروش )، صرف پرداخت هزینه بهره وام می شود، بعبارت دیگر، این نسبت نشان دهنده توانایی شرکت در پرداخت بهره وام می باشد. محاسبه این نسبت، از طریق تقسیم سود قبل از بهره و مالیات بر هزینه بهره می باشد (پی نوو، ۱۳۸۲، ص ۴۸-۴۷). هر چه این نسبت بیشتر باشد شرکت بیشتر می‎تواند وام و اعتبار دریافت نماید اگر این نسبت از عدد یک کمتر شود ممکن است شرکت با اقدامات اجرایی اعتباردهندگان مواجه شود (اسماعیل پور، ۱۳۷۷، ص ۱۴۹).

6. نسبت پوشش هزینه های ثابت مالی[۲۲]:

این نسبت نیز همانند نسبت توانایی پرداخت هزینه‎های ‎بهره است، تنها با این تفاوت که تا حدودی جنبه کامل‎تری دارد؛ چرا که علاوه بر هزینه‎های بهره، هزینه اجاره سرمایه‎ای و وجوه پرداختنی به صندوق‎های معین(مانند وجوه استهلاکی اوراق قرضه) و.. . نیز جزء هزینه‎های ثابت مالی می‎باشند. به عبارت دیگر این هزینه معرف وجوه نقدی است که شرکت براساس قراردادهای مربوطه ملزم به پرداخت آن به طور سالانه است. این نسبت از تقسیم سود قبل از بهره و مالیات بر مجموع پرداخت اصل بدهی با هزینه بهره و سود ناخالص سهام محاسبه می‎گردد (اسماعیل پور، ۱۳۷۷، ص۱۵۰-۱۴۹).

7. نسبت پوشش بدهی:

در گذشته که بیشتر دارایی های ثابت را ملاک اعتبار و وثیقه و موجب واریز بدهی بلندمدت می‎دانستند، اهمیّت زیادتری داشته است. این نسبت از تقسیم دارایی های ثابت بر بدهی های بلند مدت محاسبه می‎گردد (اکبری، ۱۳۷۱، ص ۵۳).

[۱] - Parker (2000)

[۲] - Ratio

[۳] - Liquidity Ratios.

[۴] - Net working capital

[۵] - Current assets

[۶] - Current liabilities

[۷] - Current ratio

[۸] - Acid-test ratio

[۹] - Activiti ratio

[۱۰] - Inventory turnover

[۱۱] -Inventory Turnover period.

[۱۲] -Total Asset Turnover.

[۱۳] -Receivable Turnover.

[۱۴] -Average Collection Period.

[۱۵] -Accounts Payable Turnover.

[۱۶] - Accounts Payable Turnover Period.

[۱۷] -Operating Cycle.

[۱۸] -Debt Ratio.

[۱۹] - Debt / equity ratio.

[۲۰] -Proprietary Ratio.

[۲۱] -Time interest earned.

دلایل احتمال تغییر محیط کار غیر معنوی به محیط کار معنوی

1. 1. دلایل درونی: اساسا نتیجه تغییر فردی (که می تواند به معنوی شدن کارکنان بدون کار کردن در یک محیط معنوی کمک کند)، اگر چه تغییر در کارکنان می تواند منجر به تاثیر معنوی روی محیط کار شود.بعضی از دلایل درونی برای تبدیل کارکنان عبارتست از: افزایش سطح هشیاری، مقابله با مشکلات تغییر در زندگی، تغییر عادات و تغییر در سبک زندگی (مانند ازدواج کردن، بزرگ کردن فرزندان و…)، تمایل برای آرامش درونی و خود رضایی، افزایش تنفر ازیک محیط رقابتی، تنفراز یک ساختار سلسله مراتبی که به سختی اداره می شود، تمایل به داشتن احساس بهتر درباره خود، همکاران و جامعه.
   2. دلایل خارجی: با توجه به این که تغییر عمدتا نتیجه تغییر در فرهنگ شرکت است (که می تواندکه کارکنان را به سمت درک این که او فقط می تواند به خوب انجام دادن در آن مجموعه ادامه دهد اگر با تغییر سازگار شود سوق می دهد). برخی از روش هایی که این حالت می تواند در آن رخ دهد عبارتند از: دریافت بازخور مثبت از همکاران، تمایل به مشارکت در یک سازمان موفق و خوش بین بودن نسبت به ایده ها و شیوه های تفکر جدید (Marques,2006,889).

۲-۲-۱۴- عوامل تقویت کنند معنویت در محیط کار

• رهبری الهام بخش[۱]؛
• شالوده سازمانی قوی و مستحکم[۲]؛
• اصالت سازمانی[۳]؛
• فرهنگ و فضای سازمانی[۴]؛
• حس مشترک بین اعضای سازمانی؛
• فرصتهای برای رضایت فردی و یادگیری و توسعه مستمر[۵]؛
• قدردانی از کارکنان و احترام به آنها به خاطر مشارکتشان[۶].

اگرچه این هفت عامل همگی به عنوان تقویت کنند های معنویت در کار معرفی شده اند، اما رهبری الهام بخش از باقی عوامل یاد شده همانطور که از شکل پیداست،جداشده است و در مرکزشکل قرارگرفته است. رهبری به عنوان مهمترین عامل سازمانی در گسترش معنویت در کار شناخته شده است. رهبران، برای توسعه یک شالوده قوی و مستحکم سازمانی با دیدی قانع کننده ،جذاب و اهداف واضح و روشن می کوشند .آنها مسیرسازمانی را تحت تاثیر قرار می دهند به همان طریقی که کارها تمام می شوند (Skrypnek,2006,285).

شکل شماره ۲-۲: عوامل سازمانی تقویت کننده معنویت در محیط کار(Skrypnek,2006,285)

۲-۲-۱۵- تشویق و پرورش معنویت در محیط کار

تشویق و ترویج معنویت در محیط کار را می توان در دو سطح فردی و سازمانی بررسی کرد: در سطح سازمانی گفته می شود که معنویت باید در کل سازمان اعمال شود و سازمان به عنوان یک کل ،باید معنوی باشد. میتروف ودنتون که پیشنهاد دهنده این ایده بودند بیان کردند: از آنجاکه بین ترجیحات، علائق و گرایش های افراد، تفاوت و تعارض های زیادی وجود دارد، معنویت به جای سطح فردی باید در سطح سازمانی و با در نظر گرفتن سازمان به عنوان یک کل ترویج شود.

در سطح فردی نیز بر تشویق معنویت فردی افراد تاکید می شود. در این حالت، سازمان دیگردارای یک نوع گرایش مشخص معنوی یا مذهبی خاص نیست، و در عوض به تشویق یا برآورده ساختن نیازهای معنوی افراد توجه می شود. در این سطح فرض بر این است که سازمان مجموعه ای از افراد است که هر کدام دیدگاه معنوی متفاوت دارند و رهبران سازمان باید تنوع مذهبی افرادرا درک کند و آن را بپذیرند و زمینه شکوفایی این تنوع را فراهم سازند. بنابراین در این سطح تشویق و ترویج معنویت در محیط کار به جای کل سازمان از افراد آغاز می شود (فرهنگی و دیگران،۱۳۸۵، ۳۰)

لذا در سطح فردی معنویت با تشویق افراد به صحبت آزادانه درباره نظرمعنویشان وکمک به آنها در جهت مرتبط ساختن این نظرات با ارزشهای سازمان ایجاد می شود .بر همین اساس کریشنا کومار و نک (۲۰۰۲) مدل آزادی معنوی را برای تقویت در سطح فردی ارائه کردند.

۲-۲-۱۶- ابعاد معنویت در محیط کار

• احساس همبستگی تیمی: این مورد، شامل مفاهیمی چون روحیه تیمی ،مبادلات دو جانبه بین اعضا،وجود حس مشترک بین افراد و داشتن هدف مشترک است (Rego & Ecungh,2008,63). هم چنین این بعد مهم معنویت در محیط کار، در بر گیرنده ارتباط عمیق با دیگران داشتن است (Milliman & et al,2003,429).

این بعد، در سطح گروهی رفتارهای انسانی رخ می دهد و تعاملات بین کارکنان و همکاران را مورد توجه قرار می دهد. نیل و بنت بیان می کنندکه این سطح از معنویت شامل ارتباطات معنوی، احساسی وروحی میان کارکنان، تیم ها و یا گروه ها در سازمان است.

سازمان های اندکی وجود دارند که فرهنگ قوی داشته باشند که بتواند چنین همبستگی را میان کارکنانشان ایجاد کرده باشد.(همان منبع).

وقتی افراد خودشان را به عنوان بخشی از جامعه کاریشان به حساب آورند و خودشان را با هدف آن گروه بشناسند، می توان تمامی کارهای پیچیده سازمان های امروزی را به راحتی انجام داد. این بعد شبیه به بعد “احساس همبستگی” است که توسط میلیمن و دیگران بیان شده است (Rego & Ecungh,2008,63).

• سازگاری ارزش های فردی و سازمانی: این مورد همگرایی بین ارزش های سازمانی و زندگی درونی را نشان می دهد (همان منبع) و این که افراد احساس سازگاری را میان ارزش ها ی خودشان و ماموریت و هدف سازمان، تجربه می کنند. این سازگاری به این معناست که افراد معتقدند مدیرانشان در سازمان ها، ارزش های درست و صحیح و وجدان قوی دارند و نسبت به رفاه و همبستگی کارکنانشان اهمیت قائلند(Milliman & et al,2003,429). افراد احساس راحتی بیشتری خواهند نمود هنگامی که احساس کنند در سازمانی کار می کنند که رهبرانشان در جستجوی خواسته های جامعه کاری هستند و نه فقط در جستجوی علایق خودخواهانه سازمان یا سهامدارانشان (Rego & Ecungh,2008,63). پس این بعد بیشتر شبیه به همسویی با ارزش های سازمانی است که در تحقیق میلیمن به آن اشاره شده است.
• احساس کمک به جامعه: این مورد بیان می کند که کار توسط افرادی انجام می شود که کارشان با ارزش های زندگی شخصی اشان همسو باشد .این بعد شبیه به بعد کار کار با معنا در تحقیق میلیمن و دیگران و اشمون و داچون است (Rego & Ecungh,2008,63). کار با معنا بر این نکته توجه دارد که افراد در جستجوی معنا در کارشان هستند (Ashmos & Duchon,2005,812).

این بعد معنویت در محیط کار، چگونگی تعامل کارکنان را با کار روزمره خود در سطح فردی نشان می دهد. ایده معنا در کار، ایده تازه ای نیست و براین باور است که کار فقط به معنا ی جالب بودن و چالش برانگیز بودن نیست، بلکه در مورد چیزهایی مانند جستجو برای معنا و هدفی ژرف تر، اظهار نیازهای زندگی درونی توسط فرد برای جستجوی کار با معنا و کمک با دیگران، است .

اتزیونی بیان می کند که روانشناسان اجتماعی معتقدند که کار برای افراد معنایی غیر از پاداشهای مادی که به طور معمول مرتبط با شغل اند،دارد. کار بامعنا ریشه در متون مربوط به طراحی شغلی دارد .طراحی شغل، به عنوان ایجاد رضایت، وظایف و روابطه میان مشاغل و اهداف سازمانی و ارضای نیازهای دارندگان شغل، است .

وزینکو و داتون بیان می کنند که معنا در کار، محصول یکی از سه نیروی زیر است:

• محیط کار که چگونگی دریافت معنا از کار توسط افراد را تحت تاثیر قرار می دهد.
• نقش و ویژگی افراد که نوع معنایی را که به کار مربوط است تحت تاثیرقرارمی دهد.
• محیط اجتماعی که به افراد کمک می کندتا معنا را از کارشان استنباط کنند(Ashmos & Duchon,2005,813).
• احساس لذت از کار: این عنوان شامل مواردی مرتبط با احساس لذت و شادی در کار است. این یک جزء از یک بعد بزرگتر است که توسط میلیمن و دیگران وآچمز و دوچن تحت عنوان “کار با معنا ” بیان شده است .این مورد، یک راه متفاوت برای دستییابی به معنا در کار را نشان می دهد.
• فرصت هایی برای زندگی درونی (زندگی معنا دار فردی): ویل، زندگی درونی را اینگونه تعریف می کند. “احساسی که افراد درباره معانی اساسی درباره اینکه چه کسانی هستند؟ و چه کاری انجام می دهند و نقشی که ایفا می کنند، دارند (Ashmos & Duchon,2005,811). این مورد شامل توصیف کننده هایی مرتبط با راهی است که سازمان به معنویت و ارزش های معنوی افراد احترام قائل است. این مورد حضور و عدم حضور موانع برای معنویت را نشان می دهد که اشموس و داچون به آن اشاره کرده اند. هم چنین مرتبط با پیوند معنوی است که توسط ابای و بورتوقز، به عنوان یک بعد شکل دهنده احساس روانی مشترک در کار توصیف شده است (Rego & Ecungh,2008,63).

معنویت محیط کار، می تواند به عنوان نتیجه ای از خود مفهومی در کار و هویت اجتماعی باشد که از معنویت واحد های کاری ناشی می شود (Ashmos & Duchon,2005,811). افراد معنوی نیازهای زندگی درونی شان را توسط جستجوی کار با معنا ابراز می کنند (Sheep,2006,361).

[۱]  . Inspiring leadership

[۲]  . Strong organizational fouandation

[۳]  . Organizational integrity

[۴]  . Positive workplace culture

[۵]  . Personal fulfillment , continuous leatning & development

[۶]  . Appreciation and regard for e, ployee

[۷]  . Team sense of community

[۸]  . Aligment between oraganizational and individual values

[۹]  . ense of contribution to the community

[۱۰]  . Sense of enjoyment at work

رضایت مشتری

رضایت، خوشایندی برآمده از آگاهی به یک وضعیت راحت است که معمولاً با ارضای بعضی تمایلات خاص پیوند خورده است. چنانچه افراد به اهداف و خواسته های مورد نظر خود دست یابند و بدین جهت ارضا شوند در این صورت حالت خوشایندی که به آنها دست می دهد را می توان رضایت نامید (پایندانی، ۱۳۸۶).

ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن، اﻓﺮاد ﻳﺎ ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛـﻪ ﻣﺤﺼﻮل ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻳﻚ ﻋﻤﻠﻜﺮد را ﻣﺼﺮف ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻳﺎ ﺑـﻪ آﻧﻬا ﻧﻴﺎز ‫دارﻧﺪ و از آﻧﻬﺎ ﺑﻬﺮه ﻣﻲﺑﺮند. ﭼﻮن ﻫﺮ ﻋﻤﻠﻜﺮدی در ‫ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻳﻘﻴﻦ دارای ﻫﺪﻓﻲ اﺳﺖ، ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ دارای ‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎنی ﻧﻴﺰ اﺳﺖ.

ﻣﺸﺘﺮی ﻣﺤﻮری ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻋﺎﻣﻠﻲ ﻣﻬﻢ در ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲﺷﻮد ‫رﺿﺎﻳﺖﻣﻨﺪی ﻣﺸﺘﺮی یکی از ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﻬﻢ ﻧﻈﺮی و ‫ﺗﺠﺮﺑﻲ ﺑﺮای اﻛﺜﺮ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﺎن و ﻣﺤﻘﻘﺎن ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ اﺳـﺖ. ‫رﺿﺎﻳﺖ ﻣﻨﺪی ﻣﺸـﺘﺮی را ﻣـﻲﺗـﻮان ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان ﺟـﻮﻫﺮه ‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در ﺟﻬﺎن رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺗﺠﺎرت اﻣﺮوز در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓـﺖ. ‫ﺑﻨــﺎﺑﺮاﻳﻦ اﻫﻤﻴـﺖ رﺿـﺎﻳﺖ ﻣﻨـﺪی ﻣﺸـﺘﺮی و ﻧﮕﻬــﺪاری ﻣﺸﺘﺮی و ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﺑـﺮای ﺷﺮﻛﺖﻫـﺎی ﻣﺸـﺘﺮی ‫ﻣﺪار و ﺑﺎزار ﻣﺪار ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ دﺳﺖ ﻛـﻢ ﮔﺮﻓﺘـﻪ ﺷـﻮد. در ‫ﻧﺘﻴﺠﻪ رﺿﺎﻳﺖ ﻣﻨـﺪی ﻣﺸـﺘﺮی ﺑـﺎ ﻧـﺮخ در ﺣـﺎل رﺷـﺪی‫ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳـﺖ ﺗـﺎ ﻛﻨـﻮن ﻣﻔـﺎﻫﻴﻢ مختلفی از رﺿﺎﻳﺖﻣﻨﺪی ﻣﺸﺘﺮی اراﺋﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ. در ﮔﺬﺷﺘﻪ در ﺗﻌﺮﻳﻒ واژه ﻣﺸﺘﺮی ﺑـﻪ ﻫﻤـﻴﻦ ﺑﺴـﻨﺪه میﻛﺮدﻧﺪ ﻛﻪ مشتری ﻛﺴﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﺮآوردهﻫﺎی واﺣﺪ ‫ﺗﻮﻟﻴﺪی ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ ﺷﺮﻛﺖ را ﺧﺮﻳﺪاری ﻣﻲﻛﻨﺪ. اﻣﺎ اﻳﻦ ‫‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺳﻨﺘﻲ اﻣﺮوزه دﻳﮕﺮ ﻣـﻮرد ﻗﺒـﻮل ﻫﻤﮕـﺎن ﻧﻴﺴـﺖ. ‫‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺟﺪﻳﺪی ﻛﻪ اراﺋـﻪ ﺷـﺪه اﻳـﻦ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻣﺸـﺘﺮی ‫ﻛﺴﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ و ﺷﺮﻛﺖﻫـﺎ ﻣﺎﻳـﻞ ﻫﺴـﺘﻨﺪ ﺑـﺎ ‫ ‫ارزشﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻲآﻓﺮﻳﻨﻨﺪ ﺑﺮ رﻓﺘﺎر وی ﺗﺄﺛﻴﺮ ﮔﺬارﻧﺪ.

‫    رﺿـﺎﻳﺖ ﻣﺸـﺘﺮی را  ‫ﻃﻲ ﭼﻨﺪ دﻫﻪ اﺧﻴﺮ، ﺑﺎ ﻗﺒﻮل اﻳﻦ واﻗﻌﻴﺖ ﻛﻪ ﻣﺸـﺘﺮﻳﺎن  ‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻫﺎی اﺻﻠﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﺤﺴـﻮب ﻣـﻲﺷـﻮﻧﺪ، ﻣﻔﻬـﻮم ‫رﺿﺎﻳﺖ ﻣﺸﺘﺮی ﺗﻮﺟﻪ ﺑﺴﻴﺎری از ﻣﺤﻘﻘﺎن و ﭘﮋوﻫﺸﮕﺮان ‫را ﺑﻪ ﺧﻮد ﺟﻠﺐ ﻧﻤﻮده اﺳﺖ (زیویار و همکاران، ۱۳۹۱).

بدون شک رضایت مشتری یکی از موضوعات بسیار راهبردی در دهه اخیر است. اکنون که در اقتصاد جهانی، مشتریان بقای شرکت را رقم می‌زنند، شرکت‌ها دیگر نمی‌توانند به انتظار و خواسته‌های مشتریان بی‌تفاوت باشند، آن‌ ها باید همه فعالیت‌ها و توانمندی‌های خود را متوجه رضایت مشتری کنند، چرا که تنها منبع برگشت سرمایه مشتریان هستند، بنابراین نخستین اصل در دنیای کسب ‌و‌کار امروزی ایجاد ارزش‌های مشتری‌پسند است (هیل[۱]، ۱۳۸۵). از این رو مشتری‌گرایی به عنوان سنگ بنای نظریه‌های مدیریت بازاریابی نوین شناسایی شده است. در واقع تلاش و کوشش فراوانی که امروزه به منظور ارتقای ابزارهای مدیریت عملکرد و گسترش نگرش مشتری‌گرایی توسط محققان کارشناسان و مدیران سازمانهای تجاری صورت می‌گیرد، نشان‌دهنده‌ آن است که اکنون رضایت مشتری یکی از مهمترین عوامل در تعیین موفقیت‌ سازمانها در کار تجارت و سودآوری به شمار می‌آید (کردنائیج، ۱۳۸۲).

در رابطه با مفهوم رضایت مندی مشتری تعاریف مختلفی از سوی نظریه پردازان بازاریابی ارائه شده است. کاتلر رضایت مندی مشتری را به عنوان درجه ای که عملکرد واقعی یک شرکت انتظارات مشتری را برآورده کند، تعریف می کند. به نظر کاتلر اگر عملکرد شرکت انتظارات مشتری را برآورده کند، مشتری احساس رضایت و در غیر این صورت احساس نارضایتی می کند. در تعریفی ساده می توان گفت رضایت مشتری احساس یا نگرش مشتری نسبت به محصول یا خدمت است. رضایت مشتری یک نتیجه است که از مقایسه پیش از خرید مشتری از عملکرد مورد انتظار با عملکرد واقعی ادراک شده و هزینه پرداخت می شود به دست می آید (برلی و همکاران[۲]، ۲۰۰۴).

جمال و ناصر رضایتمندی مشتری را به عنوان احساس یا نگرش یک مشتری نسبت به یک محصول یا خدمت بعد از استفاده از آن تعریف می کنند. به طور کلی رضایت مشتری عبارتست از درک و احساس مشتری‌ها که عرضه‌کننده به آن پرداخته و یا حتی از آن فراتر رفته است (جمال و ناصر[۳]، ۲۰۰۷).

رﺿﺎﻳﺖ ﻣﺸﺘﺮی ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺧﺮﻳﺪ ﻣﺼﺮف ﻛﺎﻻ ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ از ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻋﺎﻳﺪی و ﻫﺰﻳﻨﻪﻫـﺎی ﺧﺮﻳـﺪ ﺑـﺎ ﻧﺘـﺎﻳﺞ ‫ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر ﺑﺪﺳﺖ ﻣﻲآﻳـﺪ. رﺿـﺎﻳﺖ ﻣﺸـﺘﺮی را ﺣﺎﻟـﺖ خوﺷﺎﻳﻨﺪی ﻛـﻪ در ﻣﺸـﺘﺮی و ﭘـﺲ از درﻳﺎﻓـﺖ ﻛـﺎﻻ ﻳـﺎ ‫ﺧﺪﻣﺎت اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﺷﻮد ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. ‫رﺿﺎﻳﺖ ﻣﺸﺘﺮی اﺣﺴﺎﺳـﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ در ﻧﺘﻴﺠـﻪ ارزﻳـﺎﺑﻲ  ‫ﺧﺪﻣﺎت ﺣﺎﺻـﻞ ﻣـﻲ ﺷـﻮد. ﻣﺒﻨـﺎ و اﺳـﺎس رﺿـﺎﻳﺖ ﻫـﺮ ﻣﺸﺘﺮی اﻧﺘﻈﺎرات و درک او از ﺧﺪﻣﺎت اراﺋﻪ ﺷﺪه اﺳـﺖ  ‫ﻫﺮ ﻣﺸـﺘﺮی اﻧﺘﻈـﺎراﺗﻲ دارد. ﭼﻨﺎﻧﭽـﻪ در اراﺋـﻪ ﺧـﺪﻣﺎت ‫درک وی از ﺧــﺪﻣﺎت اراﺋــﻪ ﺷــﺪه ﻛﻤﺘــﺮ از اﻧﺘﻈــﺎراﺗﺶ ‫ﺑﺎﺷﺪ، ﺑﻪ ﻧﺎرﺿﺎﻳﺘﻲ وی ﻣﻨﺠﺮ ﻣﻲﮔﺮدد (زیویار و همکاران، ۱۳۹۱).

اندازه گیری رضایت مشتریان یکی از فعالیت های بسیار مهم برای هر سازمان است. سازمانی که بتواند رضایت مشتریانش را اندازه گیری نماید، در حقیقت مانند این است که علائم حیاتی خود را دائماً پیش رو دارد و می تواند آن ها را کنترل کند و با توجه به آن ها سازمان خود را به پیش ببرد. در دنیای مدرن اندازه گیری رضایت مشتری از یک الگوی مدرن تبدیل به یک ضرورت شده است (گوپتا و شارما[۴]، ۲۰۰۴).

پیتر دراکر[۵] معتقد است اگر شما سیستمی داشته باشید که رضایت مشتریان را به صورت مستمر      اندازه گیری کند، مانند این است که همواره فشار خون، ضربان قلب و علائم حیاتی را در برابر دیدگان خود دارید (وونگ[۶]، ۲۰۰۵).

   ۲-۳-۱٫ عوامل مؤثر بر انتظارات مشتری ‫

‫   بررسی نظرات مشتریان شرکت کننده در مصاحبه ها، وجود‫ ‫تعدادی از عوامل کلیدی را آشکار ساخت که در شکل گیری‫ مشتریان و  ‫انتظارات مشتری مؤثر است. این عوامل عبارتند از:

‫   - ارتباطات کلامی که عبارت از نحوه برقراری تعامل با مشتری ‫‪

- نیازهای فردی که عبارت از شرایط و نیازمندیهای خاص هر‫‪ ‫یک از مشتریان است.

‫   - تجربیات پیشین که بیانگر کیفیت تأثیر ارائه خدمات در دوره‫‪ ‫تعامل مشتری با سازمان است.‫

‫   - تبلیغات و ارتباطات بیرونی، نمودی است از کلیه پیامهای‫ مستقیم و غیرمستقیم از سوی سازمان عرضه کننده خدمات (خسروی و  خسروی، ۱۳۸۷).

   ۲-۳-۲٫ پارادایم های‌ رضایت مشتری

   ۲-۳-۲-۱- پارادایم «انتظارات- عدم تطابق»:

این پارادایم، در بردارنده این مفهوم است که مشتریان از محصول، توقعات[۷] (انتظاراتی) دارند و بعد از استفاده و کاربرد آن محصول یا خدمت، عملکرد آن را بر اساس آنچه که برداشت و درک می‌کنند (که ممکن است لزوماً مطابق عملکرد واقعی هم نباشد) با انتظارات قبلی خود مقایسه می‌کنند. اگر انتظارات و عملکرد درک شده با هم فرق داشته باشند، نوعی عدم تأیید یا عدم تطابق صورت می‌گیرد. این عدم تطابق، می‌تواند مثبت (انتظارت<  عملکرد)، منفی (انتظارات>  عملکرد) و صفر (انتظارات = عملکرد) باشد. عدم تطابق مثبت به رضایت، عدم تطابق منفی به نا‌رضایتی و عدم تطابق صفر به تأیید ساده (حالت خنثی) منجر می‌شود (حیرتی، ۱۳۸۶).

به موازات طرح و توسعه پارادایم «انتظارات- عدم تطابق» برخی از محققین با توجه به نزدیکی مقوله‌های رضایت و طرز تلقی، رضایت مشتری را از سه بعد مختلف مورد توجه قرار داده‌اند:

نگرش شناختی: که رضایت را نتیجه تفاوت بین برداشت عقلایی مصرف‌کننده از عملکرد مجموعه‌ای از ‌‌مشخصه‌ های محصول یا خدمت و وضعیت مورد انتظار از این محصول یا خدمت می‌داند. این نگرش، با پارادایم «انتظارات - عدم تطابق» مطابقت دارد.

نگرش عاطفی: این دیدگاه، رضایت را بر مبنای نیازهای ذهنی و آرزوها و تجارب (یادگیری‌های) مشتری ارزیابی می‌‌کند. یعنی عقیده دارد که در برخی از شرایط، صرف‌نظر از عملکرد محصول ممکن است مشتری به دلیل عاطفی، راضی یا ناراضی باشد.

نگرش رفتاری و ارتباط: این نگرش، از یک سو به پیامدهای رضایت (مثل رفتار شکایتی و وفا‌داری مشتری) می‌پردازد و از طرف دیگر مبتنی بر این است که تغییرات رضایت مصرف‌کننده، می‌تواند نتیجه ارتباطات بین اشخاص و گرو‌هها و رسانه‌های گروهی (از جمله تبلیغات و اطلاع‌رسانی) باشد و هر دو وجه شناختی و عاطفی را در بر می‌گیرد.

   ۲-۳-۲-۲- پارادایم عواطف:

گفته شد که یکی از نگرشهای مفهومی به مقوله رضایت مشتری، وارد کردن مفهوم عواطف به فرایند رضایت مشتری بوده است. این موضوع هم مورد ‌بحثها و تحقیقات متعددی بوده است و در نتیجه به آن به صورت یک پارادایم نگریسته می‌شود. «وست بروک[۱۲]» در سال ١٩٨٧ و «الیور» در سال ١٩٩۳ نشان داده‌اند که مشتری نه تنها بر اساس محاسبات عقلایی بلکه با توجه به نیازهای ذهنی، آرزوها و تجارب و اثرات یادگیری، کالاها و خدمات را ارزیابی می کند. یعنی ممکن است صرف‌ نظر از فاصله واقعی انتظارات با عملکرد به دلایل احساسی، مصرف‌کننده ممکن است راضی یا ناراضی باشد. به عبارت دیگر «احساس خوشی یا ناخوشی مشتری» و همچنین عواطفی مثل سورپریز[۱۳] (خوشحالی ناشی از پدیده خوشایندی که مشتری منتظر آن نبوده) روی رضایت و نا‌رضایتی مشتری مؤثرند. دلایل مختلفی برای ضرورت توجه به عوامل عاطفی، علاوه بر عوامل شناختی و عقلایی جهت قضاوت در مورد رضایت مشتری مطرح شده است:

- ممکن است ارزیابی بعد از خرید، بر مبنای ‌‌مشخصه‌هایی باشد که مورد انتظار نبوده‌اند.

- برداشت از انتظارات و عملکرد محصول، احساسی بوده است.

- ممکن است مشتری بفهمد که انتظارات او، خیلی پایین یا خیلی بالا بوده است یا به طور کلی انتظاراتش مبهم بوده‌اند. به عبارت دیگر تجدید نظر روی انتظارات می‌تواند بر عدم تطابق تأثیر بگذارد. البته ابعاد شناختی و عاطفی رضایت مشتری، در مورد همه محصولات و در همه شرایط به یک اندازه مؤثر نیستند و باید برای هر محصول و شرایطی، نقش آنها مشخص گردد.

   ۲-۳-۲-۳- پارادایم تساوی:

این پارادایم که برای معاملات خرده‌فروشی و نظایر آن کاربرد یافته، مبتنی بر این است که مصرف‌کننده، رضایت خود را بر اساس منصفانه بودن یا تساوی هزینه‌های به عمل آمده توسط مشتری در یک معادله و پاداشهای پیش‌بینی شده شکل می‌دهد.

   ۲-۳-۲-۴- پارادایم «عملکرد درک شده»:

در برخی تحقیقات معلوم شده است که برای بعضی محصولات (مثلاً برخی کالاهای با دوام) رضایت مصرف‌کننده عمدتاً به وسیله عملکرد محصول (طبق درک مشتری) تعیین می‌گردد و مستقل از انتظارات اولیه است.

   ۲-۳-۲-۵- پارادایم «فرایند‌های چند‌گانه»:

 مصرف‌کنندگان، در برخی موارد استانداردها یا فرایند‌های مقایسه چندگانه‌ای را به کار می‌برند. این مفهوم که حاکی از پیچیدگی فرایند رضایت مشتری است، نیاز به تحقیقات خیلی بیشتری دارد.

   ۲-۳-۲-۶- پارادایم «نسبت دادن»:

مصرف‌کنندگان، تمایل دارند که دلایلی برای موفقیت یا عدم موفقیت خود در یک خرید بیابند و آنها را با بهره گرفتن از یک شمای چند بعدی به این موفقیت یا عدم موفقیتها، ارتباط دهند. پاسخهای بعد از خرید مصرف‌کنندگان، به این نسبت دادنها بستگی دارد. این پارادایم، بیشتر در بررسی نا‌رضایتی و رفتار شکایتی مشتریان کاربرد دارد (پایندانی، ۱۳۸۶).

[۱]- Hill

[۲]- Beerli & et al

[۳]- Jamal & Naser

[۴]- Gupta & Sharma

[۵]- Peter Drucer

[۶]- Wong, K.Y.

[۷]- Expectations

[۸]- Cognitive

[۹]- Affective

[۱۰]- Behaviour

[۱۱]- Communication

[۱۲]- Westbrook

کیفیت خدمات

تمایل به ارائه خدمات با کیفیت، نقش مهمی در صنایع خدماتی از جمله بیمه ایفا می کند، چرا که کیفیت خدمات برای بقا و سود آوری چنین سازمان هایی حیاتی است و یک استراتژی سودآور برای سازمان است. امروزه رضایت مشتری و کیفیت خدمات، مسائلی حیاتی در اغلب صنایع خدماتی به شمار می روند.

عرضه محصول و ارائه خدمات با کیفیت عالی به مشتریان به طور مستمر، باعث ایجاد مزایای رقابتی عالی چون ایجاد موانع رقابتی، افزایش وفاداری مشتریان، تولید و عرضه محصولات متمایز، کاهش     هزینه های بازاریابی و تعیین قیمت های بالاتر و …. برای شرکت ها می شود. بیمه گذاران به شرکت های بیمه پول می دهند تا انتظارهای آنان را برآورده کنند، پس شرکت های بیمه در مقابل مشتریان مسئول هستند، ضمن اینکه مشتری راضی، منبع مناسبی برای تبلیغات شرکت است(حقیقی و همکاران، ۱۳۸۶).

توجه به کیفیت خدمات چندین مزیت دارد. اول، کیفیت خدمات به رضایت مندی مشتری و در نتیجه افزایش وفاداری و سهم بازار منجر می شود. دوم، کیفیت خدمات عنصری اساسی در بازاریابی رابطه مند مشتری به شمار می رود. بنابراین، کسب مزیت رقابتی از طریق کیفیت خدمات مستلزم شناخت الزامات کیفیت از منظر مشتریان است (منوریان و امیری، ۱۳۸۴).

چهار جنبه از نیازهای مشتریان عبارتند از:

آگاهی از نتایج (اهداف استفاده از خدمات) و وسایل یا راه های رسیدن به نتایج؛

تعیین و تعریف دقیق احتیاجات مشتری؛

مشارکت مشتری در اولین زمان ممکن؛

تعیین انتظارات مصرف کننده (مشتری) از خدمات.

اگر قرار باشد یک خدمت با کیفیت ارائه شود، توازن بین انتظارات مشتری و آنچه را که می تـــوان عرضه کرد، ضروری است (هندرسون[۱]، ۲۰۰۱)

   ۲-۴-۱٫ ﻟﺰوم ﺑﺎزﻧﮕﺮی در ﺷﻴﻮه ﻫﺎی ﺳﻨﺘﻲ ﻓﻬﻢ رﻓﺘﺎر و ﻧﻴﺎزﻫﺎی ﻣﺸﺘﺮی

همان ﻃﻮر ﻛﻪ ﭘﻴﺘﺮ دراﻛﺮ ﺧﺎﻃﺮ ﻧﺸﺎن ﻣﻲ ﻛﻨﺪ: «ﺗﻨﻬﺎ ﻳﻚ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻌﺘﺒﺮ از ﻃﺮح ﺗﺠﺎری وﺟﻮد دارد: اﻳﺠﺎد ﻣﺸﺘﺮی  ﺑﻪ ‫دﻟﻴﻞ اﻳﻦ ﻛﻪ ﻫﺪف اﻳﺠﺎد ﻣﺸﺘﺮی اﺳﺖ، ﻫﺮ ﺑﻨﮕﺎه ﺗﺠﺎری دو و ﻓﻘﻂ ﻫﻤﻴﻦ دو وﻇﻴﻔﻪ اﺳﺎﺳﻲ را دارد: ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ و ﺧﻼﻗﻴﺖ». اﻳﻦ ‫ﻋﺒﺎرت ﻧﻘﺶ ﻣﺤﻮری ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ در ﺗﺠﺎرت را ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ. اﻳﻦ ﻣﻄﻠﺐ ﺧﺎﻃﺮ ﻧﺸﺎن ﻣﻲ ﺳﺎزد ﻛﻪ اوﻻً ﺑﺎزارﻫﺎ ﺑﻪ ﺧﻮدی ﺧﻮد ‫ﺑﻪ وﺟﻮد ﻧﻤﻲ آﻳﻨﺪ و ﺛﺎﻧﻴﺎً ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻮﺛﺮ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻧﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ از ﻃﺮﻳﻖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎی ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﺧﻠﻖ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ. اﻳﻦ ‫ﻣﻮارد در ﻛﻨﺎر ﻫﻢ ﺿﺮورت اﻳﺠﺎد ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻳﻦ اﻣﺮ را ﺑﺎ ﺗﺤﻮل اﺳﺎﺳﻲ ﻛﻪ در ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ  ‫اﺳﺖ را ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ. ‫در اﺻﻞ اﻳﻦ اﻣﺮ ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺮی اﺳﺎﺳﺎً راﻫﻬﺎ و اﺑﻌﺎد آﻧﭽﻪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر را اﻳﺠﺎد   ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ. ﺑﺎ ‫ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﺣﻮزه ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ، ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﻢ ﺑﺤﺚ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ اﻣﺮوز          ﻣﻲ ﺑﺎﻳﺴﺖ ﻣﻌﻄﻮف ﺑﻪ ارﺿﺎی ﻧﻴﺎزﻫﺎی ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﺎﺷﺪ. ﻟﺬا ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎی آن ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﭘﻴﺶ از اﻳﻦ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﺤﺼﻮﻟﻲ را اراﺋﻪ ﻛﻨﺪ آﻏﺎز ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ و اراﺋﻪ ﻛﻨﻨﺪه ﻣﺤﺼﻮﻟﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ‫ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻛﻨﻨﺪه ﻧﻴﺎزﻫﺎ،    ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻫﺎی ﻣﺸﺘﺮی اﺳﺖ. اﮔﺮ ﺑﺎزارﻳﺎب در درک ﻧﻴﺎزﻫﺎی ﻣﺸﺘﺮی ﺧﺒﺮه ﺑﺎﺷﺪ، ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﻲ را ﺗﻮﺳﻌﻪ       ‫ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ ارزش و ﻗﻴﻤﺖ وﻳﮋه ای را اراﺋﻪ داده، ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ ﺗﻮزﻳﻊ و ﺗﺮﻓﻴﻊ ﻣﻲ ﺷﻮد و در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ ﻧﻴﺰ ﻓﺮوﺧﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد (عاملی و ایوبی مبرهن، ۱۳۹۰).

   ۲-۴-۲٫ از ﺟﻠﺐ اﻋﺘﻤﺎد ﺗﺎ اﻳﺠﺎد وﻓﺎداری در ﻣﺸﺘﺮی

‫  اﻋﺘﻤﺎد ﻋﻨﺼﺮی ﻛﻠﻴﺪی در ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﺑﻴﻤﻪ اﺳﺖ. ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎی ﺑﻴﻤﻪ ﻣﻲ ﺑﺎﻳﺴﺖ ﻗﺎدر ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺗﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺧﻮد را ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﻔﻴﺪ ‫ﺑﻮدن ﻣﺤﺼﻮﻻت و اﺳﺘﺤﻜﺎم ﻛﺴﺐ ﺧﻮد ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ ﺳﺎزﻧﺪ. در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ اﻳﺠﺎد اﻋﺘﻤﺎد و ﻧﺎم ﻧﻴﻚ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺳﺎل ﻫﺎ ﺑﻪ ﻃﻮل اﻧﺠﺎﻣﺪ، ‫ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﺗﺨﺮﻳﺐ ﻳﺎ ﻧﺎﺑﻮد ﺷﻮﻧﺪ. اﻳﻦ ﻣﺴﺄﻟﻪ در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﺻﻨﻌﺖ و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻨﻔﺮد و ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻴﻤﻪ ‫رواﻳﻲ دارد و ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻣﺎﻟﻲ آن در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻧﺒﻮد اﻋﺘﻤﺎد از ﺑﻴﻦ ﻣﻲ رود. در ﻣﻮرد ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎی ﺑﻴﻤﻪ، در ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ ﻫﺪف ‫اﺳﺖ اﻣﺎ در دراز ﻣﺪت و ﻣﻴﺎن ﻣﺪت، ﻫﺪف ﻣﻲ ﺑﺎﻳﺴﺖ ﺗﺤﻜﻴﻢ اﻋﺘﻤﺎد ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن (اﺷﺨﺎص ﺣﻘﻴﻘﻲ و ﺣﻘﻮﻗﻲ) ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﻳﻦ ‫ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ ﺑﺎﺷﺪ. ﻫﺪف ﻣﺪﻳﺮان ﻧﻴﺰ ﺑﺎﻳﺪ اﻳﺠﺎد ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در اﻣﺮ ﺟﻠﺐ اﻋﺘﻤﺎد ﻣﺸﺘﺮی ﺑﺎﺷﺪ. اﻳﻦ وﻓﺎداری ﺑﻪ واﺳﻄﻪ ﻧﺮخ ﻧﮕﻬﺪاری ‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪی ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺮی ﺑﻪ واﺳﻄﻪ آن از ارﺗﺒﺎط ﻣﻌﻤﻮل ﺑﺎ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﺗﻜﺮار ﺧﺮﻳﺪ و ﺳﭙﺲ اﻳﺠﺎد وﻓﺎداری ﻣﻲ رﺳﺪ. ﺳﺎز و ﻛﺎر اﻳﺠﺎد و دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ رﺿﺎﻳﺖ ﻣﺸﺘﺮی ﺑﻪ اﻳﺠﺎد وﻓﺎداری در ﻣﺸﺘﺮی ﻣﻨﺠﺮ ﻣﻲ ﺷﻮد. ‫ﺳﻄﺢ ﺑﻴﺸﻴﻨﻪ ﺗﻌﻬﺪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ، ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﻳﺎ ﻧﺎم آن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺗﻤﺎﻳﺰ در اﻳﺠﺎد وﻓﺎداری ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد (عاملی و ایوبی مبرهن، ۱۳۹۰).

تمایل ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﻪ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺧﺎص ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن دﻳﮕﺮ ارزش ﺑﺎزاری آن ﺷﺮﻛﺖ ﺧﺎص را اﻓﺰاﻳﺶ       ﻣﻲ دﻫﺪ. در ‫ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺪاوم رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻣﻲ ﺷﻮد، اﻳﺠﺎد وﻓﺎداری در ﻣﺸﺘﺮی ﻳﻚ داراﻳﻲ اﺳﺎﺳﻲ ﺑﺮای ﺷﺮﻛﺘﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ‫دﻧﺒﺎل ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺧﻮد ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ.

تحول ﺑﺎزار ﺑﻴﻤﻪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻧﺰدﻳﻜﻲ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮات اﻗﺘﺼﺎدی، اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و ﺳﻴﺎﺳﻲ اﺳﺖ و در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﺑﺤﺮان ﻣﺎﻟﻲ ﺑﻪ ‫ﻣﻴﺰان روز اﻓﺰوﻧﻲ ﺑﻪ ﻧﻘﺶ آﻓﺮﻳﻨﻲ ﻣﻲ ﭘﺮدازد ﻛﻪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺗﺤﻮل ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻴﻤﻪ را از ﻃﺮﻳﻖ ﺳﻴﺎﺳﺖ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و اﻗﺘﺼﺎدی ‫ﺧﻮد ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻗﺮار دﻫﺪ. اﻣﺎ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎی ﺑﻴﻤﻪ و ﻧﻬﺎدﻫﺎی ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺎﻟﻲ ﺑﻪ واﺳﻄﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎی ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﺧﻮد ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ‫ﻧﻘﺶ ﻣﻬﻤﻲ در ﺑﺎزﺳﺎزی اﻋﺘﻤﺎد ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﺧﻮد اﻳﻔﺎ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ و در اﻳﻦ ﺑﻴﻦ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺑﻪ ‫ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎی ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ و ﺑﻪ ﻟﺤﺎظ ﻣﺎﻟﻲ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻣﻨﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲ داﻧﻨﺪ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﻋﺘﻤﺎد ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺧﻮد را ﺑﺎ ﻳﻚ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻗﻴﻤﺖ ‫ﮔﺬاری ﻣﻨﻌﻄﻒ، ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻣﺘﻨﻮع و ﺧﺪﻣﺎت ﭘﺲ از ﻓﺮوش ﺑﻲ ﻧﻘﺺ، ﺟﻠﺐ و ﻧﮕﻬﺪاری ﻛﻨﻨﺪ (عاملی و ایوبی مبرهن، ۱۳۹۰).

   ۲-۴-۳٫ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮی[۲] (CRM):

ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮی ﺑﻪ ﻫﻤﻪ ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎ و ﻓﻨﺎوریﻫﺎﻳﻲ ﮔﻔﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ در ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ و ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺮای ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ،ﺗﺮﻏﻴﺐ،‫ ﮔﺴﺘﺮش، ﺣﻔﻆ و اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺖ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲرود. ﻫﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮی ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ در ﻳﻜﻲ از ﺳﻪ ‫ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ زﻳﺮ ﭘﻴﺎده ﺷﺪه اﺳﺖ: ﻓﺮوش، ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ و ﺧﺪﻣﺎت. در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ اﻳﻦﻫﺎ ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎﻳﻲ ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺎَ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮی‫ﻫﺴﺘﻨﺪ.

ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ‪ CRM ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﭼﺮﺧﻪ ﻓﺮوش را ﻛﻮﺗﺎﻫﺘﺮ و وﻓﺎداری ﻣﺸﺘﺮی ﺑﻪ اﻳﺠﺎد رواﺑﻂ ﻧﺰدﻳﻜﺘﺮ و درآﻣﺪ را ‫اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﻨﺪ. ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رواﺑﻂ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮی ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻣﻮﺟﻮد ﺣﻔﻆ ﺷﻮﻧﺪ و ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺟﺪﻳﺪی ﺟﺬب ‫ﺷﻮﻧﺪ. ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮی راﻫﺒﺮدی ﺑﺮای ﻛﺴﺐ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺟﺪﻳﺪ و ﻧﮕﻬﺪاﺷﺘﻦ آﻧﻬﺎ اﺳﺖ. ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮی ‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺷﺎﻣﻞ ﺗﻤﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎی ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﻲ واﺳﻄﻪ ﻫﻤﭽﻮن ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ.

‫‪ CRMاز ﺳﻪ ﺑﺨﺶ اﺻﻠﻲ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺷﺪه اﺳﺖ: ﻣﺸﺘﺮی، رواﺑﻂ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ. ﻣﻨﻈﻮر از رواﺑﻂ، اﻳﺠﺎد ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن وﻓﺎدارﺗﺮ و ﺳﻮدﻣﻨﺪ ﺗﺮ ‫از ﻃﺮﻳﻖ ارﺗﺒﺎﻃﻲ ﻳﺎدﮔﻴﺮﻧﺪه ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﺧﻼﻗﻴﺖ و ﻫﺪاﻳﺖ ﻳﻚ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻣﺸﺘﺮی ﻣﺪار و ﻗﺮار ‫دادن ﻣﺸﺘﺮی در ﻣﺮﻛﺰ ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎ و ﺗﺠﺎرب ﺳﺎزﻣﺎن (عاملی و ایوبی مبرهن، ۱۳۹۰).

   ۲-۴-۴٫ ﻫﻤﭙﻮﺷﻲ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ راﺑﻄﻪ ﻣﻨﺪ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮی

اﻣﺮوزه ﻣﻌﺎﻣﻼﺗﻲ ﻛﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺮ اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﻋﻨﺎﺻﺮ آﻣﻴﺨﺘﻪ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﺗﺎﻛﻴﺪ داﺷﺖ، ﺑﻪ ﺳﻮی ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ راﺑﻄﻪ و ﺑﺮﻗﺮاری ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻮﺛﺮ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮی ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺟﻬﺖ داده اﺳﺖ. ﻃﻲ ﺳﺎل ﻫﺎی اﺧﻴﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎی ﺑﺴﻴﺎری ﺑﻪ اﻫﻤﻴﺖ رﺿﺎﻳﺘﻤﻨﺪی ‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺧﻮد واﻗﻒ ﺷﺪه و درﻳﺎﻓﺘﻪ اﻧﺪ ﻛﻪ ﺣﻔﻆ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻣﻮﺟﻮد ﺑﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﻛﻢ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺗﺮ از ﺟﺬب ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺟﺪﻳﺪ اﺳﺖ. ﺑﻪ ‫ﻋﻼوه وﺟﻮد راﺑﻄﻪ ﻗﻮی ﺑﻴﻦ رﺿﺎﻳﺘﻤﻨﺪی ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن و ﺳﻮدآوری واﻗﻊ ﺷﺪه و ﺗﺄﻣﻴﻦ و ارﺗﻘﺎی رﺿﺎﻳﺘﻤﻨﺪی ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﻪ ﻫﺪف ‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ اﻏﻠﺐ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﺪه اﺳﺖ. ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ ﻫﻤﻮاره ﺑﺎﻳﺪ ﻧﺎﻇﺮ و ﻣﺮاﻗﺐ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ ﺧﻮد و ‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻧﺸﺎن ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﺑﺎ ﺷﻨﺎﺧﺖ و درک ﺻﺤﻴﺢ از ﻧﻴﺎزﻫﺎ و ارزش ﻫﺎی ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن، ﺧﺪﻣﺎت ﺑﺎ ارزﺷﻲ را ﺑﻪ آﻧﺎن اراﺋﻪ ﻛﻨﻨﺪ ‫ﺗﺎ ﺑﺎ ﺟﻠﺐ رﺿﺎﻳﺘﻤﻨﺪی در آﻧﻬﺎ وﻓﺎداری اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻨﺪ. ‫ﺑﺮ ﺧﻼف ﺗﺌﻮری ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﻛﻼﺳﻴﻚ ﻛﻪ ﻫﻨﺮش در ﺟﺬب ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺟﺪﻳﺪ و ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﺮ اﻧﺠﺎم ﻣﻌﺎﻣﻼت ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺑﻮد ﺗﺎ اﻳﺠﺎد راﺑﻄﻪ ﺑﺎ ‫دﻳﮕﺮان، ﺑﺎ ﺷﺪت ﮔﺮﻓﺘﻦ رﻗﺎﺑﺖ ﺑﻴﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎی ﺑﻴﻤﻪ در ﻣﺸﺘﺮی ﻳﺎﺑﻲ ﺑﺮای ﺧﺪﻣﺎت و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ اﻓﺰاﻳﺶ ﻗﺪرت و داﻧﺶ ﺑﻴﻤﻪ ای ‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن، اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ دﻳﮕﺮ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺟﺬب ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎﺷﻨﺪ، ﺑﻠﻜﻪ ﺣﻔﻆ و ﻧﮕﻬﺪاری ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻗﺒﻠﻲ و  ‫ﺑﺮﻗﺮاری رواﺑﻄﻲ ﻣﺴﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎ آﻧﺎن را ﻧﻴﺰ ﺑﻴﺶ از ﭘﻴﺶ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار دﻫﻨﺪ.

ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ راﺑﻄﻪ ﻣﻨﺪ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ وﻓﺎدارﺳﺎزی ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺷﺮﻛﺖ اﺳﺖ. ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از اﻳﺠﺎد و ﻳﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﺳﻄﺢ رﺿﺎﻳﺘﻤﻨﺪی ‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻓﻌﻠﻲ ﺧﻮد ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻳﻚ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﻪ وﺟﻮد آورد. ﺑﺎ ﺗﺒﺪﻳﻞ رﺿﺎﻣﻨﺪی ﻣﺸﺘﺮی ﺑﻪ اوﻟﻮﻳﺘﻲ ﻣﺴﺘﻤﺮ، ﺗﻤﺮﻛﺰ از ‫ﻣﺤﺼﻮل و وﻳﮋﮔﻲ ﻫﺎی آن ﺑﺮداﺷﺘﻪ ﺷﺪه و ﺑﺮ ارزش اﻓﺰوده ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻋﺘﻤﺎد و ﺗﻌﻬﺪ ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴﺮد. وﻓﺎداری ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ‫ﻧﺘﻴﺠﻪ ای از ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﺜﺒﺖ از ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻴﻤﻪ ﺧﺎص ﺣﺎﺻﻞ ﻣﻲ ﺷﻮد. ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ وﻓﺎداری ﺷﺮﻛﺘﻲ، وﻓﺎداری ﺑﻪ ‫ﻣﺤﺼﻮل ﻳﺎ وﻓﺎداری ﺑﻪ ﺷﺨﺺ ﻣﺮﺗﺒﻂ را اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﻨﺪ. در اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﻫﺪف ﺷﺮﻛﺖ اﻳﺠﺎد راﺑﻄﻪ ﻣﺴﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺧﻮد ﺑﻪ ‫واﺳﻄﻪ ﻫﻤﻜﺎری ﺑﺎ ﺑﺨﺶ ﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺷﺮﻛﺖ اﺳﺖ (عاملی و ایوبی مبرهن، ۱۳۹۰).

ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ راﺑﻄﻪ ﻣﻨﺪ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و اﻳﺠﺎد ارزش ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻴﺎن ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻣﻨﻔﺮد و ﺳﭙﺲ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﺰاﻳﺎ ﻃﻲ ﻳﻚ دوره ‫زﻣﺎﻧﻲ اﺳﺖ. اﻳﻦ اﻣﺮ ﻣﺴﺘﻠﺰم ادارک، ﺗﻤﺮﻛﺰ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﻤﻜﺎری ﻣﺪاوم ﻣﻴﺎن ﺷﺮﻛﺖ و ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻣﻨﺘﺨﺐ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ. ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ‫راﺑﻄﻪ ﻣﻨﺪ ﻣﺴﺘﻠﺰم اﻳﺠﺎد، اﺳﺘﻘﺮار و ﻣﺴﺘﺤﻜﻢ ﺳﺎزی راﺑﻄﻪ ای ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت ﺑﺎ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺷﺮﻛﺎی ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ اﺳﺖ. ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ راﺑﻄﻪ ﻣﻨﺪ ‫ﻧﻤﺎﻳﺎﻧﮕﺮ ﻳﻚ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﭘﺎراداﻳﻢ در ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ اﺳﺖ، ﻳﻚ ﺣﺮﻛﺖ از ﺗﻔﻜﺮ ﻣﻄﻠﻖ در زﻣﻴﻨﻪ رﻗﺎﺑﺖ و ﺗﻀﺎد در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﺗﻔﻜﺮ در زﻣﻴﻨﻪ  ‫اﺗﻜﺎی ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ و ﻫﻤﻜﺎری.

ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ راﺑﻄﻪ ﻣﻨﺪ ﺑﻪ ﻣﺜﺎﺑﻪ ﻳﻚ اﻟﺰام در ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻴﻤﻪ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ. ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻴﻤﻪ ﺑﺮای ارﺿﺎء ﻣﻮﺛﺮ ﻧﻴﺎزﻫﺎی ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺧﻮد ﺑﺎﻳﺪ ﻳﻚ ‫آﻣﻴﺨﺘﻪ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﺠﺎﻧﺲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. اداره ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻴﻤﻪ ﻣﻲ ﺑﺎﻳﺴﺖ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ از ﺟﻤﻠﻪ آﻣﻴﺨﺘﻪ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ را ﺑﻪ ‫ﻣﻨﻈﻮر ﺑﻴﺸﻴﻨﻪ ﻧﻤﻮدن اﺛﺮات ﻣﺸﺘﺮک ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ و ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ. ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺑﻴﻤﻪ ای اراﺋﻪ ﺷﺪه ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان راه ﺣﻠﻲ ﺑﺮای ‫ﻧﻴﺎزﻫﺎی ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن و ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺣﻖ ﺑﻴﻤﻪ ﻫﺎ، ﻛﺎﻧﺎلهای ﺗﻮزﻳﻊ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه و ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺷﺮﻛﺖ در ﭼﺎرﭼﻮﺑﻲ ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ‫ﻣﻲ ﺑﺎﻳﺴﺖ ﺻﻮرت ﮔﻴﺮﻧﺪ.

وارن ﻛﻴﮕﺎن از ﺻﺎﺣﺐ ﻧﻈﺮان ﻋﻠﻢ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻨﻬﺎ در ﺻﻮرت ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺮ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ و اﻳﺠﺎد ارزش ﺑﺮای ‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﻪ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﭘﺎﻳﺪار دﺳﺖ ﻳﺎﻓﺖ و ﭘﺸﺘﻮاﻧﻪ ای ﻣﺤﻜﻢ ﺑﺮای اداﻣﻪ ﺣﻴﺎت ﺳﺎزﻣﺎن و ﻛﺴﺐ رﻫﺒﺮی‫در آن ﻋﺮﺻﻪ از رﻗﺎﺑﺖ را ﭘﻴﺪا ﻛﺮد.

بازارﻳﺎﺑﻲ راﺑﻄﻪ ﻣﻨﺪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺑﺮﻗﺮاری ﭼﻨﺎن رواﺑﻄﻲ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻫﺪف اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺠﺪداً در آﻳﻨﺪه از او (ﺷﺮﻛﺖ) ﺧﺮﻳﺪ ﻛﻨﻨﺪ و ‫دﻳﮕﺮان را ﻧﻴﺰ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻛﺎر ﺗﺮﻏﻴﺐ ﻛﻨﻨﺪ. ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﺟﻬﺖ ﺣﻔﻆ و ﻧﮕﻬﺪاری ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ رﺿﺎﻣﻨﺪی ﻓﺮاوان در ‫ﻣﺸﺘﺮی اﻳﺠﺎد ﻛﺮد و آﻧﭽﻪ را ﺑﺮای او ارزش ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻲ ﺷﻮد، ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار داد ﺗﺎ در ﻧﺘﻴﺠﻪ وﻓﺎداری او ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖ ‫ﻣﺴﺘﺤﻜﻢ ﺷﻮد. ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮی ﻧﻴﺰ در ﭘﻲ اراﺋﻪ ارزش ﻫﺎی ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺮای ﻣﺸﺘﺮی و دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻣﺰاﻳﺎی ﻣﻠﻤﻮس و ﻏﻴﺮ ‫ﻣﻠﻤﻮس ﻧﺎﺷﻲ از اﻳﻦ راﺑﻄﻪ در ﺑﺎزاری اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﺳﻮی رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻲ رود. ﺗﻮﺟﻪ و ﻋﻤﻞ ﺑﻪ اﺻﻮل ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ راﺑﻄﻪ ﻣﻨﺪ ‫و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮی ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲ رود (عاملی و ایوبی مبرهن، ۱۳۹۰).

    ۲-۴-۵٫ اﺻﻮل و اﻫﺪاف ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ راﺑﻄﻪ ﻣﻨﺪ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮی

ﻫﺪف ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ راﺑﻄﻪ ﻣﻨﺪ ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﺑﻬﺒﻮد در ﺳﻮد آوری ﺷﺮﻛﺖ از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻐﻴﻴﺮ دﻳﺪﮔﺎه ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻴﻤﻪ از ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﻣﻌﺎﻣﻼﺗﻲ  ‫ﺳﻨﺘﻲ و ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﺮ ﺟﺬب ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻪ ﺳﻮی ﺣﻔﻆ و ﻧﮕﻬﺪاری ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن از ﻃﺮﻳﻖ ﻛﺎرﺑﺮد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻮﺛﺮ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮی.

بازارﻳﺎﺑﻲ راﺑﻄﻪ ﻣﻨﺪ در ﺗﻼش اﺳﺖ ﺗﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن، ﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن و ﺳﺎﻳﺮ ﺷﺮﻛﺎی ﻣﻬﻢ اﻗﺘﺼﺎدی را در ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎی ﺗﻮﺳﻌﻪ ای و ‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﺷﺮﻛﺖ دﺧﻴﻞ ﺳﺎزد. ﭼﻨﻴﻦ روﻳﻜﺮدی ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﭘﻴﺪاﻳﺶ رواﺑﻂ ﺗﻌﺎﻣﻠﻲ ﻧﺰدﻳﻚ ﺑﺎ ﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن، ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻳﺎ ﺳﺎﻳﺮ ‫ﺷﺮﻛﺎی زﻧﺠﻴﺮه ارزﺷﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲ ﺷﻮد. راﺑﻄﻪ ﻣﻨﺴﺠﻢ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﻫﻤﭙﻮﺷﺎﻧﻲ در ﻃﺮح ﻫﺎ و ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎی ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ اﺳﺖ و ‫ﭘﻴﻮﻧﺪﻫﺎی ﻧﺰدﻳﻚ اﻗﺘﺼﺎدی، ﻋﺎﻃﻔﻲ و ﺳﺎﺧﺘﺎری را ﻣﻴﺎن آﻧﻬﺎ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻣﻲ ﻛﻨﺪ. ‫اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﻪ ﺟﺎی اﺳﺘﻘﻼل ﻋﻤﻞ در ﻣﻴﺎن ﻃﺮﻓﻴﻦ، ﺑﺎزﺗﺎﺑﻨﺪه واﺑﺴﺘﮕﻲ دوﺳﻮﻳﻪ اﺳﺖ و ﺑﻪ ﺟﺎی رﻗﺎﺑﺖ و درﮔﻴﺮی ﺣﺎﺻﻞ از آن، در ‫ﻣﻴﺎن ﻓﻌﺎﻻن ﺑﺎزار ﺑﻴﻤﻪ ﺑﺮ ﻫﻤﻜﺎری ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ. در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ راﺑﻄﻪ ﻣﻨﺪ ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮی ﻣﻬﻢ در اﺻﻮل ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﺑﻴﻤﻪ ‫اﺷﺎره دارد: ﺗﻐﻴﻴﺮ از رﻗﺎﺑﺖ و ﻧﺰاع ﺑﻪ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ (عاملی و ایوبی مبرهن، ۱۳۹۰).

   ۲-۴-۶٫ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﻧﻮﻳﻦ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﺳﻨﺘﻲ در ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻴﻤﻪ

اﻣﺮوزه ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻴﻤﻪ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻛﻴﻔﻴﺖ رواﺑﻂ ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت اﻳﺠﺎد ﺷﺪه ﺑﻴﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻴﻤﻪ و «ﺷﺮﻛﺎی» آن ﻳﻌﻨﻲ ‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن، ﻛﺎرﻛﻨﺎن، ﻛﺎرﮔﺰاران، ﺑﺎﻧﻚ ﻫﺎ و … اﺳﺖ. در ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻴﻤﻪ اﻳﻦ ﺷﻴﻮه ﺟﺪﻳﺪ ﺗﻔﻜﺮ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﮔﺬار از ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﻣﺒﺎدﻟﻪ ای ﺑﻪ ‫ﺳﻮی ﻣﻔﻬﻮم ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ راﺑﻄﻪ ﻣﻨﺪ را ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ. ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﺳﻨﺘﻲ (ﻣﺒﺎدﻟﻪ ای) ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﺑﺮآورده ﺳﺎزی ﻧﻴﺎزﻫﺎی ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ‫ﺑﻮده ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﻣﺰﻳﺘﻲ ﺳﺮﻳﻊ ﻛﺴﺐ ﻧﻤﺎﻳﺪ. ﻋﻠﺖ اﻳﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﺗﻔﺎوت ﻛﻠﻲ ﺑﺎزارﻫﺎی ﮔﺬﺷﺘﻪ و ﺑﺎزارﻫﺎی اﻣﺮوزی اﺳﺖ

دﻳﺪﮔﺎه ﻧﻮﻳﻦ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ اﻳﻦ واﻗﻌﻴﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻚ راﺑﻄﻪ ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت ﻣﻲ ﺑﺎﻳﺴﺖ ﻣﻴﺎن ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻴﻤﻪ و ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن آن ‫ﺑﺮﻗﺮار ﮔﺮدد. ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﻧﻮﻳﻦ ﺑﺮ روی اﺻﻮل ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﺳﻨﺘﻲ اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﺷﻮد اﻣﺎ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺧﻮد را ﻣﻌﻄﻮف ﺑﻪ ﻋﻨﺎﺻﺮی ﺧﺎص ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ.

می دانیم که بیمه ها جزء خدمات مالی هستند و به همین لحاظ ویژگی های عمده خاص خود را دارند. خدمات، نوعی فعالیت اقتصادی هستند که با پیامد ایجاد تغییر مورد نظر در دریافت کننده خدمات یا به نیابت از او در مکانها و زمان های خاص برای مشتریان ایجاد ارزش میکنند و منافعی را ‫مهیا می نمایند (خسروی و  خسروی، ۱۳۸۷).

[۱] - Handerson

مدلهای بررسی رضایت مشتری

در چارچوب پارادایمهایی که ذکر شدند و بعضاً با نگاهی متفاوت ‌مدلهای دیگری نیز برای رضایت مشتری تدوین شده است. از جمله ‌مدلهای «فورنل»، «مدل کانو» (در ژاپن) و مدل «سروکوال» (برای خدمات) و مدل شاخص رضایت مشتری آمریکایی، مواردی هستند که ذکر خلاصه آنها مفید به نظر می‌رسد.

   ۲-۵-۱٫ مدل فورنل[۱]

این مدل، یکی از جالب‌ترین ‌مدلهای رضایت مشتری است. در واقع ‌مدلهای اروپایی «اسومار[۲]» و «ای سی اس آی[۳]»، بر اساس مدل «فورنل» بنا نهاده شده‌اند. این مدل اولین بار در سال ١٩٨٩ در سوئد، تحت نام «فشارسنج سوئدی[۴]« توسط «فورنل» طراحی شده است. تفاوت کلیدی آن با مدل سنتی، وارد کردن مفهوم یا متغیر «ارزش درک شده[۵]» است. ضمناً روابط متغیر‌ها، شفاف‌تر شده است. در سال ١٩٩۶ انجمن کیفیت آمریکا، از این مدل برای محاسبه شاخص رضایت مشتری (خانواد‌‌ه‌های آمریکا) برای اولین بار استفاده کرد (حیرتی، ۱۳۸۶).

مدل «فورنل»، برای رفع محدودیتهای ذاتی ‌مدلهای «انتظارات- عدم تطابق» و «عملکرد محصول» تدوین شده است. یکی از محدودیتهای ذاتی پارادایم «انتظارات- عدم تطابق» این است که سطح مطلق کیفیت، بخشی از آن نیست زیرا «تفاوت یا عدم انطباق» انتظارات و عملکرد درک شده را مدّ نظر قرار می‌دهد. به عبارت دیگر ممکن است عدم تطابق معینی به وسیله توقع کم و کیفیت کم و یا توقع زیاد و کیفیت زیاد ایجاد شود. زیرا تفاوت در هر دو حالت می تواند مساوی باشد.  بنابراین، یک‌ مقدار معین از عدم تطابق، نشان‌دهنده سطح مطلق توقعات و کیفیت درک شده نیست. در نتیجه مدل تطابق، گاهی نتایجی تجربی به دست داده که از لحاظ منطقی، به نتایج ناسازگاری رسیده است. مشکل پارادایم «عملکرد درک شده» هم این است که عدم تطابق را در بر نمی‌گیرد. مدل «فورنل»، ‌مدلهای عدم تطابق و عملکرد را یکپارچه کرده و اثرات مستقیم انتظارات و کیفیت درک شده را به همراه عدم تطابق، ملحوظ نموده است.

در این مدل، عدم تطابق به عنوان یک متغیر مستقیم وارد نشده است بلکه فرض شده که وقتی انتظارات با کیفیت درک شده مقایسه می‌شوند این کار، به درک ارزش و آن هم به رضایت و یا نا‌رضایتی منجر می‌شود و در ضمن انتظارات مشتری و کیفیت درک شده نیز مستقیماً بر رضایت مشتری اثر دارند. به علاوه، در این مدل پیامدهای رضایت (و نا‌رضایتی) نیز به طور شفاف مشخص شده است. نکته جالب این است که شش متغیر اصلی که متغیر نهان نامیده می‌شوند از متغیرهای دیگر به دست می‌آیند. آن متغیرهای دیگر که آشکار هستند، در واقع سؤالاتی هستند که در پرسشنامه مطرح می‌شو‌ند. همه این متغیرهای نهان و آشکار با چند معادله اقتصادسنجی، به هم ربط داده می‌شوند. ضمناً «شاخص رضایت (کلی) مشتری» آمریکایی، به کمک سه متغیر آشکار مربوط به رضایت، محاسبه می‌شود (حیرتی، ۱۳۸۶).

   ۲-۵-۲٫ مدل کانو[۶] 

این دانشمند، در سال ١٩٨۴ برداشت جالبی از عوامل مؤثر بر رضایت (و نا‌رضایتی) مشتری به عمل آورده و چارچوبی برای شناخت این عوامل و اثر آنها بر رضایت مشتری را معرفی کرده ‌است. این روش نسبتاً ساده، بیشتر در مقوله‌های مدیریت کیفیت جامع کاربرد دارد. در این مدل، عوامل مؤثر با ایده گرفتن از تئوری دو فاکتوری سلامت هرزبرگ[۷]، به سه دسته عوامل اساسی (باید‌ها) ، یک بعدی یا عملکردی و جذاب تقسیم می‌‌شوند. ویژگی‌های اساسی، حداقلهای لازم هستند و نبود آنها، نا‌رضایتی شدید ایجاد می‌کند ولی وجود آنها الزام بدیهی است و باعث رضایت نمی‌شود. ویژگی‌های عملکردی، در صورت وجود نسبت به سطح موجودیت آنها باعث رضایت یا نا‌رضایتی می‌شوند. ویژگی‌های جذاب، اگر نباشند نا‌رضایتی ایجاد نمی‌کنند اما وجود آنها باعث مسرور شدن مشتری می‌شود.

   ۲-۵-۳- مدل سروکوال[۸]

برای سنجش رضایت مشتریان در بخش خدمات، ‌مدلهای مختلفی ارائه شده است. یکی از معروف‌ترین و کاربردی‌ترین این مدلها، مدل «سروکوال» است که توسط دانشمندان آمریکایی؛ «پاراسرامون[۹]»، «زایت آمل[۱۰]» و «بری[۱۱]» در سال ١٩٨٠ مطرح و بعداً در آن اصلاحاتی داده شده است.  به این مدل، انتقاداتی هم وارد شده است که مهم‌ترین آنها این است که برای مواردی که علاوه بر خدمات، کالای ملموس هم وجود داشته باشد کافی نیست.

   ۲-۵-۴٫ مدل شاخص رضایت مشتری آمریکایی[۱۲]

یکی از جالب‌ترین و کاربردی‌ترین ‌مدلهای رضایت مشتری، مدل «شاخص رضایت مشتری آمریکایی» یا «ACSI»  است. این مدل که در سال ١٩٩۴ بنا نهاده شده است، حاصل چندین سال مطالعه و بررسی انجمن کیفیت آمریکا است که با اقتباس از مدل «فورنل» انتخاب و طراحی شده است. این مدل جامع‌ترین تلاش برای اندازه‌گیری کیفیت محصولات و خدمات تشخیص داده شده است. این شاخص برای ۱۰ بخش اقتصادی که برای خانواد‌‌ه‌های آمریکایی کالا و خدمات عرضه می‌کنند در ۴١ بخش از صنعت و بیش از ۲۰۰ شرکت و چند آژانس دولتی در آمریکا به کار می‌رود. با بهره گرفتن از این شاخص، بخشها‌، صنایع و شرکتهای آمریکایی قادر هستند که هر ساله علاوه بر شناخت روند رضایت مشتریان خود، امکان مقایسه خود و دیگران را نیز داشته باشند (رضایی، ۱۳۸۳).

   ۲-۵-۵- مدل رضایتمندی مشتری سوئدی[۱۳]        

این مدل در سال ۱۹۹۲ به عنوان اولین مدل شاخص رضایتمندی تولیدات و خدمات در سطح ملی، در کشور سوئد معرفی شد. این شاخص ابتدا برای حدود ۱۳۰ واحد شرکت و ۳۲ واحد صنعتی در سوئد اندازه‌گیری گردید.

این مدل شامل دو محرک اولیه رضایتمندی است. ارزش دریافتی و توقعات مشتری. به طور دقیق‌تر ارزش دریافتی یا عملکرد دریافتی برابر است با سطح دریافت شده از کیفیت نسبت به قیمت پرداخت شده. کیفیت نسبت به پول پرداختی یکی از شاخصهایی است که مشتری توسط آن محصولات و خدمات مختلف را با هم مقایسه می‌کند. شاید بارها شنیده‌اید که یک مشتری در مورد کیفیت یک محصول/خدمت گفته است که نسبت به پولی که داده است، کیفیت کالای مورد نظر را خوب می‌داند. می‌توان پیش‌بینی کرد در صورتی‌ که ارزش دریافتی افزایش یابد، رضایتمندی نیز افزایش خواهد یافت.

دیگر محرک رضایتمندی، انتظارات مشتری از محصول یا خدمت مورد نظر می‌باشد. این انتظارات شامل آنهایی می‌شود که مشتری پیش‌بینی می‌کند. ثابت شده است که این انتظارات تاثیر مثبتی بر روی رضایتمندی دارد در حالی که ارزش دریافتی بیشترین تحقیقات را متوجه خود کرده ولی انتظارات مشتری جایگاه ویژه‌ای دارد چرا که این توقعات، ظرفیت شرکتها را برای عملکردهای آینده پیش‌بینی می‌کند و به علاوه انتظارات به طور مثبت با ارزش دریافتی وابسته است.

توالی قسمتهای مدل فوق از تئوری صدای خروج[۱۴] هایریشمن (۱۹۷۰) گرفته شده است. این تئوری وضعیتی را توصیف می‌کند که یک مشتری از محصول/ خدمت ارائه شده ناراضی می‌شود. شرکت این نقیصه را توسط دو مکانیزم بازخوردی خروج و صدای مشتری تحت نظر می‌گیرد. افزایش رضایتمندی، همچنین سبب کاهش شکایات مشتریان و افزایش وفاداری آنها به شرکت می‌شود. وفاداری به معنی یک احساس درونی برای خرید مجدد از شرکت مورد نظر می‌باشد.

آخرین ارتباط در این مدل، شامل ارتباط بین رفتار مشتریان شاکی و وفاداری آنها به شرکت است. اثر مثبت یا منفی این عامل، به نحوه رسیدگی به شکایات در یک شرکت بستگی دارد. مکانیزم رسیدگی به شکایات در یک شرکت می‌تواند با عملکرد مناسب، باعث افزایش وفاداری و در صورت ضعیف عمل کردن، باعث کاهش آن شود (رضایی، ۱۳۸۳).

   ۲-۵-۶٫ مدل رضایتمندی مشتری در اروپا[۱۵]

این مدل به واقع یکی از گونه‌های جدید و اصلاح شده ACSI می‌باشد که در سال ۲۰۰۰ ارائه گردیده است. انتظارات مشتری، کیفیت دریافتی، ارزش دریافتی و وفاداری مشتری دقیقاً مشابه مدل ACSI می‌باشد. نکته قابل توجه این مدل افزودن عامل شهرت شرکت (تصور قبلی مشتری از شرکت) است (رضایی، ۱۳۸۳).

   ۲-۵-۷٫ مدل شاخص رضایتمندی نروژی[۱۶]

این مدل تمامی نقاط ضعف مدلهای قبلی را پوشش داده و تمامی نقاط قوت آنها را داراست. از نکات برجسته این مدل جایگزینی ارزش دریافتی با شاخص قیمت به عنوان یک محرک رضایتمندی و وفاداری و همچنین در نظر گرفتن ارتباط رسیدگی به شکایات با رضایتمندی می‌باشد (رضایی، ۱۳۸۳).

   ۲-۶٫ مهمترین اثرات رضایت مشتری بر فرایندهای سازمان

- کاهش مستمر هزینه ها و کوتاه شدن زمان چرخه های کاری به دلیل استفاده موثر از منابع؛

- بهبود نتایج عملیات و سازگار و قابل پیش بینی شدن این نتایج (توصیه های بهبود)؛

- ایجاد امکان پرداختن به فرصتهای متمرکز و اولویت بندی شده برای انجام عملیات بهبود؛

- افزایش توانایی ایجاد ارزش برای هر دو طرف؛

- انتقال اهمیت تامین خواسته های مشتری و همچنین الزامات قانونی و مقررات به سازمان؛

- پایه گذاری خط مشی کیفیت (مقصودی، ۱۳۸۲)

   ۲-۶-۱٫ عوامل جلب رضایت مشتریان از یک مؤسسه

‫- نوع برخورد کارمندان خدماتی

‫- ظاهر و مشخصات داخلی و خارجی تسهیالت خدماتی، تحت ‫عنوان عوامل فیزیکی- محیطی

‫- تعامل با تجهیزات، خود- خدمت

‫- ویژگی و رفتار سایر مشتریان.

[۱]- Fornell

[۲]- Esomar

[۳]- ECSI

[۴]- Swedish Barometer

[۵]- Percive Value

[۶]- Kano

[۷]- Herzberg

[۸]- SERVQUAL (Service quality)

[۹]- Parasuramen

[۱۰]- Zeithaml

[۱۱]- Berry

[۱۲]- American Customer Satisfaction Index (ASCI)

[۱۳]- Swidish Customer (Satisfaction Barometer)

[۱۴]- Exit Voice Theory

[۱۵]- Europian Customer Satisfaction Index (ECSI)

رضایتﻣﺸﺘﺮی از ﺳﻪ ﻃﺮﯾﻖ ﺑـﻪ اﻓـﺰاﯾﺶ درآﻣـﺪ و ﺳـﻮد ﻣﻨﺠـﺮ ﻣـﯽ ﺷـﻮد. ﺗﮑـﺮار ﺧﺮﯾـﺪ ﻣﺸـﺘﺮی، ﺧﺮﯾـﺪ ‫ﮐﺎﻻی ﺟﺪﯾﺪ و ﺧﺮﯾـﺪ ﮐـﺎﻻ ﺗﻮﺳـﻂ ﻣﺸـﺘﺮﯾﺎن ﺟﺪﯾـﺪی ﮐـﻪ ﺗﻮﺳـﻂ ﻣﺸـﺘﺮﯾﺎن راﺿـﯽ ﺑـﻪ ﮐـﺎﻻ ﺗﻤﺎﯾـﻞ ﭘﯿـﺪا ‫ﮐـﺮده اﻧﺪ. اﻣـﺮوزه در ﮐﺸـﻮرﻫﺎی ﺻـﻨﻌﺘﯽ ﺑﺮﻧﺎﻣ ﻪ ﻫﺎی ارﺗﺒـﺎط ﺑـﺎ ﻣﺸـﺘﺮﯾﺎن در ﺳـﺮﻟﻮﺣﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎی  ‫ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ ﻋﺮﺿﻪ ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ. اﻣﺮوزه دﯾﮕﺮ ﻫﯿﭻ ﺗﻮﻟﯿﺪﮐﻨﻨﺪه و ﻋﺮﺿﻪ ﮐﻨﻨﺪه ای  ‫ﺑﻪ ﻓﺮوش ﯾﮏ ﺑﺎر ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮی ﻧﻤﯽ اﻧﺪﯾﺸﺪ.

‫   ﻧﮑﺘﻪ ﻣﻬﻢ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ در ﺻﻮرت ﻧﺎرﺿﺎﯾﺘﯽ ﻣﺸﺘﺮی، ﺗﻤﺎﻣﯽ ﻣﮑﺎﻧﯿﺴﻢ ﻫﺎ در ﺟﻬﺖ ﻋﮑﺲ ﻋﻤﻞ ﮐﺮده و درآﻣﺪ ‫و ﺳﻮد ﻋﺮﺿﻪ ﮐﻨﻨﺪه را ﮐﺎﻫﺶ ﻣﯽ دﻫﺪ. ﺑﺮرﺳﯿﻬﺎ ﻧﺸﺎن ﻣﯽ دﻫﺪ ﮐﻪ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﻧﺎراﺿﯽ در اﻧﺘﻘﺎل اﺣﺴﺎس ﺧﻮد  ‫ﺑﻪ دﯾﮕﺮان ﻓﻌﺎل ﺗﺮ و ﻣﻮﻓﻖ ﺗﺮ ﻋﻤﻞ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ (خسروی و  خسروی، ۱۳۸۷).

   ۲-۷٫ عملکرد تجاری

ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺗﺠﺎری در ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪه ﺷﺎﺧﺺﻫﺎی ﺑﺎزده ﻓﺮوش، ﺑﺎزده ‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاری و ﺳﻮد ﻫﺮ ﺳﻬﻢ، و ﺷﺎﺧﺺﻫﺎی ﻏﻴﺮ ﻣﺎﻟﻲ ﭼﻮن ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺤﺼﻮل ‫ﺟﺪﻳﺪ اﺳﺖ (برگرن، ۲۰۰۴).

ﻣﻔﻬﻮم ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺗﺠﺎری ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ ﺑﺮ ‫ﻛﺎرآﻳﻲ و اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ اﺳﺖ. ﭼﺮا ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺮای ﺑﻘﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺳﻮدآور ﺑﺎﺷﺪ، ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ ‫ﻛﺎراﻳﻲ ﻣﺎﻟﻲ ﭼﻮن (ﺳﻮد ﻧﺎوﻳﮋه، ﺳﻮد وﻳﮋه، ﻧﺮخ ﺑﺎزده ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاری، ﺳﻮدآوری ﻧﺴﺒﻲ) ﺑﻪ ‫ﻋﻨﻮان ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺗﺠﺎری اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﺷﻮد (سندویک و سندویک[۱]، ۲۰۰۳).‪

مارﺗﻴﻦ ﻛﻮﻧﺴﻮﮔﺮا و اﺳﺘﺒﺎن[۲] (۲۰۰۷) ﻧﻴﺰ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺗﺠﺎری را ﺳﻮدآوری، اﻧﺪازه ‫ﺷﺮﻛﺖ، ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار و ﻣﻴﺰان رﺷﺪ ﻣﻲداﻧﻨﺪ.‫

روﻳﻜﺮد ﺳﻨﺘﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺗﺠﺎری ﺑﺮ ﺳﻮدآوری ﺗﺄﻛﻴﺪ دارد و ‫اﻏﻠﺐ ﺑﻪ وﺳﻴﻠﻪ ﻧﺮخ ﺑﺎزده سرﻣﺎﻳﻪﮔﺬاری ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻲﺷﻮد (مورگان و استرانگ[۳]، ۲۰۰۳).

   ۲-۷-۱٫ ﭼﺮﺧﻪ ارزش- رﺿﺎﯾﺖ- ﺳﻮدﺁورﯼ از ﻧﮕﺎﻩ ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ

امروزﻩ ﺷﺮﮐﺖهای ﻣﻮﻓﻖ اراﺋﻪ دهنده ﻣﺤﺼﻮل-ﺧﺪﻣﺖ ﺗﻮﺟﻪ ﺧﻮد را ﺑﻪ دو ﻣﻘﻮﻟﻪ ﮐﺎرﮐﻨﺎن و ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﺑﻪ ﻃﻮر همگن ﻣﻌﻄﻮف ‫ﻧﻤﻮدﻩاﻧﺪ، ﺁﻧﻬﺎ در واﻗﻊ زﻧﺠﻴﺮ ﺧﺪﻣﺖ – ﺳﻮدﺁورﯼ را ﺑﻪ رﺿﺎﯾﺖﻣﻨﺪﯼ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن داﺧﻠﯽ و ﺧﺎرﺟﯽ (ﻣﺼﺮف ﮐﻨﻨﺪﻩ و ﮐﺎرﮐﻨﺎن) ﻣﺮﺗﺒﻂ  ‫ﺳﺎﺧﺘﻪاﻧﺪ. اﯾﻦ زﻧﺠﻴﺮ داراﯼ ﭘﻨﺞ ﮔﺎم اﺳﺎﺳﯽ ﻣﯽﺑﺎﺷﺪ (حیرتی، ۱۳۸۶):

‫ﮐﻴﻔﻴﺖ ﺧﺪﻣﺎت داﺧﻠﯽ: ﮐﻴﻔﻴﺖ ﻣﺤﻴﻂ ﮐﺎرﯼ ﮐﺎرﮐﻨﺎن، ﺁﻣﻮزش های ﺣﻴﻦ ﮐﺎر، ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﯽهای ﺟﺎﻧﺒﯽ و …

کارﻣﻨﺪان راﺿﯽ و ﮐﺎرﺁﻣﺪ: روﺣﻴﻪ ﺳﺨﺖﮐﻮﺷﯽ، ﺗﻌﻬﺪ، وﻓﺎدارﯼ و …

خدﻣﺎت ﺑﺎ ارزش واﻻﺗﺮ: ﮐﺎراﯾﯽ و اﺛﺮ ﺑﺨﺸﯽ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺧﺪﻣﺖ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﯼ

ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن راﺿﯽ و وﻓﺎدار: رﺿﺎﯾﺖ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن وﻓﺎدار، ﺧﺮﯾﺪ ﻣﺠﺪد و …

سلامت و اﻓﺰاﯾﺶ ﺳﻮدﺁورﯼ: اﻓﺰاﯾﺶ ﮐﺎراﯾﯽ ﺳﺎزﻣﺎن

بنابراین، رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻓﺰاﯾﺶ ﺳﻮدﺁورﯼ و ﮐﺎراﯾﯽ ﺳﺎزﻣﺎن هدف اوﻟﻴﻪ اهمیت ﺧﺪﻣﺖ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﯼ ﻣﯽﺑﺎﺷﺪ. ﺑﺮ اﯾﻦ اﺳﺎس ‫ﺳﻴﺎﺳﺖهای ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ راه کارهای  ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﺗﮑﻨﻴﮏهای ﺳﻨﺘﯽ، ﮐﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ ﺧﺎرﺟﯽ ﺑﻪ ﺗﻮﺟﻪ ‫ﻣﯽﮐﻨﺪ، ﻣﯽﺑﺎﺷﺪ. ﺷﮑﻞ زیر ﻧﺸﺎندهنده اﻟﮕﻮﯼ ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ ﺟﺪﯾﺪ ﻣﯽﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ وﺿﻮح ﺟﺎﯾﮕﺎﻩ ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ داﺧﻠﯽ در ﺁن دﯾﺪﻩ ‫ﻣﯽﺷﻮد.

‫

ﺷﮑﻞ ۲-۱- ﺳﻴﺎﺳﺖهای ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ ﺑﺮاﯼ ﺳﺎزﻣﺎنهای ﻣﺤﺼﻮل- ﺧﺪﻣﺖ ( حیرتی، ۱۳۸۶).

بازارﯾﺎﺑﯽ داﺧﻠﯽ ﯾﻌﻨﯽ اﯾﻨﮑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن اراﺋﻪ ﮐﻨﻨﺪﻩ ﻣﺤﺼﻮل- ﺧﺪﻣﺖ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﮐﺎملاً اﺛﺮﺑﺨﺶ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻤﺎﻣﯽ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻮﺟﺐ رﺿﺎﯾﺖﻣﻨﺪﯼ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺧﻮد را، ﮐﻪ ﺑﺎ ﻣﺼﺮفﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﻧﻬﺎﯾﯽ در ارﺗﺒﺎط هستند، ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﯽ ﮐﻨﻨﺪ. در واﻗﻊ ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ داﺧﻠﯽ همسو ‫ﮐﻨﻨﺪﻩ ﺗﻤﺎﻣﯽ ﺳﻄﻮح ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺑﺎ اهمیت ﺑﻬﺒﻮد ﺧﺪﻣﺖ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﻣﯽﺑﺎﺷﺪ. در ﺣﻘﻴﻘﺖ ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ داﺧﻠﯽ ﻣﻘﺪم و ﺗﺎ ﺣﺪﯼ ‫ارﺟﺢﺗﺮ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ ﺧﺎرﺟﯽ اﺳﺖ و اﮔﺮﭼﻪ اﯾﻦ ﻣﻘﻮﻟﻪ در ﺑﺴﻴﺎرﯼ از ﺳﺎزﻣﺎنها ﮐﺎﻣلاًً ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻧﺸﺪﻩ و ﯾﺎ ﺧﺎرج از ﺣﺪود ‫اﺧﺘﻴﺎرات واﺣﺪ ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ ﻣﯽﺑﺎﺷﺪ، اﻣﺎ ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ اﻣﺮوزﯼ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ همسویی ﮐﺎرﮐﻨﺎن را در دﺳﺘﻮر ﮐﺎر اوﻟﻴﻪ ﺧﻮد ﻗﺮار دادﻩ اﺳﺖ.

ﭘﺲ از اﺟﺮاﯼ همگن و ﺑﺪون ﻧﻘﺺ ﻣﺮاﺣﻞ ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ داﺧﻠﯽ و ﺧﺎرﺟﯽ، ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ ﺗﻌﺎﻣﻠﯽ ﺗﮑﻤﻴﻞ ﮐﻨﻨﺪﻩ ﻣﺪل ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ ﻧﻮﯾﻦ ﺑﺨﺶ ﻣﺤﺼﻮل-ﺧﺪﻣﺎت اﺳﺖ. ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ ﺗﻌﺎﻣﻠﯽ ﯾﻌﻨﯽ اﯾﻨﮑﻪ، ﮐﻴﻔﻴﺖ ﺧﺪﻣﺖ درﮎ ﺷﺪﻩ واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﮐﻴﻔﻴﺖ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻣﻴﺎن ‫ﮐﺎرﮐﻨﺎن و ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﻣﯽﺑﺎﺷﺪ (حیرتی، ۱۳۸۶).

   ۲-۷-۲٫ درﮎ ﻣﻔﻬﻮم ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﺎن رﺿﺎﯾﺖ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن و ﺳﻮدﺁورﯼ

هدف ﻧﻬﺎﯾﯽ ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ ﻧﻮﯾﻦ و ﺣﺘﯽ در ﻣﻌﻨﺎﯼ واژﻩاﯼ «ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﯼ»، دﺳﺘﻴﺎﺑﯽ ﺑﻪ اﻓﺰاﯾﺶ ارزش ﺳﻬﺎمداران ‫ﻣﯽﺑﺎﺷﺪ و اﯾﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ از ﻃﺮﯾﻖ اﻓﺰاﯾﺶ ﺳﻮدﺁورﯼ، ﮐﺎهش هزینه های ﭘﻨﻬﺎن، رﺷﺪ ﺳﺎزﻣﺎن در ﻣﺘﻦ ﺳﻴﺎﺳﺖهای ﺑﺎزار و  ‫ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﻣﻤﮑﻦ ﻣﯽﺷﻮد. ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﭼﻬﺎر ﻋﺎﻣﻞ اﺳﺎﺳﯽ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﻣﯽﮔﻴﺮﻧﺪ:

اﯾﺠﺎد ارزشهای ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن داﺧﻠﯽ[۴] (ﮐﺎرﮐﻨﺎن)

اﯾﺠﺎد ارزشهای ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﺧﺎرﺟﯽ[۵] (ﻣﺼﺮفﮐﻨﻨﺪﮔﺎن)

اﯾﺠﺎد ارزشهای ﺳﻬﺎمداران[۶]

کاهش هزینه ها[۷]

هر ﭼﻪ ﮐﺎرﮐﻨﺎن راﺿﯽﺗﺮ و ﺑﺎ اﻧﮕﻴﺰﻩﺗﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ، ﺁﻧﻬﺎ همکاری ﺑﻠﻨﺪﻣﺪتﺗﺮ ﺑﺎ ﺳﺎزﻣﺎن دارﻧﺪ و همچنین ﮐﺎراﯾﯽ ﺑﻬﺘﺮﯼ را ﺑﺮوز ‫ﻣﯽدهند. اﯾﻦ ﻧﮑﺘﻪ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﺜﺒﺘﯽ ﺑﺮ روﯼ ﻣﻴﺰان رﺿﺎﯾﺖﻣﻨﺪﯼ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن دارد، در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن رواﺑﻂ ﺑﻠﻨﺪﻣﺪﺗﯽ ﺑﺮﻗﺮار ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ‫ﮐﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺁن اﻓﺰاﯾﺶ ﻣﻴﺰان ﺳﻮدﺁورﯼ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ. اﯾﻦ ﺳﻮدﺁورﯼ ﺗأﺛﻴﺮ ﻣﺜﺒﺖ ﺑﺮ اﻓﺰاﯾﺶ ارزش ﺳﻬﺎمدارن ﻣﯽ ﮔﺬارد (حیرتی، ۱۳۸۶).

[۱]- Sandvik & Sandvik

[۲]- ‪Martin-Consuegra & Esteban

[۳]-  ‪Morgan & Strong

[۴]- Staff Values

[۵]- consumer Values

[۶] -Shareholder Values

   اگر چه هر بازاریاب موفقی مایل است که خدماتی ارائه کند که رضامندی مشتریان را فراهم کند، اما این تنها هدف وی نیست. شرکت ها و مؤسسات نمی توانند اهداف اساسی کار خود نظیر دستیابی به مزیت رقابتی یا ایجاد سود را نادیده بگیرند. رضامندی مشتری مزایای زیادی برای شرکت ایجاد می کند و سطوح بالاتر از رضامندی مشتریان، به وفاداری بیشتر مشتریان منجر می شود.

   ۲-۹-۱٫ عوامل مؤثر بر انتظارات مشتری ‫

‫   بررسی نظرات مشتریان شرکت کننده در مصاحبه ها، وجود‫ ‫تعدادی از عوامل کلیدی را آشکار ساخت که در شکل گیری‫ مشتریان و  ‫انتظارات مشتری مؤثر است. این عوامل عبارتند از:

‫- ارتباطات کالمی که عبارت از نحوه برقراری تعامل با مشتری.

‫- نیازهای فردی که عبارت از شرایط و نیازمندیهای خاص هر‫‪ ‫یک از مشتریان است.

- تجربیات پیشین که بیانگر کیفیت تأثیر ارائه خدمات در دوره‫‪  ‫تعامل مشتری با سازمان است.

‫- تبلیغات و ارتباطات بیرونی، نمودی است از کلیه پیامهای‫ مستقیم و غیرمستقیم از سوی سازمان عرضه کننده خدمات.

   ۲-۹-۲٫ عوامل جلب رضایت مشتریان از یک مؤسسه

- نوع برخورد کارمندان خدماتی

- ظاهر و مشخصات داخلی و خارجی تسهیالت خدماتی، تحت ‫عنوان عوامل فیزیکی- محیطی

- تعامل با تجهیزات، خود- خدمت

- ویژگی و رفتار سایر مشتریان

‫   زمانی که حضور فیزیکی مشتریان در تمام مدت تحویل ضروری است، فرایند باید از لحظه ورود آنها به مؤسسه ‫خدماتی طراحی گردد. مشتریان در اکثر موارد مجبورند نقش فعالی‫ ‫در ایجاد و تحویل خدمات ایفا کنند. مؤسسات خدماتی که به خوبی ‫اداره می شوند به مشتریان خود می آموزند که چگونه مشارکت ‫‫مؤثری در عملیات خدماتی داشته باشند. پایگاه تحویل خدمات که محل مراجعه مشتریان است باید بر اساس آرامش خاطر آنان طراحی گردد. اگر محل خدمت پر سر و صدا، بدبو، بدترکیب و در مکانی نامناسب باشد مشتریان نسبت به آن نوع خدمات، احساس منفی خواهند داشت. کارمندان مرتبط با مشتری باید دارای ظاهری پسندیده و مهارتهای شخصی و فنی لازم برای عملکرد خوب‫ ‫باشند (مجردی و همکاران، ۱۳۸۷).

   ۲-۱۰٫ معنای عملکرد

مفهوم این واژه از آنجا حائز اهمیت است که با تعریف عملکرد می توان آن را ارزیابی یا مدیریت نمود. هولتون و بیتز[۱] خاطر نشان ساخته اند که ” عملکرد یک ساختار چند بعدی است که ارزیابی آن، بسته به انواع عوامل، متفاوت است". آنها همچنین به اهمیت این موضوع که هدف ارزیابی، نتایج عملکرد است یا رفتار اشاره می نمایند. در مورد این که “عملکرد چیست؟” نگرش های متفاوتی وجود دارد. می توان عملکرد را فقط سابقه نتایج حاصله تلقی کرد. از نظر فردی، عملکرد، سابقه موفقیتهای یک فرد است. کین[۲] معتقد است عملکرد “چیزی است که فرد به جا می گذارد و جدای از هدف است". برنادین[۳] و همکاران معتقدند که “عملکرد باید بعنوان نتایج کار تعریف شود، چون نتایج قوی ترین رابطه را با اهداف استراتژیک سازمان، رضایت مشتری و نقش های اقتصادی، دارد". فرهنگ لغت انگلیسی آکسفورد عملکرد را به این صورت تعریف می کند “انجام، اجرا، تکمیل، انجام کار سفارش یا تعهد شده” این تعریف به خروجی ها یا نتایج (موفقیت) بر می گردد و در عین حال عنوان می کند که عملکرد در مورد انجام کار و نیز نتایج حاصله از آن می باشد. بنابراین، می توان “عملکرد را بعنوان رفتار (روشی که سازمانها، گروه ها و افراد، کار را انجام می دهند) تلقی کرد.” کمپ بل[۴] معتقد است که” عملکرد، رفتاراست و باید از نتایج متمایز شود. زیرا عوامل سیستمی می توانند نتایج را منحرف کنند.” در صورتی که عملکرد به گونه ای تعریف شود که هم رفتار و هم نتایج را دربر گیرد، دیدگاه جامع تری حاصل می گردد. تعریف بروم براچ[۵] این ویژگی را دارد؛ عملکرد هم به معنای رفتارها و هم به معنای نتایج است. رفتارها از فرد اجرا کننده ناشی می شوند و عملکرد را از یک مفهوم انتزاعی به عمل تبدیل می کنند. رفتار فقط ابزارهایی برای نتایج نیستند، بلکه به نوبه خود نتیجه به حساب می آیند (محصول تلاش فیزیکی و ذهنی که برای وظایف اعمال شده است) و می توان جدای از نتایج در مورد آن قضاوت کرد. این تعریف از عملکرد، منجر به این    نتیجه گیری می شود که هنگام مدیریت عملکرد  گروه ها و افراد، هم ورودیها (رفتار) و هم خروجی ها (نتایج) باید در نظر گرفته شوند. هارتل[۶] این مدل را مدل ترکیبی مدیریت عملکرد می نامد. این مدل سطوح توانایی یا شایستگی و موفقیتها را همانند هدفگذاری و بازبینی اهداف پوشش می دهد (سید جوادین، ۱۳۸۶).

۲-۱۰-۱٫ عملکرد سازمانی

صاحبنظران و محققین معتقدند که عملکرد موضوعی اصلی در تمامی تجزیه و تحلیل های سازمانی است و تصور، سازمانی که شامل ارزیابی و اندازه گیری عملکرد نباشد مشکل است (فیورر[۷]، ۱۹۹۵). مسیر توسعه و تکامل سازمانها با تکامل خواسته ها، نیازها، علایق و آمال بشر همراه است. اگر چه سازمانها در طول زمان ایفا کننده نقش ها و مأموریتهای مختلفی بوده اند ولی در دوره معاصر کارکرد آنها بسیار گسترده شد و انتظارات از آنها بطور مداوم رو به تزاید است. توفیق در پاسخگویی به این انتظارات نیازمند ایجاد ارتباطی تنگاتنگ، مستمر، مؤثر بین فرایندهای سازمانی و انتظارات گفته شده است. از سوی دیگر در دنیای رقابتی امروزه سازمانها در هر محیطی که فعالیت نمایند، دائماً نیازمند بهبود عملکرد بوده و باید مقام تلاش خود را جهت دستیابی به تعالی عملکرد به کارگیرند. مدیریت عملکرد سازمانی فرایندی استراتژیک و جامع است که موفقیت پایدار سازمان را از طریق بهبود عملکرد فراهم می نماید. این مفهوم که امروزه جایگزین ارزیابی عملکرد شده است ضمن داشتن بار مثبت نسبت به مفهوم ارزیابی که اغلب با واکنش منفی مدیران بویژه در جامعه ما و سازمانهای ما روبروست، نشان دهنده اهمیت پرداختن به عملکرد سازمان از سوی مدیریت بعنوان یک وظیفه اساسی است. امروزه نقش سازمان در دستیابی به هدف های اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و فرهنگی آن چنان برجسته شده است که سازمانهای هر جامعه را گردونه های تحقق اهداف آن می دانند (پارسائیان و اعرابی، ۱۳۸۶).

واقعیت آن است که سازمانها به چند دلیل از ارکان ضروری زندگی انسانها محسوب می شوند، آنها به جامعه خدمت می کنند، ما را قادر می سازند تا کارهایی انجام دهیم که بدون وجود آنها از عهده انجام آن بر نمی آمدیم، جریانی از دانش و آگاهی ارائه می کنند که می تواند زمینه ساز در توسعه فردی و رشد و سعادت بشر گردد، با در نظر گرفتن این اهمیت و نقش تأثیرهای گوناگونی که سازمانها دارند، امروزه توجه فزاینده ای به ابعاد مختلف آنها از جمله فرایند، سیستم ها و بویژه آن چه سازمان بدان دست می یابد (عملکرد) می شود. از طرف دیگر هیچ سازمانی نمی تواند چندان اثربخش باشد. دستیابی به عملکرد برتر و کسب نتایج عالی نیز بدون داشتن برنامه ای که در قالب یک نظام منسجم و یکپارچه تدوین شده و به اجرا در بیاید، بسیار دشوار خواهد بود. مقصود از عملکرد سازمانی، شیوه ای است که سازمان بتواند کارها یا وظایف خود را به نحو عالی انجام دهد (داریانی و همکاران، ۱۳۸۶).

   ۲-۱۰-۲٫ موافقت  نامه های عملکرد

موافقت نامه های عملکرد که بعنوان قرارداد عملکرد نیز شناخته می شود، تعریف روشنی از انتظارات را ارائه می دهند. توافق نامه ها نکات زیر را در بر می گیرند:

• اهداف و استانداردهای عملکرد: نتایجی که باید حاصل شوند و برحسب اهداف و استانداردها تعریف می شود.
• شرح توانایی: توانایی های لازم برای اجرای مؤثر نقش.
• شاخصها و معیارهای عملکرد: برای ارزیابی حدی که اهداف و استانداردهای عملکرد تا آن حد حاصل شده اند.
• ارزیابی توانایی: به نحوه ارزیابی سطوح توانایی، شامل بخشهایی برای روشن کردن انتظارات با رجوع به شرح توانایی در تعریف نقش و توافق نامه های مربوط به مدرکی که در ارزیابی توانایی مفید خواهد بود.
• ارزش های اصلی یا الزامات عملیاتی: توافق نامه عملکرد ممکن است به ارزش های اصلی سازمان برای کیفیت، خدمات مشتریان، کارگروهی، توسعه کارکنان و غیره که انتظار می رود افراد در انجام کار خود مراعات کنند، مرتبط باشد. الزامات عملیاتی عمومی ویژه ای را می توان در حوزه هایی نظیر بهداشت و ایمنی، کنترل بودجه ای، کاهش هزینه و امنیت مشخص نمود (میرسپاسی و همکاران، ۱۳۸۶).

۲-۱۰-۳٫ استانداردهای عملکرد

استانداردهای عملکرد را می توان بصورت زیر تعریف کرد:

گزارش شرایطی که به هنگام انجام موثر یک شغل وجود دارد. استانداردهای عملکرد زمانی استفاده می شوند که وضع هدف های مبتنی بر زمان یا اهداف کمیت پذیر بلند مدت تر خاص، ممکن نباشد. در صورتی که حوزه نتیجه کلیدی یا وظیفه ثابت بماند، ماهیت اصلی استانداردهای عملکرد ممکن است از یک دوره بازبینی تا دوره بعدی تغییر عمده ای نکند، اگر چه در صورت بروز شرایط جدید ممکن است این استانداردها اصلاح گردند. یک استاندارد عملکرد باید به شکل گزارشی باشد که چنانچه نتیجه مطلوب، مشخص و قابل مشاهده رخ دهد عملکرد مطابق استاندارد باشد.

   ۲-۱۰-۴٫ معیارهای برای سنجش عملکرد

برای تعیین معیارهای عملکرد باید خروجی عملکرد در سطوح فردی، فرایندی و سازمانی مشخص شود و سپس واحد اندازه گیری برای خروجی مشخص شود مثلاً زمان، کمیت یا کیفیت و در نهایت تناسب واحدها باید تأیید شود (سبحان اللهی، ۱۳۷۸).

نمودار ۲-۲: فرایند تعیین معیارهای عملکرد

همانطور که آرمسترانگ عنوان کرده است معیارهای عملکرد باید:

1. یا معیارها و اهداف استراتژیک که از نظر سازمانی مهم بوده و عملکرد کسب و کار را پیش می برند، مرتبط باشد.
2. با اهداف و پاسخگویی گروه ها و افراد مورد نظر مرتبط باشند.
3. دستاوردها و رفتارهایی که می توانند به وضوح تعریف شده و برای آنها دلیل ارائه نمود و خروجی های قابل اندازه گیری تمرکز داشته باشند.
4. داده ها یا مدارکی که به عنوان مبنای اندازه گیری در دسترس هستند را نشان دهد.
5. قابل اثبات باشند، اطلاعاتی ارائه دهند که حد انتظارات برآورده شده را تأیید نماید.
6. تا حد امکان در انطباق با هدف ارزیابی و دسترسی به داده ها دقیق باشند.
7. مبنای معتبر برای بازخور و اقدام ارائه دهند.
8. جامع باشند و تمام ابعاد کلیدی عملکرد را به گونه ای که مجموعه ای از معیارها در دسترس قرار گیرند، تحت پوشش قرار دهند و همانگونه که والترز بیان داشته “عملکرد مؤثر صرفاً با ارائه نتایج (برجسته) در یک حوزه اندازه گیری نمی شود، بلکه با ارائه عملکرد رضایت بخش در تمام معیارها، مورد اندازه گیری قرار می گیرد” (صفری و وهابیان، ۱۳۸۵).

   ۲-۱۰-۵٫ عملکرد شرکت ها از دیدگاه های مختلف

می توان عملکرد سازمانی را بر اساس دیدگاه های مختلف زیر مورد بررسی قرار داد:

1. عملکرد شرکت از دیدگاه بازار مشتری ۲٫ عملکرد شرکت از دیدگاه بازارهای عوامل ۳٫ عملکرد شرکت از دیدگاه بازارهای مالی.

[۱]- Holton & Bates

[۲]- Kane

[۳]- Bernadin

[۴]- Campbell

[۵]- Brumbrach

[۶]- Hartle

عملکرد شرکت از دیدگاه بازار مشتری

مشتریان در تمامی بازارهای محصولات رقابتی، ناگزیر از انتخاب در برخی امورند. آنان می توانند برای برآوردن نیازهای خود، از میان پیشنهادهای مختلف کالاها و خدمات به بهترین آنها بپردازند. بنابراین مدیران شرکتی که در بازار محصول خاصی به رقابت می پردازند، برای جذب مشتری با توسعه ارزش   ویژه ای در بخشی از بازار، فروش سودآور خواهد داشت. ارزش پیشنهادی مربوط به ترکیب محصول و خدماتی است که شرکت بصورت قیمت، شکل ظاهری محصول، کیفیت، قابلیت دسترسی، تصویر، تجربه خرید و خدمات و ضمانت پس از فروش، به مشتریان خود عرضه می نماید. مشتریان و مشتریان بالقوه باید فکر کنند که ارزش پیشنهادی کسب و کار، عملکرد بهتری دارد و گرنه خرید از رقبا را انتخاب خواهند کرد. مدیران برای اطمینان از جریان کافی عواید از این که (۱) محصولات و خدمات شرکت نیازها و انتظارات مشتریان را برآورده می سازد، (۲) ارزش پیشنهادی از سایر رقبا متمایز است و (۳) میزان عواید، از هزینه خلق ارائه ارزش پیشنهادی فراتر می باشد، اطمینان حاصل نمایند. مدیران ارزش پیشنهادی خود را با تمرکز بر معیارهای کلیدی ارزش مشتری بررسی می کنند. معیارهای ارزش مشتری ممکن است مالی یا غیر مالی باشد. برخی از معیارهای متداول موجود در این زمینه عبارتند از:

معیارهای مالی

* درآمد یا رشد درآمد: این معیار نشان دهنده تمایل بیشتر به خرید کالاها یا خدمات شرکت است.

* حاشیه سود ناخالص: درآمد حاصل از فروش منهای هزینه های مستقیم و غیرمستقیم تولید کالاها یا خدمات مذکور، نشان دهنده تمایل مشتریان به پرداخت قیمت های مناسب به ازای ارزش محصولات و خدمات شرکت می باشد.

* هزینه ضمانت و یا بازگشت محصول: معیارهای مذکور، دیدی از کیفیت محصول و میزان تأمین انتظارات مشتری از شکل ظاهری و ویژگیهای محصول ارائه می دهند.

معیارهای غیرمالی

* سهم بازار یا رشد سهم بازار: سهم بازار، معیار پذیرش پیشنهادهای رقابتی در بازار، توسط مشتری است. سهم بازار با تقسیم فروش شرکت (درآمد) به فروش کل رقبا محاسبه می گردد.

* رضایت مشتری: این معیار، برداشت مشتری از ارزش و میزان تامین انتظارات از محصولات یا خدمات را منعکس می سازد. این اطلاعات معمولاً با پیمایش تلفنی یا پستی، پس از فروش محصول یا خدمات جمع آوری می گردند.

* معرفی محصول به دیگران: این معیار بیانگر وفاداری مشتری است (آنگر و همکاران[۱]، ۲۰۰۹).

   ۲-۱۰-۵-۲- عملکرد شرکت از دیدگاه بازارهای عوامل

استراتژی هر شرکتی که سعی در به حداکثر رساندن ارزش منابع تحت کنترل دارد، باید بر منابعی که بازارهای عوامل فراهم می کنند، متکی باشد. این تأمین کنندگان، منابع مهمی مانند نیروی کار، خدمات قراردادی، مواد خام، انرژی، ساختمان ها و زمین های استجاری را تأمین می نمایند. به هر حال، برداشت تأمین کنندگان از ارزش با برداشت مشتریان و مالکان بسیار متفاوت است. آنان در شرکت یا معامله ای که پیامدهای بلندمدت داشته باشند، سرمایه گذاری نمی کنند. آنان کالاها و خدمات خود را به ازای پرداخت نقدی یا شرایطی مشخص، مثلاًپرداخت طی ۳۰ روز، می فروشند. بنابراین برای تأمین کنندگان، معیار اساسی عملکرد، قابلیت اطمینان و پرداخت به موقع مبلغ کالاها و خدمات دریافت شده است. در زمینه ارزش تأمین کنندگان، معیاری که مدیران بکار می برند به جریان نقدی و مدت پرداخت حساب های پرداختی وابسته است. مدیران کسب و کارها، باید تراز نقدی خود را به دقت طراحی و مدیریت نمایند تا نسبت به نقدینگی کافی برای پرداخت به موقع تعهدات ، اطمینان حاصل گردد (سیدجوادین، ۱۳۸۶).

   ۲-۱۰-۵-۳- عملکرد شرکت از دیدگاه بازارهای مالی

عملکرد شرکت، از دیدگاه سهام داران، در افزایش ارزش پولی و بازده مالی سرمایه گذاری آنان منعکس می گردد. می توان این ارزش را برای شرکتهای عرضه شده در بورس با تغییرات روزانه قیمت سهام شرکت، ارزیابی نمود. در سایر شرکتها تنها هنگام تغییر مالکیت سهام شرکت می توان افزایش ارزش را ارزیابی نمود. مدیران باید مطمئن شوند که بازده مالی ناشی از سود پایدار کسب و کار، انتظارات مالکان    و مالکان بالقوه را برآورده می سازد. در بازارهای مالی رقابتی، همواره گزینه های مختلفی برای       سرمایه گذاری وجود دارد. بنابراین، عملکرد اقتصادی یک شرکت باید برای کسب سرمایه گذاری جدید و ترغیب سهام داران کنونی به حفظ مالکیت، مطلوب باشد از منظر بازار مالی، مدیران برای ارزیابی به   چهار معیار که بر عملکرد شرکت متمرکز است، می پردازند. سود، سود اضافی، ارزش بازار و بازده   سرمایه گذاری.

سود: به صورتی که در صورت درآمد یک شرکت نشان داده می شود، از دیدگاه سرمایه گذار شالوده عملکرد کسب و کار است. سود، مبلغی است که پس از کسر تمام مخارج از درآمد دوره مالی بدست آمده است.

هزینه دوره مالی– درآمد دوره مالی = سود

سود معیاری است که نشان می دهد چه مقدار از درآمد حاصل از فروش کالا و خدمات برای        سرمایه گذاری مجدد یا توزیع بین مالکان باقی مانده است.

بازده سرمایه گذاری: مشکل مذکور با در نظر گرفتن میزان سرمایه گذاری مالی برطرف می شود. ROI هر دوره مالی نسبت سود حسابداری بر سرمایه گذاری انجام شده برای کسب سود مزبور می باشد. ROI، سرمایه گذاری انجام شده توسط مالکان را پشتیبانی سود در نظر می گیرد. بنابراین سود بالاتر حاصل از سرمایه گذاری ثابت، بازده مالی بالاتری برای سرمایه گذاران و افزایش ارزش بازده را به دنبال دارد.

سود اضافی: معیار خلق ارزش است که با در نظر گرفتن میزان سود مورد انتظار سرمایه گذاران          از سرمایه گذاری خود یک گام از ROI فراتر می رود. سود اضافی معیار مقدار سود اضافی برای؛         ۱- سرمایه گذاری در کسب و کار ۲- توزیع میان مالکان پس از توزیع بازده معمول (مورد نظر)       سرمایه گذاری است. سود اضافی با کسر هزینه های معمول سرمایه کسب و کار با نرخ های رایج بازار از سود حسابداری محاسبه می گردد.

هزینه های پرداختی برای سرمایه مورد استفاده – سود حسابداری = سود اضافی

ارزش بازار بیانگر بهترین معیار برای خلق ارزش است، زیرا ارزش سهام کسب و کار را همانطور که در بازارهای مالی قیمت گذاری می گردد، نشان می دهد. ارزش بازار قیمتی است که سهام یک شرکت در بازار مبادله می گردد. قیمت گذاری ارزش شرکت هایی که در بازار بورس حضور دارند، بصورت روزانه بر اساس قیمت سهام قیمت گذاری و در گزارش های مالی درج می گردد. ارزش بازار یک شرکت ، یا ارزش کل سرمایه شرکت با ضرب تعداد سهام در قیمت هر سهام محاسبه می گردد (لاولر[۲]، ۲۰۰۹).

قیمت سهام  × تعداد سهام  = ارزش بازار

   ۲-۱۱٫ پیشینه تحقیقات انجام شده در داخل کشور (ایران) و خارج از ایران

   ۲-۱۱-۱٫ پیشینه تحقیق در داخل کشور (ایران)

- ضیایی و همکاران (۱۳۹۱) در تحقیقی با عنوان «بررسی عوامل مؤثر بر رضایت مشتریان با بهره گرفتن از مدل سروکوال» نتیجه گرفتند که؛ چهار بعد قابلیت اطمینان، مسئولیت پذیری، ضمانت و همدلی بر رضایت مشتریان از کیفیت خدمات بانک های ملت استان اصفهان تأثیرگذار بوده، ولی ابعاد ظاهری و فیزیکی خدمات، تأثیری بر رضایت مشتریان از کیفیت خدمات ندارد.

- ابراهیم پور و همکاران (۱۳۹۰) در تحقیقی با عنوان «بررسی رابطه کارآفرینی سازمانی و عملکرد تجاری شرکت پتروشیمی تبریز» نتیجه گرفتند که؛ بین مؤلفه های کارآفرینی سازمانی با عملکرد تجاری رابطه مثبت و معنی داری وجود دارد.

- غفاری و همکاران (۱۳۹۰) در تحقیقی با عنوان «مطالعه رابطه ابعاد کیفیت خدمات و رضایت مشتری در صنعت بانکداری (مدل مقایسه ای خدمات سنتی و الکترونیکی)» نتیجه گرفتند که؛ ادراکات مشتریان از کیفیت خدمات الکترونیک تأثیر مثبتی بر میزان ترجیح نسبت به خدمات سنتی دارد و از طرفی ادراکات مشتریان از کیفیت خدمات الکترونیک تأثیر بیشتری نسبت به ادراک مشتریان از کیفیت خدمات سنتی بر رضایت مشتریان دارد.

- مرتضوی و همکاران (۱۳۹۰) در تحقیقی با عنوان «نقش تعدیل کنندگی جذابیت رقبا و هزینه جا به جایی بر رابطه بین قیمت، کیفیت خدمات و رنجش خاطر با قصد رویگردانی مشتریان حقیقی در بخش مسکن بیمه سینا» نشان دادند که؛ متغیرهای جذابیت رقبا و هزینه جا به جایی فاقد نقش تعدیل کنندگی   می باشند، اما اثر مستقیم آنها بر قصد رویگردانی مشتریان تأیید شد. هم چنین تأثیر متغیر قیمت غیرمنصفانه بر قصد رویگردانی مورد تأیید واقع نشد، اما تأثیر دو متغیر کیفیت نامناسب خدمات و رنجش  خاطر مشتری بر قصد رویگردانی تأیید گردید.

- نیاکان لاهیجی (۱۳۹۰) در تحقیقی با عنوان بررسی عوامل موثر بر رضایت مشتریان در بیمه های زندگی که در سال ۱۳۹۰ و در استان تهران و بر روی مشتریان بیمه های زندگی یکی از شرکت های بیمه انجام داده بود به این نتیجه رسیده است که دو عامل پاسخگویی و تکریم، بر رضایت مشتریان تاثیر دارد.

- ساعی ارسی و خسروی (۱۳۸۹) در تحقیقی با عنوان «بررسی عوامل مؤثر بر رضایت مندی بیمه شدگان اصلی، از حمایتها و خدمات بیمه ای و درمانی شهرستان خرم آباد» نتیجه گرفتند که؛ اولین عامل تأثیرگذار متعلق به عامل سن می باشد، که رضایت مندی افراد مسن از افراد جوان بیشتر بود. در مورد نحوۀ برخورد کارکنان با بیمه شدگان، رضایت متأهلین بالاتر از افراد مجرد بود. همچنین نتایج نشان داد که سهولت دسترسی به خدمات در حد مؤثر می باشد. در مجموع میزان رضایت افراد تحت پوشش از خدمات بیمه ای و درمانی در حد متوسط رو به پایین، مشاهده گردید.

- علی مردانی (۱۳۸۹) در پژوهشی با عنوان مدل وفاداری مشتری در صنعت بیمه (مورد مطالعه یک شرکت بیمه ای) نتیجه گرفت که کیفیت ارائه خدمات موجب رضایت است و رضایت نیز به وفاداری مشتریان می انجامد.

- نسرین (۱۳۸۸) پژوهشی تحت عنوان بررسی روابط بین معیارهای مالی و عملکرد غیر مالی شرکتهای بیمه دولتی شعب استان تهران، نتیجه گرفت که شرکت های بیمه دارای عملکرد مالی بالاتر، رضایت مشتری بالاتری دارند. شرکت های بیمه دارای عملکرد مالی بالاتر، رضایت کارکنان بالاتری نیز دارند. بین شرکت های بیمه با رضایت کارکنان بالا و رضایت کارکنان پایین از لحاظ مشتری تفاوت معناداری وجود دارد.

- نوررشیدی (۱۳۸۸) در پژوهشی با عنوان «رابطه کیفیت ارائه خدمات و رضایت مندی مشتریان بیمه» نتیجه گرفتند که؛ کیفیت خدمات، بستگی به رضایت یا عدم رضایت مشتری از تجارب قبل از دریافت آن خدمت دارد و لذا می تواند تأثیر مستقیمی در تشویق مشتریان به ادامه یا عدم استفاده از خدمات داشته باشد.

- حسینی (۱۳۸۷) در تحقیقی که در مورد صنعت بیمه انجام داد نتیجه گرفت که؛ شهرت علامت تجاری رقیب یکی دیگر از جذابیت های رقبا محسوب می شود که می تواند بر قصد رویگردانی اثرگذار باشد. زمانی که تصویر علامت تجاری مطلوب باشد مشتریان بیشتر تمایل دارند رفتار، نگرش و باور مثبتی نسبت به شرکت داشته باشند که در نهایت منجر به وفاداری و ماندگاری مشتری می شود و برعکس وقتی مشتریان تصویر نامطلوبی از شرکت در ذهن داشته باشند. سیاستهای روابط عمومی شرکت نیز ممکن است باعث خدشه دار شدن ادراکات مشتری درباره خوشنامی شرکت شود که در نهایت به ناآرامی مشتریان   می افزاید.

- عطافر و قلی زاده (۱۳۸۷) در تحقیقی با عنوان مقایسه عملکرد شرکتهای بیمه خصوصی و دولتی بر اساس مدل ای سی اس آی (مطالعه موردی شرکت های بیمه پارسیان و آسیا) نتیجه گرفتند که ضمن وجود رابطه بین رضایت بیمه گذاران و متغیرهای مورد تحقیق، میزان این متغیرها در شرکت های خصوصی نسبت به شرکت های دولتی از سطح بالاتری برخوردار است.

- کارخانه ای (۱۳۸۷) در پژوهشی با عنوان ارزیابی کیفیت خدمات شرکت بیمه معلم از دیدگاه فرهنگیان بیمه گذار (در رشته بیمه اتومبیل) نتیجه گرفت که سطح خدمات دریافتی فرهنگیان از شرکت بیمه معلم پایین تر از انتظارات آنهاست و سطح انتظارات آنها را برآورده ننموده است. همچنین نتیجه نشان داد ترتیب اهمیت ابعاد در سطح انتظاری و دریافتی به صورت اطمینان خاطر، پاسخ گویی، قابلیت اعتبار، همدلی و محسوسات است.

-  نیلی احمدآبادی (۱۳۸۷) تحقیقی بر روی مشتریان صنعت بانکداری ایران انجام داده و نتیجه گرفت که؛ اگر یک مشتری از خدمات شرکت بیمه ای خود راضی نباشد ولی تغییر شرکت را مستلزم صرف هزینه بداند (چه از لحاظ صرف زمان و چه از لحاظ از بین رفتن تخفیفات آن) ترجیح می دهد از این امر منصرف شود اما در همین شرایط اگر تغییر شرکت زیانی برای وی نداشته باشد ممکن است تصمیم دیگری اتخاذ نماید.

- حقیقی و همکاران (۱۳۸۶) در پژوهش با عنوان عوامل مؤثر بر وفاداری بیمه گذاران شرکت بیمه ایران و با هدف، شناسایی و اولویت بندی عوامل موثر بر وفاداری مشتریان شرکت بیمه ایران نتیجه گرفتند که در سطح اطمینان ۹۵% کلیه عوامل شناسایی شده بر روی دو شاخص اصلی وفاداری (خرید مجدد و توصیه به دیگران) مشتریان شرکت بیمه ایران مؤثر است.

- فردوسی و محمدی زاده (۱۳۸۶) در تحقیقی با عنوان «میزان رضایت مندی از خدمات بیمه ای و بیمه مکمل در بیماران مراکز درمانی منتخب شهر تهران» نتیجه گرفتند که؛ در بین بیماران بستری، استفاده کننده از خدمات بیمه تکمیلی، رایج تر بوده و درصد رضایت آنها بیشتر از سایرین است و این گروه نیز استفاده از خدمات بیمه مکمل را بیشتر از سایر بیمه شدگان به دیگران توصیه می کنند.

- غفوری (۱۳۸۳) در پژوهشی با عنوان عوامل مؤثر بر رضایت مندی بیمه گذاران بیمه های درمان شرکت بیمه دانا در سطح شهر تهران، نتیجه گرفت که مشتریان (بیمه گذاران) مدیریت بیمه های درمان شرکت بیمه دانا از نوع خدمات و تسهیلات ارائه شده، چگونگی اطلاع رسانی، وضعیت رفتاری و روابط عمومی، مهارت و سرعت عمل کارکنان به صورت غالب، موافقت و رضایت خود را اعلام نموده اند ولی این رضایت درباره خسارت های دریافتی تا حد زیادی حاصل نشده است.

[۱] -Unger & et al

تعریف کیفیت از دیدگاه فلسفی :

از دیدگاه فلسفی کیفیت نه ذهن است  و نه ذات  ، بلکه  یک هویت سومی است مستقل از این دو ، کیفیت چیزی است که نمی تواند به سادگی تعریف شود ولی چیزی است که همگان آنرا می فهمند.

تعریف دیگری از منظر فلسفی ارائه شده است به این مضمون که کیفیت حالتی از تعالی است که بر خوب بودن مرغوبیت دلالت دارد و قابل تفکیک از مرغوبیت ضعیف است ، کیفیت دستیابی یا رسیدن به   بالاترین حد استاندارد در مقابل نا جوری و تقلبی بودن است .

تعریف کیفیت مبتنی بر محصول :

تعاریف ارائه شده از این منظر حاکی از آن است که اختلاف در کیفیت ماحصل اختلاف در کیفیت برخی از صفات و مشخصه های مورد انتظار می باشد . کیفیت مجموعه ای از صفات است که در ویژگی های هر واحد محصول جای گرفته است .

۲-۳-۲٫تعریف کیفیت مبتنی بر مصرف کننده :

کیفیت عبارت است از توانایی و ظرفیت برآورده کردن خواسته ها ، به عبارت دیگر در تجزیه و تحلیل نهایی یک بازار ، کیفیت یک محصول بستگی به این دارد که محصول مورد نظر تا چه حدی الگوهای ترجیحات مصرف کننده را به خوبی برآورده ساخته باشد.

از این دیدگاه کیفیت به معنی مناسب بودن برای استفاده نیز تعریف شده است .

۲-۳-۳٫تعریف کیفیت مبتنی بر تولید :

برخی از تعاریف تطابق با الزامات را به معنی کیفیت می دانند و برخی نیز کیفیت را حدی که یک محصول مشخص با طراحی یا مشخصات آن محصول تطابق دارد می دانند.

۲-۳-۴٫تعریف کیفیت مبتنی بر ارزش :

از این منظر کیفیت یعنی بهترین شرایط از نظر یک مشتری خاص که این شرایط عبارتند از استفاده واقعی و قیمت فروش آن محصول  ، در برخی منابع نیز چنین ذکر شده که  کیفیت عبارت است از درجه تعالی در یک قیمت قابل قبول و کنترل تغییرات در یک سطح هزینه قابل قبول(رییسی و همکاران،۱۳۸۸).

۲-۴٫ کیفیت ، غذای سحر آمیز  ! ! !

یک غذای سحر آمیز وجود دارد که به همه مشتریان لذت خواهد داد ! روحیه کارکنان را بالا می برد  و در عین حال کارفرمایان را خوشحال خواهد کرد ، مهمتر اینکه همه آنها رایگان است .

وقتی این غذای سحر آمیز این قدر مؤثر است ، چرا همه از آن استفاده نمی کنند؟

با این همه تلاش که برای پختن این غذا به عمل می آید خیلی از مردم شروع خوبی برای بدست آوردن آن  ندارند و یا اینکه از نیمه راه برمی گردند . خیلی ها نیز به درون آن  می افتند  بدون اینکه تصور روشنی از  نحوه ی استفاده آن داشته باشند.

بعضی ها به تقلید از دیگران عمل می کنند و نهایتاً به این نتیجه می رسند که این به درد آنها  نمی خورد . بعضی ها از روش سعی و خطا استفاده می کنند و در آخر به این نتیجه می رسند که تمام آنها خطا بوده است .

موارد زیر نتایج مطالعات انجام شده است :

• کیفیت ضعیف هزینه ای به میزان ۲۰ درصد هزینه ملی را شامل می شود.
• یک کارخانه نمونه ۲۰ تا ۲۵ درصد بودجه عملیاتی خود را صرف پیدا کردن و تصحیح اشتباهات می کند.
• به ازای هر یک نفر که شکایت و نارضایتی خود را به دیگران منتقل می کند حدود ۲۵ تا ۳۰ نفر وجود دارند که به سوی رقبای شما کشیده شده و شکایت خواهند کرد.
• هر مشتری ناراضی ماجرای خود را نهایتاً برای۱۱- ۹ نفر تعریف می کند در حالیکه یک مشتری راضی موضوع رضایت خود را فقط به ۵ -۳  نفر خواهد گفت .
• ۸۰ درصد مشتریان محصولات خراب را برای تعویض یا پس گرفتن پول عودت خواهند داد.
• ۵۶ درصد مشتریان از مغازه ای که جنس خراب خریده اند مجدداً خرید نخواهند کرد.
• ۴۹ درصد مشتریان به دیگران خواهند گفت که جنس معیوب را از کدام فروشگاه خریده اند.
• ۷۷ درصد مشتریان ، یک فروشگاه و یا مرکز خدمات در صورتیکه خدمات ضعیف ببینند مجدداً باز نخواهند گشت .
• ۵۴ درصد مشتریان به دیگران توصیه خواهند کرد به شرکتی که از آن خدمات ضعیف گرفته اند نروند.

۱۰-  ۲۵ درصد از مشتریانی که سرویس ضعیف دریافت می کنند به علت اینکه احساس می کنند شکایت کردن درد سر و زحمت دارد هیچ کاری نخواهند کرد “این ها مشتریانی هستند که بدون اینکه علت را بدانیم از دست خواهیم داد"( غفاری،۱۳۹۰)

۲-۵٫  پنج ویژگی مهم  در کیفیت

• کیفیت توسط مشتری تعریف می شود :

مهمترین ویژگی کیفیت پیوند آن با مشتری است . کیفیت همان چیزی است که مشتری می گوید یعنی  باید درست همان چیزی که او می خواهد به او داده شود . بنابراین  رضایت مشتری بستگی به کیفیت کالا و خدمات ما دارد.

رضایت مشتری  =  کیفیت خروجی  ( محصول یا سرویس ) +  کیفیت ورودی ( فرایند)

• کیفیت باید هم مشتری درونی و هم مشتری بیرونی را راضی کند :

ما دو نوع مشتری داریم : درونی  و بیرونی. مشتریان بیرونی کسانی در خارج شرکت هستند که کالا یا خدمات را از ما دریافت می کنند و مشتریان درونی کسانی از همکاران ما هستند که فرایند بعدی کار ما را انجام میدهند.

• کیفیت باید در فرایند کار نیز همانند محصول و خدمات تواماً اعمال شود.

کیفیت در فرایند به مواردی اطلاق میشود که ما در انجام کار خود  مراعات می کنیم تا نیاز مشتریان تامین گردد . کیفیت کالا و خدمات ما بستگی به آن دارد که آیا مشخصات کالاها یا خدمات ما مطابق با خواسته های مشتری هست یا خیر ؟ معمولاً مشتری محصولی را ترجیح می دهد که  بطور مناسب کار کرده و با خواسته های او مطابقت داشته باشد. دیگر خصوصیات کیفیت یک محصول عبارتند از : بی نقص بودن ، قابل اطمینان بودن ، قیمت منطقی و معقول داشتن ، با دوام بودن ، خوش جلوه بودن.

کیفیت خدمات به این معنی است که خدماتی که به مشتری می دهیم باید او را راضی کند ، اطلاعات صحیح و دقیق به او بدهد ، خدمات مطابق برنامه او بوده  و اطمینان بخش باشد ، همواره توجه خاص به وی داده شود .

کیفیت فرایند ، کیفیت محصول و کیفیت خدمات هرسه ارتباط کاملاً نزدیکی به یکدیگر دارند و هرکدام از دیگری تاثیر می پذیرد . بنا براین کافی نیست که تنها در یکی از موارد فوق درجه یک باشید  . اگر بهترین تلویزیون دنیا را تولید می کنیم ما باید مطمئن باشیم که فرایند ساخت و فرایند خدمات ما درجه یک باشد.

• کیفیت یعنی انجام کار درست و صحیح :

در دفعه اول و برای همیشه برای تامین احتیاجات مشتریان درونی خود و همچنین مشتریان بیرونی  ما نیاز به داشتن استاندارد  صددرصد  درست داریم . وقتی  ما درباره دستیابی به هدف صددرصد درست  صحبت می کنیم ، منظورمان فکر کردن در مورد پروژه های بزرگ نیست . مهم این است که ما در کارهای کوچکی که انجام می دهیم هدف صددرصد درست بودن را رعایت کنیم. هرکاری که انجام می دهیم می تواند صددرصد درست باشد  هم بار اول  و هم در دفعات بعدی.

• کیفیت یک طریقه زندگی است .

کیفیت چیزی نیست که ما فقط در طول یک مسابقه ، به آن بپردازیم . کیفیت باید جزیی از فرهنگ کاری یک شرکت باشد. هریک از افراد یک شرکت باید نسبت به آن مسئول باشند و هر روز  روی آن کار کنند(حسینی،۱۳۸۹).

۲-۶٫ کیفیت خدمات

خدمات فرآیندی مستقل است بر یک سری از فعالیت های کم و بیش نامحسوس که به طور طبیعی اما نه لزوماً همیشگی ، در تعاملات بین مشتریان و کارکنان و یا منابع فیزیکی یا کالاها و یا سیستم های ارائه کننده خدمات ، روی داده تا راه حلی برای مسایل مشتریان باشد.

امروزه  افراد در محیطی زندگی می کنند که به طور روز افزون  به سوی اقتصاد مبتنی بر خدمات پیش می رود. در هلند بیش از  ۷۰ درصد مشاغل در مهارت های خدماتی می باشد  و تقریباً دو سوم درآمد ناخالص ملی توسط خدمات  ایجاد می شود که از سال ۱۹۸۰ سه برابر شده است این درحالی است  که استخدام در صنعت به یک سوم کاهش پیدا کرده است . خدمات تنها به  خدمات بانکی ، پستی ، بیمه ای ، بهداشتی و آموزشی محدود نمی شود  بلکه اغلب محصولاتی که خریداری می کنیم مجموعی  از خدمات را نیز شامل می شوند . در واقع طیف وسیعی از کالاها برای داشتن مزیت رقابتی بر فعالیت های مبتنی بر خدمت تکیه دارند(صمدی،۱۳۹۰).

کیفیت یک جنبه مهم برای هر سازمان در حفظ قابلیت رقابت پذیری می باشد . در طول نیم قرن گذشته ، کیفیت و مدیریت به چیزی که امروزه مدیریت کیفیت جامع خدمات نامیده می شود ، تکامل پیدا کرده است . در سال های اخیر با توسعه صنایع خدماتی و رشد سهم آنها در تولید ناخالص ملی ، تلاش ها برای بهبود کیفیت خدمات و کسب رضایت مشتری و به تبع آن به دست آوردن سهم رقابتی بهتر در بازار ، افزایش یافته است .

اگر به سراغ مشتریان برویم واز آنها بپرسیم که چه کیفیتی را می خواهند یا مورد نظر آنهاست جوابهای متفاوتی خواهند داد، آنها معمولا در پاسخ به این سئوال می گویند بهترین، اما این بهترین در نزد هر کسی چیز متفاوتی است، اگر به رفتار مردم در خریدهایشان توجه شود، مشخص می شود که آنها بهترین را انتخاب می کنند که می توانند تهیه کنند،معمولاً قیمت یک فاکتور تعیین کننده می تواند باشد، یا به طور کلی موارد زیادی از جمله قیمت ،عملکرد ، اقتصادی بودن،حد زیبایی، اعتبار و مناسب بودن ، در انتخاب خدمت نقش دارند. تمامی موارد گفته شده در بالا می تواند تصویری از کیفیت را ترسیم کند(غفاری،۱۳۹۰).

وقتی از واژه کیفیت استفاده می شود، معمولا خدمتی را در نظر می گیریم که یا انتظارات ما را برآورده   می سازد یا از آنها پیش می افتد. این انتظارات بر مبنای استفاده مورد نظر ،قیمت وسایر عوامل ذکر شده است وقتی یک محصول از انتظارات ما پیش می افتد، کیفیت آن را مورد توجه قرار می دهیم ، مثلا اگر مشتریان بخش پست از سرویس پست نامه های عادی انتظار داشته باشند که نامه ای را یک هفته ای به مقصد برساند و بخش پست بتواند این نامه را دو روزه بدست گیرنده برساند ، فراتر از انتظار مشتری عمل کرده است و در اینجاست که کیفیت ایجاد می شود(سرلک،۱۳۹۰).

کیفیت را می توان به روش زیر فرموله کرد :

کیفیت مساوی است با عملکرد تقسیم بر انتظارات اگر کیفیت بزرگتر از یک باشد،مشتری هنگام استفاده از آن خدمت احساس خوبی خواهد داشت.کیفیت خدمات یک مدل طراحی شده برای اندازه گیری درک مشتریان از کیفیت خدمات است.

مشتریان انتظاراتی دارند که اگر بر آورده نشود،موجب نارضایتی آنان خواهد شد وتنها راه حفظ رضایت مشتریان یک شرکت،داشتن عملکردی کارا در سطحی بالا ودستیابی به عملکردی در سطح بهینه است.

در حال حاضر شرکت های بسیاری هستند که هر ساله عده ای از مشتریان خود را از دست می دهند،اما آنها اغلب نمی دانندکه مشتریان خود را کجا،چه موقع وچرا از دست می دهند ویا هزینه ای که این ریزش مشتری در میزان منافع وسود حاصل از ارائه خدمت توسط شرکت دارد ، چه اندازه است.

مطالعات در مورد دلایل قطع رابطه مشتریان با برخی از شرکت های خدماتی، نشان می دهد :

- ۳ درصد از مشتریان بدون دلیل با شرکت خدماتی خود قطع رابطه می کنند.

- ۵ درصد با سایر شرکت های خدماتی ارتباط می گیرند.

- ۹درصد نوعی شرکت خدماتی اول را به دلایل رقابتی،ترک می کنند.

- ۱۴ درصد به دلیل نارضایتی از محصول به شرکت خدماتی دیگر رجوع می کنند.

- ۶۸ درصد نوعی حالت بی تفاوتی از طرف مالک، مدیران یا برخی از کارکنان شرکت ، احساس می کنند(رییسی و همکاران،۱۳۸۸).

۲-۷٫ تئوری شکاف خدمات :

هزینه جذب مشتریان جدید، شش برابر حفظ مشتریان قدیمی است، به طور متوسط وفاداری مشتری ارزش ده برابر خرید یک بار یک مشتری جدید را دارد. ضرب المثلی قدیمی در صنایع خدمات می گوید : اگر مشتریان از خدمات خشنود باشند، به سه تا پنج  نفر خواهند گفت واگر از خدمت خشنود نباشند ،آن را به ۱۱ -۹ نفر خواهند گفت،این مورد سرعت انتشار خبرهای خوب و بدرا در مورد یک شرکت نشان   می دهد(حسینی،۱۳۸۹).

اگر شرکت به خواسته های مشتریان گوش فرا دهندوآنها را جمع آوری کرده وطبق خواسته مشتری خدمات را ارائه دهند ،فرصت مناسبی برای بررسی و اصلاح خدمات عرضه شده بدست خواهند آورد.دلیل اصلی برای ریزش مشتری و از دست دادن مشتری که در بالا گفته شد، عدم رضایت مشتریان از خدمات دریافتی است، اما باید اینجا مشخص شودکه دلیل عدم رضایت مشتریان چه چیزی می باشد، تحقیقاتی که در این زمینه انجام گرفته است،نتیجه آن تئوری شکاف خدمات است. در کل شکافی که منجر به عدم رضایت مشتریان می شود، شکافی است بین انتظارات مشتریان از یک خدمت دریافت شده توسط مشتری یا خدمت واقعی ارائه شده به وسیله یک شرکت یا سازمان است، اما معمولا ریشه عدم رضایت می تواند به یکی از پنج شکاف زیر بر گردد:

۱- شکاف اول : اختلاف بین انتظارات مشتری و ادراکات و انتظارات مدیریت

۲- شکاف دوم : اختلاف بین ادراکات مدیریت از انتظارات مشتریان و مشخصات کیفیت خدمت

۳- شکاف سوم : اختلاف بین مشخصات کیفیت خدمت وتوزیع خدمت

۴- شکاف چهارم : اختلاف بین توزیع خدمت وروابط خارجی با مشتریان

۵- شکاف پنجم : اختلاف بین انتظارات مشتریان وخدمت دریافت شده

الگوی شکاف ،کیفیت خدمات را به عنوان یک کارکرد شکاف بین انتظارات مشتریان و درک وبرداشت آنان از خدمات واقعی که به وسیله سازمان ارائه می شود، تعریف می کند(حسینی،۱۳۸۹).

۲-۸٫ فضای کیفیت خدمات

هر چیزی که می خواهد به وجود بیاید، بایستی در ابتدا محیطی که می خواهد به وجود بیاید آمادگی کامل داشته باشد به همین خاطر برای ایجاد کیفیت خدمات نیز باید محیط پیرامون ارائه خدمات این آمادگی را داشته باشد.این فضا ومحیط شامل زنجیره ای از اعمال ،رفتارها وروش هاست که با اقدام مدیریت آغاز شده و به درک کارمند از محیط کیفیت خدمات منجر می شود و به رفتار او می انجامد،این رفتار کارمند نسبت به مشتری است که برداشت مشتری از کیفیت خدمات را شکل می دهد.اداره فضای کیفیت خدمات کار ساده ای نیست،زیرا چنین فضایی مجموعه ای از خط مشی هاست که بامعجزه به وجود نمی آید(جانعلی زاده قزوینی،۱۳۹۲).

برای استقرار عوامل کیفی در خدمات نیز بایستی این فضا را ایجاد کرد زیرا یکی از اصول استقرار آن، کار تیمی است ،یعنی بایستی کلیه کارکنان،کارشناسان،مدیران و مشتریان در محیطی باشند که این ویژگی های زیر را داشته باشد :

۱-نشان دادن علاقه به مشتری:

در باجه پستی متصدی باید بگونه ای رفتار کندکه مشتری بفهمد که برای او ارزش قایل می شوند ومتصدی باید جوری رفتار کند که مشتری احساس کند که در نظر او مهم است.

۲-به کارکنانی که خدمت ارائه می دهند علاقه نشان دهند:

این کار بایستی توسط مدیران انجام گیرد.نشان دادن علاقه به مشتری یعنی توجه وبهره گیری از باز خورد مشتری درباره کیفیت خدمات ونشان دادن علاقه به کارکنانی که خدمت می دهند، یعنی اداره و سرپرستی کیفیت خدمات(حسینی،۱۳۸۹) .

۲- ۹٫ موانع بهبود کیفیت خدمات

در ارائه خدمات به مشتریان مشکلاتی بروز می کنند که عبارتند از :

• فقدان قابلیت رؤیت

تحقیقات نشان می دهدکه درهر لحظه زمانی۲۵ درصداز مشتریانی که از خدمات ناراضی هستند خرید مجددشان را کاملاً متوقف می سازند با این حال تنها  ۴ درصد از آنها از سازمان شکایت می کنند. این موضوع مسئولیت ارائه کنندگان خدمات را برای شناخت فعالانه مسایل کیفیت خطیرتر می سازد .

• مشکلات در تخصیص مسئولیت خاص

تجربه  مشتریان درباره کیفیت خدمات از مراحل مختلف ارائه خدمت اثر می پذیرد ، به هر حال مشکل است که مسایل کیفیت را به مرحله خاصی از ارائه خدمت مربوط سازیم .

۳-الزامات زمانی برای بهبود کیفیت خدمات

اغلب حل مسایل کیفیت خدمات نیازمند تلاش فراوان در یک دوره زمانی بلند مدت است چرا که کیفیت خدمات بیشتر وابسته به افراد است تا سیستم و رویه ها ، تغییر نگرش ها و اعتقادات نسبت به تغییر رویه ها زمان طولانی تری را می طلبد . بنا براین مدیران در تمرکز بر مساله و حل علل     ریشه ای نواقص کیفیت خدمات ، با مشکل مواجه هستند.

۴-نامعین بودن ارائه

کنترل کیفیت و ارائه خدمت توسط افراد به دلیل ماهیت غیر قابل پیش بینی بودن افراد مشکل است . عنصر انسانی هم شامل مشتریان و هم شامل کارکنان جلو باجه در سازمان های خدماتی می باشد(حسینی،۱۳۸۹).

۲-۱۰٫عوامل مؤثر بر کیفیت خدمات

انتظارات مشتری یک بعدی نیست بلکه به مجموعه ای از خدمات بستگی دارد.موارد بسیار مهم در این خصوص عبارتند از :

• قابلیت اعتماد :

میزان بی ترتیبی سرویس و جلب اعتماد از طریق وفای به عهد.

• میزان پاسخگویی و جوابگو بودن :

احساس مسئولیت کردن و سرعت  و انعطاف در مقابل نیاز مشتری داشتن.

• درجه اطمینان بخشی و تضمین خدمات :

عمل به تعهدات و ایجاد جو اطمینان مثل استقرار تیمهای سیار خدماتی.

• تفاهم و درک داشتن :

همدلی در حد توان و توجه داشتن به ویژگیهای فردی مشتری.

• محسوس بودن :

امکانات فیزیکی و کادر انسانی و وضع ظاهری کارکنان و تجهیزات.

• سهولت دسترسی به خدمات :

گوش به زنگ بودن،تحویل سریع تر از موعد اعلام شده و ایجاد و تعاونی های محلی برای دسترسی ساده.

• ارتباطات :

شنیدن صداهای مختلف مشتری با خلاقیت و شعور هنری.

• صلاحیت :

اهلیت و شایستگی داشتن

• تواضع و ادب :

فروتنی در رفتار و داشتن برخورد گرم

۱۰-اعتبار داشتن و قابل قبول بودن :

کمتر از توان قول دادن و بیشتر از قول عمل کردن.

۱۱- رقبا :

رقبا نیز عامل تاثیر گذار مهمی بر رضایت مشتری هستند.به طوری که امروزه روش های رقابتی باز آفرینی شده وما بایستی ضمن تعیین ارزش های مورد توجه مشتری، میزان توان خود و رقبا را در تحقق این ارزش ها برآورد کرد و وضعیت خود را نسبت به رقبا تعیین کرده به طوری که جلوتر یا عقب بودن از رقبا در هر یک از بخش های ارزشی بطور کامل اندازه گیری شود و رقیب کسی است که محصولات و خدمات مشابه ما را ارائه می دهد. بنابراین شناخت او در تجزیه و تحلیل رفتار او از تمامی جهات حایز اهمیت است و هیچ چیزی برای مشتری، بهتر از این نیست که در یک محیط رقابتی پذیرای او باشیم .

۱۲-ساختار سازمانی

ساختار سازمان های مشتری گرا،حول محور تامین نیاز مشتری است ، لذا بر مبنای فرایند طرح ریزی ارزشی، طوری طراحی می شوند که به طور موازی عرضه به موقع نرم افزارها و سخت افزارهای سازمان را تامین کرده و ماموریت سازمان به سهولت تحقق یابد و تغییرات ساختاری و سازمانی به گونه ای انجام شود که صدای مشتری در تمام سطوح سازمانی شنیده شود و تنها ساختار های فرایندی هستند که ظرفیت انجام این کار را دارند. ویژگی ها و علایم یک ساختار این است که ببینیم چه مقدار از فعالیت های سازمانی در راستای جذب مشتری و تامین نیاز های اوست(صمدی،۱۳۹۰).

۲-۱۱٫ اهمیت کیفیت در ارائه خدمات به مشتریان

در این بخش  به عوامل و عللی که باعث می شود تا شرکت ها در جهت ارائه خدمات با کیفیت به مشتریان کوشا  باشند ، پرداخته می شود. مشتریان راضی منبع سود شرکت ها می باشند.شرکت ها و سازمان هایی که  نمی توانند مشتریان را راضی نگه دارند ، در دراز مدت در بازار نخواهند ماند ، عرضه  خدمات با کیفیت برتر و ارائه آن به مشتریان در سطح عالی و فراتر از سطح انتظارات آنان به طور مستمر موجب ایجاد مزیت هایی برای سازمان می شود که می توان در این خصوص به موارد زیر اشاره کرد :

• عدم توجه به کیفیت تولیدات و ارائه خدمات به مشتریان ممکن است هنگام ورود رقبا به بازار برای آنان موانع بزرگی ایجاد کند.
• شرکت هایی که به ایجاد وفاداری مشتریان توجه دارند ، اهمیت حفظ یک مشتری را در ماورای هر خرید در نظر می گیرند.آنها مشتریان را دارایی های ارزشمندی می دانند و از تمام کارکنان خود         می خواهند که برای راضی نگه داشتن و در نتیجه وفادار شدن یا وفادار ماندن مشتریان هر کاری انجام دهند.
• امروزه بسیاری از محصولات و خدمات بطور فزاینده ای شبیه به یکدیگر شده اند، حال اگر محصول یا خدمتی تولیدی ما کاملا شبیه سایر محصولات و خدمات رقبا باشد،چگونه می توان مشتریان را متقاعد کرد که محصول تولیدی ما را انتخاب کنند. صاحب نظران معتقدند که انواع محصولات بسیار ساده را می توان با توجه به کیفیت و خدمات مطلوب تر  متمایز ساخت.
• ارائه خدمات با کیفیت به مشتریان ممکن است هزینه های بازاریابی را بطور چشمگیری کاهش دهد.

زیرا :  اولاً به دلیل اینکه هزینه به دست آوردن یک مشتری جدید می تواند تا چند برابر، هزینه حفظ یک مشتری باشد.

ثانیاً : اینکه مشتریان راضی می توانند به علت توصیه به فامیل ، دوستان و همسایه ها بهترین منبع آگاهی باشند.

ثالثاً اینکه مشتریان ناراضی می توانند یک کسب و کار را نابود کنند.

• در صورتی که مشتریان از کیفیت محصولات و خدمات شرکت راضی باشند پولی که می پردازند در نظر آنها کوچک می باشد و شرکت با این طریق می تواند با ارائه خدمات با کیفیت بالا سود بالاتری بدست آورد(حسینی،۱۳۸۹).

ضرورت توجه به کیفیت

دلایل متعددی را می توان بر شمرد که بدان جهت سازمان ها باید به دنبال ارائه  خدمات با کیفیت تر به مشتریان خود باشند که در زیر به صورت خلاصه آورده شده است .

۱-انتظارات مشتریان

واقعیت آن است که انتظارات مشتریان نسبت به گذشته افزایش یافته است . افزایش انتظارات مشتریان را     می توان به چندین عامل ربط داد ، از جمله  افزایش آگاهی ها و سطح دانش مشتریان ، تبلیغات سازمان ، عملکرد رقبا و غیره .

۲-شرایط رقابتی

رقبا با تغییر مداوم خدمات خود و چگونگی ارائه آن به مشتریان ، مدام در حال متغیر کردن بازار هستند و از این راهکار درصددند تا سهم بازار خود را افزایش دهند ، این امر خود باعث افزایش انتظارات مشتریان می شود . این امر سایرین را وادار می سازد تا درجهت ارتقاء کیفیت خدمات خود گام بردارند .

۲-عوامل تغییرات محیطی

عواملی محیطی از جمله عوامل سیاسی ، اقتصادی ، اجتماعی  و تکنولوژی ، سازمان ها را وادار به ارائه خدمات با کیفیت تر  می کند . برای مثال طرح تکریم مردم و جلب رضایت ارباب رجوع در نظام اداری از جمله عوامل سیاسی به شمار می رود . بعلاوه امروز با گسترش دسترسی به اینترنت، مشتریان به راحتی می توانند اطلاعات به هنگامی از سراسر جهان بدست بیاورند ، این موضوع نیز خود باعث افزایش انتظارات آنان شده است .

۴-ماهیت خدمات

ارزیابی کیفیت خدمات با توجه به ویژگی های خدمات برای دریافت کنندگان آن مشکل می باشد . بدین دلیل مشتریان با توجه به شواهد فیزیکی احاطه کننده  خدمات و نیز رفتار و برخورد کارکنان ( که دو عامل اساسی در ارزیابی خدمات به شمار می روند) به ارزیابی کیفیت خدمات می پردازند .

۵- عوامل درون سازمانی

سازمان ها با فعالیت های ترفیعی خود انتظارات و خواسته های مشتریان را بالا می برند . در نتیجه مشتری زمانی که به سازمان مراجعه می کند ، انتظار خدمات  وعده داده شده را دارد  . بنا براین عملکرد سازمان باید پاسخگوی انتظارات ایجاد شده در مشتریان باشد(صمدی،۱۳۹۰).

۲-۱۳٫مزایای ناشی از کیفیت خدمات

علاوه بر موارد بالا مزایای ناشی از کیفیت خدمات خود عمل دیگری است که سازمان ها را با ارائه خدمات با کیفیت ترغیب می کند . یکی از اثرات مستقیم ارائه خدمات با کیفیت ، افزایش توانایی سازمان جهت ارائه خدمات  بصورتی کارا به مشتریان می باشد ، چرا که سازمان دریافته است که مشتریانش چه   خواسته ها و نیازهایی دارند ، لذا از خدمات غیر ضروری  کاسته و یا آنها را حذف می نماید . با افزایش کارایی و اثر بخشی در ارائه خدمات ، سود آوری سازمان افزایش خواهد یافت . همچنین ارائه خدمات بهتر به مشتریان باعث تکرار خرید و گسترش تبلیغات دهان به دهان مثبت می شود.

شکل۲-۱٫مزایای ناشی ازکیفیت خدمات(غفاری،۱۳۹۰)

مزایای کیفیت خدمات را به شکلی ساده و رسا در نمودار زیر نشان داده شده  است .

شکل۲-۲٫چرخه کیفیت خدمات(حسینی،۱۳۸۹)

۲-۱۴٫مدیریت کیفیت چیست؟

توجه به سیستم مدیریت کیفیت از گذشته های بسیار دور مدنظر جوامع بوده است . بخصوص تمدن های مختلف به واسطه پیشرفت های خود ناچار شده اند ، به این موضوع توجه جدی داشته باشند . اما ردپای سیستم های کیفیت بخصوص استانداردهای  ISO 9001  را می توان در دو منبع اصلی زیر شناسایی کرد .

الف) استانداردهای مؤسسه استاندارد انگلستان .

ب) کتب ، جزوات و مقالات ژاپنی ها بخصوص آقای ایشی کاوا

ایشی کاوا در کتب مختلف ، بخصوص دو کتاب خود یعنی کنترل کیفیت در ژاپن و کنترل کیفیت ، در ساختار و الگویی مشابه با استانداردهای      ISO  ۹۰۰۰اشاره به لزوم تدوین استانداردها در این زمینه می کند . این موضوعات در دهه ۵۰ میلادی مورد توجه ایشان قرار گرفته است . اما اولین قدم برای تدوین استانداردی به نام         BS 5750باز می گردد . که در واقع مادر استانداردهای ISO  ۹۰۰۰  محسوب می شود . مؤسسه استاندارد ، انگلستان چند سال پیش از انتشار اولین نسخه استاندارد ISO  ۹۰۰۰(در سال ۱۹۷۸) ، اقدام به تدوین سه استاندارد در گرو خانواده استانداردهای BS 5750  تحت عنوان استانداردها ی سیستم کیفیت تحت عناوین زیر نمود:

-استاندارهای part 1 : BS 5750  با دامنه شمول طراحی ، تولید ، نصب و خدمات قبل از فروش .

- استانداردهای part 2: BS 5750- با دامنه شمول تولید ، نصب و خدمات بعد از فروش .

- استانداردهای part 3: BS 5750-با دامنه شمول تست و بازرسی نهایی .

بعدها ، این استانداردها مبنایی برای تدوین اولین نسخه استاندارد ISO 9000  در سال ۱۹۷۸ شد که توسط سازمان بین المللی استاندارد (ISO) به جهانیان عرضه شد . در واقع ویرایش اول استانداردهای ISO 9000 تفاوت زیادی با استانداردهای انگلیسی   BS 5750  نداشت این موضوع در جدول ۱-۲ نشان داده شده است

جدول شماره۲-۱٫ مقایسه استانداردهای ISO 9000با استانداردهای BS  ۵۷۵۰

در پی این اقدامات و انتشار نسخه اول توجه جهانیان به این استانداردها افزایش یافت . به طوریکه این استانداردها در جهان و در ایران با استقبال بسیار زیادی روبرو شدند .

اما سازمان بین المللی استاندارد دست از بازنگری و بهبود دایمی این استانداردها برنداشت و متعاقب انتشار نسخه اول ، نسخه دوم را در سال ۱۹۹۴ منتشر نمود .

تا اینکه در پی اقدامات گسترده سازمان بین المللی استاندارد نظرخواهی صورت گرفته از کاربران نسخه سوم (یعنی سال ۳۰۰۰) منتشر گردید( اسدی ،۱۳۹۰) .

بر طبق یکی از نگرشها مدیریت کیفیت یعنی نظارت بر فرایند ساخت و تولید محصول برای ایجاد اطمینان از مطابقت محصول با آنچه مورد نظر طراح یا مشتری بوده است. این نظارت از مرحله دریافت و سفارش مواد اولیه تا خدمات پس از فروش را شامل می شود.

اصول مدیریت کیفیت :

مدیریت سازمان با منش رهبری باعث می گردد کارکنان مقاصد و اهداف سازمانی را درک نموده و برای دستیابی به آنها از انگیزه کافی برخوردار شوند.

اصل اول: تمرکز بر مشتری

هر سازمانی به مشتریان خود وابسته است و باید نیازهای حال و آینده آنان را درک نماید و نیازمندی های مشتریان خود را برآورده نماید. علاوه بر این سازمان ها باید برای عبور از انتظارات مشتریان خود برنامه ریزی و تلاش نمایند.

تمرکز بر مشتری و درک نیازهای حال و آینده او باعث پاسخگویی منعطف و سریع سازمان به فرصت های بازار و در نتیجه افزایش سود سهام و سهم بازار برای سازمان خواهد شد.

رضایت مشتریان با افزایش اثربخشی بکارگیری منابع سازمان، افزایش یافته و بهبود وفاداری مشتری به سازمان باعث ماندگاری درتجارت می گردد.

بکارگیری اصل تمرکز بر مشتری عموما باعث می گردد که سازمان.

برای درک نیازها و انتظارات مشتریان تحقیقات لازم را صورت دهد.

از ارتباط اهداف سازمانی با نیازها و انتظارات مشتریان اطمینان حاصل نماید.

ارتباطات درون سازمانی را در راستای نیازها و انتظارات مشتریان هدایت نماید.

رضایت مشتریان را اندازه گیری نموده و بر مبنای نتایج حاصل از آن اقدام نماید.

ارتباطات با مشتریان را به صورت سیستمی مدیریت نماید.

از وجود توازن بین رضایتمندی مشتریان و سایر ذینفعان سازمان (نظیر مالکین، کارکنان، سرمایه گذاران، انجمن ها و مجامع محلی اطمینان حاصل نماید.

اصل دوم: رهبری در مدیریت

مدیر سازمان که از منش رهبری برخوردار است باید مقاصد و جهت گیری یکنواختی را در سازمان ایجاد نماید و محیط داخلی

سازمان را به گونه ای ایجاد و نگهداری نمایند که کارکنان بتوانند در دستیابی به اهداف سازمانی کاملا مشارکت نمایند.

مدیریت سازمان با منش رهبری باعث می گردد کارکنان مقاصد و اهداف سازمانی را درک نموده و برای دستیابی به آنها از انگیزه کافی برخوردار شوند. علاوه بر این با بکاربستن منش رهبری فعالیت های سازمان ارزیابی شده و در مسیری یکسان، منظم گردیده و استقرار می یابد و در نتیجه فقدان ارتباط بین سطوح مختلف سازمان به حداقل خود خواهد رسید.

بکارگیری اصل رهبری در سازمان عموما باعث می گردد که:

* نیازهای تمامی ذینفعان سازمان شامل مشتریان، مالکین،کارکنان ، تامین کنندگان، سرمایه گذاران، انجمن هاو مجامع محلی درنظر گرفته شود.

اهداف چالش برانگیز با زمانبندی مشخص تنظیم گردد.

* ارزش های مشترک، مدل های اخلاقی و جوانمردی در تمامی سطوح سازمان ایجاد شده و تقویت گردد.

* اعتماد ایجاد گردیده و ترس از میان برود.

* کارکنان با منابع مورد نیاز ، برخوردار از آموزش و آزادی عمل با داشتن مسئولیت و پاسخگویی فعالیت نمایند.

*کارکنان برای نقش و سهم خود امیدوار و دلگرم گردیده و آنرا تشخیص دهند.

اصل سوم: مشارکت کارکنان[۳]

کارکنان جوهره سازمان بوده و مشارکت آنها باعث خواهد گردید تا توانایی هایشان مزیت سازمان محسوب گردد. ایجاد انگیزه ، تعهد و مشارکت کارکنان نسبت به سازمان، نوآوری و خلاقیت در پیشبرد اهداف سازمان را به ارمغان خواهد آورد.

ایجاد مسئولیت پاسخگویی کارکنان در رابطه با عملکردشان و همچنین ایجاد اشتیاق در مشارکت و همکاری ایشان زمینه ساز بهبود مستمر در سازمان خواهد بود.

بکارگیری اصل مشارکت کارکنان در سازمان عموما باعث می گردد که:

*کارکنان اهمیت همکاری و نقش خود را در سازمان درک کنند.

*کارکنان محدودیت های عملکردشان را شناسایی کنند.

*کارکنان مالکیت مسایل را پذیرفته و مسئولیت حل آنها را عهده دار شوند.

*کارکنان عملکرد خود را در راستای مقاصد و اهداف شخصی ارزیابی نمایند.

*کارکنان فعالانه فرصت های افزایش صلاحیت ، دانش و تجربه خود را جستجو نمایند.

*کارکنان آزادانه دانش و تجربیات خود را به اشتراک گذارند.

*کارکنان آشکارا در خصوص مسایل و عواقب آن بحث کنند.

اصل چهارم: رویکرد فرایندی

نتایج مورد نظر در سازمان هنگامی که فعالیت ها و منابع مرتبط به صورت فرایندی مدیریت می شوند ، با اثربخشی بیشتر حاصل می گردند. رویکرد فرایندی باعث هزینه کمتر و چرخه زمانی کوتاهتر در استفاده از منابع بوده و نتایج بهبود یافته ، سازگار و قابل پیش بینی را برای سازمان به ارمغان خواهد آورد. همچنین رویکرد فرایندی بر فرصت های بهبود متمرکز خواهد گردید و آنها را اولویت بندی می نماید.

بکارگیری اصل رویکرد فرایندی در سازمان عموما باعث می گردد که:

* فعالیت های ضروری به منظور دستیابی به نتایج مورد نظر به صورت سیستمی تعریف شوند.

* مسئولیت و پاسخگویی برای مدیریت فعالیت های کلیدی به صورت شفاف ایجاد گردد.

* قابلیت فعالیت های کلیدی اندازه گیری و تجزیه و تحلیل گردد.

* فصول مشترک فعالیت های کلیدی در تعامل با بخش های سازمان شناسایی گردد.

* بر عواملی نظیر منابع ، روش ها و مواد که فعالیت های کلیدی سازمان را بهبود خواهند بخشید، تمرکز گردد.

* ریسک ها، پیامدها و اثرات فعالیت های مشتریان ، تامین کنندگان و سایر ذینفعان ارزیابی گردد.

اصل پنجم: رویکرد سیستمی به مدیریت

شناسایی ، درک و مدیریت فرایند های مرتبط به هم بعنوان یک سیستم، کارآیی و اثربخشی سازمان را در دستیابی به اهداف خودبهبود می بخشد.

مدیریت سیستمی با یکپارچه و مرتب نمودن فرایندها بعنوان بهترین روش دستیابی به نتایج مورد نظر، سازمان را از قابلیت تمرکزتلاش بر روی فرایندهای کلیدی برخوردار می سازد و در ذینفعان سازمان اعتماد سازی به سازگاری، کارآمدی و اثربخشی سازمان را ایجاد نموده و توسعه می بخشد.

بکارگیری اصل رویکرد سیستمی به مدیریت در سازمان عموما باعث می گردد که:

* یک سیستم برای دستیابی به اهداف سازمانی در بهترین حالت کارآمدی و اثربخشی آن پایه ریزی گردد.

* بستگی دو طرفه بین فرایندهای سیستم درک گردد.

* نقش ها و مسئولیت های مورد نیاز برای دستیابی به اهداف مشترک بهتر درک گردیده و از این بابت موانع بین بخشی کاهش یابد.

* قابلیت های سازمانی درک شده و قیود منابع قبل از عمل ایجاد گردد.

* تعریف و هدف گذاری برای اینکه فعالیت های ویژه در یک سیستم چگونه باید عمل نمایند.

* سیستم بر پایه اندازه گیری ها و ارزیابی هایش به صورت مستمر بهبود یابد.

اصل ششم: بهبود مستمر

بهبود مستمر عملکرد سراسری سازمان باید یک هدف پایدار برای آن سازمان باشد. در این حالت قابلیت سازمانی بهبود یافته،مزیت عملکردی هر سازمان خواهد گردید و همترازی فعالیت های بهبود در تمامی سطوح سازمان به منظور تصمیم گیری راهبردی ایجاد خواهد گردید و در نهایت با اصل قراردادن بهبود مستمر در سازمان انعطاف برای واکنش در برابر فرصت ها پدید خواهد آمد.

بکارگیری اصل بهبود مستمر در سازمان عموما باعث می گردد که:

* یک رویکرد جامع و سازگار در تمام سازمان برای بهبود مستمر عملکرد بکارگرفته شود.

*منابع انسانی آشنا به روش ها و ابزار بهبود مستمر تامین گردد.

* بهبود مستمر در محصولات، فرایندها و سیستم ها یک هدف مشترک برای یکایک کارکنان سازمان تعریف گردد.

* مقاصدی برای هدایت و اقداماتی برای ردگیری بهبود مستمر ایجاد گردد.

[۱] - Customer Focus

[۲] - Leadership

[۳] - Involvement of people

[۴] - Process approach

[۵] - management System approach to

تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها[۱]

در هر سازمان تصمیمات موثر بر مبنای تجزیه و تحلیل داده ها و و تولید اطلاعات میسر است. تصمیمات آگاهانه، افزایش توانایی برای اثبات اثربخشی تصمیمات گذشته بر مبنای مراجع و سوابق واقعی و همچنین افزایش توانایی برای بازنگری، به چالش کشیدن و تغییر عقاید و تصمیمات از جمله مزایای بکارگیری اصل تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها است.

بکارگیری اصل تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها در سازمان عموما باعث می گردد که:

*از کفایت و دقت داده ها و اطلاعات اطمینان حاصل گردد.

*داده ها برای کسانی که به آنها نیاز دارند در دسترس باشد.

*داده ها و اطلاعات با بهره گرفتن از روش های معتبر تجزیه و تحلیل شوند.

*تصمیم گیری و اقدامات اجرایی بر مبنای تجزیه و تحلیل واقعی در کنار تجارب و بصیرت صورت پذیرد.

اصل هشتم: ارتباط سودمند و دوطرفه با تامین کنندگان[۲]

سازمان و تامین کنندگان آن به یکدیگر وابسته هستند و رابطه سودمند و دو طرفه، توانایی هر دو را برای ایجاد ارزش افزایش می دهد. افزایش توانایی ایجاد ارزش برای هر دو طرف در نتیجه انعطاف و سرعت در پاسخگویی به تغییرات بازار یا نیازها و انتظارت مشتریان ایجاد می گردد و باعث بهینه نمودن هزینه ها و منابع خواهد گردید.

بکارگیری اصل ارتباط سودمند و دوطرفه با تامین کنندگان در سازمان عموما باعث می گردد که:

* ارتباطی متوازن بین ملاحظات کوتاه مدت و بلند مدت ایجاد گردد.

* تخصص ها و منابع بین یکدیگر به اشتراک گذاشته شود.

* تامین کنندگان کلیدی شناسایی و انتخاب گردند.

*ارتباطات شفاف و آشکار بر قرارگردد.

* اطلاعات و طرح های آینده به اشتراک گذاشته شود.

* تشریک مساعی در توسعه و بهبود فعالیت ها صورت گیرد.

*تامین کنندگان برای تشخیص بهبودها و موفقیت ها تشویق شده و دلگرم گردند.(رییسی و همکاران،۱۳۸۸).

۲-۱۶٫ نظریه پردازان  کیفیت

نظریه پردازان زیادی در خصوص مقوله کیفیت و چگونگی اجرای آن در سازمان ها  نقش داشته اند که همواره تلاش و جدیت آنان در خدمت به جامعه در مقطع زمانی مختلف مورد تقدیر و توجه کلیه ذینفعان این موضوع        بوده است. در اینجا به  شرح مختصری از دانشمندان و حامیان این  اندیشه در تاریخ معاصر می پردازیم(صمدی،۱۳۹۰)

• ادوارد دمینگ

پروفسور ادوارد دمینگ که تئوری های حلقه کیفیت ،۱۴ نکته مدیریت ، سیستم دانش ژرف او  شهرت جهانی پیدا کرده است. از مشهور ترین علمای کیفیت است که در سال ۱۹۰۰ متولد و در سال ۱۹۸۲ درجه دکترای خود را در رشته ریاضی فیزیک کسب کرد.کارش را در بخش خدمات شروع کرد که با فنون نمونه گیری آماری عجین بود. و به تقلید از استادش شوارتز برای بالا بردن بهره وری کارهایش،از مفاهیم نمودارهای کنترل آماری بهره  می جست.

اصول ۱۴ گانه ادوارد دمینگ

۱- ایجاد یک بینش ثابت که همه بتوانند در راستای آن حرکت کنند.در بلند مدت این دیدگاه می تواند تعالی پیدا کند، ولی تغییر های مکرر و پشت سر هم موجب سر در گمی کارکنان میشود. (داشتن برنامه های بلند مدت، میان مدت، کوتاه مدت)

۲- فلسفه های تازه را با تغییر زمان بپذیرید و هرگز مغرور کیفیت محصول موجود خود نباشید.

۳- بازرسی های مکرر کیفیت محصول را بالا نمی برد،فقط هزینه ها را افزایش میدهد.کنترل های آماری را در فرایند ها برقرار کنید.

۴- قویاً از اینکه تصمیم گیری هایتان بر اساس قیمت باشد دوری کنید ، یعنی با بهترین شرکت های خدماتی ارتباط بر قرار کنید.

۵- بهبود را بطور مستمرو تثبیت شده , طرح ریزی و به اجرا بگذارید.

۶- روش های آموزشی مدرن را بشناسید و بکار ببرید.از افرادی برای آموزش استفاده کنید که اشراف کامل داشته باشند و کارکنان را برای شغلی که از آنها انتظار دارید پرورش دهید.

۷- روش های جدید سرپرستی را در مدیریت بکار بگیرید و کیفیت سر پرستان را بالا ببرید.

۸- ترس و وحشت را از شرکت دور کنید.

۹- هر مانعی که از کار آمدی تیمی بکاهد از میان بر دارید و همکاری نزدیک واحد ها را با هم دیگر تشویق کنید.

۱۰- برای توفیق کارکنان حدی تعریف نکنید بگذارید کارکنان خودشان حد خود را تعریف کنند.صرفاً حضور فیزیکی کارکنان در محل کار از اول وقت تا پایان وقت کافی نیست.

۱۱- روش های کاری را با استاندارد های تازه تغییر دهید.

۱۲- افتخار کارکنان را در کیفیت خدشه دار نکنید ،راه تثبیت شده به کارکنان احترام می بخشد.

۱۳- برنامه ای دقیق و حساب شده برای آموزش و توسعه اطلاعات نیروی کار فراهم آورید و آنها را به یادگیری مهارت های جدید تشویق کنید.

۱۴- سازمان خود را طوری بسازید که بهبود مستمر همیشگی باشد و مدیران ارشد را مسئول اجرای این اصول کنید،که خود انجام دادهاند ، از دیگران بخواهند انجام دهند.

دمینگ ، بهبود فرایند ها و بهبود کیفیت را بطور مستقیم در افزایش بهره وری موثر می دانست.او بیان       می داشت:   بهبود فرایند،یکنواختی تولید را افزایش میدهد ، دوباره کاری،اشتباه،تلفات نیروی انسانی و زمان استفاده از ماشین و مواد را کاهش و در نتیجه ستاده رابا کمترین تلاش، افزایش میدهد.

دمینگ،کیفیت را ازجمله مسئولیت های مدیران ارشد شرکت هاو موسسات دانسته و آنرا صرفا نتیجه کار انجام شده به وسیله  کارکنان نمی داند وی می افزاید که فقط مدیران هستند که می توانند با آموزش های لازم و تامین امکانات مالی مورد نیاز به هدف کیفیت، جامع عمل بپوشاند .ادوارد دمینگ در مورد ارتباط مشتری و کیفیت می گوید : کیفیت با مشتری آغاز و با مشتری پایان می یابد.

• ژوزف جوران

دکتر ژوزف جوران، در سال ۱۹۰۰ در کشور رومانی به دنیا آمد.در سال ۱۹۱۲ به همراه پدر و مادرش به ایالت متحده امریکا عزیمت کرد و در سال ۱۹۲۴ از دانشگاه مینه سوتا فارغ التحصیل شد.دکتر جوران در واحد بازرسی شرکت بل فعالیت داشت.وی در سال ۱۹۵۴ پس از دمینگ به ژاپن رفت.

دکتر ژوزف جوران،همچون دمینگ به دلیل توصیه هایش  به مدیران صنایع و سازمان ها ی خدماتی ژاپن در دهه ۵۰ شهرت یافت. او استاد دانشگاه نیویورک و نویسنده کتاب های زیادی در باره کنترل کیفیت و مدیریت است. در سال ۱۹۷۹ موسسه جوران را با فعالیت های مشاوره،کنفرانس و آموزش تاسیس کرد.

او برای تعریف کیفیت ، نخست عبارت مطابقت با کاربرد[۳] را بکار گرفت. معنای این عبارت این است که: استفاده کننده از کالا یا خدمت باید بتواند نیاز یا درخواست خود را از آن کالا یا خدمات بر آورده سازد.

مطابقت با کاربرد ،از نظر جوران شش بند اصلی دارد:

۱- کیفیت طراحی

۲- کیفیت اجرا

۳- دسترسی

الف- خدمات بعد از فروش

ب- گارانتی

۴- ایمنی

۵- استفاده به موقع

۶- هزینه

جوران ؛ مدیریت ارشد را مسئول برنامه ریزی سالانه کیفیت و تامین اعتبارات لازم برای اجرای آن می داند. این برنامه برای هدفمند کردن کیفیت و تضمین اجرای آن در داخل سازمان،بسیار حیاتی است. لذا جوران همچون دمینگ ، برای مدیران توصیه هایی دارد که بشرح زیر آورده می شود.

توصیه به مدیران :

۱- نسبت به ضرورت بهبود،آگاهی ایجاد کنید و برای بهبود فرصت بوجود آورید.

۲- اهداف بهبود را مشخص کنید.

۳- برای دستیابی  به اهداف،سازماندهی کنید.یک شورای کیفیت بر پا کنید و مشکلات را مشخص ، طرح ها را انتخاب ، تیم ها را مشخص و همیاران را تعیین کنید.

۴- امکان آموزش را فراهم کنید.

۵- پیشرفت کار را گزارش کنید.

۶- از مجریان قدردانی کنید.

۷- نتایج را به همه اطلاع دهید.

۸- کارنامه نتایج را نگهداری کنید.

۹- با قرار دادن برنامه بهبود سالانه به عنوان بخشی از نظام عادی و فرایند کاری شرکت،اشتیاق حاصل را حفظ کنید.

• فیلیپ کرازبی

کرازبی؛کار خود را در صنعت به عنوان یک  بازرس کیفیت شروع کرد. در سال ۱۹۷۹ انجمن فیلیپ کرازبی را پایه گذاری کرد.  کرازبی به طور مستقیم مدیران ارشد را مخاطب پیام خود قرار میدهد.او مفهوم کیفیت را به گونه ای دیگر تعریف کرده است. از نظر او کیفیت یعنی همسازی با نیاز ها[۴] یعنی هر محصولی که با     مشخصه های طراحی اش همسازی داشته باشد،با کیفیت است.

از نظر کرازبی، مدیران باید به افزایش کیفیت ادامه بدهند تا بتوانند به رقابت بپردازند .در حقیقت او معتقد است در صورت افزایش کیفیت،هزینه کل،کاهش می یابد ودر نتیجه شرکت میتواند سود خود را افزایش دهد. این استدلال ، منجر به مشهور ترین ادعای کرازبی شد.یعنی کیفیت رایگان است[۵] او با نوشتن کتابی تحت عنوان همین عنوان مشهور شد.شهرت کرازبی همچنین مدیون ارائه دیدگاهکار بی نقص یا خرابی صفر[۶] است که در دهه ۱۹۶۰ بیان شد.کرازبی این دیدگاه را توسعه داد.او اعتقاد دارد که کلید بهبود کیفیت،تغییر تفکر مدیریت است.

اگر مدیریت خرابی و نقص را انتظار داشته باشد،آنها را خواهد دید .زیرا کارکنان  نیزچنین توقعی از کارشان خواهند داشت.اما اگر مدیریت استاندارد بالاتری از اجراء را متوقع باشد و آن را به همه سطوح مختلف شرکت اعلام کند،خرابی صفر،امکان پذیر است.بنابراین طبق نظر کرازبی ؛خرابی صفر، نه تنها یک برنامه انگیزه بخش برای کارکنان بود،بلکه یک استاندارد مدیریت می باشد.

کرازبی؛کیفیت فراگیر را پیشگیری میداند و او معتقد است که پیشگیری باید بجای بازرسی،آزمون و باز بینی جایگزین شود.کرازبی نیز دارای توصیه هایی بشرح زیر می باشد:

۱- مدیریت ارشد باید نسبت به نیاز به بهبود کیفیت متقاعد شود و باید تعهد مدیریت را به شرکت روشن سازد . این باید همراه با نوشتن یک خط مشی کیفیت باشد که در آن آمده است؛ از همه کارکنان انتظار می رود دقیقا طبق نیاز مشتری کار کنند ، مگر آنکه این نیاز بطور رسمی از طرف سازمان و مشتری تغییر یابد.

۲- مدیریت باید تیمی متشکل از رهبران بخش ها تشکیل دهد تا بهینه سازی کیفیت[۷] را دنبال کند.نقش تیم این است که تغییرات لازم را در بخش خود و در کل شرکت زیر نظر بگیرد.

۳- باید معیار های کیفیت،متناسب با هر فعالیت مشخص شود تا اموری که نیاز به بهبود دارد،معلوم شود.

۴- دفتر کنترل باید تخمینی را از هزینه های کیفیت بدست آورد. تا زمینه هایی را که در آنها بهبود کیفیت سود بخش است، تعیین شود.

۵- آگاهی کیفیت باید در میان کارکنان افزایش یابد.آنان باید اهمیت همسازی محصول هزینه های عدم همسازی رادرک کنند. این پیام هارا باید سرپرستان ازطریق رسانه هایی چون فیلم، کتابچه و پوستر      گسترش دهند.

۶- فرصت های اصلاح امور را با بحث و گفتگو در بین کارکنان ایجاد کنند،این نظرات باید به سطح سرپرستان گسترش یابد.در صورت امکان،همان جا حل شود.اگر نیاز  به اقدام است،باید بیشتر پیگیری شود.

۷- یک کمیته خرابی صفر باید از اعضای تیم بهبود کیفیت به وجود آید.این نکته باید از طرح ریزی یک برنامه خرابی صفر ،متناسب با شرکت و فرهنگ آن شروع کند.

۸- تمام سطوح مدیریت باید برای اجرا برنامه بهبود کیفیت قسمت خود،آموزش ببیند.

۹- باید یک روز خرابی صفر برای نشان دادن اینکه شرکت یک استاندارد اجرای جدید دارد،   برنامه ریزی شود.

۱۰- برای عملی کردن تعهد؛افراد باید اهداف بهبود را برای خودشان وگروه خودشان مشخص کنند سرپرستان باید با کارکنان خود ملاقات کنند و از آنان بخواهند اهداف قابل اندازه گیری و مشخص را تعیین کنند.اهداف باید در هر زمینه اعلام شود و درمورد پیشرفت آن در جلسات مربوط ، بحث شود.

۱۱- کارکنان باید تشویق شوند که مدیریت را از هر مشکلی که مانع رسیدن آنها به اجرای کار بدون اشتباه شود، با خبر کنند. نیازی نیست که کارکنان خودشان در باره این مشکلات اقدام کنند. تنها کافی است آن ها را گزارش کنند سپس مدیران باید مشکلات گزارش شده را ظرف ۲۴ ساعت اعلام وصول کنند.

۱۲- باید از آنانی که به اهداف کیفیت یا اجرای آن دست یافته اند ، در میان جمع سپاسگزاری کرد. (تشویق کارکنان) .

۱۳- متخصصین کیفیت و مسئولان تیم های بهبود کیفیت (شورای کیفیت) باید بطور منظم جلسه داشته باشند تا در تجربه ها، مشکلات و نظر ها تشریک مساعی کنند.

۱۴- برای تاکید بر پایان ناپذیری فرایند بهبود کیفیت ،مراحل مختلف این برنامه باید تکرار شود تا تعهد کارکنان قدیمی ، تجدید شود و کارکنان جدید در فرایند وارد شوند.

• بیل کانوی

بیل کانوی؛ کمتر از سایر پایه گذاران نهضت کیفیت معروف است. او چند سال در آکادمی ناول آمریکا به کار اشتغال داشت و سپس رئیس شرکت ناشا شد او در سال ۱۹۷۹ دمینگ را به ناشا دعوت کردتا او را در بهبود کیفیت کمک کند.پس از این بازدید که سه سال بطول انجامید او مرکز مشاوره خود را بنا نهاد.کانوی را به دلیل این ارتباط، غالباً مرید دمینگ می نامند.

کانوی تمایل دارد از کیفیت کمتر سخن گوید و بجای آن روش صحیح مدیریت را بکار برد.او همچون سایر پایه گذاران  معتقد است؛ مدیریت های ارشد غالباً نمی دانند که کیفیت بهره وری را افزایش و هزینه را کاهش می دهد.کانوی از نظام جدید مدیریت سخن می گوید و معتقد به استفاده از آمار برای بهبود کیفیت است. او بین روش های آماری پیچیده و ساده تمایز قایل است و روش های آماری ساده را ابراز می کند.

وی ابزار های کیفیت را شامل :

نمودار، جریان، نمودار استخوانی ماهی ، هیستو گرام، نمودار پاره تو، نمودار اجرا،نمودار همبستگی و نمودار تحقیق مشتری می داند. کانوی شش وسیله را برای بهبود کیفیت به شرح زیر معرفی کند :

شش وسیله برای بهبودکیفیت:

• مسئولیت مدیریت برای آموزش و ایجاد انگیزه در کارکنان سطوح مختلف به منظور بهبود لازم در سازمان.
• جمع آوری داده ها درباره ی مشتریان؛شامل نظرات آنان در خصوص کیفیت ، قیمت ، خدمات پس از فروش، ذائقه آنان و هر نوع اطلاعات مشابه دیگر.
• نمودار های ساده برای کمک به مشخص کردن مشکل،ردیابی جریان کار،اندازه گیری پیشرفت و تعیین راه حل
• نمودار سازی آماری؛چه فرایند صنعتی باشد چه غیر صنعتی،برای کمک به تشخیص و کاهش نوسان
• مفهوم کلیدی در حل مشکل ، مشتمل بر تجسم یک فرایند ، برنامه یا عملیات با حذف تمام تلفات
• فنون عمومی مرحله بندی ، ساده سازی کار ، تحلیل روش ها ، استقرار تجهیزات و تحویل مواد برای دستیابی به بهبود(صمدی،۱۳۹۰).

[۱] - decision making Factual approach to

[۲] - beneficial supplier relationships Mutually

[۳]-۰Fitness for use

[۴]- Conformance of Rquirements

[۵]- Quality is free

[۶] -Zero defect

مروری بر سیستم مدیریت کیفیت ISO 9001

- کاربرد سیستم

این استاندارد بین المللی الزامات سیستم مدیریت کیفیت را برای سازمانی مشخص می کند که:

الف- نیاز دارد توانایی خود را در فراهم آوردن مداوم محصولی که خواسته های مشتری و همچنین مقررات و قوانین مقتضی را برآورده می سازد، نشان دهد.

ب- قصد دارد میزان رضایت مشتری را از طریق کاربری موثر سیستم، از جمله فرایندهایی که به بهبود مداوم سیستم و اطمینان از تطابق با خواسته های مشتری، مقررات و قوانین مقتضی می پردازد، افزایش دهد.

در این استاندارد بین المللی واژه ” محصول ” تنها برای موارد زیر بکار می رود:

الف-  محصولاتی که برای مشتری و یا به درخواست مشتری تولید می گردند.

ب-   هر نوع خروجی که از فرایندهای تحقق محصول بدست می آید.

ایزو ۹۰۰۱ مدلی برای رضایت مندی مشتریان و سایر ذینفعان، کیفی سازی محصولات و خدمات از مرحله بعد از طراحی، یکپارچه با اقتصاد جهانی و مرتبط با سیاستها و قوانین و مقررات دولتی می باشد. برای یک سیستم مدیریت کیفیت، الزاماتی را معین می نماید که می تواند برای کاربردهای داخلی سازمان یا برای صدور گواهینامه و یا برای اهداف قراردادی مورد استفاده قرار گیرد.این استاندارد بر روی اثربخشی سیستم مدیریت کیفیت در برآورده سازی خواسته های مشتری تمرکز می نماید.

استاندارد ISO 9001 ، مبتنی بر شیوه ای است که سازمان براساس آن کار می کند، استاندارد مذکور ، استاندارد محصول و خدمت نیست بلکه استاندارد فرایند است و می تواند توسط تولید کنندگان خدمات و یا محصولات  به کار گرفته شود.

- دلایل عمومیت و رواج ISO 9001

• بین المللی بودن این استاندارد
• اتفاق نظر کارشناسان در خصوص به روز بودن آن در مدیریت کیفیت
• زبان مشترک بین شرکتها در سطح جهانی جهت بحث راجع به مشتریان و تامین کنندگان در زنجیره تامین
• افزایش اثربخشی و کارایی
• تداوم کسب وکار
• مدلی برای بهبود مستمر
• اصول یکسان برای بخشهای صنعتی
• کیفی نمودن تامین کنندگان برای زنجیره تامین جهانی
• ابزاری برای فعالین جدید اقتصادی
• یکپارچه سازی منطقه ای
• امکان ارتقاء خدمات

- رشد سریع ISO 9001

بیش از یک میلیون سازمان در دنیا دارای گواهی ISO 9001 می باشند ، تعداد گواهیها، ۸۲هزار مورد از سال ۲۰۰۸ تا  سال ۲۰۰۹ افزایش و رشدی بیش از ۸ درصد داشته است.

شکل۲-۳٫ نمودار ۱۰ کشور دارای بیشترین گواهی ایزو ۹۰۰۱

• خانواده ISO 9001

استاندارد ISO 9000 سندی جهت تعریف واژگان و اصطلاحات بکار رفته در ISO 9001 وISO 9004  می باشد.

• استاندارد ISO 9001

تنها استاندارد خانواده ISO 9000 است که می تواند منجر به صدور گواهی شده و شامل الزامات سیستم مدیریت کیفیت شرکتها می باشد.ایزو ۹۰۰۱ در بین ایزوها  از همه شناخته شده تر بوده و در بیش از یک میلیون سازمان در ۱۷۵ کشور دنیا پیاده سازی شده است.نسخه ۲۰۰۸ این استاندارد آخرین ورژن بهبود یافته ISO 9001 است.

• استاندارد ISO 9004

این استاندارد یک راهنمای بهینه سازی برای توسعه مزایای ISO 9001 در یک محدوده وسیعتر از بخشهای مرتبط جامعه است.

اصلاحات دوره ای ISO 9001

مطابق قوانین سازمان جهانی استاندارد، استاندارد ایزو ۹۰۰۱ هر ۸-۶ سال توسط کار گروه ISO/TC 176 مورد بازنگری و اصلاح قرار می گیرد.

در ابتدا  درسال ۱۹۹۴، استاندارد ایزو ۹۰۰۱ بازنگری و اصلاح شد، آنگاه اصلاحات کلی در سال ۲۰۰۰  اعمال گردید در نوامبر سال ۲۰۰۸ نسخه فعلی ایزو  منتشر شد که  ISO 9001 : 2008 نام گرفت.آخرین ورژن ، نسخه قبلی را توضیح داده و سازگاری آن با ایزو  ISO 14001 : 2004 را بیان می کند.

-تمرکز بر سیستم مدیریت کیفیت ISO 9001

“کیفیت” عبارت است از همه ی ویژگیهای یک محصول یا خدمت که مورد نیاز مشتری است.

” مدیریت کیفیت” به معنی اقداماتی است که سازمانها باید انجام دهند تا اطمینان حاصل نمایند که محصولات یا خدماتشان نیازهای کیفیتی مشتریان را برآورده نموده و همه ی قوانین و مقررات مرتبط با آن محصول یا خدمت را رعایت می کند، منجر به ارتقاء رضایت مشتریان و بهبود مستمر عملکرد می شود.

-استانداردهای عمومی

استانداردهای عمومی به این معنی است که این استانداردها می توانند برای هر سازمانی صرف نظر از کوچک یا بزرگ بودن آن ، هر نوع محصول یا خدمت و در هرزمینه و فعالیتی، اعم از بنگاه ها یا بخش دولتی و عمومی بکار گرفته شوند .گستردگی سازمانها دارای اهمیت نبوده و به راحتی با  ابزارهای کیفیت، عملکرد کیفی سازمان و سایر سیستم های مدیریتی همچون ISO 14001، OHSAS 18001    و … هماهنگ هستند.

-سیستم مدیریت

سیستم مدیریت  به معنی اقداماتی است که سازمانها جهت مدیریت فرآیندها یا فعالیتهایشان جهت دستیابی به اهداف سازمانی همچون ارضای نیازهای کیفیتی مشتریان، رعایت قوانین و مقررات موضوعه و یا کارآمد و اثربخش  نمودن  فعالیتها، با سیستماتیک نمودن روش انجام آن، اعمال  می نمایند.در این رابطه هیچ کار مهمی مغفول نمی ماند و هر فردی راجع به اینکه چه کسی مسئول انجام فعالیت چه چیزی است، چرا؟ کی؟ چگونه؟ چه وقت ؟ وکجا توجیه شده است. استانداردهای سیستم مدیریت، مدل سازمانی قابل تبعیت از آخرین تکنولوژی های مورد استفاده را فراهم می نماید. سازمانهای بزرگ یا سازمانهای با فرآیندهای پیچیده، بدون داشتن یک سیستم مدیریتی، نمی توانند به خوبی عمل کنند.کمپانیهای بزرگ با فعالیتهایی همچون صنایع هوا فضا، خودروسازی، صنایع دفاع و یا صنایع مرتبط با سلامتی و بهداشت برای سالهاست که سسیتمهای مدیریتی را بکار گرفته اند.استاندارد سیستم مدیریت کیفیت ایزو ۹۰۰۱ اینگونه موفقیتها را  برای سازمانها امکان پذیر نموده است.

۲-۱۸٫مروری بر تعاریف اساسی در استاندارد ۲۰۰۰: ISO  ۹۰۰۱

 برخی تعاریف اساسی در ویرایش سوم استانداردهای  ISO 9000  از اهمیت خاصی برخوردارند که در این قسمت به آنها اشاره می کنیم :

نگرش فرآیندی (  Process Approach) :

در جمله “نگرش فرآیندی” تعاریف زیر صادق است :

نگرش: رویکرد و زاویه ای که آدمی از روزنه آن و یا از طریق آن به تحلیل پدیده های پیرامون خود می پردازد و آنها را تحلیل کرده و ارتباطات بین خود و آنها را تعیین و برقرار می سازند .

فرایند : مجموعه فعالیتهای که داده ها را به ستانده ها تبدیل می کند .

نگرش فرآیندی :   توجه به پدیده های اطراف و پیرامون و نگاه به آنها در قالب شناسایی مجموعه فعالیتهای که داده ها را تبدیل بع ستانده ها می نماید . این رویکرد هم در پی تبیین ارتباط داخلی موجود بین فرآیندهای فرعی و هم تعیین ارتباطات بین فرآیندهای اصلی است .  

با استفاره از این نگرش ، همگام مواجهه یا بندهای استاندارد ۲۰۰۰:ISO 9001 باید اقدامات زیر را انجام داد :

• الزامات نگرش فرآیندی :

-       شناسایی فرآیندها

-       تعیین ورودی ها و خروجی فرآیندها

-       تعیین مسئولین انجام فعالیتها / فرآیندها

-       تعیین روش کنترل فرایند

-       تععین مرجع تأثیر گذار بر روی فرآیندها

-       شناسایی، تعامل و ارتباط بین فرآیندها

• مشتری (Custormer):

هم مشتریان خارجی ( مشتری ، مصرف کننده ، خریدار ) و هم مشتری داخلی (کارکنان ، واحدها ، پیمانکاران و…) را شامل می شود .

• فرایند (Process) :

مجموعه فعالیتهای که ورودی ها را به خروجی تبدیل می کند .

• کارایی (Efficiency):
• انجام درست کار که از رابطه منابع استفاده شده محاسبه می شود .

منابعی که باید استفاده می شد

• اثر بخشی (Effectiveness):

انجام درست کار که از رابطه خروجی واقعی محاسبه می شود .

خروجی مورد انتظار

• خط مشی کیفیت (Quality policy)

مقاصد و جهت گیری کلی یک سازمان در رابطه با کیفیت که رسماً بوسیله مدیریت رده بالا اعلام شده باشد .

توجه : خط مشی کیفیت باید با سیاست کلی سازمان سازگار بوده و چارچوبی را برای تعیین اهداف کیفیت فراهم نماید .

• اهداف کیفیت ( Qulity Objestive):

شاخص های قابل اندازه گیری تعیین شده و همسو با خط مشی کیفیت .

توجه ۱: اهداف کیفیت باید براساس خط مشی کیفیت سازمان باشد .

توجه ۲ : اهداف کیفیت در سطوح مختلف سازمان تعیین می شوند و باید قابل اندازه گیری (کمی ) باشند .

• روش اجرایی (Procedure) :

طریق مشخص شده ای برای اجرای یک فعالیت با یک فرایند .

توجه : روش های اجرایی ممکن است مستند یا غیر مسنتد باشند .

• نظام نامه کیفیت (Quality Manual):

مدرک که در آن سیستم مدیریت کیفیت یک سازمان تشریح شده است .

۳- QMS

[۲] Generic Standards

مروری بر تعاریف اساسی در استاندارد ۲۰۰۰: ISO  ۹۰۰۱

 برخی تعاریف اساسی در ویرایش سوم استانداردهای  ISO 9000  از اهمیت خاصی برخوردارند که در این قسمت به آنها اشاره می کنیم :

نگرش فرآیندی (  Process Approach) :

در جمله “نگرش فرآیندی” تعاریف زیر صادق است :

نگرش: رویکرد و زاویه ای که آدمی از روزنه آن و یا از طریق آن به تحلیل پدیده های پیرامون خود می پردازد و آنها را تحلیل کرده و ارتباطات بین خود و آنها را تعیین و برقرار می سازند .

فرایند : مجموعه فعالیتهای که داده ها را به ستانده ها تبدیل می کند .

نگرش فرآیندی :   توجه به پدیده های اطراف و پیرامون و نگاه به آنها در قالب شناسایی مجموعه فعالیتهای که داده ها را تبدیل بع ستانده ها می نماید . این رویکرد هم در پی تبیین ارتباط داخلی موجود بین فرآیندهای فرعی و هم تعیین ارتباطات بین فرآیندهای اصلی است .  

با استفاره از این نگرش ، همگام مواجهه یا بندهای استاندارد ۲۰۰۰:ISO 9001 باید اقدامات زیر را انجام داد :

• الزامات نگرش فرآیندی :

-       شناسایی فرآیندها

-       تعیین ورودی ها و خروجی فرآیندها

-       تعیین مسئولین انجام فعالیتها / فرآیندها

-       تعیین روش کنترل فرایند

-       تععین مرجع تأثیر گذار بر روی فرآیندها

-       شناسایی، تعامل و ارتباط بین فرآیندها

• مشتری (Custormer):

هم مشتریان خارجی ( مشتری ، مصرف کننده ، خریدار ) و هم مشتری داخلی (کارکنان ، واحدها ، پیمانکاران و…) را شامل می شود .

• فرایند (Process) :

مجموعه فعالیتهای که ورودی ها را به خروجی تبدیل می کند .

• کارایی (Efficiency):
• انجام درست کار که از رابطه منابع استفاده شده محاسبه می شود .

منابعی که باید استفاده می شد

• اثر بخشی (Effectiveness):

انجام درست کار که از رابطه خروجی واقعی محاسبه می شود .

خروجی مورد انتظار

• خط مشی کیفیت (Quality policy)

مقاصد و جهت گیری کلی یک سازمان در رابطه با کیفیت که رسماً بوسیله مدیریت رده بالا اعلام شده باشد .

توجه : خط مشی کیفیت باید با سیاست کلی سازمان سازگار بوده و چارچوبی را برای تعیین اهداف کیفیت فراهم نماید .

• اهداف کیفیت ( Qulity Objestive):

شاخص های قابل اندازه گیری تعیین شده و همسو با خط مشی کیفیت .

توجه ۱: اهداف کیفیت باید براساس خط مشی کیفیت سازمان باشد .

توجه ۲ : اهداف کیفیت در سطوح مختلف سازمان تعیین می شوند و باید قابل اندازه گیری (کمی ) باشند .

• روش اجرایی (Procedure) :

طریق مشخص شده ای برای اجرای یک فعالیت با یک فرایند .

توجه : روش های اجرایی ممکن است مستند یا غیر مسنتد باشند .

• نظام نامه کیفیت (Quality Manual):

مدرک که در آن سیستم مدیریت کیفیت یک سازمان تشریح شده است .

جدول۲-۲٫(بندهای استاندارد ۲۰۰۰: iso9001)

۲-۱۹٫ روش اجرای ایزو

اجرای   ISO  به معنی طرحریزی یک سیستم تضمین کیفیت و استقرار آن براساس خواسته های استاندارد مذکور،‌ به تائید رساندن آن توسط یکی از موسسات مجاز ممیزی و سرانجام صدور گواهینامه ISO/TS 16949 برای مدت معین است.

گامهای اجرای ISO در نمودار ۲-۲ آمده است.

شکل۲-۴٫ گامهای اجرای ایزو ۹۰۰۰(آلبریش و سینگل – ۱۳۷۵)

تصمیم و ماموریت

لااقل مدیران رده بالای شرکت باید به اهمیت و ارزش اجرای آن پی برده و آنرا باور داشته و به میزان کاری که برای اجرای آن باید انجام شود وقوف کامل داشته باشند. تصمیم و تعهد نیروهای رهبری شرکت برای اجرای ISO 9000 به تنهایی کافی نیست، بلکه باید تمامی همکاران شرکت به نوعی متعهد، مکلف و موظف به انجام این کار باشند و امتیازات حاصل از ایزو را درک کنند.

خط مشی کیفیت

پل ارتباطی میان نیروهای رهبری و سایر همکاران از طریق اعلامیه خط مشی کیفیت که به طور رسمی اعلام می شود برقرار می گردد. خط مشی کیفیت بر ضرورت مشارکت تمامی همکاران در سیستم تضمین کیفیت تاکید می کند. خط مشی کیفیت باید توسط مدیریت تدوین شود و به صورت رسمی اعلام شود.

انتخاب استاندارد

علاوه بر تعیین خط مشی ، مدیریت شرکت باید در مورد نوع استاندارد مناسب برای شرکت نیز تصمیم گیری نماید..

  انتخاب محدوده

سوال دیگر این است که آیا باید  ISO را برای همه بخشها، قسمتها و زیرمجموعه های شرکت به طور همزمان اجرا کرد یا اینکه می توان ابتدا آنرا به صورت پیلوت (pilot) در یکی از قسمتهای شرکت به اجرا درآورد.

طرحریزی پروژه

باید فرایند عمیات و آماده سازی شرکت برای دریافت گواهینامه دریک پروژه مشخص، تعریف و متمرکز شود. مهمترین بخش در این قسمت انتخاب مدیر و مسوول اجرای پروژه است، زیرا همه چیز بستگی به انتخاب درست مدیر پروژه و همکاران وی دارد. در این مرحله باید زمان و هزینه ها معلوم گردد.

تجزیه و تحلیل شرکت

منظور از تجزیه و تحلیل این است که با نگرشی متفاوت از گذشته، وضعیت موجود شرکت از ابعاد مختلف بررسی و تجزیه و تحلیل گردد که این ابزاری است برای شناخت شیوه مناسب برنامه ریزی پیشبرد کار و برقراری ارتباط بین اجزای مختلف برنامه.

ارزشیابی مقدماتی

مهمترین قسمت یک سیستم تضمین کیفیت موثر، مجموعه روشها و دستورالعملهای کیفیت است که شامل روشها و دستورالعملهایی است که به منظور حصول حداکثر کیفیت در کار تدوین می شوند. ارزشیابی بعد از تجزیه و تحلیل انجام می شود و هدف آن دستیابی و شناسایی اینگونه شیوه ها و دستورالعملها است.

ایجاد ارتباط و انتخاب ممیز

برای دریافت گواهینامه ایزو لازم است سیستم تضمین کیفیت و چگونگی استقرار آن توسط یکی از ممیزان مستقل مورد ارزشیابی و ممیزی قرار گیرد. انجام ممیزی عملی نیست که فقط یکبار انجام پذیرد. علاوه بر ممیزی های متعددی که قبل از دعوت ممیزان خارجی و توسط ممیزان آموزش دیده داخلی شرکت انجام می شود برای اطمینان از حفظ و نگهداشت سیستم تضمین کیفیت، پس از دریافت ایزو، عمل ممیزی در فواصل زمانی معین به طور منظم تکرار می شود.

تهیه روش های اجرایی

از مهمترین و جدی ترین بخشهای پروژه اجرای ایزو در شرکت است، زیرا یک سیستم تضمین کیفیت به صورت روزانه با کمک دستورالعملها و روش های تدوین شده کار می کند و تدوین آنها در واقع اثربخشی پروژه را رقم می زند. ضمناً تقسیم کار باید انجام شده و از مشاور هم راهنمایی بگیرند.

انتخاب و آموزش ممیزان داخلی

ممیزی داخلی، نقش مهمی را در اجرای موفقیت آمیز خط مشی کیفیت هر شرکت بر عهده دارد. گروهی که این وظیفه را بر عهده می گیرند باید متناسب با اهداف و ماموریتهای این کار انتخاب و در مورد چگونگی انجام آن بدرستی آموزش ببینند.

مستندسازی

بخش قابل رویت یک سیستم تضمین کیفیت، تدوین روشها و دستورالعملها و مکتوب کردن (مستند سازی) است. (شکل ۲-۲)

شکل ۲-۵ .نمودار مستند سازی (محمد صفایی- شماره ۴۸- ص ۶)

استقرار سیستم

پس از مستندسازی، سیستم تضمین کیفیت باید قبل از انجام ممیزی خارجی، استقرار پیدا کرده و مدتی عمل کند. استقرار سیستم را می توان به صورت کلی در تمام قسمت انجام داد یا از یک شروع کرده و بعد تعمیم داد.

ممیزی برای گواهینامه

ممیزی خارجی، نقطه اوج فرایند اجرای  ISO است. هر قدر ما از انتظارات ممیزی و چگونگی انجام آن، اطلاعات بیشتری داشته باشیم به همان نسبت تنشهای حاصل کمتر خواهد بود.

دامنه اخذ گواهی

ویژگی دیگر اخذ گواهی دامنه کسب و کاری است که می خواهید برای آن گواهی بگیرد. این دامنه، توصیف کننده محصولات و خدماتی است که برای آنها نیازمند گرفتن گواهی نامه برای سیستم کیفیت خود هستید. در ارزیابی سیستم کیفیت، ارزیابان به دنبال یافتن این نکته هستند که آیا سیستم قادر است اطمینان دهد که محصولات و خدمات بیان شده در دامنه وظایف شرکت، نیازمندی های مشخص را برآورده سازند یا خیر. مثلاً اگر سیستم تان را برای ساخت سیستم های جرقه به ثبت می رسانید، با افزودن ساخت قطعات الکترونیکی به کسب و کار خود، نمی توانید ادعا کنید که سیستم شما جهت ساخت قطعات الکترونیکی در ISO/TS 16949 اعتباردهی شده است. اخذ گواهی فقط محدود به دامنه‌ کار است. هنگام انتخاب عرضه کنندگان نمی توان به این امر متکی بود که گواهی استاندارد خاصی را دارند. لازم است بدانید گاهی آنان برای کدام محصول و خدمات است. همچنین لازم است بدانید کدام مؤسسه گواهی دهنده، گواهی را صادر کرده زیرا همه موسسه ها را آژانس اعتباردهی ملی تأیید نمی کند.

دامنه اخذ گواهی با دامنه سیستم کیفیت شما یکسان نیست. ممکن است بسیاری بخش ها و فرایندها  را که در دامنه شمول ISO/TS 16949 ذکر نشده است یا بر کیفیت محصول یا خدمات اثر می گذارند، در سیستم کیفیت بگنجانید. اگر می خواهید یک سیستم مدیریتی طراحی کنید که نشان دهد چگونه کسب و کارتان را اداره می کنید ممکن است لازم باشد فرایندهای مدیریت مالی، حقوقی، پزشکی، تدارکات، کارکنان، و مستغلات و فرایندهای مدیریتی دیگر را نیز مدنظر قرار دهید. اگر در نظر ندارید این خدمات را به مشتری خود بفروشید یا عرضه کنید لازم نیست آنها را در دامنه اخذ گواهی بگنجانید.

فواید اخذ گواهی

با اخذ گواهی فواید متعددی بدست می آید. ممکن است از شخص ثالث بخواهید که سیستم کیفیت شما را بر مبنای ISO/TS 16949 مورد ارزیابی قرار دهد و اگر مطابقت وجود داشت شما را برای اخذ گواهی معرفی کند. این ارزیابی برای آن است که تعیین کند آیا سیستم کیفیت قابلیت این را دارد که به شما توانایی برآوردن نیازمندی های خاص مشتریان تان را بدهد یا خیر، نه این که آیا شما عملاً نیازمندی های مشتریان تان را برآورده می سازید یا خیر. با این حال اخذ گواهی چند فایده و مزیت دارد.

• نام و کسب و کار شرکت در فهرست شرکت هایی که قابلیت شان ارزیابی شده وارد می شود و از این رو مشتری بالقوه ای که در جستجوی عرضه کننده واجد شرایطی است ممکن است آن را کشف کند و با آن قرارداد ببندند؛
• اجازه داده می شود آگهی کنید که شرکت شما براساس ISO/TS 16949 ثبت شده و این کار به بهبود چهره و نمود بیرونی شرکت تان کمک می کند؛
• شرکت تان قادر خواهد بود در مناقصه هایی که فقط به سازمان های دارای گواهی ISO/TS 16949 واگذار می شوند، شرکت کند؛
• وقتی شرکت تان گواهی گرفت و بیش از سه سال سابقه پیدا کرد، این به مشتریان بالقوه ثابت می کند که شما در مورد کیفیت جدی هستید و این امر به شما کمک می کند مشتری پیدا کرده و حفظ کنید، اخذ گواهی آسان تر از نگهداشتن آن است.

در بعضی کشورها واژه Certification (گواهی نامه) مقدم بر registration (ثبت) به کار می رود، منظور این است که شرکت هایی که نیازمندی های استاندارد ارزیابی را برآورده می کنند گواهی می شوند و جزئیات کار آنها در فهرست شرکت هایی که قابلیت شان ارزیابی شده، ثبت شود. به هر حال واژه «گواهی» متضمن این است که همه نیازمندی ها برآورده شده است. ماهیت ارزیابی این است که چنین ادعایی نمی توان کرد زیرا ارزیاب یک نمونه از میان جامعه همگن را بررسی نمی کند. بنابراین گواهی اعطاء شده گواهی ثبت است نه گواهیی که شهادت بدهد سیستم کیفیت سازمان کاملاً مطابق استاندارد است.

اهمیت رضایت مشتری

یکی از اهداف اساسی هر شرکت، دستیابی به رضایت مشتری است. رضایت مشتری کلید موفقیت شرکت­هاست. به منظور داشتن قدرت رقابتی و دستیابی به اهداف، افزایش سطح رضایت مشتری ضروری است به منظور افزایش سطح رضایتمندی، در ابتدا سطح فعلی رضایت مشتری را باید شناخت. پاسخ به این سؤال که چگونه یک شرکت می ­تواند سطح رضایت مشتریان را درک نماید، اندازه ­گیری رضایت مشتری است. بررسی رضایت مشتری نباید به عنوان پاسخی به یک مشکل انجام گیرد. آن به عنوان بخشی از یک فرایند است که شما به صورت دائم از ادراکات و نیازهای مشتریانتان مطلع شوید. اطلاعاتی که شما از این بررسی بدست می آورید در درک این نکته که کیفیت ارائه خدمت شما به مشتریان به چه میزان است موثر می باشد. این اطلاعات پیشنهاد می دهد که چه چیزهایی جهت افزایش رضایت مشتری مورد نیاز است(صمدائی، ۱۳۸۹).

۲-۲۲٫ دلایل مطالعه و سنجش رضایت مشتری

۱- پی بردن به اینکه موقعیت شما نسبت به رقبا چگونه است؟

۲- تعیین سطح رضایتمندی مشتری و اصلاح روندها بوسیله تقسیم بازار، محصول، نیروی فروش یا عوامل دیگر.

۳- تصمیمات در خصوص حمایت از جبران خدمات کارکنان.

۴- شناسایی سطح مناسب کیفیت که می ­تواند از عوامل ضروری موفقیت باشد.

۵- پی بردن به نقاط قوت و ضعف خود با توجه به عقاید مشتریان فعلی، مشتریان گذشته و آینده.

۶- پی بردن به نظرات مشتریان و اعمال آن در ارائه خدمات و کالاها.

۷- نزدیک شدن به مشتریان و پی بردن به نیازهای اساسی آنان.

۸- پی بردن به نقص­های احتمالی و کمبود برنامه ­های اصلاحی داخلی.

علاوه بر موارد فوق دلایل دیگری برای سنجش رضایت مشتری وجود دارد که عبارتند از:

۱- کاهش مشتریان و سهم بازار، ۲-ورود رقبای جدید به بازار، ۳- تغییرات محیطی و قوانین و مقررات، ۴- تغییرات شدید (چه افزایش و چه کاهش) در میزان فروش، ۵- افزایش قیمتها، ۶- شواهدی مبنی بر کاربرد جدید از ظرفیتهای تولیدی و خدماتی سازمان، ۷- شکایت مشتریان و برگشت محصولات(جوهان وهمکاران[۱]،۱۹۹۷).

۲-۲۳٫ فرایند سنجش رضایت مشتری

طراحی، اجرا و استفاده از برنامه CSM[2] بهترین تفکر در ایجاد فرایند تکراری و متوالی برنامه مذکور است و هر زمان این برنامه بهتر خواهد شد. اما بدلیل اینکه خصوصیات مشتریان و محصولات شرکت، شرایط رقابتی و گرایش­های مشتریان دائماً در حال تغییر است، برنامه سنجش رضایت مشتری نیز نیاز به تغییر دارد. اما فرایند طراحی، اجرا و استفاده از این برنامه ثابت خواهد بود.

برنامه سنجش رضایت مشتری فرض می کند، تمرکز بر مشتری از تعهدات مدیریت عالی است و به طور موازی در فرهنگ سازمان احاطه شده است(صمدائی، ۱۳۸۹).

شکل ۲-۶- فرایند سنجش رضایت مشتری(کاظمی و مهاجر،۱۳۹۰)

۲-۲۴٫ مزایای رضایت مشتری

اگرچه هر بازاریاب موفقی مایل است خدماتی را ارائه کند که رضایت مشتریان را فراهم سازد، اما این تنها هدف آنها نیست. شرکت­ها و مؤسسات نمی­توانند اهداف اساسی کار خود نظیر دستیابی به مزیت رقابتی یا انجام سود را نادیده بگیرند.

شکل ۲-۷- مزایای رضایت مشتری و کیفیت خدمات(دهقان،۱۳۹۰)

همانگونه که شکل (۲-۲) نشان می­دهد، رضایت مشتری مزایای زیادی برای شرکت ایجاد می­ کند و سطوح بالاتر از رضایت مشتریان، منجر به وفاداری مشتریان می­ شود. حفظ مشتریان خوب در بلند مدت نسبت به جلب مستمر مشتریان جدید، برای جایگزینی مشتریانی که با شرکت قطع رابطه کرده ­اند، سودمندتر است. مشتریانی که رضایت زیادی از سازمان دارند، تجربیات مثبت خود را برای دیگران بیان می­ کنند و به این ترتیب وسیله تبلیغ برای سازمان می­شوند که در نتیجه هزینه جذب مشتریان جدید را کاهش می­ دهند. این مطلب بویژه برای ارائه دهندگان خدمات حرفه­ای بسیار مهم است زیرا شهرت و خوش نامی آنها و بیان مزایا نکات مثبت آنها از سوی دیگران منبع اطلاعات کلیدی برای مشتریان جدید است. رضایت بالای مشتریان نوعی بیمه در برابر اشتباهات احتمالی موسسه است که در نتیجه تغییرات مرتبط با تولید خدمات وقوع آنها اجتناب ناپذیر است. مشتریان دائمی در مواجهه با چنین موقعیت­هایی اغماض بیشتری دارند، زیرا بدلیل تجربیات خوشایند قبلی، اشتباهات اندک و گهگاه سازمان را براحتی نادیده می­گیرند و با بروز هرگونه اشتباه غیرعمدی به سمت رقبا نمی­روند. بنابراین عجیب نیست که جلب رضایت مشتریان مهمترین وظیفه سازمان­ها و مؤسسات شده است چون این امر ارتباط مستقیمی با حفظ مشتری، سهم بازار و منافع سازمان دارد(ونوس، ۱۳۸۱).

[۱] - John et al

درجه ­بندی رضایت مشتریان

رضایت مشتری نکته­ای است که بارها در این پژوهش مورد توجه قرار گرفته و بر آن تأکید گردیده است. به دلیل اینکه عدم رضایت مشتری، خسارات جبران ناپذیری را متوجه سازمان می­ کند. در این رابطه می­توان به پژوهشی که توسط یوروب کار فرانس در چند سال پیش در زمینه رضایت مشتری انجام گرفته است اشاره نمود. نتایجی که از این پژوهش بدست آمد تعجب برانگیز بود. پژوهش فوق چهار محدوده رضایت را تبیین می­ کند که از قابل قبول تا عالی را شامل می­ شود. در محدوده رضایت نخست، میزان رضایتمندی مشتری آن چنان است که تحت هر شرایطی به خرید یا دریافت محصول و خدمات شرکت ادامه می­دهد. حالت دوم آن است که مشتری رضایت دارد و به محصولات شرکت نیز وفادار است، اما نسبت به محصولات و خدمات شرکت­های دیگر نیز بی توجه نیست و آنها را نیز مورد سنجش قرار می­دهد. محدوده سوم محدوده بی تفاوتی است در این محدوده مشتری بسیار مردد است و هر لحظه ممکن است به محصول یا خدمات ارائه شده از سوی شرکت رقیب روی آورد. و بالاخره محدوده قرمز وجود دارد که مشتری حاضر در این محدوده بسیار عیبجوست و به سرعت به محصول یا خدمات شرکت بی اعتبار می­ شود(حیدرنژاد، ۱۳۸۴).

۲-۲۶٫ مدل های شاخص رضایتمندی مشتری

در دنیای امروز اندازه گیری رضایتمندی مشتریان اهمیت زیادی پیدا کرده است.رضایتمندی مشتری یک احساس است و برای بهبود آن باید آنرا به یک شاخص کمی تبدیل نمود.مدلهای شاخص رضایتمندی مشتری راهکاری برای این فرایند تبدیل است.جمع آوری داده ها برای این فرایند نیز توسط پرسشنامه و با تکنیکهای مختلفی انجام می شود. اندازه‌گیری رضایتمندی مشتری، یکی از الزاماتی است که به استاندارد ایزو ۲۰۰۰:۹۰۰۰ اضافه شده است و چنانچه سازمانی دارای چنین استانداردی باشد نیازمند شناسایی پارامترهای رضایتمندی و نارضایتی مشتری و پایش جدی آنها می‌باشد. عبارت ۸-۲-۱ ایزو ۲۰۰۰:۹۰۰۰ می‌گوید: «به عنوان یکی از اندازه‌گیری‌های عملکرد سیستم مدیریت کیفیت، سازمانها باید اطلاعات مرتبط با احساس مشتری را کنترل کنند تا بدانند که آیا توانسته‌اند نیازهای مشتری را برآورده کنند؟ روش های دستیابی و استفاده این اطلاعات باید مشخص باشد.

برای اندازه گیری رضایتمندی مشتری،ابتدا ماتریس محصول/خدمت - مشتری تشکیل می گردد. سپس با تعیین اهداف تکنیک مورد نظر جهت تکمیل پرسشنامه ها انتخاب، و با تحلیل داده ها رضایتمندی و عوامل متقدم و متؤخر آن و ضریب تاثیر آنها محاسبه می شود..

شرکتهایی در دنیای امروز می توانند به بقا و سود آوری خود امیدوار باشند که با اتخاذ یک شیوه کارا و مداوم رضایت مشتریان خود را اندازه گیری نموده و با شناخت عوامل تاثیرگذار بر آن در جهت بهبود آن تلاش نمایند.

۲-۲۶-۱٫مدل رضایتمندی مشتری سوئدی :

این مدل در سال ۱۹۹۲ به عنوان اولین مدل شاخص رضایتمندی تولیدات و خدمات در سطح ملی، در کشور سوئد معرفی شد. این شاخص ابتدا برای حدود ۱۳۰ واحد شرکت و ۳۲ واحد صنعتی در سوئد اندازه‌گیری گردید.

مدل SCSB اولیه که در شکل (۲) نمایش داده شده است، شامل دو محرک اولیه رضایتمندی است. ارزش دریافتی ((Perceived Performance (Value) و توقعات مشتری (Customer Expectations). به طور دقیق‌تر ارزش دریافتی یا عملکرد دریافتی برابر است با سطح دریافت شده از کیفیت نسبت به قیمت پرداخت شده. کیفیت نسبت به پول پرداختی یکی از شاخصهایی است که مشتری توسط آن محصولات و خدمات مختلف را با هم مقایسه می‌کند. شاید بارها شنیده‌اید که یک مشتری در مورد کیفیت یک محصول/خدمت گفته است که نسبت به پولی که داده است، کیفیت کالای مورد نظر را خوب می‌داند. می‌توان پیش‌بینی کرد در صورتی‌ که ارزش دریافتی افزایش یابد، رضایتمندی نیز افزایش خواهد یافت.

دیگر محرک رضایتمندی، انتظارات مشتری از محصول یا خدمت مورد نظر می‌باشد. این انتظارات شامل آنهایی می‌شود که مشتری پیش‌بینی می‌کند. ثابت شده است که این انتظارات تاثیر مثبتی بر روی رضایتمندی دارد در حالی که ارزش دریافتی بیشترین تحقیقات را متوجه خود کرده ولی انتظارات مشتری جایگاه ویژه‌ای دارد چرا که این توقعات، ظرفیت شرکتها را برای عملکردهای آینده پیش‌بینی می‌کند و به علاوه انتظارات به طور مثبت با ارزش دریافتی وابسته است(نوری و فتاحی،۱۳۹۱).

شکل ۲-۸٫ مدل رضایتمندی مشتری سوئدی (رضایی،رادفر،۱۳۹۰)

توالی قسمتهای مدل فوق از تئوری صدای خروج (Exit Voice Theory) هایریشمن (۱۹۷۰) گرفته شده است. این تئوری وضعیتی را توصیف می‌کند که یک مشتری از محصول/خدمت ارائه شده ناراضی می‌شود. شرکت این نقیصه را توسط دو مکانیزم بازخوردی خروج و صدای مشتری تحت نظر می‌گیرد. افزایش رضایتمندی، همچنین سبب کاهش شکایات مشتریان و افزایش وفاداری آنها به شرکت می‌شود. وفاداری به معنی یک احساس درونی برای خرید مجدد از شرکت مورد نظر می‌باشد.

آخرین ارتباط در این مدل، شامل ارتباط بین رفتار مشتریان شاکی و وفاداری آنها به شرکت است. اثر مثبت یا منفی این عامل، به نحوه رسیدگی به شکایات در یک شرکت بستگی دارد. مکانیزم رسیدگی به شکایات در یک شرکت می‌تواند با عملکرد مناسب، باعث افزایش وفاداری و در صورت ضعیف عمل کردن، باعث کاهش آن شود(رادفر،۱۳۹۰).

۲-۲۶-۲٫مدل شاخص رضایتمندی مشتری در آمریکا:

این مدل در پاییز ۹۴ با همکاری مشترک انجمن کیفیت آمریکا (ASQ: American Society for Quality)، (دانشکده تجارت دانشگاه میشیگان و گروه (CFI (Cloes Fornell International) ارائه شد. این مدل که نشات گرفته از SCSB می‌باشد در شکل (۳) نشان داده شده است. شاخص ACSI که یک سنجش یکنواخت و شاخص قدرتمند اقتصادی است، همه ساله از سال ۹۴ برای ۷ قسمت اقتصادی، ۳۹ قسمت صنعتی و بیش از ۲۰۰ شرکت و آژانس محلی اندازه‌گیری می‌شود(رضایی،۱۳۹۰).

شکل ۲-۹ . مدل شاخص رضایتمندی مشتری در آمریکا(رضایی ،۱۳۹۰)

یک پرسشنامه ۱۵ سوالی جهت استخراج ۶ قسمت مدل فوق استفاده می‌شود. کلیه سوالات این پرسشنامه دارای امتیازی بین ۱ تا ۱۰ می‌باشد. اختلاف اصلی این مدل با مدل قبلی (SCSB) اضافه شدن کیفیت دریافتی (Perceived Quality) به صورت مجزا می‌باشد. (با حذف این قسمت و ارتباطات آن مدل SCSB حاصل می‌شود).

خبره‌های کیفیت (دمینگ ۱۹۸۱، ژوران و گرنیا ۱۹۸۸) دو جزء اولیه کیفیت را درجه برآورده کردن نیازهای اساسی مشتری و قابلیت اطمینان از تحویل محصول یا خدمت (Reliability) می‌دانند. سوال از مشتری که میزان کیفیت ضروری، کیفیت قابل اطمینان و کیفیت کلی دریافت شده را مشخص کند به ACSI اجازه می‌دهد که یک پارامتر مجزا به جز ارزش دریافتی را شکل دهد (کیفیت دریافتی). پارامتر ارزش دریافتی توسط دو سوال در پرسشنامه همانند سوالات مدل سوئدی استخراج می‌شود. مدل ACSI پیش‌بینی می‌کند که در صورت افزایش هر یک از دو عامل ارزش دریافتی و یا کیفیت دریافتی، میزان رضایتمندی باید افزایش یابد. دو نوع اندازه‌گیری وفاداری مشتری در این مدل انجام می‌شود. اول میزان علاقه برای خرید مجدد از شرکت و دوم اندازه‌گیری بر اساس امتیازدهی. این دو جنبه، از طریق میزان درصد افزایش قیمتی که در آینده مشتری حاضر است بپردازد و درصد کاهش قیمتی (که چنانچه شرکت رقیب بدهد باعث می‌شود که مشتری از او خرید کند)، محاسبه می‌شود.

این شاخص در ایالات متحده از سال ۱۹۹۴ تا ۲۰۰۰ سیر منفی و از آن به بعد سیر صعودی خفیفی داشته است. این امر نشان می‌دهد که الزاماً بهبود عملکرد شرکتها با بهبود رضایت مشتریان یکی نیست و زمانی رضایتمندی بهبود می‌یابد که رشد بهبود عملکردها از رشد انتظارات مشتریان بیشتر باشد. سایت www.theacsi.org اطلاعات خوبی در اختیار علاقه‌مندان در مورد ACSI قرار می‌دهد(رضایی،۱۳۹۰).

۲-۲۶-۳٫مدل رضایتمندی مشتری در اروپا:

این مدل به واقع یکی از گونه‌های جدید و اصلاح شده ACSI می‌باشد که در سال ۲۰۰۰ ارائه گردیده است. انتظارات مشتری، کیفیت دریافتی، ارزش دریافتی و وفاداری مشتری دقیقاً مشابه مدل ACSI می‌باشد. نکته قابل توجه این مدل افزودن عامل شهرت شرکت (تصور قبلی مشتری از شرکت: Image) است. مدل ECSI در شکل زیر آمده است(رضایی،۱۳۹۰).

شکل۲-۱۰٫(مدل رضایتمندی مشتری در اروپا ، رضایی،۱۳۹۰)

۲-۲۶-۴٫مدل شاخص رضایتمندی نروژی:

این مدل تمامی نقاط ضعف مدلهای قبلی را پوشش داده و تمامی نقاط قوت آنها را داراست. از نکات برجسته این مدل جایگزینی ارزش دریافتی با شاخص قیمت به عنوان یک محرک رضایتمندی و وفاداری و همچنین در نظر گرفتن ارتباط رسیدگی به شکایات با رضایتمندی می‌باشد. بدون توضیح بیشتر درباره این مدل فقط به ارائه شکل آن بسنده می‌کنیم(غفاری،۱۳۹۰).

شکل۲-۱۱٫( مدل شاخص رضایتمندی نروژی NCSB، غفاری،۱۳۹۰)

۲-۲۶-۵٫اندازه‌گیری شاخص رضایتمندی مشتری در شرکت تحقیقاتی ناسا - گلن

پرسشنامه این شرکت با توجه به این نکته که شرکت از مدل ACSI استفاده می‌کند شامل سوالات با امتیاز ۱ تا ۱۰ می‌باشد. برای اندازه‌گیری شاخص رضایتمندی، میانگین سه سوال شامل رضایت کلی (Q8)، انحراف جزیی از توقعات (Q9) و مقایسه با یک ایده‌آل (Q10a) استفاده شده است. این شرکت مشتریان خود را به دو گروه متخصصان علوم فضایی (اساتید، فضانوردان، دانشجویان، محققین و …) و غیر متخصصین تقسیم‌بندی نموده است.

تعداد نمونه این تحقیق شامل ۳۰۶ مشتری و مشتریان بالقوه بود. برای مشتریان بالقوه ۱۰ روز قبل از نظرسنجی اطلاعات لازم ارسال گردید. نظرسنجی به خاطر کمی هزینه از طریق تلفنی و توسط یک شرکت خبره انجام شد. پس از تحلیل نتایج مدل زیر استخراج گردید(رضایی،۱۳۹۰).

شکل۲-۱۲٫(مدل شاخص رضایتمندی مشتری در شرکت تحقیقاتی ناسا – گلن،رضایی،۱۳۹۰)

مفهوم نظام جبران خدمات

چه تصویری از کلمه جبران خدمات در ذهن وجود دارد؟ این معنی و تصویر در ذهن همه افراد یکسان نمی‌باشد. بنابراین ما تفاوت دیدگاه‌ها را باید بشناسیم.

جبران خدمات از دیدگاه اجتماع: از لحاظ اجتماعی بعضی از افراد جبران خدمات را به عنوان یک معیار عدالت می‌بینند، به صور مثال عدالت جنسی در پرداخت.

جبران خدمات از دیدگاه ذینفعان: مدیریت جبران خدمات یکی از علایق خاص ذینفعان می‌باشد، زیرا فرض بر این می‌باشد که ارتباط برقرار کردن میان جبران خدمات و عملکرد سازمان موجب افزایش ثروت ذینفعان می‌شود. اما این اتفاق همواره نمی‌افتد.

جبران خدمات از دیدگاه مدیران: از دیدگاه مدیران تأثیرات جبان خدمات بر روی موفقیتشان به دو صورت می‌باشد. اول اینکه اغلب مدیران معتقد هستند که جبران خدمات یک نوع هزینه عمده عملیاتی است. این نوع هزینه‌ها در بسیاری از سازمان‌ها بیش از ۵۰ درصد هزینه‌های عملیاتی محسوب می‌شود و صرفاً به همین دلیل ضرورت دارد که پرداخت به صورت خیلی حساب‌شده صورت گیرد، دوم اینکه پرداخت به عنوان یک هزینه می‌تواند بر رفتار و طرز برخورد کارکنان تأثیر بگذارد. پرداخت ممکن است بر تصمیمات کارکنان در درخواست یا تقاضای شغل، ادامه همکاری، بهره‌وری بیشتر، یا تقبل آموزش بیشتر برای یک شغل پر درآمدتر تأثیر بگذارد.

جبران خدمات از دیدگاه کارکنان: پرداختی که افراد در عوض کاری که انجام می‌دهند دریافت می‌کنند معمولاً منبع اصلی امنیت مالی آن‌ ها می‌باشد. بنابراین، پرداخت یک نقش حیاتی در اقتصاد شخص و رفاه اجتماعی او بازی می‌کند. کارکنان ممکن است جبران خدمات را به عنوان یک مبادله میان خود و کارفرمایشان محسوب نمایند، این مبادله ممکن است صرفاً به خاطر کارمند شرکت بودن یا به عنوان یک پاداش برای انجام یک کار خوب باشد.

در نهایت با در نظر گرفتن دیدگاه افراد گوناگون می‌توان جبران خدمات چنین تعریف کرد: جبران خدمات اشاره دارد به همه اشکال مبادله مالی، خدمات مادی و مزایا که کارکنان به عنوان بخشی از یک رابطه استخدامی تعریف می‌کنند (میلکویچ[۱] و نیومن[۲]، ۲۰۰۵: ۱-۶).

۲-۲-۱- همیت نظام جبران خدمات

به زعم جبران خدمات حوزه استراتژیک کلیدی برای سازمان‌ها است که تحت تأثیر توانایی کارفرمایان برای جذب متقاضیان ، نگهداری کارکنان و اطمینان از سطح بهینه عملکرد کارکنان در مواجهه با اهداف استراتژیک سازمان تعیین می‌شود، جبران خدمات همچنین موضوع اقتصادی است، برنامه‌های جبران خدمات بر این فرض قرار دارد که سهم بزرگ و فزاینده‌ای از مخارج عملیاتی سازمان را باید تقبل کند (مللو[۳]، ۲۰۰۲: ۳۳۰).

بر این اساس در می‌یابیم که مدیریت جبران خدمات عنصری کلیدی در مدیریت منابع انسانی است. مؤلفه‌های یادشده بیانگر این است که تصمیم‌گیری درباره جبران خدمات کارکنان به طور فزاینده‌ای پیچیده است. هر گونه تصمیم‌گیری در مورد ساختار پرداخت که به نوعی روابط بین مشاغل را در شرایط پرداخت تعریف می‌کند باید با اهداف سازمان، ارزش‌های جامعه درباره پندارهایی که نسبت به عدالت و انصاف وجود دارد و نیز قوانین دولتی هماهنگ باشد. از این رو ادعا می‌شود که هدف عمده از طراحی برنامه‌های جبران خدمات اعم از جبران خدمات مستقیم و غیرمستقیم یکپارچه کردن حقوق و مزایا در یک بسته‌ای است که بتواند به کسب اهداف سازمانی کمک کند (کاسکیو[۴]، ۱۹۹۸: ۴۳۷).

چگونگی انتخاب سبدی از حقوق و مزایای مادی و غیرمادی از انتظارات سازمان و نیازهای افراد تأثیر می‌پذیرد. شرایط اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و فرهنگی هر جامعه و سطح زندگی مردمان آن در تعادل یا عدم تعادل این موازنه تأثیرگذارند. افراد ممکن است بر حسب شرایط یادشده و مفروضاتی که برای زندگی و پیشرفت دارند سازمان را به گونه‌های متفاوتی تعبیر و تفسیر کنند. برخی ممکن است سازمان را محلی برای تأمین معیشت زندگی و رفع نیازهای اساسی خود در نظر بگیرند؛ برخی به سازمان به عنوان محیطی اجتماعی و قابل زندگی کردن نگاه کنند که طبعاً مفهومی فراتر از تأمین معیشت را با خود به همراه دارد یا اینکه بر اساس انتظارات سازمان‌های توسعه‌یافته امروزین که تاکید عمده خود را به مشتری محوری و مسئولیت اجتماعی می‌گذارند به افزایش کیفیت زندگی کاری توجه کنند. بر این اساس که گفته می‌شود «این مهم نیست که به کارکنان سازمان چقدر پرداخت می‌کنید، مهم این است که چگونه آن را پرداخت می‌کنید[۵]».

اگر این عبارت دی‌سنزو رابینز را که میگویند «هدف مدیریت جبران خدمات طراحی ساختار پرداخت اثربخش هزینه است به نحوی که بتواند کارکنان با کفایت را جذب کند، برانگیزد و حفظ کند و از سوی کارکنان منصفانه درک شود» (دی کنزو[۶] و رابینز[۷]، ۱۹۹۶:۳۵۵) را بپذیریم، باید بپذیریم که توانمندی نظام پرداخت در جذب، نگهداری و برانگیختن افراد به اهمیتی بستگی دارد که مردم برای پول قائل‌اند.

امروزه این نظریه در روانشناسی مطرح است که از میان نیازهای متعدد و متنوع انسان، تنها معدودی را می‌توان با پول ارضا کرد و انگیزه‌های غیرمادی بسیاری چون میل به کسب موفقیت و قدرت و میل به کمال و خود یابی در اعمال و رفتار انسان تأثیر می‌گذارد. با وجود این، جای هیچ شک و تردیدی نیست که هنوز پول از جمله مهم‌ترین انگیزه‌هاست و اگرچه کارکنان سازمان علاوه بر حقوق یا دستمزد، پاداش و مزایای غیر نقدی بسیار دریافت می‌دارند، پرداخت‌های نقدی هنوز اهمیت زیادی و نقش بسزایی در جذب و حفظ نیروها دارد.

به زعم هرسی و بلانچارد پول محرک یا مشوق بسیار پیچیده‌ای است که علاوه بر نیازهای فیزیولوژیک با همه انواع نیازهای درگیر است و اهمیت آن را به سختی می‌توان معین کرد (هرسی[۸] و بلانچارد[۹]، ۱۹۹۸:۴۷). بنابراین، پول انگیزه بسیار پیچیده‌ای است. پول در برخی از موارد می‌تواند برای یک فرد چیزهای مادی نظیر یک اتومبیل شیک اسپرت را فراهم کند که از طریق او می‌تواند به یک احساس تعلق و وابستگی (پیوستن به کلوپ اتومبیل‌رانی)، احترام و شناساندن (نماد منزلت[۱۰]) و حتی خود یابی (یک راننده برجسته اتومبیل اسپرت شدن) دست یابد. به اعتقاد گلرمن دقیق‌ترین و مهم‌ترین ویژگی پول قدرت آن به منزله یک نماد است و آشکارترین قدرت نمادین، ارزش بازاری و داد و ستدی آن است. آنچه به پول ارزش می‌بخشد نه خود پول بلکه چیزی است که پول می‌تواند بخرد. معنی پول علاوه بر قدرت نمادین آن می‌تواند هر آن چیزی باشد که مردم می‌خواهند معنی دهد(گلرمن[۱۱]، ۱۹۹۶:۳۵۵).

منطق نظری نظام جبران خدمات را می‌توان بر اساس نظریه‌های انگیزش تحلیل کرد. به زعم بیردول و هلدن «سه نظریه عمده انگیزشی که مبانی نظری برای استراتژی‌های جبران خدمات را فراهم می‌سازد عبارتند از: نظریه سلسله مراتب نیازهای مزلو، نظریه انگیزش بهداشت هرزبرگ و مدل انگیزشی پورتر و لاولر». البته می‌توان علاوه بر این سه نظریه به نظریه‌های دیگری نظیر نظریه برابری، انتظار و تقویت اشاره کرد.

بر اساس این نظریه، مدیر هرگاه بخواهد در فرد ایجاد انگیزش کند باید نخست دریابد که از نظر سلسله‌مراتب نیازها آن شخص در کجا قرار دارد و آنگاه در جهت ارضای همان نیازها یا آن‌هایی که در سطح بالاتر قرار دارند اقدام کند. سادگی و درک پذیری این نظریه برای اغلب مدیران سازمان‌ها، پذیرش آن را با اقبال همگانی مواجه ساخته است.

هرزبرگ پی برد وقتی که افراد از کار خود احساس نارضایتی می‌کنند، نارضایتی آنان به محیطی  مربوط است که در آن کار می‌کنند (عوامل بهداشتی)، در مقابل، وقتی افراد درباره کار خود احساس رضایت می‌کنند، این رضایت به خودکار مربوط می‌شود (عوامل انگیزش). کارکرد اصلی عوامل بهداشتی ممانعت از نارضایتی شغلی است درحالی‌که کارکرد اصلی عوامل انگیزش ایجاد رضایت شغلی است. خط مشی‌ها و مدیریت، نظارت و سرپرستی، شرایط کار، روابط متقابل (اجتماعی) بین افراد، پول و مقام، عوامل بهداشتی به شمار می‌روند و کسب موفقیت، قدردانی برای انجام کار، کار تلاش برانگیز، مسئولیت فزاینده و رشد و توسعه، عوامل انگیزش محسوب می‌شوند.

در نظریه برابری نه تنها به مقدار پول و پاداشی که فرد در ازای کار خود دریافت می‌کند توجه می‌شود، بلکه سعی می‌شود بین این مقدار با آنچه دیگران می‌گیرند مقایسه به عمل آید. پول در اینجا نه تنها وسیله مبادله است بلکه ارزش نمادین نیز دارد (بردولیل[۱۲] و هولدون[۱۳]، ۱۹۹۷: ۵۵۰).

در ارزیابی اثربخشی نظام پرداخت و جبران خدمات کارکنان باید دید تا چه میزان نظام پرداخت قادر به جذب کارکنان توانمند و شایسته بوده است؛ تا چه میزان کارکنان را برای انجام درست وظایف بر می‌انگیزد و تا چه میزان قادر به حفظ و نگهداری کارکنان شایسته بوده است؛ تا چه میزان مبتنی بر قوانین و مقررات جامعه‌پذیری شده است؛ و در نهایت تا چه میزان به سهیم کردن هدف‌های استراتژیک و کنترل هزینه‌های نیروی کار انجامیده است.

ملو بر این باور است که سازمان‌ها هنگام برقراری و اجرای برنامه‌ها و سیاست‌های جبران خدمات خود با موضوعات استراتژیک و کلیدی متعددی روبرو می‌شوند. این موضوعات عبارت‌اند از: جبران خدمات در تناسب بازار، توازن میان جبران خدمات ثابت و متغیر، استفاده از پرداخت مبتنی بر تیم در مقایسه با پرداخت مبتنی بر فرد، ترکیب مناسب جبران خدمات مادی و غیرمادی و ایجاد برنامه مقرون به صرفه کلی که به عملکرد عالی منجر شود.

علاوه بر این موضوعات استراتژیک، باید فرایند سریع تغییرات در جامعه و نیاز سازمان‌ها برای ارائه واکنش به منظور بقا و بالندگی که در جریان رقابت و چالش‌های که برنامه‌های منابع انسانی ایجاد می‌کند، در نظر گرفت. این موارد تأثیر بسزایی بر جبران خدمات کارکنان دارد. احتمالاً امروزه بیش از هر زمان دیگری سازمان‌ها باید برنامه‌های جبران خدمات خود را در حیطه و زمینه استراتژی سازمان و به خصوص استراتژی منابع انسانی، مورد ارزیابی مجدد قرار دهند تا اینکه تضمین کنند این استراتژی‌ها با معیارهای عملکرد مورد نیاز سازمان، سازگار است. نظام‌های جبران خدمات چنانچه بیش از حد سخت‌گیرانه باشند از انعطاف‌پذیری مورد نیاز و اتخاذ استراتژی‌های رقابتی که ویژگی سازمان‌های امروزی است، پیشگیری کنند. در نتیجه عجیب نیست که مشاهده می‌شود نظام‌های جبران خدمات به سوی انعطاف‌پذیری گرایش می‌یابند. همزمان با این امر، سازمان‌هایی که مشتاق‌اند بیش از پیش به اقدامات مبتکرانه بپردازند احتمالاً مجبور خواهند شد که نظام‌های جبران خدمات خود را تغییر دهند و رفتار کارآفرینانه تری را از خود بروز دهند و بدین وسیله کارکنان خود را تشویق کنند تا به اعمال کار‌آفرینانه پرمخاطره دست بزنند. همچنین سازمان‌های کارآفرینانه کوچک‌تر معمولاً نسبت به همتایان بزرگ‌تر خود به نظام‌های جبران خدمات متفاوتی نیاز خواهند داشت. سازمان‌هایی که از رویکردی استراتژیک استفاده می‌کنند برای برآورده ساختن اهداف استراتژیک نیاز به خلاقیت را درک و احساس می‌کنند. علاوه بر این در حیطه هر سازمان خاص ممکن است برای بخش‌ها، واحدها یا گروه‌های کارکنان متفاوت، برنامه‌های جبران خدمات متفاوتی نیاز باشد (ملو[۱۴]، ۲۰۰۰:۳۳۰).

نظام‌های جبران خدمات باید همانند یا زمان، تکوین و رشد یابند تا تضمین کنند آنچه در سازمان مزیت محسوب می‌شود با اهداف استراتژیک سازمان سازگار است. این ارتباط میان استراتژی و جبران خدمات برای تضمین عملکرد بهینه ضروری است.

۲-۳- جبران خدمات و مقتضیات سازمانی

عوامل خارجی موثر بر جبران خدمات

به طوری که شکل ۲-۱ زیر نشان می‌دهد، سیاست‌های پرداخت ممکن است از شرایط اقتصادی که یک سازمان با آن مواجه است یا شخصی که در آن کار می‌کند و خط مشی‌های سازمان، عملیات، روابطش با اتحادیه‌ها و انواع افرادی که با آن همکاری می‌کنند تأثیر پذیرد متغیرهای مهم محیط خارجی که بایستی در رابطه با نظام پرداخت لحاظ شوند، شامل: اقتصاد، مقررات دولتی، منابع قدرت اتحادیه‌های کارگری است (مطابق شکل ۲-۱).

(منبع: سیدجوادین، ۱۳۸۴: ۳۵۱)

شکل ۲-۱: عوامل تعیین‌کننده ممکن در سیاست‌های پرداخت (سیدجوادین، ۱۳۸۴: ۳۵۰-۳۵۲)

۲-۳-۱- اقتصاد بازار کار و تولید

هرچند ممکن است برخی احساس کنند که مردم نباید تحت فشارهای عرضه و تقاضایی که با آن روبرو هستند قرار گیرند، زمانی که تقاضای محصول و خدمات زیاد می‌شود، فرصت‌های شغلی توسعه می‌یابند و کارفرمایان تمایل به افزایش پرداخت کارکنان بامهارت و خبره را جهت جذب و نگهداری آن‌ ها نشان می‌دهند.. افزایش جبران خدمات کارکنان سیاست‌های پرداخت را نیز متأثر کرده و چنانچه رقبا در اتخاذ و اجرای این نوع سیاست‌ها همگام شوند، کنترل هزینه‌ها ممکن است به سختی صورت گیرد. یک متغیر عمده در بودجه، هزینه‌های دستمزد می‌باشد و تصمیمات جبران خدمات در بخش بزرگی در تعیین هزینه‌های محصول اثر می‌گذارد.

اوضاع و شرایط بازار کار به صورت مستقیم تصمیمات پرداخت را تحت تأثیر قرار می‌دهد، زمانی که با کمبود کارکنان شایسته مواجه هستیم افزایش در نرخ پرداخت به جذب و یا حفظ کارکنان شایسته کمک می‌کند. در زمان رکود یا وقتی که با مازاد کارکنان شایسته و باکیفیت مواجه هستیم، افزایش نرخ‌ها به آرامی صورت می‌گیرد و حتی ممکن است پرداخت کاهش یابد.

۲-۳-۲- مقررات دولتی

تأثیر دولت بر پرداخت هم از طریق قوانین و مقررات، کنترل گردیده و هم به صورت غیرمستقیم از طریق خط‌مشی‌ها اقتصادی و اجتماعی، به عنوان مثال خط‌مشی‌های پولی و مالیاتی دولت به طور مستقیم تقاضا برای کالاها و خدمات را تحت تأثیر قرار می‌دهد و متعاقب آن تقاضای کارکنان را جهت افزایش حقوق به دنبال خواهد داشت. این نوع اقدامات فشارهای اقتصادی را ایجاد خواهد نمود که میزان پرداخت را نیز تحت تأثیر قرار خواهد داد.

دولت بیشتر به صورت مستقیم جبران خدمات را از طریق کنترل‌های حقوق و دستمزد و دستورالعمل‌هایی که افزایش‌های محدود در جبران خدمات را برای کارکنان (کارگران) مشخص  می کند به این معنی که پرداخت‌ها در زمان معینی از سال و به طور معمول از طریق کمیته‌‌های حقوق و دستمزد، تحت نظارت و هدایت قرار می‌دهد.

مدیران جهت حفظ و نگهداری موقعیت سازمان برای تغییر قوانین به فرایندهای سیاسی نیاز دارند. در هر حال برخی قوانین و مقررات مربوط به پرداخت اضافه‌کار، کار در روز تعطیل و کار در ساعات شبانه باید مورد توجه کارکنان باشد.

۲-۳-۳- تأثیر اتحادیه‌ها

اتحادیه‌ها یکی دیگر از متغیرهای خارجی هستند که بر تصمیمات جبران خدمات تأثیر می‌گذارند. اگرچه فقط کم‌تر از یک پنجم کارگران عضو این اتحادیه‌ها هستند، اما این اشتباه خواهد بود که نتیجه‌گیری نماییم تأثیر آن‌ ها بر پرداخت ناچیز خواهد بود. به طور غالب تهدید واقعی یا دریافت شده از سوی اتحادیه‌ها، مدیران را به بهبود حقوق و سایر شرایط استخدام راغب کرده است. اکثریت عمده قراردادهای جمعی یک ارشدیتی را به صورت پایه برای افزایش پرداخت مشخص می‌نمایند (سیدجوادین، ۱۳۸۴: ۳۵۰-۳۵۲).

به طور کلی ویژگی‌های طرح‌های پرداخت در دو محیط با عدم اطمینان زیاد و کم متفاوت می‌باشد. این ویژگی‌ها به طور خلاصه در جدول ۲-۱آورده شده‌اند (هیلز و همکاران[۱۵]، ۱۹۹۴:۱۵۶).

جدول ۲-۱٫ ویژگی های طرح های پرداخت در دو محیط

منبع : هیلز و دیگران[۱۶]، ۱۹۹۴:۱۵۶

[۱] . Milkovich

[۲] . Newman

[۳] . Mello

[۴] . Cascio

[۵] . It is not important how much you pay; it is important how you pay it.

[۶] . De Cenzo

[۷] . Robbinz

[۸].  Heresy

[۹] . Blanchard

[۱۰] . Status Symbol

[۱۱] . Gellerman

[۱۲] . Beardwell

[۱۳] . Holden

[۱۴] . Mello

[۱۵] . Hills et al

تأثیر سازمان بر پرداخت

قبل از اخذ تصمیم در مورد پرداخت باید عوامل متعددی در داخل سازمان مورد ملاحظه قرار گیرد، از جمله این عوامل می‌توان اهداف و راهبردهای سازمان، سیاست‌ها، فرهنگ و نوع کاری را که باید صورت گیرد و همچنین نوع مهارت‌های مورد نیاز برای انجام کار و چگونگی عملکرد کارکنان را نام برد (لاولر[۱]، ۱۹۸۱:۱۱۱).

۲-۴-۱- اهداف سازمان

همه نظام‌های پرداخت مقصود و هدفی دارند و پاسخ به این سؤال را مطرح می‌سازند که، ما برای انجام چه کاری می‌خواهیم پرداخت نماییم؟ (بالکین[۲] و مجیا[۳]، ۱۹۸۴:۶۳۵). و بر این مبنا به تعیین اهداف نظام جبران خدمات می‌پردازیم. برخی از اهداف به وضوح و روشنی قابل‌تشخیص و تعیین ولی برخی دیگر پیچیده هستند، اما اهداف نظام پرداختی بایستی راهبردهای سازمان را پشتیبانی و حمایت نمایند، راهبرد به مسیر اساسی و بنیادین سازمان مربوط می‌شود. راهبردها نحوه آرایش و استقرار همه منابع و موارد دربرگیرنده جبران خدمات با سازمان و محیط آن وابسته هستند (دییر[۴]، ۱۹۸۵).

شکل ۲-۲ نشان می‌دهد تصمیمات جبران خدمات به سازمان و محیط وابسته هستند. تصمیمات جبران خدمات متناسب که راهبردهای شرکت را پشتیبانی می‌کنند و برای فشارهای محیطی محاسبه‌شده‌اند، به طور معمول از مشارکت بالای کارمندان در اجرای برنامه‌های سازمان برخوردار می‌باشند (کرر[۵]، ۱۹۸۵: ۱۵۵-۷۹).

شکل ۲-۲ : تناسب تصمیمات جبران خدمات سازمان و محیط آن (کرر،۱۹۸۵)

این منطقی است که جبران خدمات به وسیله تأثیر رفتارهای فوق‌العاده و مشخصی در اهداف سازمان و در موقعیت آن تنظیم شده باشد. تناسب و شایستگی بیشتر، اجرای مناسب تری را به دنبال خواهد داشت. تصمیمات جبران خدماتی که به شیوه‌های خاص و بدون توجه به موقعیت‌های محیطی و سازمان ایجادشده باشند، بسیار احتمال دارد که علائم مختلطی را بفرستند و به طور معمول رفتارها و اجرای مطلوب و مورد انتظار را کم تر مورد حمایت قرار دهند.

۲-۴-۲- مراحل راهبردی پرداخت

تصمیمات پرداخت می‌تواند به وسیله یک مرحله راهبردی در یک سازمان هدایت شود. شکل(۳-۲) شش مرحله راهبردی گذر از تولد تا رکود و تجدید سازمان را نشان می‌دهد (میلکوویچ[۶]، ۱۹۷۸).

شکل۲-۳ مثال های لازم در مورد پرداخت مربوط به هر حالت  و همچنین جهان واقعی را بسیار ساده می کند. تمام واحدهای تجاری همه مراحل را طی نمی‌کنند، ممکن است برخی واحدها آن را طی کنند. رقابت بازار کار ممکن است مانع ارائه عایدی پایین یا حقوق های پایه شود. به دلایل متعدد تشخیص اینکه یک سازمان در کدام یک از مراحل بالا باشد، دشوار است. در سازمان‌هایی که عدم تمرکز در سطح بالایی است، می‌توان پذیرفت که واحدهای تجاری متفاوت با نظام‌های پرداخت متفاوتی روبرو باشند.

شکل۲-۳: شش مرحله راهبردی گذر از تولد تا رکود (میلکوویچ[۷]،۱۹۷۸)

۲-۴-۳-فرهنگ و ارزش‌های سازمان

مشکلات پرداخت نه تنها به راهبردها و اهداف سازمان دوخته‌شده‌اند بلکه همچنین آن‌ ها می‌توانند بافرهنگ و ارزش‌های سازمان تجانس و سنخیت داشته باشند. فرهنگ و ارزش‌ها پیچیده هستند. پرداخت تنها یکی از چند نظامی است که یک سازمان را ساختار می‌دهد. طراحی آن باید به صورت بخشی متناسب شده با سایر ساختارها و نظام‌ها در سازمان باشد. نظام‌های پرداخت باید بسیار متمرکز و محرمانه که به وسیله چند نفر در یک سازمان کنترل می‌شوند، به صورت موثر صورت گیرد .یک نظام پرداخت نمی‌تواند بدون ملاحظه ماهیت سازمان، فرهنگ و ارزش‌هایش اثربخش باشد. در جوامعی که الگوی مصرف مردم آن‌ ها بر اساس قناعت و عدم اصراف باشد بدیهی است به علت هزینه کم تر، دستمزد کم تری را توقع دارند و یا جامعه ای که مردم آن تابع تجمل‌گرایی و مدپرستی نیستند روند رشد و دستمزد و پرداخت معقول‌تر شکل می‌گیرد (هافناگل[۸]، ۱۹۸۷).

۲-۴-۴- نیازهای کارکنان

این واقعیت که کارمندان تفاوت دارند، نظام‌های پرداخت را متأثر می‌سازد و فرد کارمند را با اهداف سازمان، میزان سرمایه‌گذاری محصولات جدید، عملکرد و ترکیب مونتاژ به هم پیوند می‌دهد و کیفیت محصول را معین می‌سازد و حقوق دریافتی کارمند و یا کارگر را مشخص می‌سازد. عمده محدودیت نظام‌های پرداخت فعلی در نادیده انگاشتن نیازها یا نگرش‌ها و عملکرد افراد است به عنوان مثال پرداخت بیشتر به کارگران و کارکنان قدیمی ممکن است موجب اعتراض کارکنان باسابقه کمتر بشود درحالی‌که کارکنان جوان تر ممکن است نیازهای بیشتری، به دلیل خرید خانه حمایت و پشتیبانی خانواده یا تأمین هزینه تحصیلات و ازدواج و دیگر موارد داشته باشند (جانسون[۹]، ۱۹۸۶).

سیاست و خط مشی طراحی نظام جبران خدمات متأثر از استراتژی سازمان است. استراتژی سازمان نیز به نوبه خود متأثر از چرخه حیات سازمان و چرخه حیات کالا یا خدماتی است که سازمان ارائه می‌کند. بنابراین بر حسب اینکه سازمان در چه مقطعی از چرخه حیات خود باشد و کالا یا خدمات س ازمان در چه مقطعی از چرخه حیات، استراتژی سازمان و نظام جبران خدمات، شکل خاصی می‌یابد. به اعتقاد میلکوویچ و نیومن، طرح‌های پرداخت جبران خدمات، علاوه بر اینکه با شرایط استراتژیک مرتبط‌اند بافرهنگ و ارزش‌های سازمان نیز مرتبط‌اند. مفاهیم فرهنگ و ارزش‌ها پیچیده‌اند. با این همه، تحقیقات اندکی تاکنون بر روی رابطه بین سیستم پرداخت و فرهنگ و ارزش‌های یک سازمان انجام شده است (میلکوویچ[۱۰] و نیومن[۱۱]، ۲۰۰۵).

۲-۴-۵- چرخه حیات محصول سازمان

مدل های PLC تلاش می‌کنند توسعه‌سازمانی را از طریق ارزیابی مراحل مجزا عمر محصول یا خدمت شرح دهند. بر اساس مدلی که الیگ[۱۳] بیان می‌کند این مراحل به صورت زیر می‌باشند. تولد، رشد، برگشت[۱۴] ، بلوغ و افول.

الیگ بیان می‌دارد که جهت اجرای طرح‌های پرداخت با هزینه کارا و اثربخش باید سطح پرداخت و ترکیب پرداخت با توجه به چرخه حیات محصول سازمان متغیر باشد.

مرحله معرفی یا تولد : در طول این مرحله، مسئله اصلی سازمان احیاء کردن درآمدها با بهره گرفتن از بازاریابی و توسعه فرایند تولید است. جهت جلوگیری از محدودیت گردش نقدینگی، سطح پرداخت سازمان در این مرحله نسبت به حقوق های بازار پایین تر است و از طرح‌های تشویقی بلندمدت[۱۵] مانند طرح‌های انتخاب سهام استفاده می‌شود.

مرحله رشد : در طول این مرحله، سازمان در جایگاهی قرار گرفته است که می‌تواند حقوق ها را بهبود ببخشد. با این وجود، جهت به دست آوردن سود باید اقدام به سرمایه‌گذاری و گسترش کانال‌های توزیع نماید. جهت برانگیختن مجریان به سوی این اهداف، طرح‌های پرداخت با تاکید بر تنوع از روش پرداخت ثابت استفاده می‌کنند. در این دوره طرح‌های تشویقی کوتاه مدت  بکار گرفته می‌شوند و نیز از طرح‌های تشویقی بلندمدت نیز به عنوان ابزاری جهت به دست آوردن رشد در سهم بازار استفاده می‌شود.

مرحله برگشت:  الیگ هیچ رابطه‌ای را میان این مرحله و پرداخت پیشنهاد نمی‌کند. اما به طور منطقی در این مرحله، جبران خدمات مشابه با مرحله معرفی تولد می‌باشد.

مرحله بلوغ : در این مرحله، سازمان به بازار بالقوه دست یافته است. مسئله اولیه کسب‌وکار حداکثر کردن درآمدهای کوتاه مدت و ایجاد یک جریان نقدینگی مثبت جهت ورود به کارهای مخاطره‌آمیز جدید است. استراتژی های کاهش هزینه به عنوان یک ابزار جهت بهبود درآمدها، بکار گرفته می‌شود. همراه با سیاست کاهش هزینه، طرح‌های پرداخت سهم مشوق‌های پرداخت را کاهش می‌دهند و تاکید بر حقوق، مزایا  و مزایای جنبی ثابت را افزایش می‌دهند.  مشوق‌های کوتاه مدت ادامه می‌یابند و همچنین مشوق‌های بلندمدت نیز ممکن است ادامه یابند.

مرحله افول : در طول این مرحله، هدف سازمان حداکثر کردن جریان نقدینگی است. جهت دست‌یابی به این هدف، مجری طرح‌های پرداخت حقوق و مزایای بالا را ارائه می‌کند و تاکید مجدد بر سهم مشوق‌های پرداخت می‌شود (هیلز و دیگران[۱۶]، ۱۹۹۴).

۲-۴-۶-  استراتژی سازمان

مایلز و اسنو[۱۷]  بحث می‌کنند که استراتژی جبران خدمات واحدهای کسب‌وکار به روش تعامل کسب‌وکار با محیط وابسته است. سنخ شناسی مایلز و اسنو چهار روش را که سازمان‌ها به وسیله آن با محیطشان تعامل می‌کنند را بیان می‌کنند.

آینده نگر ها: سازمان‌های آینده‌نگر سازمان‌هایی هستند که به طور مستمر به دنبال فرصت‌های بازار هستند. بر اساس تحقیقات مایلز و اسنو نشان داده شد که این سازمان‌ها تاکید زیادی بر پرداخت تشویقی جهت پاداش دادن به رفتارهای ریسک طلب هستند.

تدافعی‌ها: سازمان‌های تدافعی سازمان‌هایی هستند که محدوده بازار تولید محدودی دارند. مدیران ارشد در این نوع سازمان‌ها تخصص زیادی در زمینه‌ای کاری سازمان دارند اما تمایلی به جستجوی فرصت‌های جدید خارج از محدوده‌شان ندارند. مایلز و اسنو نشان دادند که شرکت‌های تدافعی جهت اطمینان از کارایی عملکرد درونی‌شان و حفظ ثبات در عملیاتشان بر پرداخت ثابت تاکید دارند.

تحلیلگرها:تحلیلگرها سازمان‌هایی هستند که در دو نوع زمینه از بازار تولید  فعالیت می‌کنند،یکی نسبتاً ثابت و دیگری چالشی. در زمینه ثابتشان، این سازمان‌ها از طریق استفاده از ساختارها و فرایندهای رسمی شده به طور روتین و کارا عمل می‌کنند، در زمینه بسیار متلاطم، مدیران ارشد رقبای خود را به طور نزدیک جهت ایده‌های جدید زیر نظر دارند و سپس آن‌ ها با سرعت خود را با آن رقبا وفق می‌دهند. طرح‌های پرداخت این سازمان‌ها شامل ترکیبی از اجزای پرداخت ثابت و متغیر است.

منفعل‌ها: سازمان‌های منفعل سازمان‌هایی می‌باشند که در آن مدیران ارشد اغلب با چالش و عدم اطمینان در محیط‌های سازمانشان برخورد می‌کنند اما قادر به پاسخگویی کارا نمی‌باشند. این محققان؛ این سازمان‌ها را مورد مطالعه قرار ندادند و بنابراین این سنخ شناسی در مورد نحوه عمل این سازمان‌ها جهت پرداخت چیزی بیان نمی‌کند (مایلز[۲۲] و اسنوو[۲۳]، ۱۹۷۸:۹۳-۳۱).

۲-۷- تبیین نظام جبران خدمات

مدل پرداخت

میلکویچ[۲۴] و نیومن[۲۵] جهت تبیین سیستم‌های موجود جبران خدمات مدل پرداختی را ارائه می‌کنند که شامل سه بخش اساسی می‌باشد که در ادامه به شرح این مدل پرداخت می‌پردازیم:

خط مشی‌هایی که مبانی نظام پرداخت را شکل می‌دهد.

نگرش که ابزار و روش‌های مدیریت جبران خدمات را نشان می‌دهد.

اهداف جبران خدمات یا نتایج رضایت‌بخش مورد انتظار.

بحث درباره جبران خدمات و روابط بین آن‌ ها را با اهداف و اظهار خط مشی شروع می‌کنیم(مطابق شکل ۲-۴).

شکل ۲-۴ : مدل پرداخت (میلکوویچ[۲۶] و نیومن[۲۷]، ۲۰۰۵:۱۴)

این مدل چارچوبی برای بررسی سیستم‌های پرداخت موجود می‌باشد. همان‌گونه که در مدل نشان داده‌شده، این مدل دارای سه جدول اصلی می‌باشد ۱) اهداف جبران خدمات ۲) سیاست‌هایی که اساس سیستم جبران خدمات را شکل می‌دهند و ۳) تکنیک های اجرای سیستم جبران خدمات.

۲-۷-۱-اهداف جبران خدمات

سیستم‌های پرداخت به منظور دستیابی به اهداف مشخص، استراتژی را به عمل تبدیل می‌کنند. این اهداف در سمت راست مدل نشان داده شده‌اند. کارایی می‌تواند به موارد خاصی همچون بهبود عملکرد، افزایش کیفیت، رضایت مشتریان و ذینفعان و کنترل هزینه‌های کار تقسیم شود. همچنین عدالت  یا برابری حقوقی یکی از اهداف اساسی و زیربنایی سیستم‌های پرداخت بشمار می‌آید. اظهاراتی مانند رفتار مناسب با همه کارکنان یا یک پرداخت روزانه مناسب برای یک کار روزانه مناسب اهمیت برابری را منعکس می کند. بر اساس این هدف تلاش می‌شود که پرداخت برای کارکنانی که مشارکت مناسبی را ارائه می‌دهند، صورت گیرد. هدف برابری بر تشخیص تصمیمات پرداخت و نیز مشارکت کارکنان و نیازهای کارکنان تمرکز دارد (میکلوویچ[۲۸] و نیومن[۲۹]، ۲۰۰۵:۱۵).

[۱] . Lawler

[۲] . Balkin

[۳] . Mejia

[۴] . Dyer

[۵] . Kerr

[۶]. Milkovich

[۷].  Milkovich

[۸] . Hufnagel

[۹] . Johnson

[۱۰] . Milkovich

[۱۱] . Newman

[۱۲] . Product Life Cycle(PLC)

[۱۳] . Ellig

[۱۴] . Turnaround

[۱۵] . Long-Term Incentives

[۱۶] . Hills et al

[۱۷] . Miles and Snow

[۱۸].  Prospectors

[۱۹] . Defenders

[۲۰]. Analyzers

[۲۱] . Reactors

[۲۲] . Miles

[۲۳] . Snow

[۲۴] . Millkovich

[۲۵] . Newman

[۲۶] . Millkovich

[۲۷] . Newman

[۲۸]. Milkovich

مفاهیم اساسی در تساوی جبران خدمات

تساوی و انصاف در نظام حقوق سازمان، هم کارفرما و هم کارکنان را مورد توجه قرار می‌دهد، همچنین توجه به تساوی و انصاف در نظام پرداخت نسبت به بیرون سازمان از موضوعات اساسی است لذا تساوی حقوق در موارد زیر مورد بررسی قرار می‌گیرد:

تساوی سازمانی: تساوی سازمانی با در نظر گرفتن و متعادل کردن نیازهای کارکنان و مدیران و سهامداران حاصل می‌شود. خط مشی‌های نظام حقوق سازمان که منعکس‌کننده فلسفه مدیریت کل و شرایط مالی سازمان است باید در جهت دستیابی به این هدف جهت‌گیری شود؛ در این صورت حقوق هر گروه از افراد سازمان مورد توجه قرار می‌گیرد.

تساوی برون‌سازمانی: این تساوی هنگامی حاصل می‌گردد که حقوق کارکنان در یک سازمان در هر سطحی با حقوق کارکنان در مشاغل مشابه سازمان‌های دیگر قابل مقایسه باشد. بررسی‌های حقوق در منطقه کاری، متخصصان منابع انسانی را قادر می‌سازد در جهت آن گام بردارند.

تساوی درون سازمانی:این تساوی هنگامی حاصل می‌گردد که هر شخصی در سازمان،مطابق ارزش نسبی شغل خود، حقوق دریافت کند.

تساوی فردی: تساوی فردی هنگامی حاصل می‌گردد که به افرادی که مشاغل مشابه ر برای سازمان انجام می‌دهند، متناسب با عوامل منحصربه‌فرد آن‌ ها، حقوق پرداخت شود .در واقع هر کس بر اساس عملکردی که داشته و با توجه به تفاوت‌های فردی، حقوق دریافت کند. یکی از ابزارهای مهم در این جهت ارزیابی عملکرد خط مشی‌های تساوی جبران خدمات و پی گیری آن‌ ها به سازمان کمک می‌کند که به اهدافی باشد. نظام جبران خدمات خود نائل آید (نوئه[۱] و ماندی[۲]، ۱۹۸۷).

یکی دیگر از اهداف سیستم‌های پرداخت رعایت قوانین و مقررات )اطاعت ( می‌باشد، لذا در صورت تغییر قوانین و مقررات سیستم‌های پرداخت ممکن است نیاز به تغییر داشته باشند (میکلوویچ[۳] و نیومن[۴]، ۲۰۰۵:۱۵).

کارل[۵]  و کازمیت[۶] در تقسیم‌بندی دیگری اهداف نظام جبران خدمات را چنین بیان می‌کنند. به اعتقاد آن‌ ها سازمان‌ها در طراحی نظام جبران خدمات، اهداف متعددی را د نبال می‌کنند و متخصصان منابع انسانی سازمان باید شناخت لازم از اهداف و چگونگی دستیابی به آن‌ ها را داشته باشند. اصولاً اهداف یک سازمان از طراحی نظام جبران خدمات باید جذب و حفظ کارکنان شایسته و همچنین افزایش انگیزه آن‌ ها باشد.

۲-۷-۲- سیاست‌ها

چنانکه در مدل۳-۲ دیده می‌شود برای خط مشی گذاری توجه به چهار عامل ضروری است که عبارت‌اند از:

۱-ثبات داخلی : ثبات داخلی اغلب تعادل داخلی نامیده می‌شود که آن هم به مقایسه میان مشاغل یا سطح مهارت‌های داخل یک سازمان اشاره دارد. رابطه پرداخت بر ثبات داخلی، نیازمندی‌ها، مهارت،کار و مشارکت کارکنان با توجه به اولویت اهداف کلی سازمان می‌باشند. چگونه یک شغل مهارت یا تجربه بیشتری نسبت به شغل دیگر نیاز دارد؟ ثبات داخلی به عنوان یک عامل در تعیین نرخ‌های پرداخت هم برای کارکنان و هم برای آنان که کارهای غیرمشابه انجام می‌دهند، باید متعادل شود. در حقیقت تعیین آنچه یک تفاوت منصفانه در پرداخت به افرادی که کارهای متفاوتی انجام می‌دهند یک امر کلیدی در مدیریت جبران خدمات محسوب می‌گردد.

۲-قابلیت رقابت خارجی : قابلیت رقابت خارجی به چگونگی موقعیت‌های یک کارفرما و پرداخت‌هایش نسبت به چگونگی پرداخت سایر رقبا مربوط می‌شود. سایر کارفرمایان چه میزان جبران خدمات پرداخت خواهند کرد؟ همه کارفرمایان تصمیماتشان را در مقایسه با قابلیت‌های رقابت خارجی اتخاذ می‌کنند و در مرحله عمل نیز آن‌ ها خط مشی‌های متفاوتی دارند. تعدادی از کارفرمایان ممکن است سطوح پرداختشان را به امید جذب و به‌کارگیری بهترین متقاضیان نسبت به رقبایشان در سطح بالاتری قرار دهند. البته فرض می‌شود که یک شخص قادر به تشخیص و تعیین بهترین شکل به‌کارگیری کارکنان متقاضی است، سایر کارفرمایان ممکن است پرداخت پایه پایین تری داشته باشند، اما یک فرصت بزرگ تری جهت اضافه کاری، عواید بهتر یا یک برنامه تشویقی بهتر نسبت به آنچه سایر کارفرمایان عرضه می‌کنند، ارائه می‌نمایند، یا ممکن است پرداخت یا منافع عایدی در سطح پایین تری بوده ولی امنیت شغلی در سطح بالاتری قرار داشته باشد.

۳- مشارکت کارکنان : خط مشی در مشارکت‌های کارمند عبارت است از نسبت تاکید صورت گرفته بر اجرا و یا ارشدیت افرادی که کارهای مشابه انجام می‌دهند یا مهارت‌های شغلی مشابهی دارند. آیا چنین کارمندانی بایستی به صورت مشابه حقوق دریافت نمایند؟ و یا باید به یک برنامه‌نویسی که کارها را بهتر انجام می‌دهد یا از ارشدیت بیشتری برخوردار است، نسبت به دیگر هم شغلی‌های خود بیشتر پرداخت شود؟ آیا باید افزایش پرداخت‌های مدیریتی مبتنی بر مشارکت جامع واحد تحت امر آن‌ ها باشد؟ نتایج در کوتاه مدت و بلندمدت چه خواهد بود؟

۴- مدیریت: اگر چه طراحی یک نظام که ثبات داخلی، قابلیت خارجی و مشارکت‌های کارمند را یکپارچه نماید میسر و امکان‌پذیر است، اما نظام نمی‌تواند به اهدافش دست یابد مگر اینکه باکیفیت اجرا شود. بزرگ‌ترین نظام طراحی ‌شده در دنیا اگر مبتنی بر شایستگی نباشد، بی‌ارزش است. اداره شامل برنامه‌ریزی بر اساس تغییرهای پرداخت می‌باشد. یک نظام پرداخت باید ارزیابی چگونگی اجرای طرح پرداخت، برقراری ارتباط با کارکنان و تشخیص این که طرح پرداخت به کدام یک از اهدافش دست‌یافته را شامل شود.

۲-۷-۳- توازن ثبات، قابلیت رقابت، مشارکت و اداره

تاکید بر توازن میان چهار خط مشی اساسی یک تصمیم کلیدی در راهبرد جبران خدمات هر کارفرمایی است. آیا آن‌ ها هرگز احساس به تاکید بر یک خط مشی نسب به سایر خط مشی‌ها می‌نمایند؟ برای مثال برخی از کارخانه جات که از فن آوری سطح بالایی برخوردار هستند افزایش حقوق قابل‌ملاحظه‌ای را نسبت به کارفرمایان رقیب ارائه می‌نمایند. گاهی ممکن است احساس شود، تاکید بر قابلیت‌های رقابت خارجی، به دلیل نسبت سطح پرداخت یک سازمان به سطح پرداخت رقبایش، توانایی مستقیم جذب نیروی کار از رقیب، کنترل هزینه‌های کار و در نتیجه در رقابت با تولیدات و خدمات تأثیر بگذارد. البته ممکن است نادیده انگاشتن ثبات داخلی و مشارکت‌های کارکنان آسیب‌پذیری یک کارفرما را در مقابل اعتراض کارکنان افزایش دهد و افزایش نارضایتی کارکنان را موجب شود. کارکنان اعتقاددارند افرادی که شغل مشابه با آنان را انجام می‌دهند، اما حقوق بیشتری به آن‌ ها پرداخت می‌شود بیانگر تبعیض و تمایز است. تفاوت‌های پرداخت داخلی می‌تواند تمایل کارکنان به پذیرش ترفیعات، رضایت پرداخت، غیبت، ترک شغل و فعالیت اتحادیه‌ها را تحت تأثیر قرار دهد. بنابراین تصمیمات در مورد چهار خط مشی، قابلیت رقابت، ثبات، مشارکت و شیوه اداره در مدیریت پرداخت دشوار هستند. دستیابی به تعادل مورد انتظار و قابل‌قبول میان آن‌ ها، بخشی از اخذ تصمیم در مورد پرداخت است.

۲-۸- فنون پرداخت

جدول۲-۲ فنون متفاوت پرداخت را نشان می‌دهد. این فنون تصمیمات خط مشی را به اهداف مرتبط می‌کند. تنوع و فراوانی در فنون مربوط به جبران خدمات وجود دارد که برخی از آن‌ ها که کاربرد بیشتری دارند در این بخش مورد بررسی قرار خواهند گرفت (مطابق جدول ۲-۲).

جدول ۲-۲: روابط احتمالی میان خط مشی‌ها و اهداف سطح پرداخت

منبع : میکلوویچ[۷] و نیومن[۸]، ۲۰۰۵:۱۶

۲-۸-۱- قابلیت رقابت خارجی: سطح پرداخت

قابلیت‌های رقابت خارجی به روابط پرداخت میان سازمان‌ها مربوط می‌شود و توجه آن بر چگونگی مقایسه نرخ‌های پرداخت‌شده به وسیله رقبا متمرکز است. در عمل قابلیت‌های رقابت خارجی به تفسیرهای تصمیمات درباره سطح پرداخت اشاره می کند. سطح پرداخت به یک میانگین نرخ‌های پرداخت‌شده در رابطه با یک شغل در عرضه و تقاضای جامعه اشاره دارد.

سه روش در تعیین سطح پرداخت وجود دارد که عبارت است از:

۱- هدایت رقابت

۲- هماهنگی در رقابت

۳- مطابقت با آنچه دیگران پرداخت می‌کنند.

هماهنگی در رقابت، یا پیروی با تأخیر از رقبا دو سیاستی است که مدارک و شواهد اظهار می‌کنند که خط مشی معمول تر کنار آمدن با آنچه رقبا پرداخت می‌نمایند، است(میکلوویچ[۹] و نیومن[۱۰]، ۲۰۰۵:۲۰-۱۶).

۲-۹-تأثیر سطح پرداخت

تفاوت‌های سطح پرداخت چگونه اثر می‌گذارد؟ جدول۱-۲ تأثیرات بالقوه بر اهداف جبران خدمات را نشان می‌دهد.

هماهنگی در رقابت : با ایجاد و قرار دادن سطح پرداخت بر مبنای ترکیب رقابت، سازمان‌ها سعی دارند تضمین نمایند که هزینه‌های کارشان تقریباً با هزینه‌های کار رقبایشان برابر است. تعادل در پرداخت‌ها به کارفرمایان در پرداخت برابر به افراد در جهت جذب و نگهداری کارکنان شایسته کمک می کند و نگرانی آن‌ ها را در از دست دادن افراد شایسته به واسطه پرداخت بیشتر توسط رقبا کاهش خواهد داد (گرینبری[۱۱]، ۱۹۸۷:۶۱-۵۵).

هدایت پرداخت : کارفرمایانی که نرخ‌های پرداخت بالاتری را نسبت به رقبایشان ارائه می‌نمایند، انگیزه به کار بیشتری را موجب شده و تعلق کارکنان را به سازمان افزایش داده و نارضایتی آن‌ ها را کاهش می‌دهند.

موفقیت یک سیاست پرداخت در اثربخشی کارکنان و افزایش تولید سازمان و گرایش داوطلبان استخدام به سازمان مذکور را افزایش داده و تمایل به انتقال کارکنان سازمان‌های دیگر را به این سازمان بر می‌انگیزد و این امر سبب می‌شود که سازمان‌های دیگر به واکنش برخیزند.

پرداخت کم تر از بازا ر : قرار دادن نرخ‌های پرداخت پایین تر از نرخ‌های رقبا ممکن است مانع توانایی جذب یا نگهداری کارکنان برای یک کارفرما شود. اگر چه فرصت برای اضافه کاری، ارتقا، انتخاب و یا تأمین محیط کار مناسب ممکن است نرخ‌های پرداخت پایین را برای تعدادی از کارکنان بالقوه جبران نماید. (ویلر[۱۲]، ۱۹۸۳:۱۱-۱).

۲-۱۰-ساختارهای پرداخت

ماهیت ساختار داخلی یکی دیگر از تصمیم‌های خط مشی اساسی است که بایستی مدیران در طراحی نظام پرداخت اتخاذ نمایند. به طور مشابه آن نیز به نرخ‌های پرداخت یا تمایز از پرداخت داخلی بر می‌گردد. ساختارهای پرداخت چارچوب‌های پرداخت  بر اساس تعاون داخلی نظام و چارچوب مشخص کار به طور معمول تنظیم می‌گردد که آن‌ ها نیز نیازمند آشنایی به نوع کار یا کیفیت انجام آن می‌باشد.

تأثیر ساختار پرداخت : ساختار پرداخت بر رابطه میان ادراک کارکنان و رفتار کاری تمرکز دارد. تعدادی از متخصصان جبران خدمات اظهار می‌نمایند که ساختار پرداخت منصفانه با هر چیزی ازجمله اقدام کارکنان به اعتصاب و نارضایتی مربوط است.

از جمله بااهمیت‌ترین آن‌ ها عبارت از تصمیمات کارکنان به اتحاد و یگانگی، پرهیز از اعتصاب یا ترک سازمان و سرمایه‌گذاری در اخذ آموزش مورد نیاز برای ترفیعات یا وظایف و مأموریت‌های جدید می‌باشد. تفاوت‌های پرداخت این تصمیمات را تحت تأثیر قرار می‌دهد در نتیجه ساختارهای پرداخت منصفانه می‌تواند یک ابزار مدیریتی بسیار مهمی باشد(میکلوویچ[۱۳] و نیومن[۱۴]، ۲۰۰۵: ۸۰-۷۴).

مقایسه تفاوت‌ها در پرداخت از جمله شیوه‌های خدمات را متأثر می‌سازد، دو معیار که به طور معمول ترکیب داخلی ساختار پرداخت را مشخص می‌سازد ویژگی‌های شخصی و شاخص‌های شغلی می‌باشند.

۲-۱۰-۱- ساختارهای مبتنی بر ویژگی‌های کارکنان

پایه‌گذاری و اساس تفاوت‌های پرداخت در ویژگی‌های شخصی کارکنان نسبت به ویژگی‌های مشاغل امر جدیدی است بدین خاطر این امر مورد توجه زیادی واقع شده است، ویژگی‌ها و خصوصیاتی چون مهارت‌ها، دانش‌ها، خبرگی و… خصوصیاتی هستند که معمولاً به‌کاربرده می‌شوند. سایر ویژگی‌های شخصی چون وضعیت نژادی و قومی و جنسیت به عنوان پایه و اساس برای تفاوت‌های پرداخت در برخی موارد مطرح هستند. نظام‌های پرداخت مبتنی بر دانش، به‌کارگیری و استخدام شخصی برای مهارت‌های مرتبط با کار، پرداخت مبتنی بر دانش همچنین به پرداخت مبتنی به مهارت بر می‌گردد (ماهونی[۱۵]، ۱۹۷۹:۷۳۷-۷۲۶).

جدول۲-۲تباین نظام پرداخت بر مبنای دانش و شغل را نشان می‌دهد. طبق دیدگاه مبتنی بر دانش پرداخت به کارکنان دارای مهارت بالا نسبت به اجرای شغل ویژه است. طبق دیدگاه مبتنی بر شغل، حقوق و دستمزد برای شغل مقرر شده است و کارکنان در شغل حرکت می‌کنند و از آن خارج می‌شوند. در نهایت، ممکن است که دو کارمند که کار مساوی انجام می‌دهند بتوانند پرداخت متفاوتی را به دست آورند که این تفاوت‌ها به دلیل سطوح مهارت و دقت آن‌ ها می‌باشد. بدون تردید برخی از کارکنان این تفاوت‌ها را می‌پذیرند و برخی ممکن است قانع نشوند (لدفورد[۱۶]، ۱۹۸۶: ۶۱-۵۴).

۲-۱۰-۲-ساختار مبتنی بر شغل

منظور از ساختار کار یا شغل میزان نظم و رابطه منطقی ای است که برای انجام یک شغل مورد نیاز می‌باشد، بدیهی است مشاغلی که رویه‌های مشخصی برای مجریان دارد با مشاغلی که چارچوب خاصی ندارد نمی‌توانند از یک نظام پرداخت برخوردار باشند. استفاده از فنون متفاوت تجزیه و تحلیل شغل و ارزشیابی شغل به شکل‌گیری این ساختار کمک می‌کند. تجزیه و تحلیل شغل یک فرایند منظم برای محاسبه اطلاعات درباره مشاغل است، در فرایند کار شکافی مدیران اطلاعات محاسبه‌شده را به صورت شرح شغلی تنظیم می‌نمایند که علاوه بر کار در تنظیم نظام پرداخت به صورت ورودی فرایندهای ارزیابی شغل نیز مورد استفاده قرار می‌گیرند(جدول ۲-۳).

جدول ۲-۳: مقایسه برنامه‌های جبران خدمات مبتنی بر آگاهی دانش و مبتنی بر شغل

منبع: ماتیس[۱۷] و جکسون[۱۸]، ۲۰۰۳:۴۱۸

۲-۱۱-فلسفه‌های جبران خدمات

در اینجا لازم است تا فلسفه‌های جبران خدمات نیز بررسی شود. به طور کلی دو نوع فلسفه جبران خدمات وجود دارد که در دو طرف یک پیوستار قرار می‌گیرند و عمدتاً مخالف یکدیگر هستند.

۱- فلسفه‌ای که نشان‌دهنده حق یا ادعا مالکیت بر چیزی است مانند حق ارشدیت

۲-فلسفه عملکرد گرا

در فلسفه اول؛ سازمان‌ها به ازای هر سال حضور کارکنان در سازمان و به خاطر حفظ حداقل معیشت کارکنان به دلیل افزایش تورم  یک افزایش اتوماتیکی در میزان حقوق پایه آن‌ ها می‌دهند. این فلسفه معمولاً کاری به تغییر شرایط اقتصادی و صنعت مربوطه ندارد. مبنای این افزایش به خاطر حضور یک ساله افراد است و افراد باید اعتقاد پیدا کنند که حضور هر ساله آن‌ ها در سازمان باعث افزایش حقوق پایه آن‌ ها می‌شود. در این نوع فلسفه توجهی به عملکرد فردی، گروهی و سازمانی یا فشارهای رقابتی سازمانی نمی‌شود. معمولاً این فلسفه در سازمان‌های دولتی به عنوان یک اصل در بوروکراسی‌های آن‌ ها پذیرفته شده است. در این نوع فلسفه مقایسه‌های بازاری دستمزدها فقط در سازمان‌های مشابه با صنعت سازمان صورت می‌گیرد.

اما در فلسفه دوم هیچ تضمینی برای افزایش حقوق در بلندمدت هرساله  وجود ندارد. در این فلسفه پرداخت‌ها و تشویق‌ها بر اساس عملکرد مختلف افراد فرق می‌کند. کارکنانی که دارای عملکرد بالاتری هستند دارای افزایش حقوق بیشتری هستند. فقط تعداد محدودی سازمان وجود دارند که در همه عملیات جبران خدمات آن‌ ها فلسفه عملکرد گرا حاکم است. معمولاً این نوع فلسفه تا حدودی در سازمان‌های خصوصی رعایت می‌شود. امروزه گرایش به سمت فلسفه عملکرد گرا در بین سازمان‌ها وجود دارد (ماتیس[۱۹] و جکسون[۲۰]، ۲۰۰۳).

۲-۱۲- رویکردهای مختلف به سیستم جبران خدمت

به طور کلی سازمان‌هایی که در واژه‌های انواع کارکنان و مشاغل، بازار، محصول و اندازه متفاوت‌اند، ممکن است در انتخاب طرح‌های سیستم جبران خدمت نیز فرق کنند، با این وجود درباره حد و اندازه، ماهیت، ابعاد و عملکرد متفاوت طرح‌های سیستم جبران خدمت شناخت کمی وجود دارد (گرهارت[۲۱]، میلکوویچ[۲۲]، ۱۹۹۰).

افزایش روزافزون پیچیدگی محیط کسب‌وکار طراحی مناسب سیستم‌های مدیریت جبران خدمت را ضروری کرده است (لینچا[۲۳]، پرریب[۲۴]،۲۰۰۳). دو رویکرد متفاوت در ادبیات کنترل سازمانی در این مورد بحث واقع شده است، یکی کنترل مبتنی بر رفتار شامل سطوح بالای نظارت سرپرست، جهت‌دهی به فعالیت‌ها و روش‌های پیچیده ارزیابی عملکرد که نوعاً بر روی ورودی‌های شغل کارمند متمرکز است، در این رویکرد پرداخت‌ها مبتنی بر مهارت فرد می‌باشند که عمدتاً به کارکنان بجای پاداش‌های مرتبط با سطوح عملکرد یا ارشدیت بر اساس مهارت کاری مرتبط با شغل که آن‌ ها در اختیاردارند پرداخت صورت می‌گیرد(فیشر و دیگران[۲۵]، ۲۰۰۱).

در مقابل رویکرد کنترل مبتنی بر برون داد قرار دارد که شامل نظارت کم مدیریتی کارکنان و استفاده از طرح‌های جبران خدمتی است که آن‌ ها مبتنی بر ارزیابی برون دادها می‌باشند. تئوری اقتضایی پیشنهاد می‌کند که اثر سیستم جبران خدمت بر عملکرد سازمان به تناسب میان زمینه‌سازمانی و سیستم جبران خدمت انتخاب‌شده مبتنی بر برون داد یا رفتار  وابسته است. جبران خدمت مبتنی بر برون داد می‌تواند طیفی از طرح‌های پاداش‌های فردی و پرداخت مبتنی بر شایستگی فردی تا طرح‌های مبتنی بر عملکرد تیم از قبیل تسهیم سود و تسهیم سود غیرعملیاتی  را شامل شود. برنامه‌های جبران خدمت مبتنی بر برون داد جهت پشتیبانی از راهبُرد مشتری مداری بکار گرفته‌شده‌اند، این ترکیب از استراتژی مشتری مداری مبتنی بر عملکرد و برون داد در سال‌های اخیر مخصوصاً در سازمان‌های خدماتی  متداول شده‌اند. جبران خدمت مبتنی بر برون داد به طور روزافزونی به وسیله تعداد زیادی از سازمان‌ها در صنایع خدماتی مورد استفاده قرار گرفته است، شواهد نشان می‌دهد که، سازمان‌هایی که خدمات را مبتنی بر مشتری مداری ارائه می‌کنند، شکل واحدی از جبران خدمت را نداشته و در حقیقت تعدادی از روش‌های کنترل مبتنی بر برون داد را استفاده می‌کنند. به‌کارگیری کنترل مبتنی بر برون داد در محیطی که وظایف کمتر برنامه‌ریزی‌شده‌اند مناسب می‌باشد(بانکر و دیگران[۲۶]، ۱۹۹۶). نتایج تحقیقی که در ۱۰۰۰ شرکت بزرگ آمریکایی ۵۰۰ کارخانه بزرگ و ۵۰۰ شرکت خدماتی بزرگ  به دست آمده حاکی از آن است که استفاده از طرح‌های تسهیم سود در بین سال‌های ۱۹۸۷ تا ۱۹۹۰ به سرعت رشد یافته اما بعد از آن ثابت شده است. استفاده از پاداش‌های تیمی یا گروه کاری در بین سال‌های ۱۹۹۰ تا ۱۹۹۳ رشد یافته است و نهایتاً استفاده از تسهیم سود، طرح‌های واگذاری سهام به کارکنان یا پاداش‌های مالکیت فردی در سال‌های ۱۹۸۷ تا ۱۹۹۳ رشد کمی داشته، همچنین بر اساس نتایج این تحقیقات درصد استفاده از پرداخت مبتنی بر مهارت یا دانش از ۴۰ % به ۶۰ % افزایش یافته است (لدفورد و دیگران[۲۷]، ۱۹۹۵).

به طور کلی استراتژی های جبران خدمت باید دستیابی سازمان به اهدافش را تسهیل کنند و اثربخش باشند، یعنی بهره‌وری، سودآوری، نگهداری و حفظ کارکنان و دیگر اهداف سازمان را افزایش دهند (فیلیپس[۲۸]، فوکس[۲۹]، ۲۰۰۳).

۲-۱۳- تبیین اشکال پرداخت

با توجه به دوم عیار ویژگی‌های شخصی و شاخص‌های شغلی عنوان‌شده که ترکیب داخلی ساختار پرداخت را مشخص می‌سازند می‌توان به تبیین اشکال پرداخت در سازمان‌ها اقدام نمود. در نگرش جدید به مدیریت منابع انسانی جبران خدمات کارکنان تنها از طریق پرداخت حقوق و دستمزد و مزایای پولی صورت نمی‌پذیرد، بلکه میزان کیفیت زندگی کاری  که شامل مزایای غیرمستقیم مالی و مزایای غیرمالی است مورد توجه قرار می‌گیرد (فرنچ[۳۰]، ۱۹۹۸).

جامع‌ترین تقسیم‌بندی مربوط به جبران خدمات توسط دی سنزو و رابینز ارائه شده است، به زعم دی سنزو و رابینز چندین شیوه برای طبقه بندی نظام جبران خدمات در سازمان‌ها وجود دارد که عمدتاً به صورت دوشاخگی طراحی ‌شده‌اند. سه نوع از این دو شاخگی‌ها عبارت‌اند از:

۱-جبران خدمات درونی در مقابل جبران خدمات بیرونی

۲- جبران خدمات مالی در مقابل غیرمالی

۳- جبران خدمات مبتنی بر عملکرد در مقابل جبران خدمات مبتنی بر عضویت

جبران خدمات یا پاداش‌های درونی عبارت از میزان رضایتی است که فرد از خودکار به دست می‌آورد و کار فی نفسه برای شخص ارزشمند است. رضایت حاصل از پاداش‌های درونی پاداش‌های خودانگیخته خوانده می‌شود. از این رو، وقتی فردی احساس می‌کند کاری را خوب می‌تواند به سرانجام برساند ؛ در خود لیاقت و شایستگی می‌بیند و احساس می‌کند بدون کمک دیگران با آزادی عمل و استقلال شخصی می‌تواند مسئولیت بپذیرد و موفق شود ؛ به دلیل احساس مفید بودن و سیر به کمال داشتن در خود احساس غرور و سربلندی می‌کند و در نهایت، از احساس رضایت و آرامشی که به دست می‌آورد، ارزش و احترام بیشتری برای خود قائل است. خودانگیختگی، خودجوشی و کم هزینگی سه مزیت عمده پاداش‌های درونی است. پاداش‌های بیرونی منشأ خارجی دارد و به سبب ساخت و کار ابزاری که دارد تابع خط مشی‌ها، استراتژی و مقررات سازمانی است. پاداش با مدل انگیزش پیوند می‌خورد. ساختار پاداش را بر اساس شکل۲-۵ می‌توان نشان داد. بر این اساس، پاداش‌های بیرونی هم به صورت مالی و غیرمالی است. پاداش‌های مالی به صورت دریافت نقدی است و موجب بهبود و رفاه مادی افراد می‌شود. ولی پاداش‌های غیرمالی سبب بهبود کیفیت و زندگی کاری می‌گردد و محرکی برای بهبود عملکرد است(مطابق شکل ۲-۵).

شکل۲-۵ : اشکال پرداخت (دی کنزو[۳۱] و رابینز[۳۲]، ۱۹۹۴: ۴۰۲)

با توجه به توضیح فوق، جبران خدمات به هر نوع دریافتی و ارزش اطلاق می‌گردد که کارفرما یا سازمان در قبال انجام کار افراد برای سازمان، پرداخت یا ایجاد می‌کند؛ جبران خدماتی که سازمان تأمین می‌کند شامل جبران خدمات مالی و جبران خدمات غیرمالی می‌گردد(دی کنزو و رابینز،۱۹۹۹

[۱] . Noe

[۲] . Mondy

[۳] . Milkovich

[۴] . Newman

[۵] . Carrell

[۶] . Kuzmits

[۷] . Milkovich

[۸] . Newman

[۹] . Milkovich

[۱۰] . Newman

[۱۱] . Greenbery

[۱۲] . Wheeler

[۱۳] . Milkovich

[۱۴] . Newman

[۱۵] . Mahoney

[۱۶] . Ledford

[۱۷] . Mathis

[۱۸] . jackson

[۱۹] . Mathis

[۲۰] . jackson

[۲۱] . Gerhart

[۲۲] . Milkovich

[۲۳] . Lyncha

[۲۴] . Perryb

[۲۵] .  Fisher et all

[۲۶] . Banker et all

[۲۷] . Ledford et all

[۲۸] . Phillips

[۲۹] . Fox

[۳۰] . French

[۳۱] . De Cenzo

عوامل تعیین‌کننده جبران خدمات مالی

بسیاری عوامل است که بر وظایف مدیریت منابع انسانی تأثیر می‌گذارد. طبیعی است عواملی هم وجود دارد که بر تعیین جبران خدمت مالی تأثیر دارد. این عوامل که هم درون سازمانی و هم برون‌سازمانی است(نوئه[۱] و ماندی[۲]، ۱۹۸۷). حال به توضیح این عوامل که شامل بازار نیروی کار، خط مشی‌های سازمان، نوع شغل و ویژگی‌های کارکنان است می‌پردازیم:

-بازار نیروی کار : اولین عامل اثرگذار بر تعیین جبران خدمات مالی، بازار نیروی کار است. بازار نیروی کار منطقه جغرافیایی است که از آن، کارکنان برای شغل خاصی جذب شده‌اند. بازار نیروی کار بعضی مشاغل، ممکن است دورتر از منطقه کاری سازمان باشد. برخی سازمان‌ها ممکن است نیروی کار مورد نیاز خود را از مناطقی که فاصله زیادی با محل سازمان دارد جذب کنند. کارکنان مدیریتی و تخصصی اغلب از مناطق جغرافیایی مختلف جذب می‌شوند. در حقیقت جذب منابع انسانی از سطح جامعه برای بعضی مشاغل غیرمعمول نیست، علاوه بر آن، ممکن است نرخ پرداخت برای مشاغل در منطقه کاری و بازار نیروی کار به طور قابل‌توجهی فرق داشته باشد. متخصصان حقوق و دستمزد باید از این تفاوت‌ها آگاهی داشته باشند تا بتوانند با اتخاذ خط مشی مناسب در پرداخت، افراد لازم را جذب کنند. برای انجام تحقیقات مربوط در مورد وضعیت بازار نیروی کار باید بررسی‌های زیر صورت گیرد:

الف) بررسی‌های حقوق

قبل از بررسی‌های حقوقی باید در مورد منطقه جغرافیایی مورد بررسی، سازمان‌های خاص مورد بررسی و مشاغل مورد نظر، تصمیم گرفته شود. منطقه جغرافیایی که باید مورد بررسی قرار گیرد اغلب از طریق گزارش‌های منابع انسانی تعیین می‌شود. اطلاعات از این منبع، نشان‌دهنده حداکثر مسافت یا فاصله‌ای است که کارکنان از منزل تا محل کار طی می‌کنند. نوع سازمان‌های مورد بررسی از صنعت مشابه به دست می‌آید؛ لذا سازمان‌های مورد بررسی آن‌هایی اند که در فعالیت و کار با سازمان مورد نظر، مشابه هستند، همچنین آن مشاغل و مهارت‌هایی را هم که برای آن‌ ها در بازار نیروی کار، رقابت وجود دارد باید در نظر گرفت.

بعد از شناسایی موارد فوق باید به بررسی نرخ‌های معمول در منطقه و سازمان‌های مشابه و مشاغل مورد نظر، پرداخت. بعضی سازمان‌های تخصصی به طور دوره‌ای، این بررسی‌ها را انجام می‌دهند و اطلاعات لازم را در اختیار سازمان‌های متقاضی می‌گذارند. اگر قرار است منابع انسانی از بازار نیروی کار همراه با رقابت تأمین گردد، انتخاب نظام پرداخت بر مبنای تو جه به وضعیت پرداخت در سایر سازمان‌ها بسیار مناسب و موثر است.

ب) هزینه زندگی

هزینه زندگی در منطقه بر تعیین نرخ پرداخت تأثیر می‌گذارد. اگر قیمت‌ها در طول یک دوره افزایش یابد، حقوق و دستمزد هم باید متناسب با آن افزایش یابد تا سطح قبلی حقوق و دستمزد واقعی حفظ گردد.

پ) ویژگی‌های اقتصادی

ویژگی‌های اقتصادی جامعه بر تصمیمات مربوط به تعیین حقوق و دستمزد تأثیر می‌گذارد. برای مثال در یک اقتصاد بیمار، احتمالاً عرضه نیروی کار زیاد می‌باشد و این بر کاهش نرخ‌های حقوق تأثیر می‌گذارد و در اقتصاد در حال رشد هزینه‌ها، قیمت‌ها و حقوق و دستمزد افزایش می‌یابد.

ت) قوانین دولتی

در ایران استخدام و سازمان‌دهی منابع انسانی در بخش دولتی مشمول قانون استخدام کشوری بوده و به وسیله سازمان امور اداری و استخدامی کشور اجرا می‌گردد. منابع انسانی در بخش غیردولتی تحت پوشش قانون کار می‌باشند و متخصصان منابع انسانی باید در مورد قوانین مربوط اطلاعات و آگاهی لازم را داشته باشند.

-سازمان:  معمولاً هزینه‌های نیروی کار پنجاه درصد کل هزینه را در یک سازمان تشکیل می‌دهد. همچنین برنامه‌های حقوق دستمزد بر رفتار کاری کارکنان تأثیر می‌گذارد و آن‌ ها را ترغیب می‌کند با سعی و تلاش بیشتر در جهت دستیابی به اهداف سا زمان اقدام کنند، بنابراین مدیران سازمان‌ها برنامه‌های حقوق دستمزد را به طور جدی دنبال می‌کنند. خط مشی‌های سازمانی بر جبران خدمات مالی تأثیر می‌گذارد. برخی سازمان‌ها خط مشی‌ها را طوری تنظیم می‌کنند که از نظر پرداخت در جامعه پیشرو باشند. برخی کوشش می‌کنند موقعیت متوسطی را در بازار نیروهای کار داشته باشند و احتمالاً بعضی‌ها هم ممکن است خط مشی دنباله رو را داشته باشند. بنابراین اتخاذ هر کدام از خط مشی‌های فوق بر تعیین جبران خدمات مالی تأثیر می‌گذارد .عامل موثر در تعیین خط مشی‌ها و تعیین سطوح پرداخت، ارزیابی سازمان از توانایی‌اش در پرداخت است سازمان‌هایی که از نظر مالی موفق‌اند اغلب از طرف کارکنان و اتحادیه برای پرداخت بالاتر، تحت فشارند و انتظار است که آن‌ ها بیشتر از پرداخت متوسط بپردازند.

-شغل:  مشاغلی که افراد به عهده‌دارند مهم‌ترین عامل تعیین‌کننده میزان حقوق و دستمزد است. پرداخت حقوق توسط سازمان‌ها برای ارزشی است که افراد در وظایف، مسئولیت‌ها و مشارکت در دستیابی به اهداف و سایر عوامل مربوط به شغل ایجاد می‌کنند در واقع در این جا ارزش شغل مطرح می‌شود. به همین دلیل، بسیاری سازمان‌ها به ارزشیابی مشاغل می‌پردازند.

-کارکنان سازمان : علاوه بر وضعیت بازار نیروی کار و خط مشی‌های سازمان و شغل عامل دیگر خود کارکنان و ویژگی‌ها مربوطه هستند که می‌تواند در تعیین حقوق و تساوی فردی حقوق تأثیر بگذارند در این مورد عواملی مدنظر می‌باشد که عبارت‌اند از:

الف)عملکرد فردی

عملکرد و بهره روی فردی از مهم‌ترین عوامل در تعیین میزان جبران خدمات می‌باشد.  در صورت به‌کارگیری آن، موجبات افزایش انگیزه کارکنان برای عملکرد بهتر، فراهم می‌شود.  اگر کارکنان احساس کنند که با افراد سازمان با وجود عملکردهای متفاوت به یکسان برخورد می‌شود، انگیزه عملکرد بهتر از بین می رود، لذا لازم است که مدیریت سازمان برای افزایش عملکرد و افزایش انگیزه کاری به ارزیابی عملکرد کارکنان و پرداخت بر اساس آن بپردازد.

ب) ارشدیت

طول زمانی که یک شخص با یک سازمان یا واحد یا شغل خاصی همکاری کرده است. به عنوان ارشدیت نام برده می‌شود. افرادی که سابقه همکاری طولانی با سازمان دارند لازم است در افزایش پرداخت، مورد توجه قرار گیرند و سالانه مبلغی را برای تداوم همکاری آنان در نظر گرفت.

پ) تجربه

برای بسیاری مشاغل، تجربه واقعاً ضروری است و در بسیاری موارد، بر اساس آن حقوق پرداخت می‌کنند. بسیاری مشاغل هستند که متصدیان آن بیشتر از طریق تجربه، کارآزموده و متخصص می‌شوند و بهره‌وری بر اساس آن تغییر می‌کند. در هنگام استخدام در بسیاری سازمان‌ها به تجربه مفید و مربوط متقاضیان توجه می‌شود و حقوق و دستمزد بر اساس آن تعیین می‌شود. به عقیده بعضی مدیران، تجربه اگر هم به شغل مربوط نباشد، به نوعی برای شغل مفید است و باید برای آن ارزش قائل شد.

ت) عضویت در سازمان

عضویت در سازمان در حقوق تأثیر می‌گذارد، برای مثال یک کارمند در سطوح پایین سازمانی در برابر روزهای تعطیل، بیمه‌ها و هزینه‌های آموزش با یک کارمند ارشد برابر می‌باشد. برقراری چنین سیستمی، باعث می‌شود که کارکنان، همکاری و عضویتشان را با سازمان ادامه دهند.

ث) استعداد

برخی سازمان‌ها در تعیین میزان حقوق به استعداد افراد هم توجه می‌کنند. البته تا زمانی که از استعداد بالقوه افراد استفاده نشود بی‌فایده است. اما پرداخت حقوق بر اساس استعداد افراد به جذب متقاضیان توانمند و بااستعداد منجر می‌گردد. سازمان‌ها می‌توانند در آینده از وجود آن‌ ها در پست‌های سرپرستی و مدیریتی استفاده نمایند. معمولاً سازمان‌ها از طریق آزمون‌ها و ارزشیابی‌های عملکرد به استعداد بالقوه کارکنان پی می‌برند و به افزایش حقوق آن‌ ها می‌پردازند. جبران خدمات مالی یا پاداش خود به سه قسمت تقسیم می‌گردد: پاداش مبتنی بر عملکرد، پاداش مبتنی بر عضویت و پاداش آشکار مبتنی بر عضویت.

۲-۱۳-۱-۱- پرداخت مبتنی بر عملکرد

شواهد زیادی وجود دارد که بیان می‌دارد، عملکرد کارکنان تابعی از سه عامل مهارت و توانایی جهت انجام وظیفه[۴]، سطح دانش از حقایق، قوانین، اصول و رویه‌ها[۵] و انگیزه برای عمل[۶]( عملکرد = تابع(مهارت × دانش × انگیزش)) می‌باشد. بر این اساس ما نیازمند این هستیم که از ماندن و همکاری مهارت را تحقق بخشیده‌ایم و نهایتا، ما نیازمند این هستیم که روش‌هایی را جهت برانگیختن کارکنان برای انجام دادن شغلشان پیدا کنیم (میلکوویچ[۷] و نیومن[۸]، ۲۰۰۵). انواع پرداخت مبتنی بر عملکرد را می‌توان به صورت زیر طبقه‌بندی کرد:

۱- پرداخت مبتنی بر عملکرد فرد

۲- پرداخت مبتنی بر عملکرد تیم

پرداخت‌های مبتنی بر فرد و تیم هر یک دارای مزایا و معایبی می‌باشند از جمله اینکه پرداخت مبتنی بر مهارت دانش کارکنان، کارکنان را جهت کسب مهارت‌ها، شایستگی‌ها و دانش اضافی برمی‌انگیزد. اهداف کل یدی از برنامه‌های پرداخت مبتنی بر فرد افزایش عملکرد فردی و اجازه دادن به سیستم پرداخت برای امتیاز قائل شدن برای کارکنانی است که بسیار خوب عمل می‌کنند. این برنامه‌ها ممکن است دارای اشکالاتی نیز باشند از جمله اینکه این‌چنین طرح‌هایی می‌توانند رقابت‌های غیر مولد را بین کارکنان تشویق کنند، مخصوصاً جایی که سیستم ارزیابی مناسب پیاده‌سازی نشده باشد. اما ویژگی کلیدی طرح‌های جبران خدمت مبتنی بر تیم توانایشان در افزایش انعطاف‌پذیری در واگذاری شغل به وسیله متمرکز شدن بر روی معلومات تیم بجای هر فرد است. مسائل تیمی در موقعیتی که مشارکت افراد جهت برون داد نمی‌تواند به آسانی تشخیص داده شود و جبران خدمت مبتنی بر تعدادی معیار از برون داد از قبیل برو نداد تیم یا بخشی باشد رشد می‌کنند(کانیون و دیگران[۹]، ۲۰۰۱).

۲-۱۳-۱-۲-برنامه‌های پرداخت برای عملکرد

برنامه‌های پرداخت برای عملکرد نشان‌هایی از جابجایی از پرداخت برای عناوین پست‌ها به پرداخت برای عملکرد می‌باشند که گاهی اوقات این جابجایی به سوی پرداخت‌هایی که با توجه به مقدار ارزیابی از عملکرد فردی یا سازمانی تغییرات بسیار کند انجام می‌شود.

۲-۱۳-۱-۳-برنامه‌های خاص پرداخت برای عملکرد: کوتاه مدت

پرداخت برای شایستگی: سیستم پرداخت بر مبنای شایستگی بر اساس اینکه کارکنان بر مبنای ارزیابی نسبت به اهداف عملکرد چگونه درجه‌بندی می‌شوند افزایش در پرداخت پایه را صورت می‌دهد.

پاداش‌های کلی یکجا: پاداش‌های کلی به طور فزاینده‌ای به عنوان جایگزینی برای پرداخت برای شایستگی استفاده می‌شوند. بر اساس این سیستم، کارکنان بر اساس عملکرد کارمند یا شرکت پاداش پایان سال را که تشکیل‌دهنده پرداخت پایه نیست، دریافت می‌کنند.

پاداش‌های فوری یک باره  فردی : اگر فرد کار را چه از نظر کیفیت و چه از نظر زمان فراتر از حد انتظار انجام دهد این نوع پاداش را دریافت می‌کند. مقدار این پاداش اختیاری می‌باشد و بسته به اندازه سازمان و میزان توانایی شخص دارد (میلکوویچ[۱۰] و نیومن[۱۱]، ۲۰۰۵).

۲-۱۳-۱-۴- پرداخت‌های تشویقی متغیر

پرداخت‌های متغیر نوعی جبران خدمات پرداخت‌های اضافی  هستند که کارفرمایان متناسب و مرتبط با عملکرد فردی، تیمی و سازمانی به کارکنان خود ارائه می‌کنند که به طور سنتی به نام مشوق‌ها معروف هستند. در برنامه‌های پرداخت تغییر سعی می‌شود تا پاداش‌های ملموس اضافی برای کارکنان به خاطر عملکرد بالاتر از حد انتظار داده شود. مبنای فلسفی این کار به خاطر موارد زیر است:

۱-برخی از مشاغل نسبت به سایر مشاغل دارای تأثیر بیشتری بر روی موفقیت سازمانی هستند.

۲- برخی از افراد نسبت به سایرین بهتر کار می‌کنند.

۳-اصولاً کارکنانی که بهتر کار می‌کنند باید دارای پرداخت بالاتری باشند.

۴- قسمتی از کل جبران خدمات کارکنان می‌بایستی برای عملکرد بالاتر از حد انتظار کارکنان در نظر گرفته شده باشد.

اما در مقابل این پرداخت‌های متغیر؛ مفروضات اساسی سیستم پرداخت پایه مبتنی بر ارشدیت یا مدت خدمت به صورت زیر است:

۲-. در بلندمدت؛ مدت زمان خدمت فرد در سازمان به عنوان معیار اصلی پرداخت به افراد می‌باشد.

۳- تفاوت‌های کمک افراد به سازمان به وسیله سطوح پرداخت متفاوت شناسایی می‌شود.

۲-۱۳-۱-۵-انواع پرداخت‌های متغیر

برنامه‌های پرداخت تغییر می‌توانند برای توجه به عملکرد فردی، تیمی یا سازمانی ایجاد شوند. یکی از مهم‌ترین ویژگی‌های این نوع پرداخت‌ها در سطح تیمی این است که اگر سطح همکاری تیمی افزایش یابد پرداخت‌ها افزایش می‌یابد ولی در مورد پرداخت م تغییر فردی این موضوع صدق- مدت زمان صرف شده در یک روز معیار ابتدایی میزان کمک  کوتاه مدت کارمند به سازمان است.

توضیح برخی از موارد پرداخت متغیر فردی

پرداخت بر اساس قطعه کاری : این نوع سیستم پرداخت شامل نوع مستقیم و دارای ضریب متغیر  است در سیستم پرداخت مستقیم دستمزد کارمند به وسیله حاصل‌ضرب تعداد واحدهای تولیدشده در نرخ قطعه‌ای تولید شده است، ولی در سیستم متغیر برای تعداد قطعات بیشتر از حد استاندارد یک نرخ افزایشی در نظر گرفته می‌شود، البته در این نوع سیستم تعیین استاندارد کار بسیار دشوار و پر هزینه است و نیازمند مطالعات زمان‌سنجی و حرکت سنجی است.

انعام: پرداخت‌های یک‌باره‌ای هستند که بخشی از پرداخت پایه کارمند محسوب نمی‌شوند. این نوع پرداخت‌ها برای کارفرمایان از محبوبیت بالایی برخوردار هستند زیرا دارای هزینه کمتری می‌باشند. در برخی از سازمان‌ها این نوع انعام‌ها با مطرح‌شدن ایده‌های جدید توسط کارکنان یا بهبود مهارت‌ها یا کسب گواهی‌نامه‌ها و غیره مرتبط شده است. در شرکت‌های IT از این نوع انعام‌ها برای تشویق کارکنان برای بهبود مهارت‌ها و کسب گواهی‌نامه‌ها استفاده می‌شود. یک راه برای تعیین میزان انعام سالانه کارمندان در نظر گرفتن درصدی از میزان حقوق پایه افراد است.

قدردانی‌های ویژه : شامل پاداش‌های نقدی سفر و کالا، هدایا، کارت‌های اعتباری و گواهی‌نامه‌های اهدایی یا افتخاری و قدردانی از کارمند به طور ماهانه یا سالانه است.

کمیسیون یا حق‌العمل فروش : این نوع پرداخت بیشتر در بازاریابی و فروش متداول است و با عملکرد فروش کارکنان این قسمت‌ها معمولاً مرتبط شده است. این نوع پرداخت به صورت درصدی از فروش تعیین می‌شود.

۲-۱۳-۱-۶- شرایط مورد نیاز برای اعمال مشوق‌های فردی

۱- شناسایی عملکرد افراد.

۲- مستقل بودن کار افراد حتی‌الامکان.

۳- وجود نوعی حس رقابت‌پذیری و برتری‌طلبی در افراد

۴- تاکید بر فردگرایی در فرهنگ‌سازمانی(ماتیس[۱۲] و جکسون[۱۳]،۲۰۰۳).

۲-۱۳-۱-۷- برنامه‌های تشویق فردی: مزایا و معایب

مزایا

۱- مشارکت واقعی در افزایش بهره‌وری، در کاهش هزینه‌های تولید و در افزایش درآمد کارکنان.

۲- جهت حفظ سطح منطقی ستاده ها نسبت به پرداخت بر اساس زمان نظارت مستقیم کمتری را نیاز دارد.

۳-در اکثر موارد، سیستم‌های پرداخت بر مبنای نتایج، اگر همراه با ارزیابی بهبود کار و سازمان باشد نسبت به سیستم پرداخت بر اساس زمان می‌تواند هزینه‌های کارگر را بسیار دقیق‌تر بسنجد، این مسئله به کنترل هزینه‌ها و بودجه سازمان کمک می‌کند.

معایب

۱-تعارض ز یادی ممکن است میان کارکنان که جهت حداکثر کردن ستاده تلاش می‌کنند و مدیران که نگران سطح کیفیت می‌باشند به وجود می‌آید.

۲-تلاش‌ها جهت معرفی تکنولوژی جدید ممکن است منجر به مقاومت کارکنانی شود که نگران تأثیر آن بر روی استانداردهای تولید هستند.

۳- تمایل کارکنان به پیشنهاد روش‌های جدید تولید کاهش می‌یابد زیرا از افزایش استانداردهای تولید بیم دارند.

• به دلیل عدم تمایل کارکنان باتجربه جهت مشارکت در آموزش حین کار، نقل و انتقال در بین کارکنان جدید که دچار ناامیدی شده‌اند افزایش می‌یابد.

۵-میان کارکنان و مدیریت بی‌اعتمادی ایجاد می‌شود(میلکوویچ[۱۴] و نیومن[۱۵]، ۲۰۰۵).

۲-۱۳-۱-۸- انواع پرداخت‌های متغییرتیمی گروهی

این رویکرد با اوج‌گیری استفاده از تیم ها برای انجام کارهای سازمانی به وجود آمد و سازمان‌ها سعی کردند تا مفهوم تیم را در برنامه‌های جبران خدمات خود وارد کنند. امروزه بسیاری از سازمان‌ها علاوه بر پرداخت پایه ثابت خود از پاداش‌های تیمی به عنوان پرداخت متغییر نیز استفاده می‌کنند.

طراحی وظایف تیم و پرداخت مبتنی بر تیم

انواع تیم ها

تیم های کاری : تیم های کاری مسئول تولید کالاها و ارائه خدمات می‌باشند. تیم های کاری در کارکردهایی از قبیل خط تولید اتومبیل، کارخانه‌های پوشاک، اتاق اورژانس بیمارستان و غیره استفاده می‌شوند. تیم های کاری می‌توانند خود مدیریتی باشند به وسیله اعضای تیم اداره شوند  یا به وسیله فردی سرپرستی می‌شود که از سبک رهبری بسیار مشارکتی استفاده می‌کند.

تیم های پروژه‌ای: تیم های پروژه‌ای جهت کار بر روی پروژه‌هایی که از نظر زمانی محدودشده‌اند ایجاد می‌شوند. این تیم ها جهت توسعه محصولات یا خدمات جدید، مهندسی مجدد فرایندهای کسب‌وکار، نسب یک سیستم اطلاعات کامپیوتری جدید یا وظایف دیگری که زمان محدودی برای تکمیل شدن دارند، استفاده می‌شوند. در اکثر موارد، تیمهای پروژه‌ای به وسیله مدیر پروژه سرپرستی می‌شوند. مدیر پروژه نقش هماهنگ‌کننده و نظارت‌کننده بر روی کار افراد تیم را دارد، این افراد از واحدهای مختلف وظیفه‌ای سازمان جهت کار در پروژه انتخاب شده‌اند.

تیم های موازی : تیم های موازی متشکل از افرادی هستند که از بخش‌های مختلف سازمان جهت کاربر روی مسائل یا وظایف خاصی که احتیاج به دید وسیع‌تری دارند گردآوری شده‌اند، این دید ممکن است وسیع‌تر از محدوده‌های کارکردی، واحد و یا حتی سازمانی باشد. در اکثر موارد، اعضای تیم ها به مدیران واحدهای کارکردی گزارش می‌دهند(باکین[۱۶]، مونتموایور[۱۷]، ۲۰۰۰)  .

هر برنامه تشویقی فردی می‌تواند برای تیم به کار رود، یعنی دو یا بیشتر کارکنان بر اساس عملکرد ترکیبی، حقوق دریافت کنند، اما برای مشاغلی که تیمی انجام می‌شود و تعیین سهم هر یک از کارکنان مشکل است. برنامه‌های تشویقی تیمی یا در سطح واحد به کار گرفته می‌شود. این روش،احساس همکاری و تعاون در بین کارکنان ایجاد می‌کند(الستون[۱۸]، ۱۹۸۲). علاوه بر آن، تیم می‌تواند بر افراد، بهتر تأثیر گذارد و با بهره‌وری و استاندارد بالاتر توافق نماید. در این روش حتی آموزش بر مبنای شغل آسان تر و بهتر صورت می‌گیرد، زیرا هر عضو تمایل دارد به اعضای دیگر کمک کند تا در شغل خود پیشرفت نماید(اسکوت[۱۹] وکوتتر[۲۰]، ۱۹۸۴) .

گروه ممکن است یک تیم کاری باشد یا ممکن است یک بخش باشد. ما ممکن ا ست بر روی یک بخش یا کل شرکت متمرکز شویم. مفهوم اصلی مشابه است ما در هر دو مورد جهت تعیین مقدار پرداخت تشویقی استاندارد تعیین‌شده را با عملکرد فرد یا تیم مقایسه می‌کنیم. استاندارد مد نظر جهت ارزیابی، یک سطح مورد انتظار از درآمد حاصل برای یک بخش می‌تواند باشد. به طور تاریخی، معیارهای مالی به طور وسیعی به عنوان شاخص عملکرد برای طرح‌های تشویقی تیمی استفاده می‌شوند. دلایل زیر نشان می‌دهد که چرا سازمان‌ها از این نوع پرداخت‌ها استفاده می‌کنند:

۱-افزایش بهره‌وری

۲- ارتباط دادن درآمدها با عملکرد تیمی

۳- بهبود کیفیت

۴-کمک به جذب و حفظ کارکنان

۵- بهبود روحیه کارکنان

معروف‌ترین آن‌ ها عبارت‌اند از تسهیم سود غیرعملیاتی، جایی که گروه کارکنان به خاطر تحقق اهداف از قبل مشخص‌شده‌ای در سودهای حاصله از انجام این اهداف ؛ شریک هستند. بیشتر این نوع پرداخت‌ها بر روی بهبود کیفیت و کاهش هزینه نیروی کار و سایر موارد تمرکز دارند. البته این نوع پرداخت نیز ممکن است که باعث به وجود آمدن تعارض بین تیم ها شود. سه روش برای توزیع این پرداخت‌های متغیر تیمی وجود دارد:

۱- به نسبت برابر بین اعضای تیم: بدون در نظر گرفتن سطوح پرداخت و ارشدیت افراد.

۲- به نسبت مختلف بین اعضای تیم : بر اساس میزان کمکی که به نتایج سازمانی داشته‌اند و بر اساس سطوح پرداخت و میزان تجربه آن‌ ها و.. .

۳-یا به صورت ترکیبی از دو روش

میزان این پرداخت‌ها معمولاً به صورت درصدی از حقوق پایه تک‌تک افراد برای هر فرد یا حقوق پایه کل اعضای تیم در نظر گرفته می‌شود

۲-۱۳-۱-۹-زمان‌بندی این پرداخت‌ها

معمولاً سازمان‌ها در فواصل زمانی یک ماهه، سه ماه ه، شش ماهه یا یک ساله این نوع پرداخت‌ها را ارائه می‌کنند. ولی توصیه شده است که این پرداخت‌ها حتی‌الامکان کوتاه مدت باشد تا افراد بتواند نتیجه عملکرد خوب خود را با این پرداخت‌ها مرتبط ببینند. اندازه تیم نیز در موثر بودن این پرداخت‌ها بسیار مهم است. این نوع پرداخت‌ها در جایی که وابستگی کارها مورد نیاز است بسیار کارآمد است.

۲-۱۳-۱-۱۰- شرایط مورد نیاز برای استفاده از پرداخت‌های متغیر تیمی

۱- وابستگی متقابلی در کارهای افراد سازمانی وجود داشته باشد و همکاری مورد نیاز باشد.

۲-مدیریت باید تمایل داشته باشد که در بین کارکنان خودکار تیمی وجود داشته باشد.

۳- وجود مشکل در تعیین اینکه چه کسی واقعاً مسئول سطوح مختلف عملکرد است.

۴- پاداش‌ها به صورت منصفانه و بدون تبعیض توزیع شود

۲-۱۳-۱-۱۱- برنامه‌های تشویق تیمی: مزایا و معایب

مزایا

۱-تأثیر مثبت بر روی عملکرد سازمان و فرد در حدود ۵ تا ۱۰ درصد در سال.

۲-توسعه دادن فرایند ارزیابی عملکرد در این برنامه‌ها نسبت به طرح‌های فردی آسان تر می‌باشد.

۳- علائم همکاری در داخل و در بین تیم ها، یک رفتار مورد تمایل است.

۴-انجام کار تیمی توسط اکثر کارکنان با شور و شوق حمایت می‌شود.

۵- ممکن است مشارکت کارکنان را در فرایند تصمیم‌گیری افزایش دهد.

معایب

۱-خط دید ممکن است کمتر شود، یعنی کارکنان ممکن است که، دیدن اینکه چگونه اثرات عملکرد فردی‌شان بر روی پرداخت تشویقی‌شان تأثیر می‌گذارد را بسیار مشکل در نظر گیرند.

۲- ممکن است منجر به افزایش نقل و انتقال در میان افراد اجرایی سطح بالا شود، به دلیل اینکه باید با افرادی که کمتر مشارکت می‌کنند باید سهیم شوند.

۳- ریسک جبران خدمات را برای کارکنان افزایش می‌دهد زیرا پرداخت پایه بخش کمتری از کل جبران خدمات را تشکیل می‌دهد (میلکوویچ[۲۱] و نیومن[۲۲]، ۲۰۰۵).

۲-۱۴- استراتژی جبران خدمات گروه‌های خاص

سرپرستان: سرپرستان رابط میان تقاضاهای مدیران بالاتر در مورد تولیدات و نیازهای کارکنان در مورد پاداش‌ها، تقویت‌ها و مشاوره‌های کلی می‌باشند. چالش اصلی در جبران خدمات سرپرستان برابر می‌باشد. سال‌های زیادی استراتژی این بود که با سرپرستان مانند مدیران سطح پایین رفتار شود. اما این استراتژی سبب شد که سرپرستان پول کمتری را در مقایسه با کارکنان سطح بالا دریافت کنند. اخیراً به سازمان‌ها توصیه می‌شود که از چندین استراتژی برای جذب کارکنان به شغل سرپرستی استفاده کنند .یک روش بسیار مشهور به این صورت می‌باشد که حقوق پایه سرپرستان مقدار ۵ تا ۳۰ درصد از زیردستی که بالاترین حقوق را دریافت می‌کند بیشتر باشد. روش دیگر برای حفظ یک تفاوت منصفانه، پرداخت به سرپرستان برای زمان‌بندی اضافه کاری می‌باشد.

مدیران شرکت: مدیران شرکت اغلب عضو هیئت‌های مختلفی می‌باشند و بابت این عضویت مبلغی را دریافت می‌کنند. علاوه بر این جبران خدمت نقدی، تاکید فزاینده‌ای بر این است که پاداش مدیران به عملکرد شرکت مرتبط شود. ۶۱ % جبران خدمات مدیران در شرکت‌های بزرگ از محل سهام می‌باشد، این ارتباط باعث عملکرد بهتر شرکت می‌شود.

مدیران اجرایی: در مورد مدیران اجرایی روش انتخاب سهام نقش بزرگی را در جبران خدمات آن‌ ها بازی می‌کند.

اجزای بسته جبران خدمات مدیران اجرایی:

پنج عنصر اصلی در بسته جبران خدمات اکثر مدیران اجرایی وجود دارد:

۱- حقوق پایه

۲- مشوق‌های کوتاه مدت

۳-مشوق‌های بلندمدت

۴-مزایا

۵- مزایای جنبی

در سال‌های اخیر حرکت به سوی استفاده بیشتر از مشوق‌های بلندمدت بوده است.

مهندسان و صاحب‌نظران در صنایع با تکنولوژی بالا : مهندسان و دانشمندان به عنوان حرفه‌ای ها طبقه‌بندی شده‌اند، جبران خدمات این طبقه بر روی پاداش دهی به آن‌ ها بر اساس دانش و خردمندی‌شان متمرکز شده است.

نیروهای فروش : ستاد فروش مرزهای بسیار مهم بین سازمان و مشتریان کالاها و خدمات سازمان را می‌چرخانند. تمایلی مبنی بر این که جبران خدمات نیروهای فروش را به رضایت مشتریان مرتبط کنند وجود دارد (میلکوویچ[۲۳] و نیومن[۲۴]، ۲۰۰۵).

برنامه‌های جبران خدمات برای متصدیان فروش به دلیل حساسیت کارشان، دارای وضعیت خاص می‌باشد. برای این متصدیان فروش حداکثر تلاش و کوشش لازم را به عمل آوردند تا میزان فروش سازمان افزایش یابد، باید تدابیر و طرح‌های مناسبی را دنبال نمود ؛ معمولاً شرکت‌ها از طرح حقوق و طرح حق‌العمل و ترکیبی از آن‌ ها استفاده می‌کنند.

۲-۱۴-۱- طرح حقوق

بر اساس این نوع طرح به متصدیان فروش، حقوق ثابتی بدون توجه به مقدار فروش پرداخت می‌گردد. این طرح در صورتی مناسب است که شرکت‌ها در پی کشف مشتریان جدید باشد،زیرا در این صورت متصدیان فروش فقط به دنبال فروش کوتاه مدت نیستند، بلکه در پی جستجو و کشف مشتریان جدید و اهداف بلندمدت هستند ؛ همچنین ارائه خدمات مشاوره‌ای برای خریداران، دنبال می‌شود. اما از آن جایی که حقوق پرداختی با نتیجه عملکرد فرد ربط پیدا نمی‌کند، انگیزه فعالیت بیشتر ایجاد نمی‌شود.

۲-۱۴-۲- طرح حق‌العمل

بر اساس این طرح، پرداخت به متصدیان فروش به میزان فروشی که آن‌ ها داشته‌اند وابسته است. در این صورت متصدیان فروش برای تلاش انگیزه بیشتری خواهند داشت و به دنبال جذب خریداران عمد ه ای خواهند بود که می‌توانند از آن طریق، حق‌العمل بیشتری داشته باشند ؛ لذا هر چه فروش بیشتری داشته باشند درآمد بیشتری هم خواهند داشت. البته طرح مذکور احتمالاً باعث می‌شود که بین فروشندگان اختلاف درآمد زیادی ایجاد شود و ممکن است که باعث احساس بدبینی به این طرح شود همچنین ممکن است که در بعضی مواقع مانند زمان توسعه اقتصادی، درآمد آن‌ ها زیاد گردد و برعکس در زمان‌های دیگر کاهش یابد، علاوه بر آن باعث می‌شود که فروشندگان، سایر وظایف خود مانند ارائه خدمات به مشتریان کوچک را فراموش کنند و دارای دیدگاه کوتاه مدت در مورد فروش گردند یا شاید از روش‌های غیرمعمول برای جلب مشتری استفاده گردد و این احتمالاً در بلندمدت به زیان شرکت تمام می‌گردد.

۲-۱۴-۳- طرح ترکیبی

بسیاری شرکت‌ها به متصدیان فروش خود، ترکیبی از حقوق و حق‌العمل پرداخت می‌کنند. در واقع متصدیان دارای حقوق ثابتی می‌باشند، علاوه بر آن بر اساس فعالیت و نتایج فروششان، حق‌العمل دریافت می‌کنند.

این طرح دارای مزایای هر دو ؛ طرح حقوق و طرح حق‌العمل می‌باشد ؛ در واقع متصدیان فروش، نگران درآمد آینده‌شان نیستند و احساس امنیت دارند،همچنین هر چه تلاش بیشتری داشته باشند درآمد بیشتری هم خواهند داشت. مدیران می‌توانند با بررسی شرایط برای اقدامات عالی متخصصان فروش، پاداش ویژه‌ای را هم در نظر بگیرند. البته سایر افراد سازمان به ویژه سرپرستان و مدیران میانی باید با توجه به اثری که عملکرد آن‌ ها در سازمان داشته است، مورد توجه قرار گیرند و به طور منصفانه حقوق آنان پرداخت شود، به هر حال تمام افراد سازمان باید این احساس را داشته باشند که عملکرد و اقدامات برجسته و تلاش‌های مستمر آن‌ ها نادیده انگاشته نمی‌شود (دسلر[۲۵]، ۲۰۰۰).

کارگران اقتضایی: کارگر اقتضایی کارگری است که از طرف یک موسسه کمک موقتی  به عنوان یک پیمانکار مستقل، استخدام شده است و به طور موقت در اختیار شرکت قرار داده‌شده. به دلیل این که هزینه مزایای این کارگران تقریباً ۵۰ % کمتر می‌باشد ما از این کارگران استفاده می‌کنیم. اما دلیل اصلی برای به‌کارگیری این کارکنان انعطاف‌پذیری استخدام آن‌ ها توسط کارفرما است. امروزه به دلیل تغییرات سریع محیط بازار، انعطاف‌پذیری یک ویژگی مورد نیاز می‌باشد که توسط این کارگران به دست می‌آید. یکی از چالش‌های اصلی جبران خدمات برای کارگران اقتضایی به عنوان یکی از گروه‌های خاص، شناسایی روش‌هایی برای مقابله با مشکلات برابر است. کارگران اقتضایی ممکن است در مقایسه با کارگران دائمی زمان زیادی را کار کنند و در عوض حقوق و مزایای پایین تری را برای کار مشابه دریافت کنند (مطابق جدول ۲-۴)

[۱] . Noe

[۲] . Mondy

[۳] . Pay For Performance

[۴] . Skill and Ability to Perform Task

[۵] . Knowledge of Facts, Principles and Procedures

[۶] . Motivation to Perform

[۷] . Milkovich

[۸] . Newman

[۹] . Conyon et all

[۱۰].  Milkovich

[۱۱]  . Newman

[۱۲] . Mathis

[۱۳] . Jackson

[۱۴] . Milkovich

[۱۵] . Newman

[۱۶] . Balkin

[۱۷] . Montemoayor

[۱۸] . Alston

[۱۹] . Scott

[۲۰] . Cotter

[۲۱] . Milkovich

[۲۲] . Newman

[۲۳] . Milkovich

[۲۴] . Newman

انواع پرداخت‌های متغییرسازمانی

در این روش پرداخت تعارض بین افراد و تیم ها تا حدودی کاهش می‌یابد و فرض می‌شود که کل کارکنان برای تحقق اهداف عملکردی سازمان با یکدیگر همکاری و اشتراک مساعی می‌کنند.این پرداخت‌ها معمولاً به صورت درصدی افزایش در پرداخت پایه  به کارکنان داده می‌شود .

مهم‌ترین اشکال این نوع پرداخت‌ها به صورت تسهیم سود و گزینه سهام کارکنان و گزینه سهام مدیران و جبران خدمات معوق به صورت کاهش بدهی مالیاتی  می‌باشد.

تسهیم سود غیرعملیاتی : شریک کردن کارکنان در سودهای حاصله از تحقق اهداف از قبل تعیین‌شده است که به صورت زیر پرداخت می‌شود:

۱-به صورت برابر برای همه اعضا

۲-به صورت درصدی از پرداخت پایه کارکنان

۳- به صورت درصدی از سود حاصله شده از تحقق اهداف از قبل تعیین‌شده

۴-به صورت درصدی در ازای سطحی از عملکرد

موفقیت این روش تا حدودی به فرهنگ سازمان و تعریف درست معیارهای عملکرد سازمانی بستگی دارد. انواع جزیی تر این نوع پرداخت شامل طرح راکر[۱]، طرح اسکانلون[۲]  و طرح تسهیم در بهبود  است. هدف طرح تسهیم در بهبود تسهیم سود از طریق بهبود بهره‌وری و در اسکانلون هدف تسهیم سود از طریق صرفه‌جویی در هزینه‌های نیروی کار در مقایسه باارزش تولید به وسیله یکسری کمیته‌های کارمندی است و در طرح راکر علاوه بر هزینه‌های نیروی کار ؛ هزینه‌های خدمات، تدارکات و مواد نیز در نظر گرفته می‌شود.

تسهیم سود: سیستمی است که در آن نسبتی از سودی که سازمان حاصله کرده در بین کارکنان توزیع می‌شود. در این رویکرد سازمان باید تمایل به افشای سود خود داشته باشد.

گزینه‌های سهام(ESOP[3]): برنامه‌ای است که کارکنان مالکیت سهام سازمان را با توجه به عملکرد خود به دست می‌آورند. این نوع پرداخت باعث افزایش تعهد کارکنان و وفاداری و تلاش آن‌ ها می‌شود .بسیاری از شرکت‌ها به خاطر به تعویق انداختن مالیات خود از این روش استفاده می‌کنند.

۲-۱۵-۱- موفقیت و شکست این نوع پرداخت‌ها

تحقیقات نشان داده است که این نوع پرداخت‌ها در سطح مدیریتی بیشتر از سطح کارمندی با موفقیت روبرو شده است. عوامل تأثیرگذار بر روی موفقیت این نوع پرداخت‌ها به شرح زیر می‌باشند:

۱- ارتباط با اهداف سازمانی

۲- آشکار و مفهوم بودن جزئیات برنامه‌ها

۳- بروز بودن برنامه‌ها

۴-مرتبط بودن پرداخت با نتایج عملکرد

۵- تشخیص تفاوت‌های فردی

۶-شناسایی پرداخت متغیر به طور مجزا

۷- سازگاری با فرهنگ سازمان

۸- کافی بودن منابع مالی در دسترس

۲-۱۶- رهنمودهایی برای موفقیت برنامه‌های پرداخت متغیر

۱- شناخت فرهنگ و منابع سازمان : یکی از مهم‌ترین عوامل تأثیرگذار بر روی موفقیت این نوع برنامه‌ها سازگاری آن بافرهنگ و وجود منابع مالی کافی برای انجام این پرداخت‌ها است.  برای مثال اگر سازمان دارای فرهنگ خودکامه و استبدادی باشد موفقیت مشوق‌های تیمی با ابهام روبرو است. کارکنان و مدیران می‌بایستی به این نوع برنامه‌ها و معیارهای پرداخت این نوع برنامه‌ها دارای اعتماد کافی باشند.

۲- قابل‌درک بودن این نوع پرداخت‌ها برای اعضای سازمان : تاکید بر سادگی فهم و سهولت درک محاسبات این نوع پرداخت‌ها

۳- همگام بودن این نوع پرداخت‌ها با تغییرات اقتصادی و تکنولوژیکی و بازنگری مداوم آ ن بر اساس اثربخشی آن

۴- مرتبط بودن این نوع پرداخت‌ها با عملکرد مطلوب فرد یا تیم یا سازمان : کارکنان می‌بایستی درک کنند که یک رابطه مستقیمی بین عملکرد مطلوب و ارائه این نوع پرداخت‌ها وجود دارد.

۵- مشخص کردن تفاوت‌های فرد : ی این نوع پرداخت‌ها باید تفاوت عملکرد در میان افراد را به خوبی نشان دهد.

۶-جدا بودن این نوع پرداخت‌ها و عدم تداخل و ادغام این پرداخت‌ها با پرداخت‌های پایه به خاطر نشان دادن ارتباط بین پرداخت متغیر و عملکرد(ماتیس[۴] و جکسون[۵]، ۲۰۰۳).

ب) مزایا و جبران خدمات مالی غیرمستقیم

جبران خدمات مالی به دو دسته مستقیم و غیرمستقیم تقسیم می‌شود، جبران خدمات مالی غیرمستقیم، شامل تمام مزایا می‌شود.

مزایا عبارت از آن قبیل مبالغی است که به صورت غیرمستقیم به کارکنان و به سبب ادامه همکاری آنان با سازمان پرداخت می‌شود. مزایای کارکنان مولفه ای غیرمستقیم از بسته جبران خدمات کل است که شامل همه بازده‌های مشهود کار کارکنان بجز پرداخت مستقیم است (میلکوویچ[۶] و نیومن[۷]، ۲۰۰۵).

هر سازمانی برای جذب و نگهداری کارکنان خود نیازمند بهره‌گیری از الگوی مناسب در زمینه مزایای کارکنان است. هنگامی که سازمانی طراحی می‌شود و به طور کلی یکی از حوزه‌های مهم برنامه جبران خدمات و پاداش او مرتبط با مزایایی است که باید بر ای کارکنان تدارک دیده شود. امروزه، کارکنان افزون بر دستمزد یا حقوقی که از سازمان‌ها دریافت می‌دارند برای غنی کر دن زندگی خود توقع دارند سازمان‌ها توجه بیشتری به آن‌ ها بکنند. این ملاحظات در محیط‌های کاری مزایای کارکنان خوانده می‌شود(دی کنزو[۸] و هولویاک[۹]، ۱۹۹۱).

در شرایط کنونی بر اساس گزارشی که دی سنزو و رابینز (۱۹۹۱) ارائه می‌دهند مزایای کارکنان تقریباً به طور میانگین ۳۰ درصد از هزینه جبران خدمات و سیاهه پرداخت را نشان می‌دهد و حتی به ادعای دسلر حدود ۴۱ درصد حقوق کارکنان را در بر می‌گیرد(دسسلر[۱۰]، ۲۰۰۰). بررسی‌ها نشان می‌دهد که مزایای کارکنان به طور مستقیم بر روی عملکرد آنان تأثیر ندارد بلکه بی‌توجهی نسبت به آن می‌تواند به نارضایتی، افزایش غیبت از کار و ترک خدمت اختیاری منجر شود (هرزبرگ[۱۱]،۱۹۶۶). از این رو مزایا بر اساس نظریه انگیزش -بهداشت هرزبرگ جزو عوامل بهداشتی است و به شرایطی مربوط می‌شود که تحت آن شرایط، کار انجام می‌پذیرد. مزایا برای تمام کارکنان بر اساس عضویت آن‌ ها در سازمان صورت می‌پذیرد، اگر چه میزان آن‌ ها ممکن است نسبت به اهمیت شغل در سازمان تغییر کند. مزایا برای کارکنان دو اثر مثبت دارد، اول آن که برای کارکنان مالیات بردار نیست، دوم این که نرخ حق بیمه برای گروه‌های زیادی از کارکنان از نرخ فردی کمتر است. همان طور که بیان شد معمولاً مزایا از آن جایی که برای تمام کارکنان به یکسان پرداخت می‌شود، در انگیزه آن‌ ها نقش چندانی ندارد، اما در جذب متقاضیان با کفایت تأثیر می‌گذارد، زیرا متقاضیان، خواهان استخدام در سازمان‌هایی اند که از مزایای شغلی بیشتری برخوردارند.

۲-۱۶-۱- طبقه‌بندی مزایا

به طور کلی مزایا را می‌توان به دو دسته کلی قانونی و اختیاری تقسیم‌بندی کرد.

مزایای قانونی : بسیاری از سازمان‌ها انتخابی در مزایا ندارند و باید مزایای معینی را برای کارکنان خود، تأمین کنند. بعضی از این نوع مزایا عبارت است از پرداخت جهت بیکاری، بیمه‌های خدمات درمانی، حقوق بازنشستگی و.. .

مزایای اختیاری : برخی سازمان‌ها برای حفظ کارکنان خود مزایای دیگری را نیز دنبال می‌کنند. این مزایا عمدتاً شامل خانواده کارکنان هم می‌شود، مانند کمک‌های آموزشی و بورس تحصیلی، فراهم کردن امکانات ورزشی، ایجاد تسهیلات برای مسافرت‌های زیارتی و تفریحی، استفاده از اتومبیل سازمان و غیره.

اغلب صاحب‌نظران مزایای زیادی را که به کارکنان تعلق می‌گیرد، برشمرده‌اند و به شیو ه های گوناگونی آن‌ ها را طبقه‌بندی کرده‌اند. دسلر مقولات مربوط به مزایا را در چهار دسته کلی به شرح ذیل می‌باشد:

پرداخت در قبال ایام بیکاری: به طور معمول یکی از پر هزینه‌ترین پرداخت‌های تحمیلی برای هر سازمان محسوب می‌شود. زیرا، کارکنان این پول‌ها را در قبال کار نکردن دریافت می‌کنند. این نوع پرداخت را دست کم در پنج طبقه می‌توان عنوان کرد:

۱- بیمه بیکاری فقط به کسانی پرداخت می‌شود که بدون ارتکاب اشتباه و تقصیری از کار اخراج می‌شوند

۲- مرخصی‌ها و روزهای تعطیل

۳- مرخصی استعلاجی

۴-خرید خدمت پرداخت برای انفصال از خدمت

۵- مزایای بیکاری تکمیلی

مزایای بیمه شامل سه بخش عمده است:

۱- میزان خدمات کارکنان در صورتی که هر یک از کارکنان در هنگام کار بر اثر تصادف یا رویداد غیرمنتظره‌ای آسیب ببیند و این آسیب به جراحت، معلولیت یا فوت او منجر شود، مزایا و هزینه‌های پزشکی، بیمارستانی و درآمد جاری وی تأمین می‌گردد.

۲- بیمه عمر

۳- بیمه بیمارستانی، پزشکی و از کارافتادگی

مزایای بازنشستگی دو مؤلفه تأمین اجتماعی و برنامه‌های بازنشستگی را در بر می‌گیرد که در زمینه تأمین اجتماعی علاوه بر مزایای بازنشستگی حقوق افراد بازمانده را نیز در بر می‌گیرد و برنامه‌های بازنشستگی به صورت گروهی، سهیم شدن در سود، و پس انداز و معمولاً از طریق صندوق بازنشستگی صورت می‌پذیرد.

مزایای مربوط به خدمات کارکنان نیز شامل مزایای خدمات شخصی، مزایای خدمات مرتبط با شغل و مزایا و عایدی متفرقه مدیران و مقام‌های اجرایی یا عواید غیر مستمر  می‌شود. مزایای مربوط به برنامه‌های سلف سرویس  که اکنون با مفهوم برنامه‌های مزایای انعطاف‌پذیر  مطرح می‌شود این اجازه را به کارکنان می‌دهد که به سلیقه خود حداکثر معینی از مجموعه مزایای متنوع را انتخاب کنند. هر چند این مزایا مورد استقبال کارکنان واقع‌شده، ولی معایب دیگری بر این برنامه مترتب است. بدین لحاظ دسلر مزایا و معایب این برنامه را به شرح زیر بر می‌شمارد:

مزایای برنامه‌های انعطاف‌پذیر

۱- کارکنان بسته‌ای را که بهترین جبران را برای نیازهای منحصربه‌فرد آنان دارد، انتخاب می‌کنند و از این لحاظ عرضه خدمات به آنان می‌تواند بهبود یابد.

۲- مزایای انعطاف‌پذیر به سازمان‌ها کمک می‌کند تا مطابق نیازهای در حال تغییر نیروی کار، متغیر برخورد کنند.

۳- مداخله فزاینده کارکنان و خانواده‌ها درک مزایا را بهبود می‌بخشد.

معایب برنامه‌های انعطاف‌پذیر:

۱-کارکنان ممکن است تمایلی به صرف وقت برای انتخاب گزینه‌های موجود نداشته باشند و حتی گاهی در انتخاب بسته مورد نیاز خود اشتباه کنند

۲-برنامه‌های انعطاف‌پذیر موجب افزایش هزینه‌ها و مخارج اداری می­ شود(دسسلر[۱۲]، ۲۰۰۰).

ج) جبران خدمت غیرمالی

همچنان که بیان شد متقاضیان شغل، فقط برای دریافت حقوق و مزایا به استخدام سازمان‌ها در نمی‌آیند، بلکه با آن می‌خواهند جوابگوی نیازهای متعدد خود باشند و موجبات رشد و تعالی آن‌ ها فراهم شود. سازمان‌ها نیز در قبال کار افراد، فقط توجه به حقوق و مزایا برای آن‌ ها نداشته، بلکه از طریق فراهم کردن شغل مناسب و شرایط محیطی مطلوب در پی بر آوردن نیازهای بلندمرتبه و عالی منابع انسانی می‌باشند، لذا قسمت مهمی از جبران خدمات و زحمات منابع انسانی سازمان با پاداش‌های غیرمالی تأمین می‌گردد و این مهم از طریق شغل و محیط شغلی مورد توجه است(نئو[۱۳] و نیومن[۱۴] ، ۱۹۸۷).

۲-۱۷- بهره­وری

در مورد بهره‌وری نیروی انسانی، اهمیت آن در بهره‌وری سازمان‌ها، عوامل مؤثر بر ارتقاء بهره‌وری این منبع، موانع بهره‌وری کارکنان و سهم هر عمل در این مورد کتاب‌ها، مقالات و رسائل زیادی نوشته‌شده و در سخنرانی‌ها و سمینارهای مختلف نیز به این مهم پرداخته شده است.مقالات و تحقیقات مربوط به دوران کلاسیک‌ها عوامل مؤثر بر بهره‌وری نیروی انسانی را مشتمل بر مواردی چون شرایط محیط کار و مشوق‌های مالی می‌داند و به مدیران توصیه می‌کند که این عوامل را در راستای بهبود بهره‌وری نیروی کار به کاربرند. پس از ظهور مکتب روابط انسانی، عوامل انگیزشی غیرمادی نیز به مجموعه عوامل مؤثر بر بهره‌وری افزوده شد و به مدیران توصیه گردید که نیازهای غیرمالی کارکنانشان را نیز بگیرند و از طریق ارضاء این نیازها کارکنانی کاراتر داشته باشند. علیرغم آنکه نظریه اقتضاء در مدیریت، یک عامل خاص یا یک گروهی از عوامل مشخص را تحت هر شرایطی عامل بهبوددهنده بهره‌وری نمی‌داند اما ضمن تأکید بر تنوع و تعدد نیازهای انسان معتقد است راه‌های مختلفی نیز برای ارتقای بهره‌وری وجود دارد که باید حسب مقتضیات هر سازمان آن‌ ها را شناخت و به کار بست (حیدرآبادی، ۱۳۸۱) موضوع بهره‌وری سال‌هاست که از دیدگاه اقتصاددانان، جامعه‌شناسان و مدیران و کارشناسان مورد بررسی عمیق قرار گرفته است و هر گروه سعی نموده است تا در سطوح مختلف خرد و کلان به تجزیه و تحلیل دقیق آن پرداخته و راه‌ حل‌ هایی را برای بهبود آن ارائه دهد. به طور کلی در ساختار یک کشور مجموعه‌ای از فعالیت‌های اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و سیاسی انجام می‌گیرد و در کلیه این فعالیت‌ها مجموعه‌ای از ورودی تبدیل به مجموعه‌ای از خروجی می‌گردد. تنوع ورودی‌ها و خروجی‌ها که عمدتاً به دو گروه کمی و کیفی تقسیم می‌شوند باید به نحوی با یکدیگر ارتباط یابند که مجموعه فعالیت‌ها همگی در جهت رشد و بهبود سیستم باشد. بهره‌وری مفهومی است که می‌کوشد این نحوه ارتباط را برقرار سازد، بنابراین تفکر بهره‌وری در جهت بهبود و ارتقای کمی و کیفی سیستم می‌باشد (مرعشی شوشتری،۱۳۷۳) و لذت بهره‌وری به عنوان یک تفکر مثبت استفاده صحیح از امکانات برای حصول به نتیجه‌ای بهتر و مطلوب تر را مطرح می‌کند و بهبود مداوم فعالیت‌ها و امروز بهتر از دیروز و فردای بهتر از امروز را در نظر دارد و در واقع فرهنگ هوشمندانه تصمیم گرفتن و خردمندانه عمل کردن است (حسینیان نژاد،۱۳۷۳).

۲-۱۸- اهمیت بهره‌وری

انسان از دیرباز، در اندیشه استفاده مفید و کارا و ثمربخش از توانایی‌ها، امکانات و منابع در دسترس خود بوده است. در عصر کنونی این امر بیش از هر زمان دیگری مورد توجه جدی قرار گرفته است .محدودیت منابع در دسترس، افزایش جمعیت و رشد نیازها و خواسته‌های بشر باعث شده که دست اندرکاران عرصه اقتصاد، سیاست و مدیریت جامعه و سازمان‌ها، افزایش بهره‌وری را در اولویت برنامه‌های خود قرار دهند.  (طاهری، ۱۳۷۸)

در اقتصاد خرد نیز می‌توان گفت که عمده‌ترین هدف یک شرکت، همیشه کسب درآمد یا به بیان دیگر سودآوری است. سود یک شرکت نیز تا حد زیادی به بهره‌وری آن در درازمدت بستگی دارد .سودآوری مبین وضعیت مالی شرکت در زمان حال است، و بهره‌وری، ترسیم‌کننده وضعیت شرکت در آینده. یک شرکت، تنها در صورتی می‌تواند به سودآوری مستمر خود امیدوار باشد که موضوع بهره‌وری را نادیده نینگارد (ابطحی، ۱۳۸۰).کارشناسان توسعه اقتصادی عموماً بر این باورند که افزایش تولید ناخالص ملی  شرط لازم برای بهره‌مند شدن از یک زندگی باکیفیت برتر و بالاتر است و تنها در صورت افزایش میزان دستاوردهای اقتصادی می‌توان منافع به دست آمده از آن را به طور گسترده‌تر بین افراد جامعه تسهیم و تقسیم کرد. به همین سبب نقش بهره‌وری در دستیابی به استانداردهای بالای زندگی، فوق‌العاده و انکارناپذیر است.

بهره‌وری، توان تولید مقداری ستاده باارزش در ازای هر واحد نهاده، هر روز کار، هر تومان سرمایه‌گذاری و هر واحد از منابع طبیعی است. ملت‌های ثروتمند، ملت‌هایی هستند که بهره‌ور باشند. ملت‌های ثروتمند، ملت‌هایی نیستند که فقط نهاده در اختیار دارند ؛ بلکه ملت‌هایی هستند که به لطف سطح بالای مهارت و تکنولوژی خود می‌توانند از نهاده‌های خود به نحو بسیار مؤثری استفاده کنند. بهره‌وری، یک ملت و یک سازمان را ثروتمند می‌کند. بهره‌وری به یک سازمان امکان می‌دهد تا به کارکنان خود، دستمزدهای بالا پرداخت نماید. بهره‌وری به مدیران یک سازمان امکان می‌دهد تا بازدهی سرمایه را در سطح بالا نگهدارند. دستمزدهای بالا و بازدهی سرمایه، دو عامل اصلی ایجاد ثروت ملی محسوب می‌شوند.ملت‌هایی که ثروت خود را افزایش می‌دهند و روزبه‌روز ثروتمندتر می‌شوند، ملت‌هایی هستند که می‌توانند به سرعت و در هر زمان که اراده کنند، بهره‌وری خود را بهبود بخشند. ملت‌هایی که موقعیت آن‌ ها به تدریج تضعیف می‌شود و ثروت خود را از دست می‌دهند، ملت‌هایی هستند که قادر نیستند میزان رشد بهره‌وری خود را همزمان با سایر رقبای خود در سطح بین‌المللی افزایش دهند .رشد بهره‌وری، حاصل توان و ظرفیت اقتصاد ملی برای ارتقای خود است. نتیجه‌گیری کلی این است که کشورهایی برای توسعه اقتصادی به افزایش بهره‌وری بیش از افزایش منابع تولید خود تکیه کرده‌اند، رشد سریع تری داشته‌اند و کشورهای توسعه‌یافته در این زمره‌اند؛ لکن اکثر کشورهای در حال توسعه که رشد بطیء و کندی دارند بر افزایش منابع تولید اتکا داشته‌اند .به سخن دیگر، رشد بطیء معلول تکیه بر افزایش نهاده یا منابع تولید کمیت منابع و اعتقاد به این روش، و رشد سریع معلول و مرهون تکیه بر افزایش بهره‌وری بهبود کیفیت بهره‌برداری از منابع تولید یا بهبود مدیریت است.

به زبان ساده‌تر : مدیریت یعنی دانش افزایش بهره‌وری که ثمره بهبود و پیشرفت مدیریت است، مورد استفاده نظام‌های اقتصادی برخوردار از رشد سریع، و توسعه منابع مورد استفاده نظام‌های اقتصادی برخوردار از رشد کند می‌باشد (ابطحی، ۱۳۸۰)

۲-۱۹- بررسی تاریخ بهره‌وری

آشنایی انسان با مفهوم بهره‌وری امری جدید و بدیع نیست و به حق باید پیدایش این برداشت ذهنی را،هرچند به گونه‌ای مبهم و نا روشن از نظر قدمت با عمر انسان بر روی این زمین خاکی متقارن دانست،اما به عنوان مفهومی از کارایی و به معنای بهبود استاندارد زندگی مردم در قرن اخیر مورد توجه قرارگرفته است. برای اولین بار واژه بهره‌وری در سال ۱۷۶۶ میلادی در مقاله‌ای توسط فردی به نام کوئیزنی مطرح گردید و در همین سال‌ها آدام اسمیت (ذکرشده در جاسبی و دیگران، ۱۳۷۴) در مورد بهره‌وری کار و طبقه‌بندی کار و تخصص برای افزایش سود، کاهش خستگی و افزایش استفاده از تکنولوژی مطالبی را عنوان نمو د. وی در ارتباط با مفهوم بهره‌وری، به کارایی و تخصص اشاره کرد و تقسیم کار را مبنای کارایی و بهره‌وری می‌دانست. اقتصاددانان کلاسیک از جمله سینور، بهره‌وری را بر حسب کیفیت جسمی، فکری، روحی و هوش و مهارت کارگر تعیین می‌کردند. سپس بیش از یک قرن یعنی در سال ۱۳۸۸، آن طور که فرهنگ لغت شناسی لاروس بیان می‌کند فردی به اسم لیتره (ذکرشده در ابطحی و کاظمی، ۱۳۷۵)، بهره‌وری را بدین گونه تعریف می‌کند : قدرت و توانایی تولید کردن که در واقع در اینجا بهره‌وری اشتیاق به تولید کردن را بیان می‌کند. از اوایل قرن بیستم فرد دیگری به نام ارلی (ذکرشده در جاسبی و دیگران، ۱۳۷۴)  مفهوم دقیق تری تحت عنوان ارتباط بین بازده و وسایل به‌کاررفته برای تولید این بازده عنوان کرد و در سال ۱۹۵۰ سازمان همکاری اقتصادی اروپا (ذکرشده در ابطحی و کاظمی، ۱۳۷۵) تعریف کامل تری از بهره‌وری ارائه کرد : بهره‌وری خارج قسمت بازده میزان تولید با خروجی  به یکی از عوامل تولید است. امروزه جهان ما با توجه به محدودیت دنیایی عوامل مختلف تولید، نیاز حیاتی به بهره‌وری فزون تر، چه در کشورهای پیشرفته و چه در کشورهای در حال پیشرفت دارد و کارشناسان و صاحب‌نظران اقتصادی در نظام‌های مختلف عملاً به نحوی یکسان اهمیت موضوع افزایش بهره‌وری را مورد تأیید قرار می‌دهند .

کلاک (ذکرشده در ابطحی و کاظمی،۱۳۷۵) سطح زندگی بالای مردم در ممالک متحده آمریکا را ثمره مستقیم بهره‌وری بیشتر اقتصاد آمریکا می‌داند. اشتاینر و گلدنر (ذکرشده در ابطحی وکاظمی، ۱۳۷۵) عنوان می‌کنند که رؤیای زحمت‌کشان جهان یعنی دستمزد بیشتر و ساعات کار کمتر، طی زمان به تدریج صورت تحقق پذیرفته است و این سیر ادامه خواهد یافت اما این دستاوردها را حقاً باید به اعتلای سطح بهره‌وری انتصاب داد.

اهمیت انسانی و اجتماعی بهره‌وری بالاتر تأکید می‌کند و می‌نویسد : غایت انگیزه دستیابی به بهره‌وری فزون تر تنها بهبود موقعیت اقتصادی و فنی بنگاه‌های تجارتی، وسعت بخشیدن به فاصله بین قیمت و فروش و هزینه تمام‌شده و حصول منافع بیشتر نیست، بلکه هدف اساسی بهره‌وری کم کردن قیمت فروش، افزایش قدرت خرید مزدبگیران، ارتقای سطح زندگی و تسریع و پیشرفت اجتماعی است. شناخت اهمیت بهره‌وری منحصر به جوامع سرمایه‌داری نبوده و نیست مارکس (ذکرشده در حاجی کریمی، ۱۳۷۲) معتقد بود ارتقای سطح بهره‌وری نیروی کار اساسی‌ترین طریق‌هایی است که سرمایه‌داران می‌کوشند به مدد آن ارزش اضافی یا مازاد را هرچه بیشتر افزایش دهند لنین (ذکرشده در حاجی کریمی، ۱۳۷۳) هنگامی که نظرات فلسفی خود را در زمینه قدرت تولید مطرح می کند بحث را با این جمله پایان می‌دهد، در تحلیل نهایی بهره‌وری نیروی کار مهم‌ترین موضوع و اساسی‌ترین مسئله برای تحقق پیروزی سیستم اجتماعی ما محسوب می‌شود و بر همین مبنا است که افزایش بهره‌وری کار همیشه یکی از مهم‌ترین هدف‌های خط مشی‌های اقتصادی شوروی بوده است (ابطحی و کاظمی، ۱۳۷۵) می‌نویسد در ابتدای قرن بیستم یک مهندس آمریکایی به نام فردریک تیلور یک راه حل بی‌سابقه را در مورد مدیریت ارائه کرد و آن عقلانی کردن تولید بود و از طرفی استخانویسم نیز در شوروی کوشش‌های همسانی را آغاز نمود و نگرش مشابهی ارائه داد .

آنان از مفهوم بهره‌وری به مفهومی که امروز از آن سخن می رود بحثی به میان نیاوردند، اما این هر دو مکتب در غایت به دنبال یک هدف بودند و آن افزایش پدیده‌ای بود که بهره­وری نامیده می‌شود.

تیلوریسم و استخانویسم هر دو بر مواردی مشابه در جریان تولید تأکید می‌کردند که عبارت‌اند از :

-طرز قرار گرفتن تجهیزات و چگونگی کاربرد آن‌ ها.

- جلوگیری از معطل ماندن عامل کار و اتلاف وقت کارگر.

- بهبود کمی و کیفی ادوات و ابزار فنی.

-مسائل ساختن عقل و منطق بر کلیه عوامل دخیل در جریان تبدیل مواد به محصول. این برداشت در تعبیر مکاتب یادشده عقلایی کردن تولید بود و در تعبیر امروز افزایش بهره­وری.

استقرار سازمان‌های مستقل، مسؤل برای مطالعات مرتبط با بهره وری از پایان جنگ جهانی ابتدا در اروپا و سپس در آسیا آغاز گردید. در اروپا این جنبش با تأسیس مرکز بهره­وری اروپا آغاز و در آسیا با تأسیس سازمان بهره وری آسیا، ژاپن در سال ۱۹۵۸ شورای ملی بهره­وری خود را تأسیس و متعاقب آن بسیاری از کشورهای آسیایی نیز به همین ترتیب مراکز بهره­وری خود را برپا نمودند. ایران نیز که به عنوان یکی از اعضای سازمان بهره­وری آسیایی مطرح بوده است ولی به طور مؤثر سازمانی که مسؤولیت مستقیم حرکت بهره‌وری را دنبال نماید نداشته تا اینکه پس از انقلاب تشکیلاتی در وزارت صنایع سنگین تحت عنوان تشکیلات بهره وری ملی در شاخه معاونت آموزش و تحقیق ایجاد و عملاً آغاز به کار نمود (حیدرآبادی، ۱۳۸۱).

[۱] . rucker plan

[۳] Employee Stock Ownership Plan

[۴] . Mathis

[۵] . Jackson

[۶] . Milkovich

[۷] . Newman

[۸] . keczo

[۹] . Holoviak

[۱۰] . Dessler

[۱۱]  . Herzberg

[۱۲] . Dessler

[۱۳] . Noe

[۱۴] . Newman

[۱۵] . Quesnay

[۱۶]. Smith

[۱۷]. Littre

[۱۸] . Early

[۱۹]. Clock

[۲۰]. Goldner

[۲۱]. Marx

ضرورت بهره‌وری

نتایج ۲۰۰ ساله تمدن صنعتی و ورود به سبز فایل، عصر فرا صنعتی و عصر اطلاعات و عصر فراملی و ارتباطات گسترده و سهل بین ملل مختلف عموماً نتیجه رشد و ارتقای بهره­وری است. تحقیقات و بررسی‌های علمی، گویای آن است که طی ۱۵ سال اخیر افزایش بهره‌وری در سطح جهان ۴۵ برابر شده است( پرو، کوپنکو،۲۰۰۰).

بدون تردید رشد و توسعه اقتصادی جوامع، در گرو رشد نرخ بهره­وری عوامل و نهاده‌های مختلف به کار گرفته‌شده در تولید کالاها و خدمات می‌باشد. اساساً حفظ و افزایش بهره­وری سازمانی و منابع انسانی آن، رمز رقابت گری و ایجاد مزیت است (حاج کریمی، ۱۳۸۵). عملاً بهره‌وری، جدی‌ترین چالشی است که در برابر مدیریت قرار دارد. مطالعه و بررسی پیشینه سازمان‌های پیشرو حکایت از توانمندی‌های منابع انسانی اعم از کارکنان و مدیریت  آن‌ ها و توان آن‌ ها در بهبود مستمر مجموعه دستاوردهای حاصله آن‌ ها دارد.( دراکر ،۲۰۰۲).

کلید اصلی خوشبختی و کامیابی جوامع در گرو بازدهی واحدهای تولیدکننده کالاها و خدمات یعنی سازمان‌ها و طرز کار آن‌ ها اعم از مؤسسه، شرکت، کارخانه، وزارتخانه، اداره، مغازه، مزرعه، مدرسه، بیمارستان، سربازخانه و … است. این امر به نوبه خود در گرو طرز کار و شیوه اداره مدیرانی است که بر اساس صلاحیت علمی و فنی و استعداد ذاتی انتخاب‌شده و فعالیت می‌کنند. فنا و بقای همه سازمان‌ها، و نتیجه هر جامعه و ملتی، وابسته به این است که این واحدهای تبدیل یا سازمان‌ها تا چه حد بتوانند ثروت ارزش افزوده تولید کنند. یعنی ارزش نتایج به دست آمد کالاها و خدمت‌ها ، محصول آن‌ ها بر ارزش کل منابع مصروف آن‌ ها فزونی داشته باشد. یعنی تنها کافی نیست که این واحدها بتوانند در حال حاضر و کوتاه مدت منابع را به محصول کالاها و خدمت‌ها تبدیل کنند، بلکه باید قادر باشند به طور مستمر و دائم رضایت مردم را فراهم آورند تا کارشان دوام و بقاء داشته باشد. برای اینکه همیشه این توانایی را داشته باشند و به اصطلاح ثروت ساز باشند، باید نتیجه نهایی کارشان پیوسته و به ارزش افزوده منتج شود (ابطحی، ۱۳۸۰).

۲-۲۱- بهره­وری چیست؟

سرعت رشد صنایع به ویژه صنعت خودرو و توسعه آن در دهه‌ های اخیر حاکی از آن است که کشورمان در حال گذر از یک اقتصاد نیمه صنعتی به یک اقتصاد صنعتی است. توجه به تولید و بهره‌ور بودن آن می‌تواند ضمن سرعت بخشیدن به رشد و توسعه صنعتی آن را در مسیری صحیح و اصولی هدایت کند. از این رو به آشنایی شرکت‌ها با مفاهیم بهره‌وری و راهکارهای افزایش آن تاکید می‌شود. بنابراین، می‌توان گفت درجه توسعه‌یافتگی صنایع به میزان قابل‌توجهی به بهره‌گیری مطلوب و بهینه از منابع و امکانات تولید بستگی دارد. از این رو بهره‌وری و افزایش مستمر آن در شرکت‌ها از جایگاه ویژه‌ای برخوردار است. به این ترتیب مشخص می‌شود که برای رشد و توسعه صنایع می‌بایست به بهره‌وری و افزایش مستمر آن در شرکت‌ها توجه و اهمیت بیشتری داده شود (علیمرادی،۱۳۸۲).

بهره­وری یعنی افزایش دائمی و مستمر نسبت ریاضی بین نتایج به دست آمده  به منابع به‌کاررفته و مصرف‌شده. به بیان ساده‌تر، بهره وری یعنی : تهیه کالاها و خدمت‌های بیشتر و بهتر با هزینه و قیمت تمام‌شده سابق با صرف همان مقدار منابع تولید، یا تهیه همان مقدار کالاها و خدمت‌ها با هزینه و قیمت تمام‌شده کمتر و در واقع با صرف مقدار منابع تولیدی کمتر اگر بهره وری واحدهای مولد سازمان‌های یک جامعه افزایش یابد، افراد آن جامعه می‌توانند :

۱-در کشاورزی خوراک بیشتر و ارزان‌تر و بهتر

۲-در صنعت پوشاک و مسکن بیشتر و ارزان‌تر

۳- در واحدهای خدماتی در بخش دولتی و خصوصی امنیت و انتظامات، بهداشت و درمان، آموزش و پرورش، امکانات ورزشی و سرگرمی و تفریح بیشتر، ارزان‌تر و بهتر داشته باشند.

دستاوردهای موارد فوق عبارت است از : تولید ارزش افزوده و کمک به افراد جامعه در بهره‌برداری از این ثروت برای جواب دادن به نیازهایشان، و در نهایت در رفاه و کامیابی زیستن افراد جامعه.

۲-۲۲- تعریف بهره‌وری

بهبود بهره­وری موضوعی بوده که از ابتدای تاریخ بشر و در کلیه نظام‌های اقتصادی و سیاسی مطرح بوده است. اما تحقیق درباره چگونگی افزایش بهره‌وری به طور سیستماتیک و در چارچوب مباحث علمی تحلیلی از حدود ۲۳۰ سال پیش به این طرف به طور جدی مورد توجه اندیشمندان قرار گرفته است.

واژه بهره وری برای نخستین بار به وسیله فرانسوا کنه ریاضیدان و اقتصاددان طرفدار مکتب فیزیوکراسی حکومت طبیعت  به‌کاربرده شد. کنه با طرح جدول اقتصادی، اقتدار هر دولتی را منوط به افزایش بهره‌وری در بخش کشاورزی می‌داند (طاهری، ۱۳۷۸)

در سال ۱۳۸۸ فرانسوی دیگری به نام لیتره بهره‌وری را دانش و فن تولید تعریف کرد. با شروع دوره نهضت مدیریت علمی در اوایل سال‌های ۱۹۰۰، فردریک وینسلو تیلور و فرانک و لیلیان گیلبریث به منظور افزایش کارایی کارگران، درباره تقسیم کار، بهبود روش‌ها و تعیین زمان استاندارد،مطالعاتی را انجام دادند کارایی به عنوان نسبتی از زمان واقعی انجام کار به زمان استاندارد از پیش تعیین‌شده تعریف شد. به طور مثال اگر از کارگری در ۸ ساعت کار انتظار تولید ۱۰۰ واحد محصول را داشته باشیم اما در عمل کارگر مزبور ۹۶ واحد تولید کند گفته می‌شود کارایی آن کارگر ۹۶ درصد است. نویسندگان غالباً کارایی را بیشتر در مورد وسایل مکانیکی، مسائل مهندسی و نیروی کار مورد استفاده قراردادند. مثلاً اگر ماشینی ۹۰ درصد از انرژی ورودیش را به کار مفید تبدیل کند گفته می‌شود آن ماشین با ۹۰ درصد راندمان یا بازدهی یا کارایی عمل می‌کند. بعدها کارایی را درباره هر یک از عوامل تولید استفاده کردند. اما واژهای که به تدریج جنبه عمومی تر و کلی تر پیدا کرد و در ادبیات مدیریت رایج گردید، بهره وری  بود. در سا ل ۱۹۵۰ سازمان ه مکاری اقتصادی اروپا به طور رسمی بهره‌وری را چنین تعریف کرد : بهره وری حاصل کسری است که از تقسیم مقدار یا ارزش محصول بر مقدار یا ارزش یکی از عوامل تولید به دست می‌آید. بدین لحاظ می‌توان از بهره وری سرمایه، مواد اولیه و نیروی کار صحبت کرد.

سازمان بین‌المللی کار بهره‌وری را چنین تعریف کرده است :

بهره وری عبارت است از نسبت ستاده به یکی از عوامل تولید زمین، سرمایه، نیروی کار و مدیریت در این تعریف مدیریت به طور ویژه یکی از عوامل تولید در نظر گرفته شده است. نسبت تولید به هر کدام از این عوامل معیاری برای سنجش بهره وری محسوب می‌شود.

در سال ۱۹۵۸ آژانس بهره وری اروپا بهره‌وری را درجه و شدت استفاده مؤثر از هر یک از عوامل تولید تعریف کرد. همچنین این سازمان اعلام داشت که بهره وری یک نوع طرز تفکر و دیدگاهی است بر این پایه که هر فرد می‌تواند کارها و وظایفش راه ر روز بهتر از روز قبل انجام دهد. اعتقاد به بهبود بهره وری یعنی داشتن ایمان راسخ به پیشرفت انسان‌ها.

در اطلاعیه تشکیل مرکز بهره وری ژاپن در سال ۱۹۵۵ در ارتباط با اهداف ناشی از بهبود بهره وری چنین بیان شده است :

حداکثر استفاده از منابع فیزیکی، نیروی انسانی و سایر عوامل به روش‌های علمی به طوری که بهبود بهره‌وری به کاهش هزینه‌های تولید، گسترش بازارها، افزایش اشتغال و بالا رفتن سطح زندگی همه آحاد ملت، منجر شود. از دید مرکز بهره وری ژاپن، بهره وری یک اولویت و انتخاب ملی است که منجر به افزایش رفاه اجتماعی و کاهش فقر می‌گردد. مرکز بهره وری ژاپن از زمان تأسیسش در سال ۱۹۵۵ نهضت ملی افزایش بهره‌وری در این کشور را تحت سه اصل رهنمون ساز به جلو هدایت نموده که عبارت‌اند از :

افزایش اشتغال، همکاری بین نیروی کار و مدیریت و توزیع عادلانه و برابر ثمره‌های بهبود بهره‌وری در میان مدیریت، نیروی کار و مصرف‌کنندگان (طاهری، ۱۳۷۸).

۲-۲۳- اصول بهره‌وری و رابطه آن باکیفیت

آنچه مسلم است، نقش مهم را در بهبود بهره وری عامل انسانی بر عهده دارد. برای استفاده مطلوب و بهینه از نیروی انسانی به سه اصل نیاز داریم:

- اصل آگاهی دانش، تجربه و تخصص، پژوهش و تحقیقات

- اصل انگیزه

_ اصل مدیریت و سازمان‌دهی منابع طبیعی و انسانی.

افزایش بهره وری از ترکیب و تلفیق منابع مختلف، سازمان‌دهی و برنامه‌ریزی صحیح و جامع تحقق‌پذیر است. انتخاب مناسب افراد، تقسیم کار، ارزیابی، پرداخت حقوق و دستمزد متناسب با کار انجام‌شده، پشتوانه و ارکان بهره وری محسوب می‌شوند.

نیمه دوم دهه ۱۹۸۰ و اوایل دهه ۱۹۹۰ را شاید بتوان مدیریت در شرایط وجود اهداف متناقض برای مدیران نامید. همان طور که می‌دانیم مدیران آمریکایی و ژاپنی در واقع دو سیستم یا دو سبک مدیریتی مختلف را به کار می‌گیرند. مدیران شرکت‌های آمریکایی تأکید بیشتری بر بازده سرمایه و سود سرمایه برای سهام‌داران خوددارند. درحالی‌که رقبای ژاپنی آن‌ ها بر افزایش سهم فروش محصول خود در بازار، عرضه محصول جدید به بازار، ساختن تصویری مناسب از شرکت در اذهان و به برقراری نظام کیفیت مناسب در شرایط و محیط کار توجه بیشتری دارند. وجود پیچیدگی‌ها و مشکلات در عصر حاضر، مدیریت امروز را به این حقیقت آگاه کرده است که حتی با اجرای مدیریت کیفیت فراگیر و مهندسی مجدد سازمان‌ها قادر نخواهد بود به صورتی سیستماتیک اهداف متناقض را برآورده سازد. بسیاری از این اهداف، اگر چه نه همه آن‌ ها در ذات خود متضاد هستند. مثلاً درعین‌حال که شرکت‌ها باید به دنبال نیروی کار وفادار باشند از طرف دیگر در صورت لزوم به اخراج کارکنان خود یا کاهش تعداد آن‌ ها به اندازه صدها یا هزاران نفر نباید اهمیتی بدهند.

فلسفه مدیریت بهره وری فراگیر، نه تنها اصول مدیریت بر مبنای هدف، مدیریت کیفیت فراگیر و مهندسی مجدد را در بر دارد، بلکه به مهم‌ترین و بنیادی‌ترین هدف اصلی جوامع یعنی بهبود سطح رفاه انسان‌ها از نظر مادی و معنوی به طور مستمر تکیه دارد. به عبارتی مدیریت بهره وری فراگیر سازمان‌ها را از نادیده انگاشتن سیستم‌های انسانی در کنار سایر سیستم ها باز می‌دارد. بازسازی اقتصادی پس از جنگ جهانی دوم در ارتقای سطح کیفیت کالا و خدمات و گسترش فرهنگ مصرف تأثیر بسزایی داشت و باعث شد که سرعت تکامل و گسترش فعالیت‌های کیفی، در عرصه بازرسی و کنترل، در دوران پس از جنگ افزایش یابد و بعد از آن به تدریج سیستم‌های کیفی در جوامع صنعتی جهان مطرح شود.

دکتر دمینگ که یک کارشناس کیفیت بود، پس از جنگ جهانی به ژاپن رفت و آموزه‌های خود را  جهت افزایش توأم بهره‌وری و کیفیت در صنایع ژاپن در اختیار مدیران ژاپنی قرارداد و در اندک مدتی توانست صنایع ژاپن را به واقع متحول کند. به همین دلیل امروزه عالی‌ترین جایزه کیفیت ژاپن جایزه دمینگ نامیده می‌شود. تئوری دکتر دمینگ که بر مبنای ۱۴ اصل بنانهاده شده به نام او تحولی عظیم در کشورهای در حال توسعه از خود به جای نهاد که بررسی این اصول بسیار مهم و راهگشا به نظر می رسد. در اینجا به اختصار به این ۱۴ اصل اشاره‌ای می‌کنیم:

اصل اول: بهبود محصولات و خدمات و برنامه‌ریزی برای آینده. مدیریت ارشد با توسل به کار گروهی مدیران میانی و با تمام قوا و تمامی امکانات موجود باید سعی کند که کیفیت محصولات و خدمات به طور مداوم بهبود یابد.

اصل دوم:  قبول یک فلسفه جدید. ما در دورانی اقتصادی به شدت در حال پیشرفت و اطلاعات مدار زندگی می‌کنیم. در این دوران ارزش‌های فرهنگ اقتصادی توسط تمامی کارکنان شرکت نقشی اساسی را در موفقیت شرکت ایفا می‌کند و از بروز عواملی که ممکن است اقتصاد شرکت را وادار به سیری نزولی کند، جلوگیری خواهد کرد. بدین منظور باید حتماً فرهنگ‌سازی اقتصادی کارکنان و القای روحیه و فلسفه نوین تولید را در دستور کار مدیران ارشد سازمانی قرارداد.

اصل سوم: از وابستگی به بازرسی انبوه اجتناب کنید. باید دانست که بازرسی نهایی در ماهیت کیفیت محصولات ساخته‌شده تأثیر نمی‌گذارد و در نهایت تنها قادر است که محصولات منطبق و نامنطبق را شناسایی کند از این رو باید این نوع از بازرسی را به تدریج به سوی کنترل کیفیت فرایند سوق داد.

اصل چهارم: کیفیت مواد ورودی را بهتر کنید. بسیاری از مشکلات و معضلات مربوط به خط تولید و کیفیت نامناسب محصولات نشأت‌گرفته از مواد اولیه و ماشین‌آلات نامناسب است. از این رو استفاده از روش‌های آماری برای رسیدگی به وضع کیفی مواد ورودی و تصمیم‌گیری‌های مدیریت تدارکات در انتخاب منابع خرید ضروری به نظر می‌رسد.

اصل پنجم: مشکلات را بیابید. جستجو برای یافتن مشکلات و تلاش در جهت رفع آن‌ ها باید مستمر باشد. از این رو، سیستم ممیزی مدیریت باید به طور دائم تمامی دستورالعمل‌ها و فرایندهای مربوط به برنامه‌ریزی، تدارکات، تولید و تضمین کیفیت را مورد بررسی و تجدیدنظر قرار دهد.

اصل ششم:  روش‌های مدرن آموزشی برقرار کنید. برای استفاده از توانمندی‌های مدیران و پرسنل باید از روش‌های مدرن آموزشی استفاده کرد. آموزش و یادگیری علوم و فنون مرتبط با صنعت شما برای آگاهی از تغییرات دائمی مواد، روش‌ها، طراحی محصول، ماشین‌آلات، تکنیک ها و خدمات باید اجباری باشند.

اصل هفتم:  روش‌های مدرن سرپرستی را برقرار کنید. برای آنکه کارکنان بتوانند وظایف محول شده را به بهترین نحو انجام دهند، باید توسط مدیریت، پشتیبانی، هدایت و کنترل شوند. این اعتقاد باید بین مدیران قوت گیرد که بهبود سطح کیفیت محصولات باعث بهبود سطح بهره وری نیز می‌شود.

اصل هشتم: ترس و وحشت را دور کنید. استقرار روش‌های ارتباطی و اطلاعاتی صحیح در سطوح مختلف شغلی شرکت باعث می‌شود که ترس از تشکیلات سازمانی دور شود و زمینه‌های ارائه کار بهتر و بازدهی بیشتر برای تمامی کارکنان شرکت مهیا شود.

اصل نهم: سدها را بشکنید. مدیریت باید موانعی را که بر سر راه ارتباط و همکاری بین واحدها و قسمت‌های مختلف وجود دارد، از میان بردارد. در این صورت، واحدهای مختلف سازمان با یکدیگر هماهنگ تر و با روشن‌بینی بیشتری کار خواهند کرد.

اصل دهم: از اهداف پراکنده و بدون برنامه‌ریزی پرهیز کنید. مدیریت باید از شعار دادن و نصیحت نیروی فعال در مواردی مانند همان بار اول کار را درست انجام دهید، کار بدون عیب و کردن و … چنانچه راه حل عملی و روش‌های اجرایی مناسب برای آن‌ ها تهیه نقص و برنامه‌ریزی نکرده است، بپرهیزد. این‌گونه شعار دادن بدون توجه به روش اجرایی، بیشتر ایجاد بی‌نظمی و نفاق می‌کند تا کارساز باشد. اصولاً مشکلاتی نظیر کاهش سطح کیفیت محصول و یا سیر نزولی منحنی بهره‌وری به خاطر ناکارایی و گردش نادرست سیستم به وجود می‌آیند که عموماً رفع و حل آن‌ ها خارج از حیطه قدرت کارکنان و در موارد حتی خارج از حیطه قدرت سازمان است. پس باید واقع‌بین بود و انتظارات نابجا و فراتر از امکانات از پرسنل نداشت.

اصل یازدهم: از تغییر حجم کار استاندارد پرهیز کنید. اصولاً تعیین حجم کار استاندارد مانعی بر سر راه بهبود مداوم کیفیت و بهره وری است و هزینه‌های تمام‌شده محصول را افزایش می‌دهد و کارکنان را در انجام بهتر کار یاری و پشتیبانی نمی‌کند. البته این بدان معنا نیست که کارکنان را به حال خود رها کرد تا با هر سرعتی که دوست دارند تولید کنند؛ بلکه باید یک نوسان مناسب را تعیین کرد.

اصل دوازدهم: موانع را برای رسیدن به سربلندی و افتخار از میان بردارید. مدیریت باید شرایط پیشرفت و تکامل همه‌جانبه را برای کلیه پرسنل فراهم کند و آن‌ ها را در رسیدن به این اهداف تکاملی یاری رساند.

اصل سیزدهم: برنامه‌های پرمحتوای آموزش برقرار کنید. یک شرکت برای رشد و پیشرفت مستمر نیاز به پرسنل خوبی دارد که دائماً در حال آموزش، مطالعه و یادگیری باشند و باید توجه داشت که تمامی رقابت‌های سالم شغلی از علم و دانش ریشه می‌گیرد.

اصل چهاردهم: ایجاد ساختاری مناسب. این اصل مدیریت ارشد را موظف می‌کند که مسئولیت بهبود مداوم کیفیت و بهره‌وری را عهده‌دار شود و تلاش کند که ساختار سازمانی به گونه‌ای عمل کند که تمامی جزئیات اجرایی سیزده اصل قبلی انجام شود. نقطه شروع و پایان چهارده اصل دکتر دمینگ در همین اصل است. چرا که سیزده اصل قبلی بدون داشتن ضمانت اجرایی کافی از سوی مدیران ارشد که در قالب ساختار سازمانی نمود پیدا می‌کند، هرگز قابلیت اجرا پیدا نمی‌کند و کاربردی نخواهد داشت (آراسته، ۱۳۸۶).

۲-۲۴-سطوح بهره‌وری

بهره وری دارای سطح مختلف است. فراگیری بهره وری از سطح فرد تا سطح جهان مطرح شده است که به شرح هر یک خواهیم پرداخت: (طاهری،۱۳۷۸)

الف) بهره وری فردی

منظور از بهره‌وری فردی، استفاده بهینه از مجموعه استعدادها و توانایی‌های بالقوه فرد در مسیر پیشرفت زندگی خود می‌باشد. از دید منافع سازمان ارتقاء بهره‌وری در افراد، بهبود بهره‌وری سازمان را به دنبال خواهد داشت. آموزش، یادگیری و رشد نیروی انسانی در سازمان و مشارکت افراد در اداره سازمان علاوه بر بهبود بهره وری فرد، موجب افزایش بهره‌وری در سازمان خواهد شد. به فعل درآورده نیروهای بالقوه و استعدادهای شگرف در جهت سازندگی موجب پیشرفت و بهره وری فرد و هم سوئی با سازمان، و سبب بهره‌وری سازمان خواهد شد. یکی از دلایل افزایش بهره وری د ر سازمان‌های پیشتاز امروزی رشد و یادگیری در میان کارکنان آن سازمان‌ها می‌باشد.

ب) بهره‌وری در خانه

ارتقاء بهره‌وری در خانه موجب پایین آمدن ضایعات، از بین رفتن اسراف و کیفیت زندگی بهتر در استفاده از مواهب زندگی می‌شود.

پ) بهره‌وری در سازمان

بهبود بهره‌وری در سازمان نتیجه استفاده بهینه و مؤثر و کارآمد از منابع، تقلیل ضایعات، کاهش قیمت تمام‌شده، بهبود کیفیت، ارتقاء رضایت مشتریان، دل‌پذیری در محیط کار و افزایش انگیزه و علاقه کارکنان به کار بهتر بوده که نهایتاً موجب رشد و توسعه سازمان را به دنبال خواهد داشت. به این‌گونه سازمان‌ها، اصطلاحاً سازمان‌های یادگیرنده گویند.

ت) بهره‌وری در سطح ملی

افزایش بهره وری تنها راه توسعه اقتصادی کشورها می‌باشد که موجب ارتقاء سطح رفاه زندگی یک ملت می‌گردد. تحولات معجزه‌آسای رشد و توسعه اقتصادی در کوتاه مدت در برخی از کشورها منجمله ژاپن، آلمان، چین و تعدادی از کشورهای شرق آسیا نتیجه افزایش بهره‌وری و استفاده بهینه، کارا و اثربخش آن‌ ها از منابع فیزیکی و انسانی کشورهایشان بوده است.

۲-۲۵-ابزارهای اندازه‌گیری بهره‌وری

بهره‌وری در حقیقت یک معیار کارایی است. مسلماً اندازه‌گیری کارآیی، بسیار دشوار است در خط تولید، کارآیی را می‌توان به راحتی بر اساس تخمین حجم فیزیکی خروجی‌ها و ورودی‌های به‌کاررفته در تولید خروجی‌های مزبور، اندازه‌گیری کرد. اما اندازه‌گیری کارآیی یک سازمان یا شرکت خدماتی بسیار دشوار است. حتی در بعضی موارد ممکن است اندازه گیری دقیق کارآیی غیرممکن باشد. این امر به دلیل این واقعیت است که نهاده‌های به‌کاررفته در خلق خدمات یا ستانده، ماهیتاً نامتجانس بوده و همچنین قابل اندازه‌گیری نیستند. با وجود این، تلاش‌هایی برای توسعه تکنیک های اندازه‌گیری بهره‌وری، صورت گرفته است. تاکنون تکنیک های زیادی در این ارتباط توسعه‌یافته‌اند .این تکنیک ها را می‌توان تحت دو عنوان کلی روش‌های سنتی / قدیمی و روش‌های ساختار یافته /مدرن، دسته‌بندی کرد.

۱-روش‌های سنتی

الف- معیار بهره وری جزئی : بهره وری جزئی، میزان ستانده به ازای هر واحد از یک نهاده من فرد مثلاً ارزش افزوده به ازای هر کارمند را اندازه می‌گیرد.

ب-معیار بهره وری جزئی توأم با ضریب سطح کیفیت : در اینجا بهره وری از حاصل‌ضرب ضریب سطح کیفیت در معیار بهره وری جزئی به دست می‌آید. ضریب سطح کیفیت بین صفر تا یک متغیراست. از این ضریب برای منظور کردن تأثیر کیفیت خدمت بر بهره وری استفاده می‌شود.

ج - معیار بهره وری کل عوامل : در این روش تنها یک معیار واحد مطرح بوده و در محاسبه آن سعی می‌شود که از کلیه نهاده‌های مهم و مجموع ستانده‌ها البته ستانده‌های خالص  استفاده شود.

د - شاخص بهره‌وری : عبارت است از نسبت معیار بهره وری جزئی در دوره جاری به معیار بهره وری جزیی در دوره زمانی مبنا ا. این معیار به مدیریت امکان می‌دهد که بهره وری دوره جاری را با بهره وری دوره مبنا مقایسه کند. اگر بهره وری کاهش یابد، مدیریت متوجه می‌شود که باید برای بهبود اقدام کند.

۲- روش‌های ساختار یافته

الف - فرایند تحلیل سلسله مراتبی : یک تکنیک مدیریتی است که توسط پرفسور توماس ساعتی در اوایل دهه هفتاد میلادی در آمریکا مطرح شد. برای استفاده از این فرایند، تحلیلگر باید هدف کلی را مشخص کرده و معیارهای دستیابی به آن هدف را انتخاب کند. فرایند تحلیل مستلزم آن است که تحلیلگر مقایسه ذهنی در مورد اهمیت نسبی معیارهای مختلف در دستیابی به هدف کلی انجام دهد. سپس تحلیلگر باید سلسله مراتبی از معیارهای تصمیم‌گیری یا عوامل موثر بر تصمیم ایجاد کند، به طوری که عوامل یا معیارهای خاص تر یا جزئی تر در قسمت‌های پایین تر سلسله‌مراتب قرار گیرند. در انتهای سلسله‌مراتب نیز، گزینه‌های نهایی تصمیم‌گیری یا اهداف ارزیابی قرار می‌گیرند. این فرایند با محاسبه اولویت‌ها یا وزن‌های نسبی در هر سطح از سلسله‌مراتب، رتبه کلی یا سراسری هر یک از گزینه‌های تصمیم یا اهداف ارزیابی را تعیین می‌کند.

بسیاری از مسائل کسب‌وکار پیچیده بوده و نمی‌توان آن‌ ها را به راحتی با بهره گرفتن از روش‌های کمی حل کرد. این فرایند راهکاری شهودی و درعین‌حال علمی برای حل مسائل پیچیده کیفی در بسیاری از شرکت‌های خدماتی ارائه می‌کند. کیفیت حل و زمان مورد نیاز برای یافتن حل با توجه به منابع مورد نیاز در فرایند حل، بسیار مناسب است. فرایند تحلیل سلسله مراتبی در بخش خدمات، کاربردهای متعددی دارد، از جمله:

ارزیابی عملکرد کارکنان حرفه‌ای؛

تجدید ساختار سازمانی؛

گزینش تجهیزات اطلاعاتی؛

ارزیابی پروژه بهره وری؛

انتخاب بازار هدف؛

برنامه‌ریزی استراتژیک؛

انتخاب مکان فروش خرده‌فروشی

-تحلیل پوششی داده‌ها : نیز یک تکنیک مشهور در علم مدیریت است. از این تکنیک برای اندازه‌گیری کارایی نسبی واحدهای عملیاتی، با اهداف و منظورهای یکسان استفاده می‌شود. واحدهای عملیاتی اکثر سازمان‌ها دارای نهاده‌های متعدد نظیر تعداد کارکنان،حقوق،ساعت‌های عملیات، بودجه تبلیغات و همچنین ستانده‌های متعدد نظیر سود، سهم بازار و نرخ رشد هستند. در این‌گونه موارد برای مدیریت تعیین واحدهای عملیاتی ناکارآمد در تبدیل نهاده‌های چندگانه به ستانده‌های چندگانه معمولاً دشوار است. این روش به عنوان ابزاری قدرتمند برای اندازه‌گیری بهره وری فرآیندهای دارای نهاده‌ها و ستانده‌های چندگانه، شناخته شده است. هم اکنون از تحلیل پوششی داده‌ها در اندازه‌گیری انواع خدمات استفاده می‌شود، از جمله:

-کارآیی نسبی پزشکان یک بیمارستان؛

- کارآیی نسبی کلینیک های بهداشت عمومی؛

- کارآیی نسبی شعبات یک بانک؛

- کارآیی نسبی فروشگاه‌های زنجیره‌ای غذای آماده؛

-تحلیل بهره وری بیمارستان‌های دولتی و خصوصی.

ج - تحلیل شکاف : مدلی مفهومی است که توسط  PARASURAMANو همکارانش در ۱۹۸۵ و ۱۹۸۸ در آمریکا مطرح شده است. تحلیل شکاف ابزاری مدیریتی برای اندازه‌گیری کیفیت خدمات است. که در آن از یک فرایند تحلیلی صرف در جمع‌ آوری دریافت‌ها و انتظارات مشتریان، کارکنان خدماتی و مدیران استفاده می‌شود تا شکاف میان گروه‌های مزبور در صورت وجود مشخص شود. پنج نوع شکاف در این مدل باید تجزیه و تحلیل شود. اگر هر یک از شکاف‌ها از سطح پیش تعریف‌شده، فراتر رود، کیفیت خدمت رضایت‌بخش نیست، لذا برخی اقدامات اصلاحی برای بهبود کیفیت خدمات باید انجام شود. از تحلیل شکاف در تحلیل کیفیت خدمات زیر استفاده شده است: بانک‌ها: فروشگاه‌های بزرگ؛ خدمات دولت در ازای پرداخت مالیات؛ مسیرهای مهم خطوط هوایی داخلی و غیره (محبوبی، ۱۳۸۲).

[۱] . Prokopenko

[۲].  Drucker

[۳] . Quesnay

[۴].  Littre

عوامل مؤثر بر افزایش بهره وری

پرکوپنکو دسته‌بندی عوامل مؤثر بر بهره وری یک سازمان را به صورت زیر ارائه داده است(ابطحی، ۱۳۸۰):

۲-۲۶-۱- عوامل خارجی یا غیرقابل‌کنترل یا عوامل برون‌سازمانی

به عواملی اطلاق می‌شود که از خارج بر سازمان اثر می‌گذارند و تحت اختیار افراد و مدیران درون سازمان نیستند. یعنی مدیریت تشکیلات قادر نیست در کوتاه مدت آن‌ ها را تحت کنترل در آورد و یا بر آن‌ ها تأثیر گذارد. لاجرم سازمان باید خود را با تغییرات آن‌ ها منطبق سازد. مانند قوانین و مقررات ملی، سیاست‌های بین‌المللی، آیین‌نامه‌ها و قوانین مالیاتی، عوامل و روابط اقتصادی - سیاسی – اجتماعی و … که با توجه به ارتباط نداشتن آن‌ ها با موضوع بحث نمی‌کنیم(همان، ۱۳۸۰).

۲-۲۶-۲-عوامل داخلی یا قابل‌کنترل یا عوامل درون سازمانی

این عوامل تحت حیطه و اختیارات افراد و مدیران داخل سازمان است که با تعمق و مدیریت صحیح می‌توانند با بهره وری بالا به کار گرفته شوند. این عوامل را می‌توان به شرح ذیل تقسیم‌بندی کرد(ابطحی، ۱۳۸۰):

۲-۲۶-۲-۱- عوامل سخت‌افزاری

مانند ماشین‌آلات و تجهیزات، فناوری، مواد اولیه- انرژی، ابزار- منابع مالی سرمایه، زمین.

۲-۲۶-۲-۲- عوامل نرم‌افزاری

اطلاعات، دستورالعمل‌ها،نقشه‌ها و فرمول‌ها.

۲-۲۶-۲-۳- عوامل انسان افزاری یا مغز افزاری

این عوامل به دو شاخه اصلی تقسیم می‌شود :

الف) عوامل مؤثر بر ارتقای بهره‌وری نیروی انسانی مانند :

- توان فنی و تخصصی نیروی کار و قدرت انجام کار، از قبیل علم، تجربه، تحصیلات، شخصیت، استعداد و …

- توان انگیزه و تمایل به انجام کار، از قبیل نیازهای مادی و فیزیکی، نیازهای روحی - روانی، محیط کار، برخوردهای مدیریت در قبال ایجاد انگیزش و …

ب) عوامل مؤثر بر ارتقای بهره وری مدیریت مانند :

-فلسفه و سبک مدیریت

- سازمان‌دهی، برنامه‌ریزی، هماهنگی، کنترل و …

-سیستم‌های اطلاعاتی مدیریتی

عوامل سخت‌افزاری

گروه سخت‌افزاری شامل ۴ بخش می‌شود :

الف) تولید ب) کارخانه و تجهیزات ج) فناوری د) مواد و انرژی

الف)محصول

منظور از بهره وری محصول را این‌گونه تعریف می‌کنند که محصول عرضه‌شده تا چه اندازه نیازها را تأمین می‌کند و با طراحی بهتر و مشخصات بهتر محصول است که می‌توان ارزش مصرف را بالا برد مبلغی که مصرف‌کننده برای محصولی باکیفیت مشخص پرداخت می‌کند  .برای افزایش بهره وری باید تلاش کرد که محصول را در مکان درست، زمان درست و قیمت مناسب عرضه نمود که رعایت اصول باعث صرفه‌جویی در مقیاس خواهد شد.

ب) کارخانه و تجهیزات

با رعایت نکاتی می‌تواند نقش مهمی را در افزایش بهره وری داشته باشد

- تعمیرات خوب و به موقع

- بهره وری از کارخانه و تجهیزات آن در شرایط مطلوب

- افزایش ظرفیت کارخانه با حذف کمبودها و اقدامات اصلاحی

- کاهش زمان مرده و استفاده بهینه از ظرفیت ماشین‌آلات و تجهیزات.

ج) تکنولوژی

یکی از مهم‌ترین ابزارهای دستیابی به افزایش بهره‌وری، نوآوری تکنولوژی است. تکنولوژی غالباً طراحی فرایند تولید، تحقیق و توسعه، آموزش، جنگ با کهنگی و فرسودگی است.

د) مواد و انرژی

باکمی دقت و صرفه‌جویی در مصرف مواد به نتایجی باورنکردنی در بهره وری دست می‌یابیم، که این مواد شامل مواد خام مستقیم و غیرمستقیم است. در این رابطه باید انتخاب مواد اولیه به طور مناسب صورت گیر د. فرایند تولید کنترل شود. استفاده از ضایعات، پسمانده‌ها نیز کنترل گردد. بالا بردن کیفیت مواد اولیه با بهره گرفتن از فرآیندهای آماده سازی، بهبود بخشیدن مدیریت انبار و جلوگیری از نگهداری مازاد در انبار و افزایش منابع عرضه باید در نظر گرفته شود و کنترل گردد.

گروه نرم‌افزار

شامل موارد زیر می‌باشد :

۱- افراد ۲- سازمان و سیستم ۳- روش‌های کار ۴- شیوه مدیریت

افراد

عامل اصلی تکنولوژی و افزایش بهره وری افراد و انسان‌ها هستند که به صورت کارگر، مهندس، مدیر و … انجام وظیفه می‌نمایند و دارای ۲ جنبه کاربردی و سودمندی هستند، وجهی که انسان‌ها می‌توانند خود را با کار تطبیق دهند جنبه کاربردی است. ممکن است افراد کار خود را انجام دهند ولی انگیزه‌ای برای کار نداشته باشند و ممکن است کار خود را انجام دهند و از انجام آن کار راضی باشند. کارگران موفق باید تشویق شوند و پاداش گیرند و باید برای افراد موقعیتی را ف راهم آورد که در آن‌ ها ایجاد انگیزه کند. مطالعات انجام‌شده در خصوص شرکت‌ها و سازمان‌هایی که سرمایه‌گذاری نسبتاً سنگینی بر روی توسعه نیروی کار خود داده‌اند نکات قابل‌توجهی را در بر دارد. اصلی‌ترین این نکات به طور خلاصه در زیر آمده است :

- سرمایه‌گذاری روی افراد می‌تواند کمک بزرگی به بهره وری باشد مشروط بر اینکه با دقت برنامه‌ریزی شود و به نیازهای کسب‌وکار مربوط باشد.

-بهره‌وری در موقعیت‌های متفاوت معانی گوناگونی دارد و بهره وری مرتبط با توسعه منابع انسانی (HRD[1]) را می‌توان از راه‌های گوناگونی به دست آورد. در برخی نمونه‌ها روش سنتی برای افزایش بهره‌وری را به کار می‌برند. مثلاً تمرکز بر روی کارگاهی و استفاده از آموزش و کارآموزی برای نیل به بهبودهایی در بهره‌وری که به راحتی می‌توانند کمی شود، اندازه‌گیری می‌شود. در اینجا بهره وری معنایی ورای افزایش کارایی دارد یعنی به معنای افزودن ارزش افراد و تضمین رشد و رقابت سازمانی از طریق نیروی کار برتر است. در نمونه دیگری از شرکت‌ها، بهره‌وری در هر سطحی درباره انعطاف‌پذیری، همکاری تیمی، کیفیت، تعهد و اطمینان از وجود افرادی تربیت‌شده در سطح بالا است

- برای موفقیت توسعه منابع انسانی این امر باید با دامنه‌ای از دیگر سیاست‌گذاری‌ها و تجربه‌های منابع انسانی همراه باشد و زیر یک چتر یک راهبرد کلی منابع انسانی قرار گیرد که با نیازهای کسب‌وکار همسو است. به عنوان نمونه در چند شرکت مورد بررسی، توسعه نیروی کار بخشی از یک راهبُرد وسیع تر نیروی انسانی بود و به وضوح مشاهده شد که چگونه فقط بر آموزش و کارآموزی تأکید نگردید بلکه دیگر روندهای منابع انسانی، استخدام دوباره،ایجاد تیمها و آموزش نیروی انسانی بر روی بهره وری تأثیر دارد.

-وظیفه اصلی هر مدیری توسعه منابع انسانی است چرا که مدیران مسؤل محل کار خویش هستند. متخصص آموزش کارکنان می‌تواند به عنوان یک تسهیل‌کننده، عمل کند و همانند کاتالیزور تجارب را تا آنجا که لازم است ارائه نماید. اما مدیر مستقیماً مسؤل عمل در محل کار است و بنابراین این مدیر است که باید مستقیماً مسؤل بهترین نحوه به‌کارگیری تمام منابع از جمله منابع انسانی باشد که عملکرد را ممکن می‌سازد.

- مدیران کانون معنی‌دارترین و بااراده‌ترین تجارب کاری همکاران خویش هستند. بنابراین مدیر است که می‌تواند تصمیم بگیرد که چگونه این تجارب کاری را در راهی به کار ببرد که به کارکنان کمک کند تا در طیف وسیع تری از وظایف شغلی و موقعیت‌ها، ماهرتر،منعطف تر و دارای دانش بیشتر باشند و بتوانند عملکرد خود را به کار مستمر بهبود بخشند و قابلیت‌های خود را افزایش دهند.

-بهره وری بهترین استفاده از تمام منابع برای به دست آوردن حداکثر ارزش افزوده از آن‌ ها است. تمرکز روی خروجی تولید است آن هم روی خروجی در تمامی سطوح و در تمام سازمان، در تمام واحدهای کسب‌وکار. در تمام تیم ها و در همه افراد. بنابراین توسعه منابع انسانی باید در تمام این سطوح عمل کند. به این ترتیب ما به یک تعریف از توسعه منابع(HRD) می‌رسیم :

توسعه منابع انسانی به معنای ذخیره مهارتی و سازمان‌دهی و تجربه‌های یادگیری اهداف کسب‌وکار است که می‌تواند محقق شود تا از طریق به‌کارگیری مهارت‌ها، دانش، رقابت، قدرت یادگیری و علاقه افراد در تمامی سطوح، رشد مستمر سازمانی به همراه رشد مستمر افراد نیروی کار به وجود آید.

سازمان و سیستم

سازمان باید در جهت رسیدن به اهدافش برنامه‌ریزی کند. از مهم‌ترین دلایل بهره وری اندک، مقاومت و عدم انعطاف سازمان است که حاضر به پذیرش هیچ‌گونه تغییراتی در جهت بهبود توانایی‌های نیروی کار، پذیرش فنّاوری و نظایر آن نمی‌باشد.

شیوه مدیریت : مدیریت یکی از مهم‌ترین ابزارها برای افزایش بهره وری است. زیرا مدیریت مسؤل استفاده از تمام منابع در بنگاه خویش می‌باشد. سودمندی مدیریت به، چه وقت، کجا، چگونه و برای چه کسی مربوط می‌شود. دو دامنه اثربخشی عملکرد و کارایی عملکرد برای نشان دادن موفقیت یک مدیر در تلاش برای بهره‌وری بیشتر به صورت زیر نمایش داده شده است.

روش‌های کار

جابجایی و جانشینی نیروی کار، ابزاری که به کار گرفته می‌شود، محل‌هایی که برای تولید انتخاب می‌شود، موادی که به کار می‌رود، ماشین‌هایی که به کار گرفته می‌شود و غیره، همه روش‌های کار هستند(خاکی،۱۳۷۷).

روش‌های مدیریت

عوامل خارجی مؤثر در بهره وری بنگاه در سه گروه قابل تقسیم‌بندی است:

گروه اول: عوامل ساختاری

گروه دوم: منابع طبیعی

گروه سوم: دولت و عامل زیربنایی

عوامل ساختاری

۱)تغییرات اقتصادی ۲) تغییرات جمعیتی و اجتماعی

منابع طبیعی

۱)نیروی انسانی ۲) زمین

۳) سوخت ۴)مواد خام

دولت و زیربنا

• مکانیزم های نهادی ۲) سیاست‌ها و راهبردها ۳) مؤسسات عمومی ۴) زیرساخت‌ها

۲-۲۷- موانع و مشکلات محیطی بهبود بهره وری

این موانع در کلیه فعالیت‌های بخش عمومی مشترک می‌باشد و نشأت‌گرفته از ماهیت فعالیت‌های بخش عمومی است. از جمله این موانع به موارد زیر می‌توان اشاره کرد:

۱- محافظه کاری مفرط و گرایش به حفظ وضع موجود

۲- وجود فشارهای سیاسی تأثیرگذار بر تصمیم‌گیری

۳- کم اهمیت بودن موضوع بهره‌وری در مقابل علایق سیاسی

۴- عدم وجود فشارهای رقابتی انحصاری بودن

۵-عمل زدگی و سطحی‌نگری

۶-نگرش کوتاه مدت مدیران نسبت به مسائل به دلیل عمر کوتاه آن‌ ها

۷-کم حوصلگی افراد در مقابل تغییرات عملیاتی

۸-وجود قوانین و مقررات محدودکننده

۹-محدودیت منابع دولتی

۲-۲۸- موانع و مشکلات سازمانی بهبود بهره‌وری

موانعی که با درجات متفاوت در اغلب سازمان‌های بخش عمومی وجود دارد و میزان تأثیرگذاری آن‌ ها در بهره وری از سازمانی به سازمان دیگر فرق می‌کند. مسبب اصلی این موانع عوامل درون سازمانی بوده که تحت کنترل مدیران می‌باشد. از جمله این موانع می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

۱- فقدان سیستم مناسب ارزیابی عملکرد

۲- نبود نظام پاسخگویی

۳-عدم وجود سیستم حسابرسی هزینه

۴- کمبود کارکنان تحلیلگر

۵-فرایند پیچیده بوروکراسی

۶- فقدان سیستم مناسب پاداش

۷-مبهم بودن اهداف

۸- فقدان فضای مناسب برای ترویج اطلاعات

۹- کمبود فعالیت‌های تحقیق و توسعه

۱۰- محدودیت برنامه‌های انگیزشی مادی

۱۱- تمرکزگرایی در تصمیم‌گیری و اجرا

۱۲- وجود مقاومت در برابر نظارت

۱۳- پایین بودن امنیت شغلی

موانعی که از ویژگی‌های شخصیتی، نگرش و رفتار مدیران نشأت می‌گیرد. نمونه‌هایی از این موانع عبارت‌اند از:

۱- کنترل ناکافی زمان و کار توسط مدیران

۲- آشفتگی ذهنی مدیران

۳- فقدان ریسک‌پذیری مدیران

۴- پایین بودن مهارت‌های رهبری مدیران

۵-کافی نبودن تعهد مدیریت نسبت به بهره‌وری

۶- فردگرایی و مشارکت ناپذیری مدیران

۲-۳۰-تأثیر حقوق و دستمزد بر بهره وری

به زعم هرسی و بلانچارد پول محرک یا مشوق بسیار پیچیده‌ای است که علاوه بر نیازهای فیزیولوژیک با همه انواع نیازها درگیر است و اهمیت آن را به سختی می‌توان معین کرد. بنابراین، پول انگیزه بسیار پیچیده‌ای است. پول در برخی از موارد می‌تواند برای یک فرد چیزهای مادی نظیر یک اتومبیل شیک اسپرت را فراهم کند که از این طریق او می‌تواند به یک احساس تعلق و وابستگی پیوستن به کلوپ اتومبیل‌رانی، احترام و شناساندن نماد منزلت  و حتی خود یابی یک راننده برجسته اتومبیل اسپرت شدن  دست یابد. به اعتقاد گلرمن دقیق‌ترین و مهم‌ترین ویژگی پول قدرت آن به منزله یک نماد است و آشکارترین قدرت نمادین آن، ارزش بازاری و داد و ستدی آن است. آنچه به پول ارزش می‌بخشد نه خود پول بلکه چیزی است که پول می‌تواند بخرد. معنی پول علاوه بر قدرت نمادین آن می‌تواند هر آن چیزی باشد که مردم می‌خواهند معنی دهد. به اعتقاد دیویس و نیواستروم[۱] پول به دلایل ذیل برای کارکنان اهمیت دارد(عباسپور، ۱۳۸۲) :

۱- با آن می‌توان فرآورده‌ها و خدمات را خریداری کرد. بنابراین، وسیله مبادله برای تخصیص منابع اقتصادی است.

۲- وسیله اجتماعی مبادله است.

۳- دارای ارزش منزلت است؛ چه زمانی که دریافت می‌سود و چه زمانی که هزینه می‌شود.

۴-از دیدگاه کارکنان پول نشان از اندیشیدن کارفرما درباره آنان است و درعین‌حال شاخص سنجش پایگاه نسبی یک کارمند با پایگاه دیگر کارمندان است.

۵- پول به شمار کسانی که آن را دارا هستند، ارزش‌هایی نیز دارد.

منطق نظری نظام جبران و خدمات را می‌توان بر اساس نظریه‌های انگیزش تحلیل کرد. به زعم بیردول و هلدن[۲] سه نظریه عمده انگیزشی که مبانی نظری برای استراتژی های جبران خدمات را فراهم می‌سازند عبارت‌اند از : نظریه سلسله‌مراتب نیازهای مازلو، نظریه انگیزش بهداشت هرزبرگ و مدل انگیزشی پورتر و لاولر البته می‌توان علاوه بر این سه نظریه به نظریه‌های دیگری نظیر نظریه برابری، انتظار و تقویت توجه کرد. نظریه‌های انگیزش در بحث فرایند انگیزش و طراحی شغل مورد بحث قرار گرفت. بر اساس این نظریه، مدیر هر گاه بخواهد در فرد ایجاد انگیزش کند باید نخست دریابد که از نظر سلسله‌مراتب نیازها آن شخص در کجا قرار دارد و آنگاه در جهت ارضای همان نیازها یا آن‌هایی که در سطح بالاتر قرار دارند اقدام کند. سادگی و درک پذیری این نظریه برای اغلب مدیران سازمان‌ها پذیرش آن را با اقبال همگانی مواجه ساخته است.

هرزبرگ پی برد وقتی که افراد از کار خود احساس نارضایتی می‌کنند، نارضایتی آنان به محیطی مربوط است که در آن کار می‌کنند عوامل بهداشتی در مقابل، وقتی افراد درباره کار خود احساس رضایت می‌کنند، این رضایت به خودکار مربوط می‌شود عوامل انگیزش. کارکرد اصلی عوامل بهداشتی ممانعت از نارضایتی شغلی است درحالی‌که کارکرد اصلی عوامل انگیزش ایجاد رضایت شغلی است. خط مشی‌ها و مدیریت، نظارت و سرپرستی، شرایط کار، روابط متقابل اجتماعی بین افراد، پول، مقام و تأمین، عوامل بهداشتی به شمار می روند و کسب موفقیت، قدردانی برای انجام کار، کار تلاش برانگیز، مسؤولیت فزاینده و رشد و توسعه، عوامل انگیزش محسوب می‌شوند.

در نظریه برابری نه تنها به مقدار پول و پاداشی که فرد در ازای کار خود دریافت می‌کند توجه می‌شود، بلکه سعی می‌شود بین این مقدار با آنچه دیگران می‌گیرند مقایسه به عمل آید. پول در اینجا نه تنها وسیله مبادله است بلکه ارزش نمادین نیز دارد. کارکنان مشابه دیگر انسان‌ها احتیاجاتی دارند که باید در چارچوب مقررات و با در نظر گرفتن ا ولویت های اخلاقی، علمی و شغلی و حذف پیچ و خم‌های اداری و رابطه گرایی، در مرتفع نمودن آن‌ ها تلاش شود. عدم تسریع در این موارد که یکی از عوامل انگیزشی مهم نیز قلمداد می‌شود، می‌تواند سبب جریحه‌دار شدن احساسات و کاهش اثربخشی کارکنان و در نتیجه کاهش بهره وری سازمان شود (رستگار، ۱۳۸۱)

از جمله این عوامل پرداخت حقوق است. در واقع، از لحاظ امور استخدامی حقوق، مقرری ثابتی است که معمولاً به طور ماهیانه به کارمندان پرداخت می‌شود و دستمزد به مزد ساعتی یا روزانه کارگران اطلاق می‌گردد.

مقصود اصلی از تنظیم طرح و قوانین مرتبط با حقوق و دستمزد، حق‌الزحمه منصفانه و متناسب با تلاشی است که کارگر یا کارمند در ایفای وظایف و مسؤولیت‌های سازمانی متحمل می‌گردد. نیل به این مقصود، ضمن اینکه امکانات رفاه و آسایش کارمند را مهیا می‌سازد، در جهت منافع و اهداف سازمان بوده، در بهسازی وضعیت اجتماعی و توسعه اقتصادی جامعه نیز مؤثر است. فرد با دریافت حقوق کافی و متناسب می‌تواند نیازهای ضروری خود و افراد تخت تکفل خود را تأمین کند. به علاوه، این عامل به عنوان یک انگیزش قوی در توانمندسازی انسان از حیث به‌کارگیری اندیشه، ابتکار عمل و خلاقیت در جهت ارتقای بیشتر تأثیر دارد. از طرف دیگر، حقوق و مزایای کافی و عادلانه در افزایش قدرت خرید و بهبود روحیه کلیه افراد از جمله کارکنان سازمان‌ها نقش بسزایی دارد (رستگار، ۱۳۸۱)

هر گاه در یک جامعه، افزایش حقوق ها با افزایش نسبت کارایی مؤسسات هم آهنگ نباشد ترقی قیمت‌ها حتمی است و در پاره‌ای احوال ممکن است این عدم تعادل میزان مصرف را کاهش دهد و بیکاری و بحران اقتصادی به وجود آورد، زیرا بین سطح حقوق و دستمزد و کاردهی افراد جامعه رابطه مستقیم وجود دارد. تعیین و مشخص نمودن میزان حقوق و مزایا به کارکنان برای انجام کارهای مختلف باید بر اساس قواعدی باشد. این قاعده می‌تواند بر اساس شرایط کار، نوع شغل، تحصیلات و تعداد عائله، تجربه، کاردانی و غیره باشد.

در تحقیق فوق عوامل مادی شامل موارد مختلفی از جمله حقوق و مزایا است. اگرچه حقوق و مزایا زیرمجموعه‌ای از عوامل مادی موجود در محیط کار کارکنان بوده و اثر مهمی نیز در اثربخشی کارکنان دارد اما تنها عامل مادی نیست که می‌تواند اثر انگیزشی روی کارکنان داشته باشد بلکه عوامل دیگری نیز در این مجموعه قرار دارند که می‌توانند کارکنان را برانگیزانند (رستگار، ۱۳۸۱)

انگیزش در کار، به نیروهای د رونی انسان مربوط می‌شود که در سطح، هدایت و تداوم تلاش در کار مؤثر هستند. سطح، به میزان تلاش فردی کم یا زیاد، هدایت، به گزینش فرد در راهبردهای ممکن مثل توجه به کیفیت یا کمیت تولید  و تداوم به مدت زمانی که شخص در انجام وظیفه‌ای ممارست می‌کند مثل جدیت برای تولید اضافی و ترک آن به دلیل مشکلات دلالت دارد.

۲-۳۱- نقش پاداش در بهره‌وری

انسان قبل از هر عمل آگاهانه منظور و مقصودی دارد. برآورده شدن این منظور پاداشی است که فرد در مقابل انجام آن دریافت می‌کند. انسان به طور طبیعی از انجام هر عمل به نوعی حصول به نتیجه‌ای مثبت را انتظار دارد که همان پاداش نامیده می‌شود و این انگیزه اصلی فعالیت‌های آدمی است. در سازمان نیز که پیکره اصلی آن را انسان‌ها تشکیل می‌دهند برای ایجاد انگیزه جهت وصول به بهره‌وری بالاتر باید به این نیاز اصلی کارکنان توجه نمود. وجود سیستم پاداش مهم‌ترین بعد افزایش بهره‌وری در هر سازمان است و بدون وجود پاداش هیچ سازمانی امکان حیات نخواهد داشت. حقوق و دستمزدی که افراد در پایان هر ماه دریافت می‌کنند پاداش کار آن‌هاست اما این پاداش وقتی به صورت مداوم و بدون رابطه منطقی با عملکرد پرداخت شود فرد جهت انجام کار صحیح بی‌انگیزه می‌شود. بنابراین باید عملکرد و نتیجه‌ای که برای فرد حاصل می‌شود رابطه معقول ایجاد نمود تا کارکنان توان خود را برای بهره‌وری بالاتر به کار گیرند(حیدرآبادی، ۱۳۸۱)

پاداش نقش تعیین‌کننده‌ای بر رفتار فردی و گروهی افراد سازمان دارد. بنابراین در صورتی که برای رفتارهای مطلوب مورد انتظار پاداش در نظر نگیریم چگونه انتظار داریم که افراد به گونه‌ای رفتار کنند که مطابق با فرایند مدیریت بهره وری باشد. خداوند متعال در اکثر دستورات انسان‌ساز خود در قرآن کریم به دنبال هر عمل شایسته‌ای که از بندگان خود طلب می‌کند بلافاصله یک نوع اجر و پاداش را مطرح می‌فرماید (علوی، ۱۳۷۳)

۲-۳۲-بهره‌وری و مدیریت

تداوم و بقای بنگاه‌ها یا سازمان‌ها در هر نظام اقتصادی وابسته به این است که این بنگاه‌ها یا سازمان‌ها تا چه حد بتوانند ارزش افزوده ایجاد کنند. برای حصول این مهم تنها داشتن منابع کافی نیست بلکه نحوه ترکیب و استفاده از منابع و نهاده‌ها اهمیت بسزایی دارد که این امر به نوبه خود در گرو طرز کار و شیوه عمل مدیران این سازمان‌ها می‌باشد. مدیریت عاملی است که به کالبد سازمان روح داده و چرخ‌های سازمان را به گردش درآورده و جهت حرکت سازمان را مشخص می‌کند (امامی، میبدی، ۱۳۷۹)

مدیریت به عنوان برنامه‌ریز، هماهنگ‌کننده، هدایتگر و کنترل‌کننده، نقش بسیار مهمی در ارتقای فرهنگ بهره‌وری و ایجاد روش‌های بهینه افزایش بهره‌وری به عهده دارد. مدیریت سازمان با تدوین برنامه‌های مشخص در افق‌های بلندمدت، میان‌مدت و کوتاه مدت، اهداف سازمان را مشخص کرده و با یک سلسله سیاست‌ها و روش‌ها حصول به اهداف را تحصیل می‌کند. در مراحل بعدی عملیات را با اهداف و سیاست‌ها مقایسه کرده و اقدامات اصلاحی را انجام می‌دهد. به علاوه در جهت تخصیص بهینه منابع به عوامل تولید و تقسیم کا ر و وظایف سازمان بین واحدها و افراد بهترین سازمان‌دهی را انجام می‌دهد. بنابراین اهمیت و نقش تعیین‌کننده مدیریت در میزان بهره‌وری سازمان غیرقابل‌انکار و یک امر بدیهی است. اعتقاد راسخ مدیران سازمان به ارتقای بهره وری تأثیر بسزایی در تعهد سایر کارکنان، حس مسؤولیت پذیری و انگیزش آن‌ ها در مسیر بهره وری دارد، بنابراین اعمال او الگوی دیگران قرار خواهد گرفت.

متأسفانه در سازمان‌های دولتی کشور انتصاب افراد در پست‌های مدیریتی بر اساس سابقه سیاسی آن‌ ها بوده و توجه چندانی به شایستگی و توان مدیریتی افراد نمی‌شود. بدون شک وقتی چنین شرایطی در انتصاب مدیران حکم‌فرماست، نباید انتظار زیادی از مدیران در ارتقاء بهره وری داشت. معمولاً در چنین سازمان‌هایی بسیاری از کارکنان با مشکلات زیادی مواجه هستند و چنین اعتقاددارند که کار کردن و بهره وری فایده‌ای ندارد زیرا اگر به بهره وری توجه می‌شد، حتماً افرادی را به، مدیریت انتخاب می‌کردند که از شایستگی و تخصص لازم برخوردار بودند (عالی، ۱۳۸۵).

[۱] . Davis & Newstorm

۲-۱-۱ مقدمه

موضوع یادگیری سازمانی در حدود دهه ۱۹۷۰ میلادی مطرح شد. یادگیری افراد در درون سازمان را یادگیری سازمانی گویند. یادگیری سازمانی برای توصیف انواع خاصی از فعالیتهایی که در سازمان جریان دارد بکار گرفته می شود.

یادگیری سازمانی فرایند کسب دانش، توزیع اطلاعات، تفسیر اطلاعات و حافظه سازمانی می باشد

که در شرایط تغییر بطور موفقیت آمیزی خود را تطبیق می دهد. در این زمینه چالش، انجام دادن برای یادگیری و یادگیری برای انجام دادن است .ان یادگیرنده اساساً با تکمیل نظری ه های مربوط به یادگیری و یادگیری ساز مانی شکل گرفته است. و از این رو محققان متعددی در شکل گیری این نظریه نقش داشته اند، سازمان یادگیرنده ،سازمانی است که در آن اعضاءبه طور مستمر خود را در جهت تحقق هدفها و آمالی که واقعاً در پی آنند توسعه می دهند . الگوهای نوینی در جهت گسترش دامنه تفکر رواج می یا بد، فضا برای آرمان طلبی جمعی وجود دارد ونهایتاً سازمانی است که اعضاءآن به طور دائم می آموزند که چگونه دسته جمعی یاد گیرند( بهرام زاده، ۱۳۷۹)

سازمانهای مطلوب ، سازمانهای یادگیرنده خواهند بود . این سازمانها فرصتهایی را برای اعمال مسئولیت بوجود می آورند . از تجربه ها می آموزند، ریسک می پذیرند و از نتایج حاصله و از درس های آموخته شده احساس رضایت می کنند.(طالبی، ۱۳۸۱)

سازمان یادگیرنده سازمانی است که در آن یادگیری، نیاز همیشگی کلیه کارکنان تلقی می شود و در آن ضمن تاکید بر چگونه آموختن و جذب وتوزیع دانش نو، به خلق و تولید اطلاعات و دانش جدید و مورد نیاز پرداخته می شود و تمامی این دانش ها در رفتار و عملکردها متجلی می گردند (قهرمانی ، ۱۳۸۳ ).  

 اقرار کلیه صاحبنظران سازمان یاد گیرنده: یکی از نظریه پردازان اصلی سازمان یادگیرنده پیتر ام.سنگه از دانشگاهMIT است.به نظر او سازمان یادگیرنده سازمانی است که با بهره گرفتن از افراد، ارزشها و سایر خرده سیستم ها و با تکیه بر درسها و تجربه هایی که به د ست می آورد، به طور پیوسته عملکرد خود را تغییر میدهد و آن را بهبود می بخشد، به نظر وی اجزای اصلی هر سازمان یادگیرنده عبارتند از:

  ۱-قابلیت‌های شخصی: این قابلیت‌ها عبارتست از نظامی که فرد به صورت مستمر دیدگاه های شخصی خود را روشن تر و عمیق تر می نماید، انرژی و توان خود را متمرکز می کند، صبر و بردباری خود را گسترش می دهد و بالاخره آنکه و اقعیات را منصفانه و بی غرض در مییابد. اما شمار بسیار کمی از موسسات، کارکنان خود را به رشد این خصائص در درون خود، تشویق می نمایند. علاوه بر این تعداد کمی از انسا ن های بالغ در جهت رشد و توسعه توانایی های شخصی خود، حرکت می کنند.

۲-مدلهای ذهنی: مدلهای ذهنی انگاشت های بسیار عمیق و یا حتی تصاویر و اشکالی هستند که بر فهم ما از دنیا و نحوه عمل ما در مقابل آن اثر می گذارند. بسیاری از مواقع ما نسبت به مد ل های ذهنی خود و اثری که آنها بر عملکرد ما میگذارند اگاهی کامل نداریم.

۳-آرمان مشترک:  عبارتست از ظرفیت ایجاد یک تصویر و آرمان از آیند ه ای که به دنبال آن هستی .به سختی می توان سازمانی را نام برد که به درجه ای از موفقیت رسیده باشد بدون آن که دارای اهداف ، ارزشها و آرمانهایی باشد که عمیقاً در سطح موسسه پذیرفته شده باشند.

۴-یادگیری جمعی : فراگیری تیمی حائز اهمیت بسیار است . چرا که تی م ها و نه افراد، سنگ بنای یادگیری در سازما ن های مدرن را تشکیل می دهند. تا زمانی که تیم ها یاد نگیرند ، سازمان ها نیز قادر به یادگیری نخواهند بود.

۵-نگرش سیستماتیک: تفکر سیستمی به عنوان پنجمین فرمان معرفی شده است . چرا که سایر قواعد را یکپارچه م ی سازد و آ ن ها را در ساختاری هماهنگ از مبانی نظری و عملی ترکیب می سازد. ارائه تصویری آرمانی از مجموعه ، بدون بهره گیری از دیدی سیستمی منجر به ایجاد تصاویر زیبا از آینده خواهد.

۲-۱-۲ تعریف یادگیری و عناصر آن

یادگیری به معنای تقویت دانایی به کمک تجربه است که از پیگیری امور به دست می آید(سبحانی نژاد و شهائی و یوزباشی ،۱۳۸۵).

یادگیری به طور مداوم و در طی زمان و در مسیر زندگی واقعی بدست می اید و کنترل آن تقریبا دشوار است. دانش پایدار تولید شده و فرد یادگیرنده این توانایی را می یابد که هنگام برخورد با موقعیت های مختلف،رفتاری اثربخش داشته باشد .

همه سازمان ها یاد می گیرند، به این معنا که با پیرامون خود سازگاری یافته و راه های درست مواجهه با تغییرات محیطی را می اموزند، منتهی برخی سازمان ها سریع تر و اثربخش تر یاد می گیرند.

انچه که بیشتر موجب اثربخشی بیشتر سازمان های یادگیرنده می شود پیاده سازی فرایند مدیریت دانش در این سازمانهاست.یادگیری منجر به خلق دانش (صریح و ضمنی) می شود که این دانش، عدم اطمینان و غیر قابل پیش بینی بودن امور و محیط را کاهش می دهد. استدلال برخی از نویسندگان و صاحب نظران در رابطه با ضرورت و اهمیت یادگیری در توسعه سازمان اینگونه بیان می شود که(ﺳﺒﺤﺎﻧﯽ ﻧﮋاد و شهاﺋﯽ و ﯾﻮزﺑﺎﺷﯽ، ۱۳۸۵):

۱-یادگیری به عنوان یک ابزار تکنیکی مهم جهت رسیدن به هدف خاص که عمدتا افزایش کارایی و اثربخشی می باشد، بکار می رود..

۲-یادگیری عامل مهمی است که عناصر و افراد مختلف درگیر در فرایند توسعه سازمان را به یکدیگرمرتبط می سازد.

۳-یادگیری قلب تغییر، تحول و بهبود سازمانی است.

۴-سنگه چهار عنصر اصلی یادگیری را به شرح زیر تعریف می کند(Shu-Hsien Liao,2009):

الف) اقدام: انجام یک وظیفه یا کاردر قالب چهار چوب موارد مشابه تجربه شده.

ب) تامل: مشاهده اعمال و افکار خود و کالبد شکافی کارهای انجام شده.

ج) ارتباط: خلق ایده هایی برای اقدام و سازماندهی ان ها در قالب های جدید.

د) تصمیم: تهیه و تدوین رویه و رویکردی برای اقدام.

با انتخاب رویکرد مناسب از میان احتمالات حاصل از مرحله ارتباط، سنگه این چهار عنصر را در قالب حلقه های یادگیری فردی، تیمی و سازمانی به کار می گیرد(Shu-Hsien Liao, Chi-chuan Wub, 2009).

در این ارتباط داجسون معتقد است که سازمان ها یاد می گیرند تا قدرت سازگاری و کارایی خود را در مقابل تغییرات محیطی اصلاح و بهبود بخشند.پس بطور خلاصه می توان گفت یادگیری، سازمان ها را قادر می سازد سریعتر و موثرتر در مقابل محیط پویا و پیچیده عکس العمل نشان دهند(Dooley, L. and Sullivan, D.O., ،۲۰۰۳).

۲-۱-۳ تعاریف یادگیری سازمانی

تعاریف بسیاری در رابطه با یادگیری سازمانی ارائه شده است که به برخی از انها اشاره می کنیم:

سایمون یادگیری سازمانی را رشد بینش و تجدید ساخت دهی و بازنگری موفقیت امیز مشکلات سازمانی توسط افراد که نتایج ان در عوامل ساختاری و نتایج سازمان منعکس شود تعریف کرده است (Smith, R.,2001 ) .

نوناکا اعتقاد دارد یادگیری سازمانی از تکرار فرایندهای درونی و بیرونی شدن حاصل می شود (Oldham G. , Cummings A. ,1996).

داجسون یادگیری سازمانی را به عنوان روشی که سازمان ها ایجاد، تکمیل و سازماندهی می کنند تا دانش و جریان عادی کار در رابطه با فعالیت ها و همچنین بهبود کارایی سازمان از طریق بکارگیری مهارت های گسترده نیروی کار توسعه یابد تعریف می کند (Dooley, L. and Sullivan, D.O., ،۲۰۰۳).

به گفته اندرو مایو، یادگیری سازمانی عبارتست از تمامی روش ها، ساز و کارها و فرایندهایی که در درون سازمان به منظور تحقق یادگیری بکار گرفته می شوند(- Moenaert, R.K., Caeldries, F., Lievens, A. and Wauters, E., , 2000).

پس می توان یادگیری سازمانی را توانایی سازمان به عنوان یک کل در کشف خطاها و اصلاح انها و همچنین تغییر دانش و ارزش های سازمان، به طوری که مهارت های جدید حل مساله و ظرفیت جدیدی برای کار ایجاد شود، دانست(ﺳﺒﺤﺎﻧﯽ ﻧﮋاد و شهاﺋﯽ و ﯾﻮزﺑﺎﺷﯽ، ۱۳۸۵).

۲-۱-۴ نظریه پردازان یادگیری سازمانی

آرجریس‌ و شون‌ (۱۹۷۸) که ‌دو تن ‌از پژوهشگران‌ اولیه‌ در این ‌زمینه ‌هستند، یادگیری ‌سازمانی ‌را به‌ عنوان ‌«کشف ‌و اصلاح‌ خطا» تعریف‌ می‌کنند.

فایول‌ولایلز (۱۹۸۵)، یادگیری‌سازمانی‌فرایند بهبود اقدامات‌از طریق‌دانش‌وشناخت‌بهتر است‌.

داجسون، یادگیری‌ سازمانی‌را به‌عنوان‌”روشی‌که‌سازمانها ایجاد، تکمیل‌و سازماندهی می کنند.

باب گانز: یادگیری سازمانی اکتساب و کاربرد دانش، مهارت ها، ارزش ها، عقاید و نگرش های ثمربخش در جهت نگه داری ، رشد وتوسعه سازمان است.

 جورج‌هوبر(۱۹۹۱)‌، یادگیری‌به‌گونه‌ای‌تعریف ‌شده‌که‌می‌تواند در هر سطح‌از تجزیه‌و تحلیل‌برای‌فرد، گروه‌و یا سازمان‌به‌کار رود. به‌نظر هوبریک‌هویت‌زمانی‌یاد می‌گیرد که‌از طریق‌پردازش‌اطلاعات‌محدوده‌رفتار بالقوه‌اش‌تغییر کند.

تسانگ (۱۹۹۷ ): یادگیری در سازمان در دو سطح می‌تواند اتفاق بیافتد: یادگیری فردی و یادگیری سازمانی.

۲-۱-۵ ویژگی های یادگیری سازمانی

با توجه به دیدگاه های یاد شده، می توان مهمترین ویژگی های یادگیری سازمانی را به شرح زیر برشمارد(ﺳﺒﺤﺎﻧﯽ ﻧﮋاد و شهاﺋﯽ و ﯾﻮزﺑﺎﺷﯽ، ۱۳۸۵):

۱-فرایندی پیچیده (متاثر از ارتباط متقابل عوامل متعدد و متنوع درون و برون فردی، محیطی و درون و برون سازمانی)

۲-برنامه ریزی نشده مانند (متون اموزشی دوره های رسمی، از پیش تدوین نشده است.).

۳-هوشیارانه و هدفمند (فضاهای پر جاذبه ای از یادگیری و بهبود بر فرد فرد افراد و گروه های سازمان حاکم می شود و افراد و گروه ها با دقت و کنجکاوی و همسو با استراتژی سازمان، مترصد یادگیری اند.)

۴-تعامل و پویا (همواره یک نفر به عنوان استاد یا مهارت اموز در جایگاه انتقال اطلاعات و اموخته ها قرار نمی گیرد بلکه افراد، گروه ها و سازمان، همزمان نقش دریافت اطلاعات، تجارب و اموخته های خود و انتقال ان به دیگران را ایفا می کنند.این فرایند، بازخوردی مداوم، سریع و موثر در سطح فردی، سازمانی و گروهی ایجاد می کند.)

۵-مستمر و مداوم مانند (دوره های اموزشی رسمی به ساعات و مکان مشخص محدود نمی شود.)

۶-متحول و رشد یابنده (تعامل، پویایی و تداوم یاد شده و نیز بازخورد حاصل از این فرایند، ویژگی زایندگی به آن می بخشد و تحول، رشد و بهبود مستمر یادگیری سازمانی را به دنبال دارد.)

۷-متاثر ازشالوده دانستن یا منابع فرهنگی مورد استفاده افراد (این شالوده می تواند مفاهیم، ساختار و قوانین اجتماعی و نیز نوع تقسیم کار، ابزارها و فناوری های رایج در میان اعضای یک سازمان یا جامعه زنده باشد.

۲-۱- ۶ فرایند یادگیری سازمانی

هابر(۱۹۹۱) فرآیندها و ساختارهای یادگیری در سازمان­ها را این گونه توصیف می کند:

۲-۱-۶-۱ کسب دانش

کسب دانش از منابع درونی و بیرونی :هرگونه تلاش سازمان برای به دست آوردن دانش، خواه از منابع درونی و خواه از منابع بیرونی است. به نقل از داجسون(۱۹۹۳)یادگیری زمانی رخ می دهد که سازمان دانش لازم را کسب کند. یادگیری سازمانی زمانی رخ می دهد که پایه ای از دانش سازمانی را ایجاد کنیم. پایه های دانش باکسب، ذخیره سازی و تفسیر اطلاعات در داخل و خارج سازمان ایجاد می­ شود. کاربردهای استراتژیک سیستم های اطلاعاتی برای استفاده از دانش به دو شکل می باشد: توانایی برای شبیه سازی دانش از خارج سازمان (مثل سیستم های رقابتی هوش برای کسب اطلاعات از سایر شرکت­ها با صنعت مشابه)، و توانایی ایجاد دانش جدید از طریق تفسیر،  ساخت مجدد و اطلاعات به دست آمده جدید (مثل سیستم های اطلاعاتی جدید). یادگیری تنها در نتیجه استفاده اطلاعات خارج از سازمان رخ نمی دهد بلکه در نتیجه تنظیم دوباره اطلاعات موجود، اصلاح ساختارهای اطلاعاتی و اصلاح و ساخت تئوری ها رخ می دهد. برای استفاده از دانش همچنین می توان از سیستم های بررسی محیط اطلاع رسانی و فیلترهای هوش استفاده نمود.

۲-۱-۶-۲ توزیع اطلاعات

توزیع و انتشار اطلاعات اشاره به فرآیندی دارد که یک سازمان، اطلاعات را بین واحدها و اعضاء تقسیم می کند و به این وسیله آموزش را توسعه می دهد و دانش یا درک جدیدی را ایجاد می کند.دانش به شکل اطلاعات، نامه ها، یادداشت ها، مکالمه های غیر رسمی و گزارشات جمع آوری و توزیع می­گردد.

علاوه بر اشکال سنتی توزیع اطلاعات از قبیل تلفن، فاکس، میل(پست تصویری)، ملاقات رو در رو ویادداشت ها؛ سیستم های ارتباطی رسانه ای-کامپیوتری از قبیل پست الکترونیکی، بولتن ها، سیستم های کنفرانس کامپیوتری،  سیستم های دیداری الکترونیکی،  سیستم های تحویل سند و سیستم های مدیریت جریان کار می توانند توزیع اطلاعات را تسهیل کنند. بررسی ها نشان داده اند که این چنین سیستم هایی مشارکت را افزایش می دهند و منتج به کیفیت بهتر تصمیم گیری ها می شوند زیرا تصمیمات بر مبنای توافق اتخاذ می شوند نه بر اساس سلطه گری(هیلتز، ۱۹۹۳).

این سیستم ها،  با نام سیستم های گروه افزاری یا تشریک مساعی باعث ایجاد و توزیع مشترک تجربیات و بینش ها می شود. این سیستم­ها همچنین مکانیسم های بازنگری و بازخورد در میان اعضاء یک تیم را حمایت می کنند. از این رو، آنها نه فقط ارتباطات را تقویت می کنند بلکه تشریک مساعی را نیز حمایت می کنند. رشد این چنین سیستم های اطلاعاتی فعال، منتج به تفسیر بهتر اطلاعات و درک بیشتر می­ شود.

به علاوه،  سیستم های گروه افزاری،  مشارکت یکسان در کلیه سطوح را فعال می سازد و از یادگیری اعضاء از یکدیگر بطور همزمان حمایت می کند (برخلاف سیستم های یادگیری سنتی که معمولاً از بالا به پایین و زمان بر هستند) که به موجب آن زمان چرخه یادگیری کاهش می یابد. حسابگرهای گروهی و سیستم های مدیریت جریان کار می توانند به تضمین مشارکت بهنگام اعضاء در روش یادگیری کمک نمایند. امروزه سیستم­های چند رسانه ای، به عنوان طبقه جدید سیستم­های مدیریت اطلاعات پیچیده ظهور کرده اند که ارتباط با یکدیگر و توزیع اطلاعات از طریق رسانه های مختلف را به همراه دارند(گرشمن، ۱۹۹۳).

هیلتز و همکارانش(۱۹۹۱) نیز کاربرد فوق رسانه ای مبنی بر تشریک مساعی را برای ارائه به هر گروه در جهت توانایی ارتباط بیشتر زیاد واحدهای اطلاعاتی به روش دینامیک (پویا) توصیه کرده اند این چنین سیستم­هایی در تشخیص، درک، تعریف، بررسی، ارزشیابی و حل مشکل گروهی مشهود می باشند.

۲-۱-۶-۳ تفسیر اطلاعات

تفسیر اطلاعات فرآیندی است که به صورت اطلاعات توزیع شده با یک یا چند معنی قابل درک ارائه می شود. معنی کردن یا شکل دهی مفاهیم و اطلاعات به وسیله داجسون« دانش رویه ای» نامیده شده است.از طرفی هابر بیان می دارد که فرد یا گروه، ساختار فکری قبلی دارند که تعابیر آنها از اطلاعات را شکل می دهد. این ساختار فکری به گونه ای است که برای هر مدل،  یک ورودی به ذهن به کار گرفته می شود و دانش معنی­داری را که بتوان ذخیره کرد شکل می دهد.عکس العمل بین مدل های ذهنی ذخیره شده و تعابیر آنها برای درک چگونگی یادگیری مهم می­باشند. یادگیری گسترده تر زمانی روی می دهد که تفاسیر بیشتری مورد استفاده قرار گیرند بسیاری مواقع، فرایند تصمیم گیری بطور کامل در سازمان­ها انجام نمی شود بلکه فقط نقطه پایانی یا نتایج فرایند مشخص می شود. وقتی اطلاعاتی درباره تصمیمات عقلانی موجود لازم باشد،  این چنین اطلاعاتی ممکن است در زمان بعدی بطور کامل قابل دسترس نباشد. توانایی بازنگری و سوال درباره تصمیمات عقلایی اتخاذ شده مبنای یادگیری دو حلقه ای است. سیستم های حمایتی تصمیم گیری و سیستم های اطلاعاتی موضوع­گرا نه فقط می توانند ذخیره سازی و بازیابی اطلاعات در فرایند تصمیم گیری را حمایت کنند،  بلکه خود فرایند و نتایج آن را نیز می توانند حمایت نمایند. از این می توان به عنوان ابزاری برای پیشرفت یادگیری و آگاهی میان افراد و گروه ها استفاده کرد.این روش،  از تصمیم گیری بدیهی و مسلم اعضاء جلوگیری می کند. سیستم های اطلاعاتی می توانند به ایجاد لابراتورهای آموزشی کمک کنند،  بدین صورت که می توانند مدل هایی در مقیاس کوچک از موقعیت های زندگی واقعی بسازند.  یادگیری سازمانی هنگامی اتفاق می افتتد که سازمان ها،  فهالیت­های تفسیر اطلاعات را به عهده گیرند. سازمان­ها هنگام تعادل با محیط یا عدم اطمینان و ابهام روبرو می شوند. عدم اطمینان با حصول و پردازش اطلاعات بیشتر کاهش می یابد در حالی که ابهام با انجام تصمیمات و ملاقات رو در رو کاهش می یابد. این است که هرچه رسانه پر بارتر باشد درک اطلاعات بهتر می شود.

امروزه با سیستم­های کنفرانس چند رسانه ای می توان مباحث رو در رو را شبیه سازی کرد. این سیستم در حالی که کارکنان در صندلی راحتی در محل کارشان نشسته اند، اعضاء واحد دیگر سازمان را برای تشریک مساعی فعال و توانا می کنند. این چنین سیستم­هایی نیز ارسال زنده ویدیویی و مباحث همزمان (مستقیم) را فعلا سازی می کند(دفت،  ۱۹۸۶).

۲-۱-۶- ۴ حافظه سازمانی

حافظه سازمانی اشاره به مخزنی دارد که در آن اطلاعات برای استفاده­های بعدی ذخیره می شوند. تصمیم گیرندگان نه فقط داده­ ها و اطلاعات، بلکه اطلاعات ناچیز را نیز ذخیره می کنند. این اطلاعات ناچیز می توانند به شکل تجربه­ها، مهارت ­ها،  ارتباطات وغیره باشند. حافظه سازمانی نقش بسیار حیاتی در یادگیری سازمان ایفا می کند. هر دو جنبه؛ قابل استفاده بودن و عملی بودن یادگیری؛ بستگی به مؤثر بودن حافظه سازمان دارد و اصلی ترین چالش برای سازمان­ها در تفسیر اطلاعات، بوجود آوردن حافظه سازمانی است که با سادگی قابل دسترس می باشد(حیدری تفرشی و همکاران،  ۱۳۸۱).

حافظه سازمانی می تواند شامل داده های ارقامی مثل اعداد، افراد و قوانین باشد و یا شامل اطلاعات ملموس مانند دانش تاکتیکی،  تخصص، تجربه، وقایع بحرانی، داستان ها، تصنعات و بررسی جزئیات در تصمیمات استراتژیکی باشد. ما به روش هایی برای ذخیره سازی و بازیابی هر دو نمونه اطلاعات نیاز داریم. بیشتر سازمان­ها، نمونه­های مختلفی از سیستم­های اطلاعاتی را دارا هستند از قبیل: سیستم­های کنترل موجودی، سیستم های بودجه ای و سیستم­های اداری برای ذخیره و بازیابی داده ­های ارقامی، اما سیستم­های مشابه برای ضبط اطلاعات ملموس وجود ندارد. براون(۱۹۹۱) اعتقاد دارد که ایده­های بوجود آمده توسط کارکنان در طی کارشان به ندرت به صورت تجربیات کوچک شکل می­گیرند. یادگیری بیشتر درسازمان زمانی می تواند رخ دهد که این تجربیات بطور الکترونیکی به عنوان مرجع در آینده ذخبره شوند. مشارکت چند رسانه ای در سیستم­های اطلاعاتی سازمانی برای مدیریت اعضاء سازمان و به موجب آن کاهش عدم اطمینان و ابهام، ضروری می باشد. سیستم های اطلاعاتی چندرسانه­ای در مناطقی سودمند هستند که با بدنه های اطلاعاتی کاملاً مرتبط و پیچیده سروکار داشته باشند. این سیستم ها همراه با سیستم های بازیابی کامل متن و سیستم های مدیریت اسناد می تواند به ذخیره و بازیابی میزان اطلاعات سازمانی با بهره گرفتن از امکانات دستیابی مدرن کمک نماید. این سیستم­ها،  یادگیری سازمانی را با هماهنگی افراد و گروه ها، فعال سازی می کند(ایساکویتز، ۱۹۹۱).

برآیند مبنای اطلاعاتی می تواند بعنوان حافظه گروهی یا هوش جمعی اعمال شود. تشویق اعضاء برای این چنین مشارکت اطلاعاتی که به صورت الکترونیکی ذخیره می شود ممکن است یک وظیفه خطیر و مشکل باشد زیرا ممکن است آنها به خاطر ترس از دست دادن دوره رقابتی خود،  تمایل به از دست دادن اطلاعات با ارزش خود نداشته باشند. اولین مرحله در جهت از بین بردن این چنین ابهاماتی،  دارا بودن یک جو انعطاف پذیر و آزاد سازمانی است.

استفاده از سیستم های اطلاعاتی برای مدیریت حافظه سازمانی می تواند دقت، فراخوانی مجدد، تکمیل، صحت، بازخوردو بازنگری را افزایش دهدو به مراتب بهتر از مؤلفه های انسانی در حافظه سازمان جا بگیرد.واضح است که حافظه سازمانی بر ذهن افراد و فن آوری اطلاعات تأثیرگذار است(هابر، ۱۹۹۱).فرایند یادگیری سازمانی را در شکل۲-۱ ملاحظه نمایید.

شکل۲-۱ مدل یادگیری سازمانی هابر(۱۹۹۱)

۲-۱-۷ یادگیری سازمانی و سازمان یاد گیرنده

سازمان یادگیرنده و یادگیری سازمانی واژه های مترادفی نیستند.یادگیری سازمانی به مفهومیادگیری افراد و گروه های درون سازمان و سازمان یاد گیرنده به معنای یادگیری سازمان به عنوان سیستمی کلی است.به عبارت دیگر سازمان یاد گیرنده حاصل یادگیری سازمانی است(ﺳﺒﺤﺎﻧﯽ ﻧﮋاد و شهاﺋﯽ و ﯾﻮزﺑﺎﺷﯽ، ۱۳۸۵).

گفته می شود که اصطلاح یادگیری سازمانی و سازمان یاد گیرنده گهگاه به اشتباه به جای یکدیگر بکار برده می شوند. یادگیری سازمانی مفهومی است که برای توصیف انواع خاصی از فعالیت هایی که در سازمان جریان دارد بکار گرفته می شود. در حالی که سازمان یاد گیرنده به نوع خاصی از سازمان اشاره می کند، یادگیری سازمانی نوعی فرایند داخلی برای سازمان به شمار می آید.

اسمیت و آراجو بین سازمان یاد گیرنده و یادگیری سازمانی تمایز قائل هستند.به گفته آنها، یادگیری سازمانی بر مشاهده و تجزیه تحلیل فرایندهای موجود در یادگیری فردی و جمعی سازمان متمرکز است در حالیکه سازمان یاد گیرنده جهتی عملی دارد و از ابزارهای ارزشیابی یا آسیب شناسی که به تعیین، توسعه و ارزیابی کیفیت فرایندهای یادگیری در درون سازمان مدد می رسانند، منبعث می شود(Souitaris, V., 2002,).

سازمان یاد گیرنده، سازمانی اگاهانه است که در آن یادگیری به عنوان عنصری حیاتی در ارزش ها،چشم اندازها، اهداف و نیز در فعالیت های فردی کارکنان و ارزیابی های آن ها مورد نظر است.این سازمان ها، موانع ساختاری یادگیری را از میان برداشته، ساختارهای توانمندی را خلق نموده و مراقبت و نگهداری و ارزشیابی و توسعه آن را در دستور کار خود قرار داده است.

سازمان یادگیرنده در دهه گذشته، توجه ویژه ای را خصوصا در زمینه ادبیات آموزش و توسعه، به خود جلب کرده است اما عمده کاربرد آن به عرصه ها و مطالعات سازمان و مدیریت باز می گردد.

به گفته تسانگ، یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده دو مفهوم متفاوت اند، به این معنی که اولی به فرایندی خاص در داخل سازمان اشاره دارد در حالی که دومی نوعی خاصی از سازمان است(Wan, D., Chin, H.O. and Lee, F., 2003).

۲-۱-۸ ایجاد یک سازمان یادگیرنده

۱- دورنمای تمام سازمانهای یادگیرنده رسیدن به موفقیت مطلوب و ایده آل است بنابراین برای چنین سازمانهایی موارد زیر ضروری است:

شناخت هدف: اولین گام در راه ایجاد سازمان یادگیرنده شناخت هدف است چون هر گونه اقدام عملی قبل از شناخت هدف منجر به شکست خواهد شد.

هدف عبارت است از یک  بینش مشترک در بین افراد سازمان که در همه سطوح نمایان می شود و مدیریت عالی سازمان، مسئول اطمینان یافتن از آن است.

۲-  وجود رهبران اندیشمند: این عنصر در سازمان یادگیرنده از آن جهت اهمیت دارد که بدون یک رهبر متعهد به یادگیری ، سازمان هرگز موفق نخواهد بود . در سازمانهای یادگیرنده برا ی دستیابی به آنچه که مورد توافق همگان است به رهبری خردمند و تحول آفرین نیاز است . از آنجا که سازمان یادگیرنده سازمانی است دانش آفرین و خلاق، بنابراین رهبر باید به گونه ای عمل کند که در درون سازمان این خلاقیت ایجاد شود.

 ۳- وجود کارکنان یادگیرنده و خلاق: شرط لازم سازمان های یادگیرنده کارکنان و مدیران یادگیرنده در سازمانهای یادگیرنده افراد باید به توانایی های خود وقوف کامل داشته باشند و آنها را توسعه و بهبود بخشند

 ۴- تفویض اختیار به کارکنان و آموزش آنها: در سازمانهای یادگیرنده اختیارات به میزان زیادی به افراد واگذارمی شود و به افراد احترام گذاشته می شود و نسبت به آنها اعتماد کامل وجود دارد . همچنین فضایی برای پیشرفت آنها فراهم می شود و براساس توانایی فرد و استعداد او به یادگیری و رشد او را برمی گزینند و آموزش می دهند . این سازمان ها در زمینه آموزش سرمایه گذاری سنگین می نمایند .

آموزش کارکنان برای درک نوع فعالیتها و تفویض اختیار به آنها جهت تصمیم گیری باعث می شود که افراد سازمان احساس نوعی مالکیت بکنند و از کار کردن در سازمان برخود ببالند . سازمان یادگیرنده موجب می شود که مسئولیت فرد در برابر سازمان افزایش یابد و از نظر عواطف و احساسات در وضعی قرار گیرد که جهت تامین هدفهای مورد نظر از هیچ کوششی فروگذار نکنند و با هر مشکلی دست و پنجه نرم کنند.

  ۵- مشارکت کامل در اطلاعات: داده های رسمی درباره بودجه ، سود و هزینه ها در اختیار افراد قرارمی گیرد. هر شخص آزادی عمل دارد تا با سایر افراد در درون سازمان اطلاعاتی را رد و بدل کند.

۶- برخورداری از یک الگوی پوینده: سازمان یادگیرنده باید به ساز و کارهایی مجهز باشد تا الگوهای ذهنی خود را نسبت به مسایل شناسایی کرده و آنها را دائماً مورد ارزیابی و سنجش قرار دهد. بنابراین برای اینکه سازمانها موفق باشند، لازم است الگوهای ذهنی واقع بینانه ای داشته باشند با اطلاعات ، آنها را به روز درآورند و بکوشند تا پویایی و انعطاف آنها همواره حفظ شود.

  ۷- به کارگیری علم و تجربه: سازمان یادگیرنده ترکیبی از علم و تجربه را مورد استفاده قرار می دهد تا به کمک  این دو تصمیم های بهتری بگیرد، زیرا استفاده از دانش در تصمیم گیریهای سازمانی، سرعت، دقت و هزینه های کمتری را به سازمان ارزانی می دارد و به کارگیری تجربه ها، تصمیمات اتخاذ شده را واقع بینانه و هماهنگ با محیطهای مؤثر بر سازمان می کند . در سازمان های یادگیرنده آنچه که برای یادگیری لازم است ، علم و تجربه است و از تجربه در به کار گیری یافته های گذشته استفاده می شود . در این سازمانها افراد باید به کمک دانش و تخصص خود، گزینه های موفق را برای آینده برآورد کنند و با بهره گیری از تجربه به تصمیمی منطقی و خردمندانه دست یابند.(عسکری، ۱۳۸۳)

ابعاد یادگیری سازمانی شامل مفاهیم واصولی است که نقش کلیدی در توسعه و بهبود خلاقیت، بهره­وری و سود دهی سازمان ایفا می­نماید. تحقق این امر به ترکیب بهینه ابعاد درسازمان و ایجاد محیطی مناسب جهت تربیت نیروی انسانی خلاق خواهد انجامید. برآیند اصلی مولفه ها یادگیری، کمک به انطباق سریع سازمان با تغییرات محیط بیرونی می باشد(هداوند، ۱۳۸۸).

۲-۱-۱۰ مهارت های پنج گانه لازم برای ایجاد یادگیری سازمانی:( سنگه،۱۹۹۲)

مهارت های فردی: بیانگر سطح بالایی از حرفه ای بودن در یک موضوع یا در حوزه ای از مهارت ویزه است. مهارت فردی مستلزم تعهد بلند مدت به یادگیری است که منجربه تخصص تبحر ویژه و جذاب در زمینه وظایف یا مسئولیت های سازمانی فرد می شود (مارکوآد، ۲۰۰۲، ترجمه زالی، ۱۳۸۵، ص۳۷).

مدل های ذهنی: بیانگر تصورات و نگرش عمیق افراد درباره جهان، کار، خانواده و رویدادها است که بر درک افراد از جهان و چگونگی رفتار آنها تاثیر می گذارد(هتسفلید، ۲۰۰۰، ص۷).

آرمان مشترک : توانایی ایجاد یک تصویرو آرمان مشترک از آینده ای که در پی هستیم(سنگه، ۱۹۹۰، ترجمه هدایت، روشن، ۱۳۸۶، ص۱۶). آرمان مشترک بر کارکنان کمک می کند تا حول یک هویت و حس مشترک حرکت کنند زیرا کارکنان را با دلیل قاطع و مجاب کننده برای یادگیری آماده می کنند.

یادگیری تیمی: سنگه براین باور است که تیم ها و نه افراد پایه واساس یادگیری در سازمان های مدرن هستند .اعضای تیم از راه گفتگو به کسب نتایج مهمی نایل می شوند که این نتایج منجربه رشد و توسعه ی سازمان گردند(هتسفیلد، ۲۰۰۰). تیم ها همچنین از راه گفتگو وتمرین، تفکرخود را تغییر داده، یاد می­گیرند که انرژی شان را برای دست یافتن به هدف های مشترک آماده نمایند و توانایی و آگاهی بیشتری از مجموع استعداد اعضا دست می یابند(گرایلد، ۲۰۳).

تفکر سیستمی: اصل بنیادین سازمان یادگیرنده وابزار بسیار قوی برای تسهیل یادگیری سازمانی است.تفکر سیستمی راه و روشی برای کل نگری است.جوهره ی اصلی تفکر سیستمی تغییر در نگرش است. به بیان دیگر تفکرسیستمی، چارچوب مفهومی برای ایجاد الگوهای روشن­ترارائه نمود و تعیین می­ کند که چگونه آنها به گونه ای اثر بخش تغییر می کنند(مارکوآد، ۲۰۰۲، ترجمه زالی، ۱۳۸۵، ص۳۶)

۲-۱-۱۱ مولفه های یادگیری سازمانی:

 نیفه(۲۰۰۱) برای مقایسه دانشگاه هایی که پروژه کیفیت علمی را اجرا کرده اند(دانشگاه های نوین)و دانشگاه هایی که این پروژه را اجرا نکرده اند(دانشگاه های سنتی ) مولفه­های یادگیری سازمانی را یه شرح زیر، ارائه داده است:

چشم انداز مشترک: اهمیت چشم انداز مشترک برای تبدیل شدن به سازمان یادگیرنده: اول, چشم­انداز مشترک تمرکز و انرژی برای یادگیری را فراهم می­سازد. دوم, چشم انداز افراد را به عمل سوی می دهد. چشم انداز بیانگر آمال و رویا های آن ها است وبه آن ها معنی می بخشدسوم,کشش به سمت هدف مطلوب بالاتر با نیرو های حاکم بر وضع موجود مقابله می کند. چشم­انداز مشترک , هدف نهایی را ایجاد کرده خطر پذیری و نوآوری را تشویق می کند. چهارم, ارزش­ها و معانی مشترک, درتعیین نوع دانشی که سازمان ذخیره و منتقل می­ کند مهم است (Marquard, 2002).

کارویادگیری گروهی: در کار و یادگیری گروهی تاکید بر اهمیت هم راستایی نیروها و کارکنان سازمان است تا از به هدر رفتن انرژی جلوگیری شود. یادگیری جمعی عبارت است ازفرآیندی که طی آن ظرفیت اعضا ی گروه توسعه داده شده وبه گونه ای همسو شود که نتایج حاصل از آن چیزی باشد که همگان واقا طالب آن بوده اند( .(Senge, 1990

اشتراک دانش: به اشتراک گذاشتن دانش(تسهیم دانش)، توزیع داوطلبانه مهار تهای اکتسابی وتجربی به منظور تجدید قوای سازمان است.اعمال تسهیم دانش که خیلی مهم هستند اثر زیادی بر سازمان نخواهند داشت، مگر اینکه آن دانش قابل دسترس دیگر افراد باشد (Chuch & Ngai, 2008).

ظرفیت سازمان برای جابه جایی دانش, بیانگر قابلیت انتقال و به اشتراک گذاشتن قدرت است که لازمه موفقیت شرکت نیز هست. دانش باید به دقت و به سرعت در سراسر سازمان ویا حوزه های شرکت توزیع شود (Marquard, 2002).

تفکرسیستمی: تفکر سیستمی یعنی استفاده از روش سیستمی در تحلیل واداره امور سازمان وتوجه برتاثیرعوامل سازمانی بر یکدیگر با تفکری کلی نگرانه, فعالیت­های تجاری و به طورذ کلی سایر تلاش­ های انسانی همگی سیستم هستند. آن­ها توسط ساخته های فعالیت های مرتبط با یکدیگرمحدود شده اند, فعالیت هایی که معمولا نیازبه سال­ها زمان دارند تابه طور کامل بر یکدیگر اثر بگذارند. از آن جا که ما خودنیزجزئی ازاین مجموعه هستیم, برای پی بردن به الگوی تغیربا دشواری مضاعفی مواجه هستیم (Senge, 1990).